第一篇：淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造

淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造

銀行服務(wù)管理是以服務(wù)客戶為載體，對(duì)各類資源進(jìn)行有效整合以實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。隨著整體經(jīng)濟(jì)和金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行同業(yè)間的產(chǎn)品日益相近，銀行網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境逐漸雷同，各銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的可替代性越來(lái)越強(qiáng)。銀行間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業(yè)務(wù)等這種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務(wù)顯然已經(jīng)成為銀行競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之所在。

從當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前客戶的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)越來(lái)越復(fù)雜化和個(gè)性化，個(gè)人的服務(wù)感受和情緒表達(dá)也更加直接和公眾化，但是眾多網(wǎng)點(diǎn)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型過(guò)程中，不具備很好的前瞻性設(shè)計(jì)和流程完善，跟多的追求過(guò)分標(biāo)準(zhǔn)化流程和全能性，無(wú)形中卻導(dǎo)致了“以客戶為中心”的服務(wù)理念的淡化和經(jīng)營(yíng)成本的增加。

一、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的總原則

堅(jiān)持“以客戶為中心”的思想。銀行服務(wù)屬于高接觸服務(wù)，必須對(duì)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)順序，客戶的互動(dòng)順序進(jìn)行明確，注重強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，傾聽客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供更高品質(zhì)的服務(wù)，提高客戶的綜合滿意度，構(gòu)建起自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系。國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程再造是各商業(yè)銀行發(fā)展的根本方向。

二、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程完善已有成效分析

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，一直注重對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)這類直接面對(duì)和接觸用戶的平臺(tái)的優(yōu)化建設(shè)，不斷的推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造和精益生產(chǎn)，使得部分被客戶長(zhǎng)期詬病的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營(yíng)業(yè)廳功能分區(qū)布置。目前，網(wǎng)點(diǎn)除了設(shè)置了常規(guī)的現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、客戶等候區(qū)、大堂引導(dǎo)區(qū)等，合理的分區(qū)一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內(nèi)心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對(duì)客戶進(jìn)行分流。同時(shí)，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)還根據(jù)自身營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)和主要客戶群的特點(diǎn)，適當(dāng)設(shè)置面積較大的貴賓客戶區(qū)、溫馨的便民服務(wù)區(qū)、顯著的產(chǎn)品宣傳區(qū)等分區(qū)，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務(wù)理念，能夠促進(jìn)客戶的滿意度，為網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效益的提升奠定基礎(chǔ)。

（二）合理的工位設(shè)計(jì)。作為接觸和服務(wù)客戶的一線人員，員工的服務(wù)能力和水平直接決定了形象和業(yè)績(jī)。在通過(guò)合理的培訓(xùn)和考核機(jī)制的同時(shí)，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)為了提升員工的服務(wù)效率，對(duì)員工的個(gè)人工位進(jìn)行改善設(shè)計(jì)。如在柜員不必起立的位置擺放打印機(jī)、掃描儀等常用設(shè)備，并按照工具的實(shí)際使用頻率，將單據(jù)、印章的擺放位置進(jìn)行調(diào)整和固定，減少柜員查找單據(jù)或印章所浪費(fèi)的時(shí)間，從而提高業(yè)務(wù)辦理效率。

（三）優(yōu)化的功能資源配置。為了讓客戶在進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)的第一時(shí)間就能夠感受到網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)，各網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量和客戶特征，通過(guò)安排了與客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模等相適應(yīng)的大堂經(jīng)理及引導(dǎo)人員，客戶進(jìn)入營(yíng)業(yè)廳能有服務(wù)人員主動(dòng)上前引導(dǎo)和基礎(chǔ)信息填寫，客戶有疑問(wèn)時(shí)能找到銀行工作人員進(jìn)行解答，讓客戶在營(yíng)業(yè)廳感到被關(guān)注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業(yè)務(wù)處理效率。

三、業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題 客戶到農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，作為參與者出現(xiàn)在銀行服務(wù)傳遞過(guò)程中，對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的感知主要來(lái)自五個(gè)方面：一是服務(wù)設(shè)施功能設(shè)計(jì)的合理性；二是銀行服務(wù)人員的著裝、服務(wù)態(tài)度、用語(yǔ)及服務(wù)技能的好壞；三是顧客進(jìn)行自助服務(wù)的便利；四是顧客辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)間的長(zhǎng)短；五是銀行服務(wù)收費(fèi)是否超出顧客的心理預(yù)期。

從實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，雖然當(dāng)前農(nóng)行對(duì)于各網(wǎng)點(diǎn)的部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內(nèi)外部條件的限制，很多網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前仍然存在著業(yè)務(wù)流程不合理等弊端，亟需網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身客戶的特征來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和完善。

通過(guò)對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的觀察可以分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和設(shè)施方面依然存在的主要問(wèn)題包括：

（一）自助機(jī)具操作仍然繁瑣。信息化和簡(jiǎn)便化應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的重要方向和原則，自助機(jī)的設(shè)立和完善則是其重要基礎(chǔ)和舉措。從國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展和當(dāng)前國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展可以表明，一方面，更多的客戶會(huì)逐步傾向于利用自助式的操作平臺(tái)和界面直接辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，省去柜臺(tái)辦理的等待時(shí)間；另一方面，操作界面的簡(jiǎn)潔性和操作流程的簡(jiǎn)便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當(dāng)前的客戶反映來(lái)看，客戶普遍認(rèn)為當(dāng)前的自助機(jī)的操作仍然較為繁瑣，與自己設(shè)想的狀態(tài)有著較大差別。

（二）高峰期網(wǎng)點(diǎn)人滿為患，易出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象。從農(nóng)行各網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際狀況來(lái)看，因?yàn)榭蛻羧后w眾多和辦理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，銀行網(wǎng)點(diǎn)，尤其是月末、節(jié)假日和養(yǎng)老金發(fā)放日，會(huì)經(jīng)常性的出現(xiàn)人滿為患和排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象，導(dǎo)致了很多客戶因此浪費(fèi)工作時(shí)間和無(wú)法及時(shí)辦理完成業(yè)務(wù)，客戶長(zhǎng)期抱怨連連。

（三）網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率仍然較不高。從客戶的反映來(lái)看，除了辦理業(yè)務(wù)的排隊(duì)時(shí)間較長(zhǎng)和自助機(jī)操作流程不簡(jiǎn)便等造成了客戶不滿意外，由于很多網(wǎng)點(diǎn)追求員工的全能化和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，使得員工在辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中，低效地流程環(huán)節(jié)太多，也使得單個(gè)業(yè)務(wù)辦理時(shí)間加長(zhǎng)，影響了客戶的服務(wù)質(zhì)量體驗(yàn)。

（四）柜面營(yíng)銷功能得不到發(fā)揮。盡管近年來(lái)電子銀行發(fā)展迅速，但是客戶認(rèn)知銀行業(yè)務(wù)的重要的渠道仍然是傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)。大部分的對(duì)公業(yè)務(wù)流程，也仍然是在銀行網(wǎng)點(diǎn)柜面辦理，使得銀行網(wǎng)點(diǎn)需要部署大量人力，而實(shí)際利用率又忙閑不均，難以控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，柜員又忙于瑣碎的運(yùn)營(yíng)流程，大大削弱了銀行的前臺(tái)營(yíng)銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現(xiàn)能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財(cái)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)都能夠產(chǎn)生非常高價(jià)值的力量，但是當(dāng)前部分網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷能力不見增強(qiáng)，在高端客戶的獲取和維護(hù)方面出現(xiàn)了一些問(wèn)題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業(yè)務(wù)流程再造對(duì)策

針對(duì)以上當(dāng)前農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程方面所存在的弊端，筆者認(rèn)為可以從以下方面對(duì)其進(jìn)行流程再造和完善：

（一）利用現(xiàn)有工具和服務(wù)，積極緩解高峰壓力。在生產(chǎn)和消費(fèi)間增加一點(diǎn)間隔，可以很好的處理好網(wǎng)點(diǎn)高峰期排隊(duì)的現(xiàn)象，要積極的利用現(xiàn)有的社交軟件工具和網(wǎng)絡(luò)自助設(shè)施對(duì)到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶進(jìn)行及時(shí)的導(dǎo)流作用。如可以設(shè)立每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的微信公眾號(hào)，及時(shí)的對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)客戶人數(shù)和產(chǎn)品信息進(jìn)行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊(duì)時(shí)間和優(yōu)化營(yíng)銷結(jié)果。另一方面，要積極利用管理科學(xué)工程領(lǐng)域的方法，對(duì)各個(gè)員工辦理不同業(yè)務(wù)的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，從而得出每項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理所需的具體時(shí)間，從而能夠讓等待客戶有一個(gè)明確的預(yù)期等待時(shí)間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發(fā)揮各項(xiàng)自助舉措的分流作用。網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造需要注意從下面三個(gè)方面處理好這方面的問(wèn)題：（1）搞好網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施與客戶需要有機(jī)的匹配，避免服務(wù)能力的浪費(fèi)，應(yīng)該合理的對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)各個(gè)時(shí)間段的客戶流量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，分別出高低峰期，在高峰期時(shí)可以增加大堂引導(dǎo)人員；（2）注意網(wǎng)點(diǎn)提供能力與自助機(jī)具、電子銀行提供能力的相互補(bǔ)充和替換，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設(shè)施的數(shù)量，如可以在公共區(qū)設(shè)置公共電腦，不僅可以給用戶進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作學(xué)習(xí)，也可以緩解用戶等待時(shí)的焦急心態(tài)；（3）加強(qiáng)對(duì)客戶自助服務(wù)的引導(dǎo)，以減少對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和員工服務(wù)能力的過(guò)度依賴。當(dāng)前各年齡段客戶對(duì)于自助設(shè)施的使用意愿正逐步的提升，服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在客戶進(jìn)入大廳開始根據(jù)用戶的辦理業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行自助服務(wù)的引導(dǎo)。

（三）柜臺(tái)業(yè)務(wù)的分割布置。柜面業(yè)務(wù)體系是每一家銀行生存的基礎(chǔ)，其發(fā)展制約著銀行的經(jīng)營(yíng)成效。設(shè)置專業(yè)性后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，專門負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，例如財(cái)務(wù)記賬信、息錄入等等。對(duì)銀行傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理流程再造，將原有網(wǎng)點(diǎn)下的業(yè)務(wù)處理職能集中到分行甚至總行營(yíng)運(yùn)中心，改變?cè)瓉?lái)以支行為單元的業(yè)務(wù)體系，變成以營(yíng)運(yùn)中心為核心的業(yè)務(wù)管理體系，系統(tǒng)實(shí)行前臺(tái)分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)操作人員負(fù)責(zé)接受客戶指令、審核業(yè)務(wù)正確、采集業(yè)務(wù)信息，中心操作人員負(fù)責(zé)根據(jù)影像信息進(jìn)行錄入、復(fù)核、授權(quán)、記賬的業(yè)務(wù)處理模式。顛覆了銀行的傳統(tǒng)“一手清”的業(yè)務(wù)處理模式，業(yè)務(wù)處理不再由網(wǎng)點(diǎn)人員全部完成，而分解為網(wǎng)點(diǎn)和總行賬務(wù)處理中心和分行特色業(yè)務(wù)處理兩部分完成。

（四）注重優(yōu)質(zhì)用戶的獲取和維護(hù)。與一般的客戶對(duì)比，優(yōu)質(zhì)客戶可以給銀行帶來(lái)更多、更穩(wěn)定的效益，同時(shí)優(yōu)質(zhì)客戶在風(fēng)險(xiǎn)控制上的成本更低。為了獲得優(yōu)質(zhì)客戶，就需要在服務(wù)品種、質(zhì)量、效率、利率、費(fèi)率有區(qū)別對(duì)待，進(jìn)行差異化的運(yùn)行管理和業(yè)務(wù)流程。進(jìn)行差異化的業(yè)務(wù)流程，主要可從以下幾方面進(jìn)行改善:（1）借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)銀行內(nèi)管理信息系統(tǒng)、會(huì)計(jì)結(jié)算系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立客戶信息管理的數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)客戶帶來(lái)的收益程序、信用風(fēng)險(xiǎn)程序、客戶忠誠(chéng)度因素制定以客戶服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，構(gòu)建高效的客戶服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出高附加值、具有針對(duì)性、能及時(shí)提供差異化的營(yíng)銷對(duì)策和金融服務(wù)；（2）針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，有必要建立一個(gè)專門的優(yōu)質(zhì)客戶管理信息系統(tǒng)，比如對(duì)私的貴賓管理系統(tǒng)、對(duì)公的現(xiàn)金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)客戶管理系統(tǒng)等，這類客戶對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)有很大的影響，比如大型企業(yè)集團(tuán)的管理人員、大型企業(yè)、國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)等等，總行需要直接負(fù)責(zé)其關(guān)系管理和綜合協(xié)調(diào)。統(tǒng)一調(diào)配全行資源，上下協(xié)調(diào)，前后聯(lián)動(dòng)，為優(yōu)質(zhì)客戶提供矩陣式的服務(wù)。

（五）繼續(xù)加強(qiáng)客戶群體細(xì)分，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的客戶的特征，對(duì)客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，調(diào)查和了解和區(qū)分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結(jié)成不同的客戶群體，對(duì)客戶市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分后可以根據(jù)客戶不同的金融服務(wù)需求，開發(fā)或匹配適合的金融產(chǎn)品，制定差異化的服務(wù)流程，采取不同的營(yíng)銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務(wù)，便于開展?fàn)I銷工作，與其他商業(yè)銀行形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，真正將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做優(yōu)、做精、做出特色，增強(qiáng)品牌效應(yīng)。

五、銀行業(yè)務(wù)流程的價(jià)值與意義

（一）業(yè)務(wù)流程再造是提高經(jīng)營(yíng)效率的迫切需要。當(dāng)前銀行需要面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)，要加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與改造的步伐，在吸取國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先銀行業(yè)務(wù)流程再造成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從本行實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，應(yīng)用現(xiàn)代化信息科技技術(shù)等工具進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。這樣不僅能夠推動(dòng)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化處理，而且有利于使用新技術(shù)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，明顯提升業(yè)務(wù)辦理效率，提高客戶的滿意度。進(jìn)一步拓展盈利空間，提高經(jīng)營(yíng)效率，這也是現(xiàn)代銀行應(yīng)具有的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

（二）業(yè)務(wù)流程再造是提升服務(wù)和營(yíng)銷能力的重要途徑。銀行基礎(chǔ)供應(yīng)能力越強(qiáng)，業(yè)務(wù)處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業(yè)務(wù)需求，客戶排隊(duì)等候的時(shí)間就越短。將前臺(tái)與后臺(tái)進(jìn)行有機(jī)的分離后，柜面所承擔(dān)的非即時(shí)性與風(fēng)險(xiǎn)性較大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到后臺(tái)進(jìn)行集中運(yùn)營(yíng)，能夠極大程度地減輕前臺(tái)柜員的工作壓力，使前臺(tái)柜員從繁瑣的且日益復(fù)雜的操作環(huán)節(jié)中解脫出來(lái)，有力釋放其營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，使柜員能夠很好地與客戶進(jìn)行溝通與交流，了解客戶的需求，為進(jìn)一步營(yíng)銷客戶奠定基礎(chǔ)，促使銀行柜面由操作型運(yùn)營(yíng)模式向營(yíng)銷型運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，更好地服務(wù)于客戶，滿足客戶需求。

（三）業(yè)務(wù)流程再造是促進(jìn)內(nèi)控制度完善的有效方式。業(yè)務(wù)流程再造后，可以逐步推進(jìn)集約化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，建立起呈現(xiàn)出全方位、分層次和多維度的特點(diǎn)的集中監(jiān)控體系，異地多人協(xié)同運(yùn)營(yíng)的操作模式，即所說(shuō)的背對(duì)背工作，柜員一手清的運(yùn)營(yíng)模式被徹底轉(zhuǎn)變，每一筆前臺(tái)的業(yè)務(wù)由“流水線”隨機(jī)分配給后臺(tái)不同的操作人員，既達(dá)到了崗位制約、相互監(jiān)督的作用，也使傳統(tǒng)的“面對(duì)面”監(jiān)督方式改為背對(duì)背監(jiān)督，操作風(fēng)險(xiǎn)的管理方式由人防轉(zhuǎn)向機(jī)防，由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮锌刂疲岣吡瞬僮黠L(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

（四）業(yè)務(wù)流程再造是運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)成本的有效手段。銀行通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，不僅可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)組合，提高信息科技系統(tǒng)自動(dòng)處理化工作效率，實(shí)現(xiàn)集約化業(yè)務(wù)運(yùn)行管理，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率最大化，進(jìn)一步鞏固自身的發(fā)展，而且通過(guò)操作性和專業(yè)性分工，進(jìn)而減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)率，降低整體運(yùn)營(yíng)成本，通過(guò)內(nèi)部各系統(tǒng)之間的資源共享，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)處理效率，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理成本。

第二篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點(diǎn)，而網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)和核心。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行都將業(yè)務(wù)流程再造作為流程銀行建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，在管理集約化和服務(wù)水平方面也得到了一定的提升。但與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點(diǎn)功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而提升網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個(gè)緊迫而艱巨的課題。本文運(yùn)用流程再造理論和服務(wù)管理理論，對(duì)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，提出了網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程改革的設(shè)想和具體方案，以供同行探討。

一、當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)的商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)流程的設(shè)計(jì)理念、執(zhí)行以及在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)等方面存在很大的改進(jìn)空間，如網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務(wù)的前后臺(tái)處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)流程等。突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）業(yè)務(wù)處理布局欠合理，處理效率不高

我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主要分散在網(wǎng)點(diǎn)處理，網(wǎng)點(diǎn)是業(yè)務(wù)核算與處理的主渠道。近年來(lái)，一些銀行也開始組建后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)，實(shí)施業(yè)務(wù)集中處理。但業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務(wù)只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等幾項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處理能力有限。網(wǎng)點(diǎn)柜面仍然占用大量的人員。以某國(guó)有商業(yè)銀行一級(jí)分行為例，網(wǎng)點(diǎn)柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務(wù)集中處理的后臺(tái)人員數(shù)量?jī)H占全部運(yùn)行人員比率的2.7％。與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點(diǎn)主要處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對(duì)公業(yè)務(wù)的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個(gè)區(qū)域處理中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理。

（二）網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷職能無(wú)法充分發(fā)揮

由于我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點(diǎn)柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單

一、過(guò)多的手工數(shù)據(jù)收集與報(bào)告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點(diǎn)柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了客戶體驗(yàn)。網(wǎng)點(diǎn)的操作型特征明顯，作為銀行一項(xiàng)重要資源與渠道，其營(yíng)銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣，網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理不科學(xué)

我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點(diǎn)，前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險(xiǎn)的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路

根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標(biāo)方向，借鑒國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)，以追求業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)集約化、核算管理一體化為最終目標(biāo)，以統(tǒng)一設(shè)計(jì)和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務(wù)支持平臺(tái)為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務(wù)、業(yè)務(wù)分離為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險(xiǎn)集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營(yíng)原則，在科學(xué)評(píng)價(jià)測(cè)量服務(wù)效率、控制操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務(wù)的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點(diǎn)與后臺(tái)中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線、以運(yùn)行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過(guò)完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點(diǎn)成為滿足個(gè)人與對(duì)公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。

2.在滿足客戶即時(shí)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最大限度地進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，將須通過(guò)柜面但無(wú)須即時(shí)處理的業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可進(jìn)行批量處理的業(yè)務(wù)逐步納入業(yè)務(wù)處理中心，實(shí)行“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺(tái)集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化處理水平。

3.在業(yè)務(wù)分離的同時(shí)，實(shí)施分層服務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實(shí)時(shí)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和簡(jiǎn)單交易處理的渠道。網(wǎng)點(diǎn)整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價(jià)值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項(xiàng)全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個(gè)原則。

1.統(tǒng)一設(shè)計(jì)原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的好壞決定了整個(gè)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效高低。因此，再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，亦是對(duì)業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)管理以及對(duì)核算業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效配置的過(guò)程，應(yīng)以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)運(yùn)行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，確保網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，提高客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程具體承載著商業(yè)銀行對(duì)客戶服務(wù)和流程增值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營(yíng)銷和服務(wù)，另一方面通過(guò)將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化和合并，縮短網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理時(shí)間、提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風(fēng)險(xiǎn)控制并重原則。通過(guò)流程設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險(xiǎn)的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計(jì)方案中，不管業(yè)務(wù)流程的控制有多么復(fù)雜，如果風(fēng)險(xiǎn)控制的效果相同，客戶體驗(yàn)也無(wú)顯著差別，則應(yīng)優(yōu)先采用業(yè)務(wù)處理相對(duì)簡(jiǎn)單、成本控制相對(duì)較低的業(yè)務(wù)流程。

（三）業(yè)務(wù)流程

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點(diǎn)”，是決定客戶體驗(yàn)的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，在考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)作為流程再造的重點(diǎn)。

在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高或不變，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來(lái)的效益，可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

對(duì)某類網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進(jìn)行處理組織時(shí)，若不影響對(duì)客戶響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時(shí)能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理。

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)見本頁(yè)圖示。

三、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計(jì)

網(wǎng)點(diǎn)作為一個(gè)提供交互活動(dòng)的平臺(tái)，綜合體現(xiàn)了一個(gè)銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際知名跨國(guó)公司IBM公司曾開展過(guò)一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)個(gè)人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，從而提高客戶滿意度和實(shí)際體驗(yàn)：

—提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時(shí)間。

—簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思想?！跇I(yè)務(wù)處理前對(duì)客戶進(jìn)行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。

—提供專業(yè)、準(zhǔn)確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)?！y行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項(xiàng)內(nèi)容均與網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，可以分解為兩個(gè)方面：一是針對(duì)外部客戶所設(shè)計(jì)的客戶分層服務(wù)；二是針對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)的網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)。

(一）客戶分層服務(wù)

有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要途徑。近年來(lái)，隨著客戶自身管理水平和金融意識(shí)的提高，越來(lái)越多的客戶已不滿足于通過(guò)銀行柜面辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過(guò)銀行的專業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對(duì)這種情況，為了確?？焖贉?zhǔn)確地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗(yàn)管理的一個(gè)交互平臺(tái)。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點(diǎn)放在對(duì)客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個(gè)為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計(jì)成本效益的“萬(wàn)金油”銀行。

銀行網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點(diǎn)渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點(diǎn)成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點(diǎn)取得卓有成效的經(jīng)營(yíng)成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點(diǎn)提供低價(jià)值的交易服務(wù)。40％-60％的柜臺(tái)交易都具有量大、價(jià)值低的特點(diǎn)2。這些低價(jià)值的交易會(huì)大量消耗銀行的資源，從而沒有時(shí)間去開發(fā)價(jià)值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。

因此，進(jìn)行客戶分層服務(wù)設(shè)計(jì)就是要圍繞“高端客戶個(gè)性化服務(wù)”和“普通客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的差別化服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理思路，通過(guò)挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個(gè)方面：一方面是客戶通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)柜面渠道或客服中心發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過(guò)自助渠道發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對(duì)客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢(shì)和局限，詳見下頁(yè)表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來(lái)定位的目標(biāo)客戶群，再確認(rèn)目標(biāo)客戶群對(duì)銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機(jī)會(huì)成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對(duì)資源進(jìn)行有效分配，決定對(duì)不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過(guò)相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來(lái)說(shuō)，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點(diǎn)、自助以及客服中心的多種服務(wù)渠道，強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。而對(duì)于普通客戶，則提供以自助服務(wù)為主的服務(wù)渠道，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)。各類服務(wù)渠道作用及對(duì)應(yīng)的客戶群參見下頁(yè)表2。

（二）網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)將吸引目標(biāo)客戶、提升銷售與客戶體驗(yàn)、轉(zhuǎn)移低價(jià)值服務(wù)作為核心目標(biāo)，并讓網(wǎng)點(diǎn)成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗(yàn)的地方。因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)以業(yè)務(wù)受理為主，將大量的非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行后臺(tái)集中處理；重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)；精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務(wù)處理授權(quán)機(jī)制，分流網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率。

1.改變網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理方式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡(luò)，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上，按照營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)的服務(wù)客戶群體、開辦的業(yè)務(wù)種類、營(yíng)業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務(wù)需求提供對(duì)應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務(wù)處理模式。梳理網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化實(shí)現(xiàn)方式，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時(shí)借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分離、網(wǎng)點(diǎn)受理、集中處理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應(yīng)首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務(wù)的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要首先考慮到業(yè)務(wù)分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚?、電子化直通處理的業(yè)務(wù)，不宜再由網(wǎng)點(diǎn)分散落地處理。2.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)是“精簡(jiǎn)交易，精簡(jiǎn)要素，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理手續(xù)”。首先應(yīng)梳理整合系統(tǒng)交易，對(duì)于功能類似的交易進(jìn)行整合；對(duì)于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進(jìn)行整合；對(duì)于正常記賬類交易和反交易、錯(cuò)賬沖正類交易進(jìn)行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強(qiáng)對(duì)各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動(dòng)制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部?jī)?nèi)部憑證均實(shí)現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個(gè)人名章和單位印章，改用代碼識(shí)別技術(shù)。同時(shí)，應(yīng)加快核算要素整合，實(shí)現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報(bào)表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務(wù)登記簿的使用與管理等。

3.改革授權(quán)機(jī)制。授權(quán)機(jī)制改革的目標(biāo)應(yīng)是既能提高效率，又可集中控制風(fēng)險(xiǎn)。可考慮利用影像技術(shù)，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)，對(duì)超過(guò)柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實(shí)行跨終端、跨網(wǎng)點(diǎn)的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜程度高、實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到集中控制操作風(fēng)險(xiǎn)的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時(shí)，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡(jiǎn)化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計(jì)原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識(shí)別的介質(zhì)，通過(guò)指紋的不可替代性與不可復(fù)制性進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

第三篇：零售銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造,重塑網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值

一、銀行柜面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

伴隨信息化和金融自由化時(shí)代的到來(lái)，金融領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高，顧客變得更有選擇性，銀行需要更有人情味。此情況下，片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來(lái)越難以滿足市場(chǎng)需求。目前國(guó)內(nèi)銀行柜面業(yè)務(wù)有以下幾方面問(wèn)題。

1.柜面業(yè)務(wù)效率

近幾年排隊(duì)長(zhǎng)問(wèn)題一直困擾著銀行業(yè)，也是百姓反映激烈的問(wèn)題。一方面說(shuō)明銀行業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)生活中起的作用不斷提高，另一方面也反映出國(guó)內(nèi)銀行在服務(wù)流程效率方面還跟不上形勢(shì)發(fā)展的需要。

2.全面實(shí)時(shí)的客戶信息缺乏

國(guó)內(nèi)銀行開始建設(shè)CIF、CRM、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等數(shù)據(jù)分析集中系統(tǒng)，但是對(duì)柜面業(yè)務(wù)辦理的支持有所不足。如由于目前銀行業(yè)務(wù)的簽約關(guān)系普遍存在于各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，業(yè)務(wù)解約需要在不同系統(tǒng)進(jìn)行處理，但是銀行柜面系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的客戶業(yè)務(wù)視圖，經(jīng)常出現(xiàn)為了一次銷卡，客戶在多個(gè)窗口來(lái)回奔波的情況。柜面系統(tǒng)缺乏全面客戶信息，也對(duì)柜面的交叉營(yíng)銷產(chǎn)生阻礙。

3.前后臺(tái)工作劃分

國(guó)內(nèi)銀行大部分業(yè)務(wù)都是“一單清”處理模式，業(yè)務(wù)處理前后臺(tái)工作沒有很好劃分。比如開戶交易，從填單到開戶成功所有處理在柜面開戶服務(wù)中一次性完成，客戶往往要等柜員完成證件校驗(yàn)、輸入信息、交易處理，打印憑證、客戶簽名等操作。本質(zhì)上延長(zhǎng)了柜面處理時(shí)間。

4.信息系統(tǒng)支持顯不足

近十多年，銀行IT信息系統(tǒng)建設(shè)取得了蓬勃發(fā)展，每年都投入大量資金用于IT建設(shè)，但之前銀行信息系統(tǒng)建設(shè)普遍忙于數(shù)據(jù)的全國(guó)大集中、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)、新業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)完善，在以核心系統(tǒng)為軸心的系統(tǒng)架構(gòu)下，很多銀行各個(gè)外掛業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本處于縱向分割狀況。現(xiàn)階段各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息孤島和業(yè)務(wù)功能重復(fù)建設(shè)弊端日益凸顯。由于橫向系統(tǒng)整合改造涉及銀行所有IT系統(tǒng)和各部門業(yè)務(wù)操作管理流程，其面臨的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和操作難度使得進(jìn)展相對(duì)緩慢。作為銀行對(duì)外主要服務(wù)渠道的柜面，目前基本上還是業(yè)務(wù)操作性系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理流程片段化和冗余性，對(duì)客戶經(jīng)理所進(jìn)行的銷售活動(dòng)缺乏足夠的IT支持，柜面操作性風(fēng)險(xiǎn)也得不到統(tǒng)一控制。因此以柜面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)銀行IT系統(tǒng)建設(shè)和整合已到了刻不容緩的階段。

本文重點(diǎn)將放在柜面業(yè)務(wù)流程再造，以及IT技術(shù)如何為業(yè)務(wù)流程再造提供強(qiáng)有力的支持兩大方面。

二、柜面業(yè)務(wù)流程再造

總結(jié)國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)柜面業(yè)務(wù)發(fā)展情況，筆者認(rèn)為銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，首先要明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型策略：可以從管理、業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方向同時(shí)進(jìn)行；而網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心是柜面業(yè)務(wù)流程再造，需要從網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程、前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程分離、電子渠道服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理流程等方面全面推進(jìn)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造，以此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。

1.網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程轉(zhuǎn)變

網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程轉(zhuǎn)變就是要通過(guò)分析網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率，增強(qiáng)銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高內(nèi)控管理水平和盈利水平的目標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各網(wǎng)點(diǎn)客戶群和業(yè)務(wù)布局，選擇性地建立自助服務(wù)、高柜服務(wù)、低柜服務(wù)、理財(cái)室、VIP客戶區(qū)等分區(qū)，實(shí)現(xiàn)分區(qū)服務(wù)，差異化經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一服務(wù)流程和工序。

（2）對(duì)客戶引導(dǎo)流程進(jìn)行改造，通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)和大堂經(jīng)理來(lái)識(shí)別客戶和引導(dǎo)客戶去各服務(wù)分區(qū)，根據(jù)客戶選擇辦理業(yè)務(wù)的不同類型，將不同業(yè)務(wù)需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務(wù)效率和專業(yè)化水平。

（3）分流中高端業(yè)務(wù)，集中復(fù)雜業(yè)務(wù)，遷移簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，有效解決網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問(wèn)題。

（4）優(yōu)化客戶開戶流程，建立綜合客戶開戶流程，避免在辦理不同業(yè)務(wù)時(shí)重復(fù)錄入客戶信息，避免柜員重復(fù)錄入客戶信息，從而提高柜員操作效率，提高客戶滿意度。

（5）優(yōu)化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實(shí)現(xiàn)多渠道一體化簽約及電子渠道預(yù)簽約。

（6）把一些實(shí)時(shí)要求不高的服務(wù)流程拆分到后臺(tái)集中處理服務(wù)區(qū)，降低操作風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率。

（7）建立區(qū)域柜員流轉(zhuǎn)機(jī)制，如根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理壓力和交易繁忙時(shí)間分析，靈活調(diào)度柜員在不同時(shí)間段、不同網(wǎng)點(diǎn)辦公，降低操作風(fēng)險(xiǎn)。

2.前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變

前后臺(tái)分離是國(guó)際大多數(shù)先進(jìn)銀行的共同做法。實(shí)施前后臺(tái)分離目的是使前臺(tái)突出發(fā)揮產(chǎn)品營(yíng)銷和客戶服務(wù)功能，提高柜面服務(wù)的客戶滿意度。后臺(tái)則發(fā)揮集約化優(yōu)勢(shì)，對(duì)非實(shí)時(shí)和非交易性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和集中處理，有效利用有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員，加大和加強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力，降低網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)壓力和運(yùn)行成本；統(tǒng)一各業(yè)務(wù)處理流程，通過(guò)嚴(yán)格分工降低操作風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平和風(fēng)險(xiǎn)控制水平的同步提升；業(yè)務(wù)處理的集中也能提升量化管理能力，從而加強(qiáng)銀行對(duì)下轄機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。

前臺(tái)可實(shí)施柜面業(yè)務(wù)操作復(fù)核授權(quán)控制體系調(diào)整、交易單證和系統(tǒng)交易界面整合、前臺(tái)打印資料清理壓縮等多項(xiàng)流程改造，以實(shí)現(xiàn)大幅度簡(jiǎn)化前臺(tái)操作，提高業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)質(zhì)量。

后臺(tái)方面則要求強(qiáng)化“后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)”的服務(wù)意識(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)電子匯劃和外匯清算后臺(tái)集中、票據(jù)交換系統(tǒng)后臺(tái)集中，建立會(huì)計(jì)批量業(yè)務(wù)后臺(tái)集中處理作業(yè)流程，擴(kuò)大業(yè)務(wù)后臺(tái)批量處理量，加快實(shí)現(xiàn)代發(fā)工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業(yè)務(wù)信息的后臺(tái)集中補(bǔ)錄與維護(hù)等業(yè)務(wù)集中處理等等。

3.電子渠道服務(wù)流程轉(zhuǎn)變

與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道相比，電子銀行渠道具有服務(wù)便利、不受時(shí)間空間限制、投入少、產(chǎn)出效益大特點(diǎn)，它是各類金融產(chǎn)品突破自身局限、擴(kuò)展應(yīng)用領(lǐng)域的必經(jīng)渠道，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的重要平臺(tái)，也是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。

（1）電子服務(wù)渠道流程改造重點(diǎn)包括：

◆優(yōu)化客戶服務(wù)的管理質(zhì)量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務(wù)渠道。

◆降低電子服務(wù)渠道操作風(fēng)險(xiǎn)：在不令客戶產(chǎn)生負(fù)面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風(fēng)險(xiǎn)。

◆提升電子服務(wù)渠道間的銷售能力：對(duì)使用電子服務(wù)渠道的客戶群進(jìn)行有效銷售。

（2）電子服務(wù)渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一簽約以及通過(guò)電子服務(wù)渠道預(yù)簽約和追加簽約的功能。

◆整合渠道，實(shí)現(xiàn)多渠道的互動(dòng)。

◆改造資產(chǎn)類業(yè)務(wù)申請(qǐng)和發(fā)放過(guò)程以配合客戶通過(guò)電子服務(wù)渠道申請(qǐng)或發(fā)放；把流程透明化，讓客戶能看到進(jìn)度?！籼嵘娮臃?wù)渠道的交易監(jiān)控功能，包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和上報(bào)流程。

4.客戶關(guān)系管理流程

建立企業(yè)級(jí)客戶單一視圖，在全行范圍內(nèi)為客戶信息的使用和管理提供服務(wù)，為全行從“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務(wù)流程向“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程整合提供強(qiáng)有力支持。提高對(duì)客戶的服務(wù)能力和服務(wù)效率。

建立全面的銀行客戶關(guān)系管理流程，包括營(yíng)銷、銷售和服務(wù)三大流程，用于維護(hù)客戶的關(guān)系及營(yíng)銷銷售，包括挖掘、發(fā)現(xiàn)客戶，查看單一客戶信息視圖，對(duì)個(gè)人客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)級(jí)和細(xì)分管理、維護(hù)，對(duì)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷銷售，提供各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，建立個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品庫(kù)、知識(shí)庫(kù)。

（1）營(yíng)銷流程

* 市場(chǎng)分析

* 制訂營(yíng)銷計(jì)劃

* 研發(fā)產(chǎn)品

* 管理市場(chǎng)推廣活動(dòng)

（2）銷售流程

* 管理客戶分配

* 制訂銷售目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃

* 制訂大客戶銷售計(jì)劃

* 管理商機(jī)

* 評(píng)估客戶經(jīng)理銷售業(yè)績(jī)

（3）服務(wù)流程

* 受理客戶咨詢

* 處理客戶交易

* 處理客戶投訴

* 管理客戶滿意度

* 保留價(jià)值客戶

三、IT應(yīng)用支持

銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中各項(xiàng)措施要落實(shí)到實(shí)施層面必然依賴銀行IT的大力支持。從網(wǎng)點(diǎn)柜面系統(tǒng)、自助設(shè)備系統(tǒng)改造到支持業(yè)務(wù)集中處理中心的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，從統(tǒng)一的客戶信息到統(tǒng)一的金融產(chǎn)品管理體系建立等等，均對(duì)銀行IT支持能力提出了全新的要求。

在銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和流程再造過(guò)程中可能會(huì)涉及的IT應(yīng)用系統(tǒng)很多，包括綜合前端系統(tǒng)、低柜服務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（OCRM）、客戶信息系統(tǒng)(ECIF)、產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)、理財(cái)規(guī)劃系統(tǒng)、渠道整合系統(tǒng)、企業(yè)服務(wù)總線等，這些IT系統(tǒng)都不可能是孤立存在的，彼此之間會(huì)發(fā)生各種關(guān)聯(lián)。為此需要對(duì)每個(gè)系統(tǒng)明確界定其功能范圍及與其他系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方式。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、企業(yè)應(yīng)用集成EAI、SOA架構(gòu)等理念應(yīng)運(yùn)而生，其中一個(gè)主要目的就是為了橫向打通各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，達(dá)成服務(wù)共享、信息共享、業(yè)務(wù)流程化處理的目的。例如對(duì)于綜合前端系統(tǒng)需要明確柜員管理、機(jī)構(gòu)管理等功能是否由綜合前端系統(tǒng)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)還是繼續(xù)分布在不同后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)；綜合前端系統(tǒng)訪問(wèn)后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)時(shí)是否必須通過(guò)企業(yè)服務(wù)總線，綜合前端在進(jìn)行交易處理所需客戶信息是直接從ECIF獲取還是根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型從不同后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)中獲取。又如對(duì)于低柜服務(wù)系統(tǒng)需明確其查詢客戶信息時(shí)是從OCRM中獲取還是從ECIF中獲取，獲取產(chǎn)品信息時(shí)是從不同產(chǎn)品信息中獲取還是從綜合產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)中獲取，當(dāng)其與高柜系統(tǒng)進(jìn)行互動(dòng)時(shí)是通過(guò)企業(yè)服務(wù)總線還是直接連接，低柜服務(wù)系統(tǒng)是否可以建立在綜合前端運(yùn)行平臺(tái)上進(jìn)行定制開發(fā)等等。

這些問(wèn)題的考慮都從IT總體架構(gòu)角度統(tǒng)一規(guī)劃，以保證全行架構(gòu)的規(guī)范、有序和統(tǒng)一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務(wù)的SOA架構(gòu)，以最大化IT對(duì)業(yè)務(wù)支持，實(shí)現(xiàn)IT靈活、快速、低成本地適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化，并保證IT總體架構(gòu)穩(wěn)定性，降低IT系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)維成本。

四、實(shí)施

在實(shí)施柜面業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，須以清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包括零售銀行的目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品與服務(wù)的選擇、零售渠道策略，否則整個(gè)轉(zhuǎn)型行動(dòng)將迷失方向，其最終的成果也難以驗(yàn)證。

由于柜面業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)復(fù)雜、長(zhǎng)期的工程，必須從各方面培養(yǎng)強(qiáng)大的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)全面、持續(xù)的轉(zhuǎn)型。絕不可能一蹴而就，詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃必不可少。面對(duì)方方面面的構(gòu)想，銀行必須首先定義流程再造項(xiàng)目群，包括IT與非IT項(xiàng)目，定義項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)先級(jí)和具體時(shí)間表。同時(shí)在廣泛深入調(diào)查基礎(chǔ)上，選取網(wǎng)點(diǎn)最突出問(wèn)題，結(jié)合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎(chǔ)和信心，再制訂階段性目標(biāo)，分步實(shí)現(xiàn)。

柜面業(yè)務(wù)流程再造需要建立相應(yīng)的銀行管理文化和規(guī)章制度。流程改造必然會(huì)對(duì)銀行組織結(jié)構(gòu)和職能分工帶來(lái)調(diào)整，對(duì)員工的培訓(xùn)和考核機(jī)制也需要有全面考慮。

第四篇：銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造R

銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造

近年來(lái)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行掀起了一場(chǎng)業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動(dòng)。大多數(shù)銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績(jī)，但是，他們卻常常忽略內(nèi)部客戶流程再造，這使國(guó)有銀行在進(jìn)行主要針對(duì)外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進(jìn)度開始停滯不前。為了持續(xù)提高銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章提出當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問(wèn)題，并提出針對(duì)內(nèi)部客戶流程再造的對(duì)策和建議。

一、概念

一個(gè)完整的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價(jià)值的針對(duì)外部客戶的服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的內(nèi)部客戶服務(wù)流程（也稱為后臺(tái)支持流程）。其中，內(nèi)部客戶服務(wù)流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動(dòng)分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）就是針對(duì)銀行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部顧客需要的變化，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。

二、存在的問(wèn)題

當(dāng)前，國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問(wèn)題主要是：

（一）對(duì)內(nèi)部顧客重視不夠

國(guó)有商業(yè)銀行非常重視能帶來(lái)直接效益的外部客戶，但是，對(duì)于內(nèi)部顧客工作得到配合的程度往往關(guān)注不夠。事實(shí)上，內(nèi)部顧客也是上帝。因?yàn)橘?gòu)買行為是一個(gè)在消費(fèi)中尋求尊重的過(guò)程，員工在經(jīng)營(yíng)中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯(lián)邦快遞也認(rèn)為：“無(wú)法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令外部顧客滿意的服務(wù)。”他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85％時(shí)，公司的外部顧客滿意率則高達(dá)95％。

（二）業(yè)務(wù)流程片段化

在合作上，國(guó)有銀行普遍存在流程整體性不強(qiáng)的問(wèn)題。由于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的職能分工，國(guó)有銀行不但部門多，而且各部門只做一項(xiàng)工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統(tǒng)計(jì)和分析信息及數(shù)據(jù)，部門間常常需要其他部門的幫助來(lái)提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業(yè)務(wù)流程時(shí)，往往只重視檢查單個(gè)部門或業(yè)務(wù)條線內(nèi)的流程是否合理，而不關(guān)注其他部門的流程情況，不去考慮數(shù)據(jù)是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業(yè)務(wù)交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突，出現(xiàn)了流程分工過(guò)細(xì)、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)、部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象。

（三）組織結(jié)構(gòu)形式不靈活

國(guó)有商業(yè)銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結(jié)構(gòu)形式隨市場(chǎng)調(diào)整的靈活性較差。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門人員的工作時(shí)間分配中，有相當(dāng)一部分時(shí)間用于錄入數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)制表、分析、內(nèi)務(wù)等綜合和文件管理工作，但國(guó)有商業(yè)銀行大多沒有整合這類簡(jiǎn)單重復(fù)工作到某個(gè)部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人

力支持，這勢(shì)必影響客戶經(jīng)理走訪客戶和營(yíng)銷的時(shí)間，影響了業(yè)務(wù)人員營(yíng)銷潛力的發(fā)揮。尤其對(duì)于信貸經(jīng)營(yíng)部門來(lái)說(shuō)，由于閉門造車，沒有足夠的時(shí)間及時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解企業(yè)情況，信貸風(fēng)險(xiǎn)變得更大。

三、對(duì)策和建議

針對(duì)上述分析。筆者提出銀行內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)流程再造的對(duì)策和建議如下：

（一）建立全員客戶化機(jī)制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內(nèi)部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導(dǎo)內(nèi)部員工的行為，使得員工活動(dòng)與客戶活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，既提高了員工內(nèi)部工作效率，也提高了服務(wù)外部客戶的效率。我們認(rèn)為銀行需要內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一，這是以客戶為中心的深層認(rèn)識(shí)。

全員客戶化是一整套客戶服務(wù)機(jī)制，它的核心是客戶化激勵(lì)制度。所謂客戶化激勵(lì)制度是指貫穿客戶需求滿足全過(guò)程的、有利于促進(jìn)全員客戶化的激勵(lì)制度，包括與客戶“理性”特征對(duì)應(yīng)的合理的利益激勵(lì)制度、評(píng)價(jià)激勵(lì)制度、學(xué)習(xí)激勵(lì)制度等。通過(guò)客戶化激勵(lì)制度將創(chuàng)造出一個(gè)“全員客戶化”的環(huán)境氣氛，即鼓勵(lì)員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績(jī)效的重要指標(biāo)，從而建立銀行“優(yōu)質(zhì)服務(wù)型”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)激勵(lì)制度，可以將全員客戶化落到實(shí)處并支撐其有效運(yùn)作。例如客戶被激勵(lì)積極提供信息，積極參與銀行業(yè)務(wù)的改進(jìn)和創(chuàng)新過(guò)程；銀行第一線服務(wù)人員被激勵(lì)更有效地收集信息，改進(jìn)客戶投訴和建議的響應(yīng)方式，關(guān)注普通客戶的深度需求；銀行的內(nèi)部員工被激勵(lì)保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時(shí)響應(yīng)；另外，內(nèi)部員工之間將被激勵(lì)形成良性反饋循環(huán)，通過(guò)客戶化建立一個(gè)溝通的渠道，共同對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)提供積極的改進(jìn)。

（二）流程整體化

BPR強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優(yōu)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要理順業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。因此，銀行應(yīng)以從提出需求到提供服務(wù)結(jié)果的一連串作業(yè)活動(dòng)為著眼點(diǎn)，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優(yōu)化的角度來(lái)考慮與分析問(wèn)題，按不同情況分類，識(shí)別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)、簡(jiǎn)單活動(dòng)和復(fù)雜活動(dòng)、規(guī)律性活動(dòng)和主動(dòng)性活動(dòng)、內(nèi)部管理活動(dòng)和外部營(yíng)銷活動(dòng)，剔除非增值活動(dòng)，重新組合增值活動(dòng)，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，縮短完成任務(wù)周期，提高完成任務(wù)質(zhì)量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責(zé)和崗位定位。因此省分行或總行在整合時(shí)，應(yīng)特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說(shuō)，不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該跳出部門和條線，加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。具體措施上，應(yīng)在轉(zhuǎn)換前調(diào)查了解各部門、各崗位為實(shí)現(xiàn)本職本崗業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作時(shí)間是否與實(shí)際支出時(shí)間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現(xiàn)部門流程重復(fù)的情況，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理。開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程，從更高的高度進(jìn)行整體規(guī)劃。切實(shí)

改變各自為政、專者不專的現(xiàn)象，發(fā)揮整體的團(tuán)隊(duì)精神，盡可能實(shí)現(xiàn)整體流程的價(jià)值增值最大化。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強(qiáng)調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應(yīng)根據(jù)不同情況，利用不同的方法加以靈活調(diào)整。在任用通才的非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。當(dāng)前，一些銀行在消費(fèi)貸款申請(qǐng)的受理上，借助于一套精密的軟件系統(tǒng)一專家系統(tǒng)的成功開發(fā)，把原來(lái)的信用審核員、估價(jià)員等專才的活動(dòng)壓縮為交易員一人的工作，減少了活動(dòng)的傳遞和重復(fù)，提高了流程的效率。又例如，數(shù)據(jù)卸載、統(tǒng)計(jì)、比較工作可以歸屬省分行信息中心統(tǒng)一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準(zhǔn)確的報(bào)表。相應(yīng)地，要加強(qiáng)信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時(shí)人力不足?？蓜?chuàng)建臨時(shí)性任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在月底、月初、年底、年初等關(guān)鍵和繁忙時(shí)間抽調(diào)人員完成工作。這種組織方式屬于無(wú)結(jié)構(gòu)化管理，目的是從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。

由于員工營(yíng)銷時(shí)間的多少?zèng)Q定了銀行提高業(yè)績(jī)的快慢，因此，為提高業(yè)績(jī)而進(jìn)行的組織形式上的“與時(shí)俱進(jìn)”就很有必要，即根據(jù)市場(chǎng)的需求和發(fā)展趨勢(shì)將更多的人力物力傾向重點(diǎn)發(fā)展部門、關(guān)鍵營(yíng)銷人員，這樣的調(diào)整將會(huì)因適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、專注于核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)而使業(yè)績(jī)事半功倍。今后，國(guó)有商業(yè)銀行還應(yīng)推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進(jìn)行虛擬整合，將簡(jiǎn)單活動(dòng)和低增值活動(dòng)逐步外包。國(guó)外研究人員哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論：》曾發(fā)表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)流程

再造”的理念。哈默預(yù)言：未來(lái)的勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作，設(shè)計(jì)并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司邊界。正是這些公司，將實(shí)現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。在流程再造過(guò)程中，很多情況是預(yù)想不到的，國(guó)有銀行需要在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)，并運(yùn)用各種管理方法和工具對(duì)轉(zhuǎn)換時(shí)的各種推動(dòng)因素和阻礙因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)新舊流程的平滑過(guò)渡，完成流程轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換后，還需對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)控和反饋，找出新流程同標(biāo)桿流程、設(shè)計(jì)目標(biāo)之間的差距與不足，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的新問(wèn)題，建立起設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)換之間的有效反饋環(huán)節(jié)，形成信息回路，為流程持續(xù)改善打下基礎(chǔ)，形成一個(gè)完整、持續(xù)、良好的循環(huán)。

四、結(jié)語(yǔ)

銀行BPR涉及到信貸管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、信息技術(shù)各個(gè)方面，但是各個(gè)方面的發(fā)展是不均衡的，在不同的時(shí)期所需改進(jìn)的管理要素也不同。國(guó)有銀行需要定期或不定期地改進(jìn)某些局部流程而實(shí)現(xiàn)管理革新，并全面而均衡地優(yōu)化銀行的整體業(yè)務(wù)流程。只有加快推進(jìn)流程再造，推動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務(wù)和管理能力，才能真正從容應(yīng)對(duì)國(guó)際先進(jìn)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

第五篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的心得體會(huì)。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實(shí)流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無(wú)非是通過(guò)流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)經(jīng) 營(yíng)指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過(guò)是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的一種手段。所以無(wú)論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)作重點(diǎn)，即質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等，再根據(jù)運(yùn)作重點(diǎn)設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運(yùn)作重點(diǎn)質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對(duì)影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實(shí)際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來(lái)執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對(duì)企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對(duì)那些不符合要求的流程，則要通過(guò)改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購(gòu)流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過(guò)程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運(yùn)作重點(diǎn)徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實(shí)上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實(shí)踐是完全可以相互包容、互為所用的。問(wèn)題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個(gè)為“標(biāo)的”，或者說(shuō)以哪一個(gè)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)再造理論對(duì)分工理論的批判以及對(duì)變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動(dòng)分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在片面性和相對(duì)極端。事實(shí)上，如果沒有勞動(dòng)分工的話，那就根本不存在什么流程，因?yàn)槿魏瘟鞒潭际怯扇舾晒ば颉h(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動(dòng)分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因?yàn)榕袀鹘y(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。正確的態(tài)度只能是，在堅(jiān)持勞動(dòng)分工的前提下，針對(duì)受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過(guò)細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，通過(guò)流程再造加以解決。