第一篇：論海爾業(yè)務(wù)流程再造的意義和模式

論海爾業(yè)務(wù)流程再造的意義和模式

這學(xué)期選修了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造，重點(diǎn)學(xué)習(xí)了海爾的業(yè)務(wù)流程再造。

海爾從1999年開始實(shí)施的市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造模式在理論和實(shí)際上都有很好的說服力和代表性。為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個(gè)五年中，海爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零運(yùn)營(yíng)資本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入2003年后的第二個(gè)五年，海爾市場(chǎng)鏈流程再造目標(biāo)是把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成自我創(chuàng)新的主體，也就是策略事業(yè)單位，激發(fā)每個(gè)細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)務(wù)流程再造的對(duì)象是企業(yè)的流程，出發(fā)點(diǎn)是顧客的需求和面向顧客。企業(yè)的業(yè)務(wù)過程可以描繪成一條價(jià)值鏈，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程再造通過考察企業(yè)的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，確定描述、分析、分解整個(gè)企業(yè)過程，重構(gòu)與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全過程的有效管理和控制。

海爾通過強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、優(yōu)化成本、縮短工作完成時(shí)間，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)了從職能管理到面

向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變、注重了整體最優(yōu)、建立了扁平化組織、充分發(fā)揮了每個(gè)人在整個(gè)流程中的作用、面向客戶供應(yīng)商整合了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。

海爾的“源頭”論的提出為“市場(chǎng)鏈機(jī)制”的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)，同時(shí)在員工中確立索酬、索賠、跳閘觀念。

現(xiàn)在，海爾過渡到市場(chǎng)鏈管理模式，這種模式已經(jīng)被列入歐盟商學(xué)院的管理案例。海爾認(rèn)為在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤(rùn)最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠(chéng)度為目標(biāo)。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤(rùn)就是必然的結(jié)果。否則利潤(rùn)也不能長(zhǎng)久。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求是多樣的，而且是個(gè)性化的，所以必須做到滿足用戶的個(gè)性化需求，才有可能獲取利潤(rùn)。

海爾集團(tuán)還會(huì)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路，對(duì)原來的事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程。

海爾提出的負(fù)債經(jīng)營(yíng)理論，通過合法途徑，有償利用他人資金來進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等以獲取利潤(rùn)的活動(dòng)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念是SST觀念的進(jìn)一步升華，也是海爾的實(shí)施市場(chǎng)鏈過程中不斷探索和修正的結(jié)果。負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念的確立，使海爾成為一個(gè)“賽馬場(chǎng)”，每個(gè)員工都要通過“賽跑”來看是否有能力來體現(xiàn)和追求自己的價(jià)值，才能達(dá)到經(jīng)營(yíng)自我、不斷挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷超越自我的境界催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。

海爾的流程再造實(shí)現(xiàn)了觀念創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、管理集成創(chuàng)新也給我們以啟示：企業(yè)是面向顧客的，流程關(guān)系不是行政關(guān)系而是市

場(chǎng)關(guān)系。衷心希望海爾會(huì)越來越年輕，迸發(fā)出無(wú)盡的活力。

第二篇：從企業(yè)管理的視角分析海爾“業(yè)務(wù)流程再造”模式

從企業(yè)管理的視角分析海爾“業(yè)務(wù)流程再造”模式

2017全日制MBA王芳

企業(yè)管理，是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱。主要指運(yùn)用各類策略與方法，對(duì)企業(yè)中的人、機(jī)器、原材料、方法、資產(chǎn)、信息、品牌、銷售渠道等進(jìn)行科學(xué)管理，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。從管理對(duì)象來分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對(duì)組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對(duì)組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵(lì)、工作計(jì)劃、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會(huì)對(duì)管理的整體帶來?yè)p失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴(yán)重的阻力。

企業(yè)管理的演變通常由三個(gè)階段構(gòu)成，經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段、文化管理階段。經(jīng)驗(yàn)管理階段，企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內(nèi)，所以企業(yè)管理靠人才就能夠?qū)崿F(xiàn)。所以在經(jīng)驗(yàn)管理階段，對(duì)員工的管理前提是經(jīng)濟(jì)人假設(shè), 認(rèn)為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔(dān)責(zé)任，被動(dòng)，所以有這種看法的管理者采用的激勵(lì)方式是以外激為主，激勵(lì)方式是胡蘿卜加大棒，對(duì)員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為；科學(xué)管理階段，企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長(zhǎng)莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ?，但是?duì)人性的認(rèn)識(shí)還是以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為前提，靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。其對(duì)員工的激勵(lì)和控制還是外部的，通過懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)來使員工工作，員工因?yàn)槠谕玫姜?jiǎng)賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動(dòng), 管理的內(nèi)容是管理員工的行為。文化管理階

段，企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會(huì)人假設(shè)，認(rèn)為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極向上。這時(shí)企業(yè)要建立效應(yīng)的以人為本的文化，通過人本管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。文化管理階段時(shí)并不是沒有經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理，科學(xué)管理是實(shí)現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗(yàn)仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補(bǔ)的。只是由于到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人更加重視實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以，對(duì)人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。

企業(yè)管理文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義上說，文化是人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和;狹義上說，文化是社會(huì)的意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。而企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)管理文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀念。

隨著海爾的不斷發(fā)展壯大，海爾的“業(yè)務(wù)流程再造”模式應(yīng)運(yùn)而生。海爾是依據(jù)以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的。1999年海爾開始實(shí)施并逐步完善以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式，實(shí)現(xiàn)了其組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和管理集成的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是觀念創(chuàng)新機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制、價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配方式的創(chuàng)新。海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是在企業(yè)規(guī)模和資本迅速擴(kuò)張的過程中，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性在企業(yè)內(nèi)部管理上的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，它在有

效根治“大企業(yè)病”的同時(shí)，有效地解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

海爾創(chuàng)新的管理環(huán)境

1997年5月我國(guó)政府正式宣布重點(diǎn)培植海爾等六家公司向世界五百?gòu)?qiáng)進(jìn)軍。海爾為適應(yīng)進(jìn)軍五百?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進(jìn)行了一系列變革與創(chuàng)新，1999年3月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，其總體目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，跨入世界五百?gòu)?qiáng)。面對(duì)如此宏偉的目標(biāo)，海爾無(wú)論在人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、全球化程度、品牌價(jià)值等方面均有待于很大程度上的提升和強(qiáng)化，特別是海爾在其經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個(gè)問題就是如何規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生和提高流程效率。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的多元化擴(kuò)張，許多大企業(yè)不同程度的患上了“大企業(yè)病”。在我國(guó)所謂的“200億現(xiàn)象”就是用來比喻許多大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就停滯不前或走向衰退?！按笃髽I(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢(shì)被過多、過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代。1998年海爾的銷售收入為168億元，按照過去的發(fā)展速度，很快接近200億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢(shì)，必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動(dòng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過不斷的創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，從根本上解決“大企業(yè)病”的問題。第二個(gè)問題是海爾員工的整體素質(zhì)問題。員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與

發(fā)展的最重要因素。海爾經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化客觀上要求員工必須具有國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心。在以個(gè)性化為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的最終目標(biāo)是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就需要建立一種創(chuàng)新的機(jī)制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場(chǎng)的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的動(dòng)力和責(zé)任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力，“市場(chǎng)鏈”正是這樣一種創(chuàng)新機(jī)制，其核心就是促進(jìn)員工適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型員工。

海爾市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造機(jī)理分析

以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式的理論依據(jù) 海爾的“企業(yè)源頭論”認(rèn)為，員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對(duì)企業(yè)、用戶高度責(zé)任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要?jiǎng)?chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機(jī)制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。市場(chǎng)鏈正是建立在“企業(yè)源頭論”上的一種客觀必然選擇。在市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)上，如何進(jìn)一步提升員工的自我創(chuàng)新整體能力，把對(duì)員工的導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源更有效的配置結(jié)合起來，瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，就是將企業(yè)以前無(wú)償給員工使用的資源(如設(shè)備、工具、材料等)轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂茫髽I(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負(fù)債，員工必須運(yùn)用創(chuàng)新的方法經(jīng)營(yíng)這些資源，使資源增值，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值創(chuàng)造，這樣才能得到相應(yīng)的索酬；否則，就等于浪費(fèi)了企業(yè)的資源，就應(yīng)當(dāng)自己掏錢索賠。負(fù)債經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)施首先要量化負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平以及本企業(yè)上一最高水平，確定資源增值的目標(biāo)，通過競(jìng)標(biāo)形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，由

創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，達(dá)到資源增值的目的。當(dāng)然，市場(chǎng)鏈和負(fù)債經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施是建立在扎實(shí)有效的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作之上，這個(gè)基礎(chǔ)的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡(jiǎn)言之就是五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。公司再造理論的提出為海爾業(yè)務(wù)流程再造和新流程觀念的確立提供了指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有哪一個(gè)人有資格對(duì)整個(gè)工作流程負(fù)責(zé)，結(jié)果使流程缺少整體的管理和控制，并導(dǎo)致企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作成本的大量增加，降低了企業(yè)的應(yīng)變能力，難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。而流程型結(jié)構(gòu)則強(qiáng)調(diào)以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”(內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)?；诠驹僭炖碚摱_立的新流程觀念就是直接面對(duì)“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程，其優(yōu)勢(shì)在于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和響應(yīng)市場(chǎng)速度，使企業(yè)獲得倍速發(fā)展。

以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵

海爾的“市場(chǎng)鏈”主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場(chǎng)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己服務(wù)的顧客(市場(chǎng))。服務(wù)的有效，按合同可以索酬；服務(wù)的效果不好，對(duì)方可以索賠。例如海爾的設(shè)備管理，由整合后的技術(shù)裝備本部根據(jù)用戶——產(chǎn)品事業(yè)部的要求，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實(shí)行綜合服務(wù)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)則經(jīng)過技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，也就是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)。技術(shù)裝備本部在簽訂了服務(wù)合同后，改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求——即市場(chǎng)的要求目標(biāo)，層層分解到每個(gè)員工，員工從所負(fù)責(zé)區(qū)域的服務(wù)中獲取報(bào)酬。不僅如此，如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部索賠的同時(shí)，其可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)，這樣技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才有市場(chǎng)。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內(nèi)部作改變，實(shí)際上卻形成了與市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。

“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。通過市場(chǎng)鏈把終端客戶的滿意度無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上形成每一個(gè)人(流程)都有自己的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人(流程)的收入都有市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。主要特征體現(xiàn)在：(1)以SST為手段。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)漢語(yǔ)拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。所謂利益相關(guān)的第三方是指海爾集團(tuán)法律中心成立的內(nèi)部仲

裁庭，它負(fù)責(zé)市場(chǎng)鏈運(yùn)作過程中上下流程、上下工序的責(zé)任界定和契約糾紛，為市場(chǎng)鏈把脈問診，確保流程高效運(yùn)作。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。(2)以“訂單”為憑據(jù)。商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”的履行達(dá)成完成終端客戶的訂單目標(biāo)，流程之間以“訂單”為依據(jù)形成市場(chǎng)契約關(guān)系。(3)以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)，價(jià)值分配市場(chǎng)化。OEC管理貫穿于企業(yè)整個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)和條件下迅速完成訂單的各項(xiàng)內(nèi)容，再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是“大鍋飯”，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付，這是價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)域的一次深刻革命。

海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊(yùn)含的管理創(chuàng)新

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的到來，人們的需求日益表現(xiàn)出個(gè)性化、多樣化特征，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為企業(yè)界實(shí)施管理創(chuàng)新、積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了一種嶄新的觀察視角和可供借鑒的思路。海爾在經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)比較大的情況下仍能保持快速的發(fā)展，關(guān)鍵在于海爾形成了適應(yīng)自身發(fā)展的、全新的創(chuàng)新系統(tǒng)，海爾把它總結(jié)為：觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術(shù)創(chuàng)新是手段，組織創(chuàng)新是保障，市場(chǎng)創(chuàng)新是目的。海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊(yùn)含的管理創(chuàng)新具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

觀念創(chuàng)新。海爾的管理創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，其觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念。在海爾的市場(chǎng)鏈模式下，員工的報(bào)酬完全

來源于市場(chǎng)，只有你的工作得到了市場(chǎng)的認(rèn)可與接受，才能獲得報(bào)酬；否則，不但拿不到報(bào)酬，還要被用戶索賠，也就是說以市場(chǎng)和顧客作為價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的標(biāo)準(zhǔn)。通過負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念的確立，把資產(chǎn)負(fù)債表落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，如果哪一個(gè)崗位和流程既沒有獲得索酬，又沒有被索賠，這就“閘”出了問題，并由利益相關(guān)的第三方(獨(dú)立于當(dāng)事者雙方并與當(dāng)事者利益相關(guān)的仲裁中心)制約并解決問題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀念，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。通過市場(chǎng)鏈機(jī)制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在海爾的“市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”的觀念下，其組織結(jié)構(gòu)必然隨著其戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷創(chuàng)新。從實(shí)施海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)，到適應(yīng)海爾多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新之路，流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變，是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，是“業(yè)務(wù)流程再造”的必然結(jié)果。真正面向顧客的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)帶來了企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。海爾的實(shí)踐證明，流程再造后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了三種效果，即與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)入了更高的層次。

管理集成創(chuàng)新。海爾的市場(chǎng)鏈集成模式，在橫向?qū)哟紊习哑髽I(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈活動(dòng)通過SST機(jī)制整合起來；在縱向?qū)哟紊?，?yōu)化整合了分供方價(jià)值鏈、買方價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈，形成了一個(gè)基于市場(chǎng)化關(guān)系的、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，獲得了價(jià)值鏈集成效益。從管理體系上看，把分屬于不同業(yè)務(wù)流程的先進(jìn)管理技術(shù)通過市場(chǎng)鏈集成起來，形成一個(gè)完整、系統(tǒng)的管理體系，把市場(chǎng)的壓力通過相互咬合業(yè)務(wù)流程無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)崗位，使信息的流動(dòng)貨幣化，加快了信息

溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進(jìn)而在以O(shè)EC管理法為核心的管理基礎(chǔ)平臺(tái)上，把核心流程與支持流程集成起來，形成了一個(gè)最大限度的、共享企業(yè)資源的管理集成平臺(tái)。

價(jià)值分配方式創(chuàng)新。海爾的價(jià)值分配機(jī)制是以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值分配方式，它既不是傳統(tǒng)意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結(jié)果分配，這種結(jié)果就是市場(chǎng)認(rèn)可和用戶滿意。也就是在以市場(chǎng)交易為基礎(chǔ)規(guī)則的平臺(tái)上，以客戶滿意(索酬)與否(索賠)和以其投入獲得最終市場(chǎng)評(píng)價(jià)結(jié)果為獲得報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)。海爾提出并實(shí)施的全員市場(chǎng)工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是OEC管理平臺(tái)、海爾文化平臺(tái)、基于市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造平臺(tái)。在海爾，無(wú)論是直接面對(duì)外部市場(chǎng)的核心流程，還是面向內(nèi)部用戶的支持流程，都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價(jià)值分配機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)域內(nèi)的一次深刻的革命，是觀念創(chuàng)新機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制、價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制有效運(yùn)作的根本保證。

對(duì)海爾業(yè)務(wù)流程再造模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》和《交易成本問題》兩篇文章中指出，交換經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之所以產(chǎn)生是為了節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)與市場(chǎng)是替代性制度安排。企業(yè)邊界決定于企業(yè)和市場(chǎng)的均衡，即企業(yè)內(nèi)的邊際組織費(fèi)用與市場(chǎng)邊際交易費(fèi)用相等之處。企業(yè)最顯著的特點(diǎn)是價(jià)格的替代物，這樣就有兩種制度來協(xié)調(diào)和配置資源：在企業(yè)外部，價(jià)格運(yùn)動(dòng)指揮生產(chǎn)，它通過一系列市場(chǎng)交易來協(xié)調(diào)；在企業(yè)內(nèi)部，市場(chǎng)交易被取消，市場(chǎng)交易的復(fù)雜結(jié)構(gòu)由廠商內(nèi)部的協(xié)調(diào)來代替，由它來指揮生產(chǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，交易費(fèi)用逐步提高，效益增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)發(fā)展停滯不前，“大企業(yè)病”便顯現(xiàn)出來。威廉姆森教授對(duì)等級(jí)結(jié)構(gòu)組織缺陷的研究告訴我們：不同性質(zhì)的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強(qiáng)的、原諒失誤的傾向，而市場(chǎng)體制則是“鐵面無(wú)情”的，它從不“寬容”失誤，一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價(jià))。但在一體化大企業(yè)中(不妨設(shè)B兼并了S，B和S均為獨(dú)立的企業(yè))，許多失誤在很大程度上可以通過解釋得到諒解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因來“討個(gè)說法”，如果這些理由有說服力，其行為很容易被默許，成本上升的現(xiàn)實(shí)也就不會(huì)改變。而市場(chǎng)體制是不會(huì)聽從任何解釋的，成本上升就意味著利潤(rùn)減少，未被兼并的S只能通過超常的努力改善現(xiàn)狀。借助阿爾文·古爾德納的“互惠規(guī)范”不難發(fā)現(xiàn)，與獨(dú)立企業(yè)之間的關(guān)系相比，大企業(yè)內(nèi)部的各部門之間相互包庇和相互維護(hù)的傾向更為嚴(yán)重。在某些情況下，企業(yè)中現(xiàn)有的部門領(lǐng)導(dǎo)都不愿取消本部門而導(dǎo)致本身領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的喪失，便生長(zhǎng)一種相互包庇、相互助長(zhǎng)的傾向，使企業(yè)中本來已經(jīng)沒有存在意義的部門得以保留；另一種更為嚴(yán)重的情況是，相互維護(hù)而形成的“企業(yè)關(guān)系網(wǎng)”有可能會(huì)使決策者信息不充分或被錯(cuò)誤的信息“蒙蔽”而“因人設(shè)事”，從而導(dǎo)致投資膨脹或企業(yè)不合理擴(kuò)張，企業(yè)的費(fèi)用或損失由此而生。

海爾實(shí)施的以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造管理創(chuàng)新模式與上述經(jīng)濟(jì)學(xué)家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決“大企業(yè)病”問題，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“市場(chǎng)鏈”是在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，即市場(chǎng)機(jī)制的企業(yè)內(nèi)部化，它打破了市場(chǎng)的屏蔽效應(yīng)，使每一位管理者和員工都感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和“鐵面無(wú)情”，認(rèn)識(shí)到“報(bào)酬來源于市場(chǎng)”，只有得到“顧客”(內(nèi)部顧客和外部顧客)的認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，市場(chǎng)是不會(huì)“寬容”失誤和過錯(cuò)的；同時(shí)使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，極大限度地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，使之由被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造 型責(zé)任心。基于以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式所確立的新流程觀念(即直接面對(duì)“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程)大大降低了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，提

高了經(jīng)營(yíng)效率和響應(yīng)市場(chǎng)的速度。建立在新流程觀念基礎(chǔ)上的流程網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合了企業(yè)內(nèi)部的管理資源和市場(chǎng)資源，徹底取消了一些可有可無(wú)、職能重疊的管理機(jī)構(gòu)，減少了管理層次，并在很大程度上解決了“小集團(tuán)利益”和部門之間的相互包庇與維護(hù)的傾向。在OEC管理平臺(tái)上，通過SST手段，核心流程(產(chǎn)品本部和推進(jìn)本部)和支持流程(職能中心)之間職責(zé)明確，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的問題，提高了企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

海爾服務(wù)落地“三化”戰(zhàn)略加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

海爾“業(yè)務(wù)流程再造”有效的解決了其“大企業(yè)病”問題，但海爾的前進(jìn)并沒有就此止步。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，傳統(tǒng)以硬件為主的家電企業(yè)紛紛投身到互聯(lián)網(wǎng)變革的浪潮中。但需指出的是，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)全體系的變革，任一環(huán)節(jié)的缺失將使這一轉(zhuǎn)型機(jī)制失去平衡。2016年5月29日，在北京召開的中國(guó)電子商務(wù)大會(huì)上，海爾服務(wù)正式發(fā)布了最新的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成果：海爾家電移動(dòng)互聯(lián)服務(wù)平臺(tái)及兩個(gè)入口“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號(hào)和App1.0。據(jù)了解，這是海爾服務(wù)在數(shù)億級(jí)服務(wù)需求之上的一次變革，是秉承集團(tuán)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”戰(zhàn)略的又一次創(chuàng)新實(shí)踐。

升級(jí)智能服務(wù)，完善互聯(lián)網(wǎng)布局。目前，隨著各種各樣的智能家電終端產(chǎn)品的出現(xiàn)，用戶對(duì)于服務(wù)智能化的需求越來越迫切。但從整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)來看，家電服務(wù)整體上還處于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初級(jí)階段，依賴得還是傳統(tǒng)的家電售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、體系和人才隊(duì)伍。日益增長(zhǎng)的用戶智能服務(wù)需求與智能體系并不完善的家電服務(wù)的矛盾越來越突出。這也是海爾服務(wù)在此次大會(huì)上發(fā)布“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號(hào)和APP的根本原因。據(jù)悉，用戶通過“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號(hào)和App能夠自助完成服務(wù)預(yù)約、在線評(píng)價(jià)、在線監(jiān)督，而評(píng)價(jià)結(jié)果將直接影響服務(wù)兵的等級(jí)和收入，從

而督促服務(wù)兵主動(dòng)提升和優(yōu)化自己的服務(wù)。同時(shí)，這一創(chuàng)新意味著用戶、服務(wù)兵、海爾之間的零距離交互橋梁已徹底打通。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這是海爾服務(wù)繼今年4月份發(fā)布“人人服務(wù) 人人創(chuàng)業(yè)”平臺(tái)后的又一次成功實(shí)踐，能夠幫助海爾服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)變革中抓住轉(zhuǎn)型契機(jī)。而對(duì)行業(yè)來說，海爾服務(wù)則開啟了家電產(chǎn)業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化的新節(jié)奏，讓家電服務(wù)真正向智能服務(wù)轉(zhuǎn)型，直接影響了整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的布局。

構(gòu)筑服務(wù)生態(tài)，搭建共創(chuàng)共贏平臺(tái)。隨著家電產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級(jí)，家電服務(wù)正成為實(shí)現(xiàn)用戶最佳體驗(yàn)的重要工具。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局一項(xiàng)最新數(shù)據(jù)顯示，隨著互聯(lián)網(wǎng)向線下不斷延伸，傳統(tǒng)的居民服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)共享平臺(tái)釋放新的活力。一季度，家庭服務(wù)、保健服務(wù)、清潔服務(wù)等行業(yè)營(yíng)業(yè)收入同比分別增長(zhǎng)21.0%、12.4%和13.4%。這也意味著一旦家電服務(wù)被賦予互聯(lián)網(wǎng)基因，形成服務(wù)生態(tài)，將成為家電行業(yè)重要的增長(zhǎng)點(diǎn)。在本次電商大會(huì)上，海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁任賢全表示，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾服務(wù)要用“連接、分享、流動(dòng)、認(rèn)知”的互聯(lián)網(wǎng)思維去構(gòu)筑一個(gè)互聯(lián)互通、零距離交互的服務(wù)生態(tài)?；诖耍柗?wù)要構(gòu)建“一站式家電全生命周期解決方案”和“居家健康家電解決方案”的服務(wù)平臺(tái)，為用戶提供送貨安裝、維修、清洗、二手家電回收、置換及室內(nèi)空氣治理、廚房生活家電解決方案等一系列服務(wù)。換句話說，在海爾的服務(wù)生態(tài)平臺(tái)中，將會(huì)有更多的用戶、服務(wù)兵以及攸關(guān)方進(jìn)入，圍繞用戶“家生活解決方案”構(gòu)筑一個(gè)更大的服務(wù)生態(tài)圈。為了推動(dòng)這一服務(wù)生態(tài)圈的形成，任賢全表示，未來海爾服務(wù)將和58趕集、日日順樂家、社區(qū)洗衣等內(nèi)外部資源方進(jìn)行合作，搭建一個(gè)更加完善和高質(zhì)量的互聯(lián)網(wǎng)家電服務(wù)平臺(tái)來滿足用戶快速變化的需求。

踐行“三化”戰(zhàn)略 推動(dòng)服務(wù)升級(jí)迭代。由“海爾服務(wù)”打造的“人人服務(wù)，人人創(chuàng)業(yè)，智能互聯(lián)，共創(chuàng)共贏”服務(wù)模式，正在成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)產(chǎn)業(yè)迭代升級(jí)的重要方向。而能夠在規(guī)模之上實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，踐行海爾“三化”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略探索可以說是背后的根本動(dòng)力。在目前階段，海爾服務(wù)正是在這一發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行了一系列最佳實(shí)踐。按照海爾集團(tuán)的發(fā)展思路，傳統(tǒng)封閉的制造企業(yè)要轉(zhuǎn)變成一個(gè)開放并聯(lián)的平臺(tái)型企業(yè)。而海爾服務(wù)圍繞用戶搭建起“家生活”的大服務(wù)生態(tài)圈，并不斷吸引第三方資源進(jìn)入共同為用戶提供一站式家電服務(wù)和居家健康家電解決方案正，這正是對(duì)海爾“企業(yè)平臺(tái)化”的一次有益探索。而面對(duì)用戶日趨多樣化的個(gè)性化需求，這樣的平臺(tái)化服務(wù)體系也將滿足用戶個(gè)性化服務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)全流程用戶最佳體驗(yàn)的升級(jí)。同時(shí)，員工創(chuàng)客化的轉(zhuǎn)型思路也是海爾服務(wù)的創(chuàng)新動(dòng)力。正如任賢全在會(huì)上所說，海爾正從制造產(chǎn)品變成孵化創(chuàng)客的大平臺(tái)。據(jù)悉，海爾服務(wù)早在今年4月份就發(fā)布了“人人服務(wù)”服務(wù)兵創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，而此次海爾服務(wù)微信號(hào)和APP的發(fā)布則是對(duì)這一創(chuàng)業(yè)機(jī)制的深化。未來海爾服務(wù)的10萬(wàn)服務(wù)兵以及所有的用戶的角色定位將發(fā)生根本上的變化，他們不僅僅是消費(fèi)者更是生產(chǎn)者和服務(wù)者，也將在此平臺(tái)上真正實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

從這個(gè)角度來看，此次海爾服務(wù)微信號(hào)以及APP的發(fā)布，不僅僅是對(duì)自身服務(wù)體系的又一次迭代升級(jí)，也是海爾集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略部署的又一次完美落地。在“三化”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海爾服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)用戶、服務(wù)兵以及企業(yè)之間的零距離交互，并借此通過開放平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)攸關(guān)方的共贏增值，而這也僅僅是海爾打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新服務(wù)平臺(tái)的又一次大膽嘗試。

總之，海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的管理變革，從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，為我們提供了一種新型的管理范式。面對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)如何在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式和“三化”戰(zhàn)略為之提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)觀念，也為企業(yè)界深人探討研究這一課題、樹立價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。

第三篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的心得體會(huì)。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長(zhǎng)期以來，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實(shí)流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無(wú)非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)經(jīng) 營(yíng)指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的一種手段。所以無(wú)論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)作重點(diǎn)，即質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等，再根據(jù)運(yùn)作重點(diǎn)設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運(yùn)作重點(diǎn)質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對(duì)影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實(shí)際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對(duì)企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對(duì)那些不符合要求的流程，則要通過改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購(gòu)流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運(yùn)作重點(diǎn)徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實(shí)上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實(shí)踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個(gè)為“標(biāo)的”，或者說以哪一個(gè)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)再造理論對(duì)分工理論的批判以及對(duì)變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動(dòng)分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在片面性和相對(duì)極端。事實(shí)上，如果沒有勞動(dòng)分工的話，那就根本不存在什么流程，因?yàn)槿魏瘟鞒潭际怯扇舾晒ば?、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動(dòng)分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因?yàn)榕袀鹘y(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。正確的態(tài)度只能是，在堅(jiān)持勞動(dòng)分工的前提下，針對(duì)受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第四篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析 論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)治理水平，流程再造適應(yīng)了時(shí)代的要求，也被實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。

隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)”已經(jīng)成為時(shí)代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標(biāo)治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來應(yīng)運(yùn)而生的是企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對(duì)于二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來”。

一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)的背景

電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力和意識(shí)，電力企業(yè)對(duì)生產(chǎn)安全較為重視，但是對(duì)企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長(zhǎng)期以來我國(guó)電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的治理水平，整體運(yùn)營(yíng)治理水平較為落后，同時(shí)電能不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費(fèi)的實(shí)時(shí)平衡，對(duì)發(fā)、輸、配、供各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動(dòng)化歷來是電力信息化的重點(diǎn)，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)；還實(shí)現(xiàn)了無(wú)人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個(gè)電力企業(yè)在不同時(shí)期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運(yùn)營(yíng)治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團(tuán)化的集中化治理，抓住人財(cái)物三大主線的集中控制，實(shí)現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計(jì)流程，重新實(shí)施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國(guó)際先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時(shí)

代的要求，也為實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。

二、業(yè)務(wù)流程再造概述

1、業(yè)務(wù)流程再造的起源

美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。

2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績(jī)效所決定，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等所決定。推動(dòng)企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化，簡(jiǎn)稱為“3C”。

三、業(yè)務(wù)流程再造的方法

1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)治理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費(fèi)用和治理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作用流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。

5、共享信息

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存儲(chǔ)、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。

面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用

在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨(dú)立于IT而存在，但是，這種獨(dú)立也是相對(duì)的，在BRP由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運(yùn)用IT技術(shù)成為了BRP的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。

四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法

1、治理創(chuàng)新，機(jī)構(gòu)進(jìn)行大改革

近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實(shí)現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強(qiáng)力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個(gè)部門，砍掉了19個(gè)供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財(cái)務(wù)、物流、營(yíng)銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。

2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過程

流程是一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無(wú)縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運(yùn)行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對(duì)流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機(jī)構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點(diǎn)和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理想目標(biāo)逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過綜合評(píng)價(jià)和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。

3、建立流程質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個(gè)可以客觀評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評(píng)估和評(píng)價(jià)的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對(duì)于最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點(diǎn)看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運(yùn)用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過程做到有計(jì)劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對(duì)比，查找治理方面存在的不足，并針對(duì)這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，在一定的階段檢查實(shí)施效果，看是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，若沒有達(dá)到效果，則對(duì)改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，若達(dá)到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，向更高的治理目標(biāo)邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計(jì)劃，如此的螺旋形上升，逐步實(shí)現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進(jìn)。

4、積極推進(jìn)治理年活動(dòng)，樹立區(qū)域性的標(biāo)桿單位

重點(diǎn)在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細(xì)化上下功夫，加快實(shí)現(xiàn)治理精細(xì)化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運(yùn)作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。繼續(xù)深入開展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動(dòng)，完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗(yàn)和方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。

5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運(yùn)用的信息平臺(tái)

信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進(jìn)綜合應(yīng)用集成平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本要求

業(yè)務(wù)流程的基本特點(diǎn)，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動(dòng)，一個(gè)好的流程應(yīng)該至少滿足幾個(gè)治理要素的同步流動(dòng)，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績(jī)效流、相關(guān)信息流，然而在實(shí)際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動(dòng)上，而忽視了其他要素的同步流動(dòng)與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清楚，流程的流通時(shí)間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒有意識(shí)到流程治理的其他幾個(gè)同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時(shí)間流，目標(biāo)控制流，績(jī)效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強(qiáng)化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評(píng)價(jià)流程運(yùn)行能力，流程運(yùn)行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什

么樣的企業(yè)治理平臺(tái)等。

六、流程再造的利與弊

BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對(duì)主、配網(wǎng)實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬(wàn)元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時(shí)機(jī)、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯(cuò)誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來促成BRP由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)

吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國(guó)物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國(guó)物資出版社，2006.

第五篇：電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造 ——以某電網(wǎng)公司流程再造為例

目前我國(guó)電力工業(yè)正面臨著歷史性的轉(zhuǎn)折，自電力行業(yè)2008年出現(xiàn)全行業(yè)虧損后，國(guó)家開始“用戶與企業(yè)直接交易”試點(diǎn)及電能交易，這一切都預(yù)示著電力企業(yè)正面臨著來自客戶、競(jìng)爭(zhēng)和不確定性等帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。電力行業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性變革勢(shì)在必行：在發(fā)展理念上，電力企業(yè)必須重建“以客戶為中心”的核心價(jià)值；在發(fā)展模式上，必須走低碳之路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這兩大變革對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實(shí)施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式等方面給電力企業(yè)帶來根本性的變化。電力企業(yè)從傳統(tǒng)模式沿襲下來的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)深刻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化要求，必須進(jìn)行流程再造。

以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個(gè)地市供電局等基層單位）的業(yè)務(wù)流程再造作為了“創(chuàng)先”工作的重中之重，希望能夠通過對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，建立起全公司統(tǒng)一、科學(xué)的流程體系，從而提高組織績(jī)效，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過近一年的流程再造工作，目前該電網(wǎng)公司已經(jīng)取得了階段性成果，筆者作為該項(xiàng)工作的直接參與者，經(jīng)歷了該公司在業(yè)務(wù)流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現(xiàn)將他們的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)如下：

一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者都參與到流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)與組織中來，而且建立了定期的匯報(bào)溝通機(jī)制。

1、成立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織

圖1：流程管理組織結(jié)構(gòu)圖

該電網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)流程再造工作啟動(dòng)之初，就成立了流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組及九大專業(yè)小組三個(gè)專門組織機(jī)構(gòu)，其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)總體策劃與工作指導(dǎo)及方案審定等；工作小組負(fù)責(zé)制定整體工作方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)組工作的推進(jìn)；九大專業(yè)小組負(fù)責(zé)制定、實(shí)施本專業(yè)的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導(dǎo)、檢查督促和幫助基層單位開展實(shí)施工作。

通過成立三級(jí)組織，各項(xiàng)具體的工作就有了專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)與第一負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)流程再造進(jìn)入到模板的推廣與實(shí)施階段時(shí)，其作用就顯得尤為突出。由于每個(gè)地市局、供電所等基層單位的實(shí)際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對(duì)應(yīng)的部門來負(fù)責(zé)，當(dāng)他們遇到這些問題時(shí)，可以直接與省公司流程專業(yè)組負(fù)責(zé)人聯(lián)系尋求幫助與指導(dǎo)。

2、建立定期溝通匯報(bào)機(jī)制

在以上三級(jí)機(jī)構(gòu)的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報(bào)機(jī)制，例如各專業(yè)小組組員每周召開工作小組代表會(huì)議，匯報(bào)各小組進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)相關(guān)問題。各專業(yè)小組組長(zhǎng)每半月召開工作小組會(huì)議，而且在每月的辦公例會(huì)上，辦公室作為總體牽頭部門要對(duì)流程再造工作作全面匯報(bào)。同時(shí)，工作小組每周要出一期工作簡(jiǎn)報(bào)，并報(bào)送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)組正副組長(zhǎng)。通過這種定期溝通匯報(bào)機(jī)制，各專業(yè)小組可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、總結(jié)問題，而且不同的專業(yè)小組之間有了經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)會(huì)。

二、在業(yè)務(wù)診斷與能力設(shè)計(jì)階段，不僅吸取了國(guó)內(nèi)外流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創(chuàng)先方案的重要組成部分，公司首先針對(duì)創(chuàng)先方案和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設(shè)計(jì)符合高績(jī)效電力行業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程的要求。

1、搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)

該公司在咨詢公司的協(xié)助下，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立了一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程架構(gòu)，這對(duì)于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系奠定了基礎(chǔ)。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個(gè)，優(yōu)化385個(gè)，保留83個(gè)，一共設(shè)計(jì)了570個(gè)流程，而且該流程關(guān)系總圖清晰的表明了公司九大專業(yè)小組業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，可以說通過業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)分類、層次和邏輯。

圖2:流程關(guān)系總圖

2、能力設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等工作和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控相結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造確實(shí)能夠給公司的管理領(lǐng)域帶來一場(chǎng)深刻革命，能夠提高企業(yè)的管理水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)也具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性，如何在流程優(yōu)化的過程中規(guī)避與降低風(fēng)險(xiǎn)，也是流程工作者應(yīng)當(dāng)考慮的問題。因此，在能力設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化中，該公司將流程再造與創(chuàng)先工作中的內(nèi)控體系創(chuàng)先緊密結(jié)合起來，使得流程再造的成果符合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的要求。首先，流程再造工作小組在業(yè)務(wù)訪談與現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了未來的業(yè)務(wù)能力框架與相關(guān)定義，并且確定了支撐這些業(yè)務(wù)能力實(shí)現(xiàn)的流程清單以及各個(gè)具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內(nèi)控體系工作小組，由他們從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度提出569項(xiàng)修改意見和風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據(jù)這569個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，逐一落實(shí)，形成新的流程模板。如此反復(fù)溝通與反饋，直到最后能夠通過內(nèi)控體系工作小組的風(fēng)險(xiǎn)管控審核為止。通過兩個(gè)獨(dú)立小組的反復(fù)溝通，公司確保了流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)控制兩者之間的平衡。

3、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與指標(biāo)體系的構(gòu)建相結(jié)合流程優(yōu)化涉及的是整個(gè)企業(yè)以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長(zhǎng)期發(fā)展前景等企業(yè)的促進(jìn)價(jià)值增長(zhǎng)的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標(biāo)來保證流程再造工作的持續(xù)進(jìn)行。同與內(nèi)控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標(biāo)體系小組合作，將涉及到指標(biāo)體系的流程與指標(biāo)體系工作組溝通，使得流程指標(biāo)切合到公司新的指標(biāo)體系中去。

三、在流程模板推廣與實(shí)施階段，將宣貫培訓(xùn)與其他配套工作結(jié)合起來，而且根據(jù)流程實(shí)施的難以程度制定了分步實(shí)施計(jì)劃。

1、宣貫培訓(xùn)與制度修編、系統(tǒng)建設(shè)三項(xiàng)工作同步推行

流程模板確立后，各專業(yè)小組牽頭負(fù)責(zé)本方向流程的宣貫與培訓(xùn)工作，采用現(xiàn)場(chǎng)集中培訓(xùn)、遠(yuǎn)程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個(gè)地市局進(jìn)行宣貫。在流程固化之后，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)做好流程日常的維護(hù)、監(jiān)控和優(yōu)化等工作，形成常態(tài)的工作機(jī)制。

在流程模板下發(fā)與宣貫的同時(shí)，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)與流程相對(duì)應(yīng)的制度體系的建設(shè)和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據(jù)流程模板對(duì)制度進(jìn)行修改和編制，使得制度系統(tǒng)與新的流程體系相符合。

流程的“上下貫通左右協(xié)同”離不開信息系統(tǒng)的支持，因此，在各專業(yè)小組提出系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，信息部牽頭組織了系統(tǒng)建設(shè)工作，使得流程的運(yùn)行更加暢通和高效。

2、全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內(nèi)的，由于各個(gè)基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執(zhí)行與細(xì)化過程中難免會(huì)遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化”的要求，規(guī)定切實(shí)按照流程明確的步驟、環(huán)節(jié)和要求執(zhí)行。執(zhí)行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉(zhuǎn)變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續(xù)，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級(jí)對(duì)口部門來審批。而且，流程的固化不能等到達(dá)到最完美的時(shí)候才推廣應(yīng)用，那只是理想的做法，并不切合實(shí)際。有的流程是需要實(shí)踐來檢驗(yàn)的，也就是說要通過實(shí)際運(yùn)用后才能夠發(fā)現(xiàn)其優(yōu)劣和需要改進(jìn)的地方。公司規(guī)定必須先固化下來，也即待這套流程應(yīng)用一段時(shí)間后，各專業(yè)部門再根據(jù)各單位提出的意見建議去優(yōu)化完善。

3、分階段分步實(shí)施

570個(gè)流程模板確立后，公司根據(jù)這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實(shí)際情況，將流程推廣實(shí)施工作分成了四個(gè)階段：三個(gè)月速效實(shí)施流程，半年完成實(shí)施流程，一年完成實(shí)施流程及兩年完成實(shí)施流程。其中，570個(gè)流程中的214個(gè)流程將在3個(gè)月內(nèi)，172個(gè)流程在6個(gè)月內(nèi)，162個(gè)流程將在1年內(nèi)，22個(gè)流程在2年內(nèi)實(shí)施完畢。通過流程的分階段實(shí)施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們?cè)诜€(wěn)步推行新流程的過程中，可以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一階段的流程實(shí)施打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

通過在診斷分析階段的有效組織，能力設(shè)計(jì)階段的全員參與以及推廣實(shí)施階段的分步計(jì)劃，目前該公司已經(jīng)比較成功地完成了3個(gè)月及半年流程的實(shí)施，后續(xù)工作正在穩(wěn)步推行之中。