第一篇：大連遠(yuǎn)洋運輸公司業(yè)務(wù)流程再造工作報告

大連遠(yuǎn)洋運輸公司業(yè)務(wù)流程再造工作報告

為全面提高公司管理效率和經(jīng)營效益，提高服務(wù)質(zhì)量與市場反應(yīng)速度，提升公司的市場競爭能力和抗風(fēng)險能力，貫徹落實公司開展“精益管理年”活動的總體部署，2006年起大遠(yuǎn)公司開始開展業(yè)務(wù)流程梳理與再造工作，通過業(yè)務(wù)流程再造，消除了一些流程冗余和不增值環(huán)節(jié)，打開了部門壁壘，提高了流程效率。同時，通過流程與體系和IT建設(shè)相結(jié)合，使流程再造成果在工作實踐中得到有效利用，實現(xiàn)了流程“落地”。主要開展工作如下：

1、學(xué)習(xí)兄弟公司先進(jìn)經(jīng)驗，形成具有大遠(yuǎn)公司特色的業(yè)務(wù)流程再造思路

隨著公司船隊規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到提高管理水平是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而流程問題則是管理的重中之重。為此公司領(lǐng)導(dǎo)提出“通過業(yè)務(wù)流程的梳理和再造，全面強化公司的基礎(chǔ)管理”的工作指示。于是公司于2006年4月派人專門赴業(yè)務(wù)流程再造開展比較成功的中遠(yuǎn)航運進(jìn)行學(xué)習(xí)取經(jīng)，在學(xué)習(xí)兄弟公司先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實際，形成了具有大遠(yuǎn)公司特色的業(yè)務(wù)流程再造思路。第一，結(jié)合企業(yè)實際，先用1年時間梳理、再造出生產(chǎn)、安全、管理急需規(guī)范的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，同時積累經(jīng)驗，用3-5年完成全部業(yè)務(wù)流程再造；第二，以將完善后的流程納入HSE管理體系和通過IT實現(xiàn)同步“落地”，切實規(guī)范管理；第三，從公司管理實際出發(fā)，既滿足HSE管理體系要求，有利于操作的規(guī)范化，更要保持較高標(biāo)準(zhǔn)和具有一定的前瞻性；第四，將流程再造的側(cè)重點放在打破部門壁壘，從公司全局和流程目標(biāo)出發(fā)，真正實現(xiàn)管理的流程化。

按照這個思路，公司制定了《大遠(yuǎn)公司業(yè)務(wù)流程再造實施方案》（詳見附件1）?！秾嵤┓桨浮访鞔_了業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)、原則、方法，規(guī)定了總體工作計劃和具體工作步驟。按照整體規(guī)劃，公司業(yè)務(wù)流程再造工作總體分三個階段推進(jìn)：第一階段：試點推進(jìn)階段，為期1年。在這一階段，公司各部門要確定若干個核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，原則 1

上主要業(yè)務(wù)部門不少于5個，綜合管理部門不少于3個，黨群部門不少于1個。第二階段：重點推進(jìn)階段，為期2年。在這一階段，業(yè)務(wù)流程再造的范圍應(yīng)達(dá)到公司綜合管理體系所涉及業(yè)務(wù)流程的一半以上。要在總結(jié)第一階段成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將更多的重要和核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理的優(yōu)化和再造。第三階段：全面推進(jìn)階段，為期2年。在這一階段，公司的全部業(yè)務(wù)流程都要完成梳理和再造。

2、科學(xué)設(shè)定試點流程，抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化再造

按照《實施方案》，2007年公司業(yè)務(wù)流程再造工作的任務(wù)是完成試點流程再造任務(wù)。通過梳理，我們初步統(tǒng)計全公司岸基有大大小小業(yè)務(wù)流程200多個?？紤]到流程再造在大遠(yuǎn)首次開展，廣大員工對這項工作還并不熟悉，許多操作技巧還有待于進(jìn)一步培訓(xùn)，大家對流程的認(rèn)知和接受程度還需要提高這些實際情況，我們沒有照搬兄弟公司全面開展流程再造的現(xiàn)成模式，決定率先選擇那些可能獲得階段性成果或?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為再造對象。這些流程包含著買造船、租船攬貨、大石油公司檢查等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，也包含著防污染、工傷亡事故處理等按照新版體系要求亟待規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。這些流程雖然不能全面涵蓋公司重要業(yè)務(wù)，但部門間交接的節(jié)點比較多，需要各部門共同協(xié)助完成，而且在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上都有提升的空間。而且這些流程中也不乏公司從未有過明確規(guī)定，經(jīng)過完整梳理的業(yè)務(wù)流程。應(yīng)該說，這37個試點流程的選擇切合實際，而且科學(xué)合理。

2008年，進(jìn)入重點推進(jìn)階段，我們啟動了航運部、安技部的全面流程梳理再造工作，其他部門也各自選定兩個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理再造。為了確保流程分級全面準(zhǔn)確，年初我們組織航運部、安技部的“流程專家”進(jìn)行了流程分級技巧培訓(xùn)，經(jīng)初步清點分級，航運部共有流程28個，安技部共有流程72個。前期，我們先后組織了大大小小共6次“流程再造頭腦風(fēng)暴會”，開展了大量流程調(diào)研工作。在各部門“流程專家”和流程具體負(fù)責(zé)人的大力支持下，經(jīng)過流程再造團(tuán)隊的共同努力，目前，已初步完成了航運部全部27個流程、安技部28個流程和其他部門今年16個流程的梳理再造任務(wù)。年底前，這些流程將全部通過評審并公布生效。目前我們正在嘗試實現(xiàn)上述部分流程的IT化，以此對流程梳理再造的成果加以檢驗和完善。另外，自去年下半年開始，我們嘗試以企管部為試點，探索全面流程再造和流程IT化的規(guī)范和方法，目前企管部全面流程分級和梳理再造工作已進(jìn)入最后階段，年內(nèi)將完成《企管部流程手冊》，為公司開展全面流程再造探索道路、積累經(jīng)驗。

3、項目負(fù)責(zé)，廣泛參與，試點流程再造初見成效

為推進(jìn)公司業(yè)務(wù)流程再造工作順利開展，公司成立了業(yè)務(wù)流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組?？偨?jīng)理親自掛帥，主管副總主抓，在企管部設(shè)立了辦公室，企管部總經(jīng)理作為項目負(fù)責(zé)人組成項目團(tuán)隊具體負(fù)責(zé)。兩年來，項目小組的同志們付出了巨大努力，他們都是兼職人員，都是在做好本職工作的同時，利用業(yè)余時間做流程再造工作。兩年來，他們與各部門流程負(fù)責(zé)人一遍遍溝通，一個個步驟進(jìn)行梳理，并結(jié)合實際，努力去發(fā)現(xiàn)流程中的問題，解決流程中的管理不足，消除不增值環(huán)節(jié)，提高流程績效。為保證流程再造的高度和深度，我們組織了一批有著不同業(yè)務(wù)背景和專業(yè)知識，具有全局觀念和創(chuàng)新精神的同志，組成了公司“流程再造頭腦風(fēng)暴小組”，通過召開“流程再造頭腦風(fēng)暴會”，鼓勵他們從不同角度對新流程設(shè)計提出創(chuàng)新想法。他們中有各部門的業(yè)務(wù)骨干，還有重要業(yè)務(wù)部門的部門長和一些二級部門經(jīng)理，他們對流程再造思路提出了很多有價值的建議，對新流程方案的完善起到了關(guān)鍵作用。

在大家共同努力下，通過2年多的艱苦工作，目前，已經(jīng)完成了72個業(yè)務(wù)流程再造并評審，宣布生效。這些流程基本涵蓋了公司最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和問題最突出的業(yè)務(wù)流程。從再造效果看，這些流程基本已經(jīng)

能夠?qū)崿F(xiàn)打破部門界限，從公司全局和流程目標(biāo)出發(fā)，清晰理清了從流程起點到流程結(jié)束的脈絡(luò)，并按照體系計劃、實施、總結(jié)、評估的思路進(jìn)行了再造，消除了冗余和不增值環(huán)節(jié)，解決了部門壁壘問題，提高了流程效率。對于流程再造過程中的發(fā)現(xiàn)的一些管理問題，項目小組的同志們和相關(guān)責(zé)任部門都能夠不回避矛盾，積極主動地探討，部門間積極溝通，努力通過流程的優(yōu)化再造來解決管理問題，消除不增值環(huán)節(jié)。目前已基本成形的新流程方案中，共解決管理問題和消除冗余50多項。通過這些試點流程的優(yōu)化再造，切實達(dá)到了提升管理、提高效率的目的。

流程再造的最終目的是使優(yōu)化后的流程得到有效運行，切實對管理起到推動作用。在流程再造過程中，我們嚴(yán)格按照ISM管理體系、HSE體系要求梳理和再造流程。而且從管理標(biāo)準(zhǔn)上，我們流程管理體系標(biāo)準(zhǔn)甚至要高于體系ISM管理體系、HSE體系的標(biāo)準(zhǔn)。為確保流程與體系結(jié)合的合規(guī)性，在我們流程再造過程中我們邀請體系管理部門參與并進(jìn)行審核把關(guān)。我們流程再造的成果已經(jīng)順利納入公司05版體系文件，在完善體系的同時實現(xiàn)流程落地。

在流程再造與IT建設(shè)相結(jié)合方面，我們沒有照搬其他公司在全部完成業(yè)務(wù)流程再造工作后開發(fā)信息系統(tǒng)實現(xiàn)流程IT化的傳統(tǒng)做法，而是結(jié)合公司船岸信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，探索了“兩條腿走路”的流程IT化解決方案。一方面，我們以航運信息系統(tǒng)建設(shè)為試點，探索將流程再造與信息系統(tǒng)建設(shè)緊密結(jié)合、同步推進(jìn)。為此，我們組成了由部門流程再造人員與IT人員共同組成的項目建設(shè)團(tuán)隊，同步推進(jìn)了航運信息系統(tǒng)需求調(diào)研和航運部流程再造工作。從目前進(jìn)展情況看，這兩項工作相輔相成、互相促進(jìn)：通過同步推進(jìn)航運信息系統(tǒng)的需求調(diào)研，確保了航運部的流程再造切合工作實際、注重流程細(xì)節(jié)；而通過航運部的流程再造，又保證了航運信息系統(tǒng)的需求規(guī)劃打破了部門壁壘、具有全局的高度。前段時間，我們對其他公司的航運信息系統(tǒng)進(jìn)行了調(diào)研，相比之下，我們正在建設(shè)的航運信息系統(tǒng)雖然投資規(guī)模要小得多，但整體建設(shè)

層次更高，業(yè)務(wù)實現(xiàn)更加全面，流程更加清晰完整，關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)更加突出，這些都得益于系統(tǒng)建設(shè)與流程再造的有機結(jié)合。另一方面，我們創(chuàng)造性地設(shè)計開發(fā)了流程管理模塊，實現(xiàn)了對流程的自主定制、規(guī)范運行和實時監(jiān)控。上半年我們對系統(tǒng)功能進(jìn)行了測試和完善，并以“大石油公司檢查流程”為試點進(jìn)行了試運行，從目前運行情況看，基本達(dá)到了預(yù)期效果，也得到了流程使用部門的認(rèn)可和好評。在參加專家培訓(xùn)時，老師和其他學(xué)員都對我們設(shè)計開發(fā)流程管理模塊作為流程E化的補充模式表示贊賞，對于我們在沒有任何咨詢機構(gòu)指導(dǎo)的情況下，能夠摸索出這種符合企業(yè)實際而且富有成效的流程E化方式感到驚奇。

流程再造工作開展一年多以來，在大家共同努力下，已經(jīng)取得了較好的效果，流程管理的理念在員工思想中逐漸深入，流程再造的技巧在實踐中也不斷成熟，當(dāng)前，這項工作正在穩(wěn)步推進(jìn)，我們將繼續(xù)努力，使流程再造工作為公司推進(jìn)精益管理，提高管理效率和經(jīng)營效益，提升市場競爭能力和抗風(fēng)險能力做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第二篇：遠(yuǎn)洋運輸公司職代會總經(jīng)理工作報告

2009年，上遠(yuǎn)洋運輸公司在集團(tuán)的大力支持和集運的正確領(lǐng)導(dǎo)下，牢固樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，以確保主船隊安全準(zhǔn)班為核心，切實按照集運下達(dá)的2009經(jīng)營管理業(yè)績責(zé)任書要求，緊緊圍繞十三屆二次職工代表大會確定的工作任務(wù)，以改革、創(chuàng)新的精神推動各項工作。經(jīng)過全體船岸職工的共同努力，公司的各項改革工作平穩(wěn)推進(jìn)、安全穩(wěn)定態(tài)勢基本

正常，全面完成了十三屆二次職工代表大會提出的各項工作目標(biāo)。尤其是通過全面深化精益管理活動，落實成本控制措施，公司取得了整體效益持平的喜人成績，為上遠(yuǎn)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2009年上遠(yuǎn)的各項工作，總體上呈現(xiàn)以下特點：

——2009年，是全面夯實安全管理基礎(chǔ)的一年

2009年船舶安全面１００％，船舶防抗臺成功率１００％，全年無上報海損、機損、污染責(zé)任性事故，船舶綜合準(zhǔn)班率９５．４７％，在港口國檢查中，無船舶滯留。

——2009年，是信息化建設(shè)成果卓著的一年

全面完成了公司信息化建設(shè)第二個三年規(guī)劃各項目標(biāo)任務(wù)。

——2009年，是全面深化“精益管理”活動的一年

在深入貫徹精益管理理念、全面分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，緊緊把握嚴(yán)控成本主題，制定了一系列行之有效的措施。

——2009年，是人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整完成階段性目標(biāo)的一年

按照《人力資源三年規(guī)劃》基本思路和工作推進(jìn)要求，公司在人力資源的開發(fā)和管理方面積極探索。

一是船員隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步呈現(xiàn)改善和優(yōu)化態(tài)勢。

二是補充新生力量和淘汰不適崗船員雙軌齊下。

三是加大船員的儲備。

四是強化高級船舶人才隊伍的建設(shè)和領(lǐng)軍人才的培育。

五是完成船舶“三個崗位”退出崗位序列。

六是首次嘗試由文秘雜燴網(wǎng)海事培訓(xùn)中心與菲律賓專業(yè)英語培訓(xùn)機構(gòu)合作。

七是對機關(guān)員工實施了全員、全日制、全過程的“三全”考核。

——2009年，是開拓市場效益創(chuàng)新高的一年

船舶管理、船員租賃兩大業(yè)務(wù)板塊的巨額減虧，陸上產(chǎn)業(yè)效益的較大增幅，使公司2009實現(xiàn)了整體效益持平的喜人局面。

——2009年，是陸上產(chǎn)業(yè)改革重組有序推進(jìn)打牢基礎(chǔ)的一年

經(jīng)過前期對陸上產(chǎn)業(yè)改革重組的基礎(chǔ)性籌劃，公司確定的2009年陸上產(chǎn)業(yè)相關(guān)單位改革重組第一階段工作初見成效。

——2009年，是公司主營業(yè)務(wù)拓展取得實質(zhì)性進(jìn)展的一年

在集團(tuán)和集運領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)心和支持下，上遠(yuǎn)目前擁有了４艘船舶，使上遠(yuǎn)的發(fā)展格局在2009年實現(xiàn)了突破，作為船東地位得到了集團(tuán)、集運的認(rèn)可和支持。

——2009年，是公司凝聚力工程進(jìn)一步落實的一年

一是認(rèn)真開展住房貨幣化補貼發(fā)放工作，基本完成既定的目標(biāo)任務(wù)。

二是積極與上海市郊政府協(xié)調(diào)，辦理“農(nóng)轉(zhuǎn)非”船員家屬“鎮(zhèn)?！?。

三是實施了階段性承擔(dān)陸地部分單位退養(yǎng)費用以及統(tǒng)一管理陸地單位退休人員的工作。

四是慰問職工１３５７人次，慰問金１６．７萬余元，發(fā)放困難補助金７４．７萬余元。

五是完善了育人成才機制。

在我們?nèi)〉靡恍┏煽兊耐瑫r，更要深刻地認(rèn)識到，一些“長期積累的、發(fā)展過程中產(chǎn)生的、承擔(dān)存續(xù)職責(zé)帶來的”問題，困擾著上遠(yuǎn)的生存、穩(wěn)定和發(fā)展。上遠(yuǎn)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展并再創(chuàng)輝煌，在擔(dān)當(dāng)主船隊管理責(zé)任重要使命的同時，真正成為“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的法人實體和市場競爭主體，需要我們切實解決當(dāng)前存在的一些深層次問題。這些問題主要表現(xiàn)在：

一是船舶安全狀況仍不盡如人意，安全管理手段和方法、制度執(zhí)行力度、事故處罰等方面存在著許多薄弱環(huán)節(jié)和管理漏洞。

二是人才隊伍仍存在結(jié)構(gòu)不平衡，影響上遠(yuǎn)的未來發(fā)展。

三是2010年公司創(chuàng)效工作面臨巨大困難，增收、降本工作任重道遠(yuǎn)。

四是部分員工對上遠(yuǎn)的發(fā)展前景心存憂慮，不能以積極的態(tài)度來面對，而是對改革存有偏激抵觸情緒，“等、靠、要、比、混”的思想仍然比較嚴(yán)重。

五是陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景令人擔(dān)憂，改革重組困難重重，舉步維艱。

對以上問題，我們在今后的工作中必須深刻分析和研究，采取切實可行的措施認(rèn)真加以解決。

第二部分 2010年面臨的形勢

一、2010年總體形勢分析

在船舶管理方面：一方面，根據(jù)集運近幾年運力發(fā)展規(guī)劃，2010年將有６艘船舶投入營運，這給公司提供發(fā)展機會的同時，也對安全、準(zhǔn)班和成本控制提出了更高的要求；另一方面，據(jù)眾多權(quán)威機構(gòu)預(yù)測，2010年世界航運市場形勢仍然看好。隨著航運市場的上揚，船舶管理、船舶買賣和船舶租賃的業(yè)務(wù)也將隨之看好，同樣給公司提供了一次難得的機遇。

在船員勞務(wù)方面：國際海員缺口大已呈

長期趨勢。當(dāng)前我國海員短缺的原因主要有兩方面因素，一是高級船員的培養(yǎng)需要一定的周期；二是我國政府嚴(yán)格控制海員的適任標(biāo)準(zhǔn)，在海員的數(shù)量上未能實現(xiàn)與高速發(fā)展的航運市場同步增長。

在陸上產(chǎn)業(yè)方面：2009年１２月國資委出臺了《關(guān)于推進(jìn)國有資產(chǎn)調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)性意見》，明確到２００８年扭虧無望的國企基本上都將退出，同時加

快大型國企股份制改革，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要形式。從集團(tuán)層面要求，近年來集團(tuán)已將推進(jìn)股份制改革作為一項重點工作。因此，公司制和股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化必將是今后陸上產(chǎn)業(yè)改革和調(diào)整的方向。

二、公司面臨的困難和具有的優(yōu)勢

根據(jù)公司目前的狀況，在認(rèn)真把握市場機遇的同時，我們更要正視所面臨的挑戰(zhàn)：

一是隨著國際航運界對船舶管理要求的越來越嚴(yán)格，ｉｍｏ組織對國際船舶安全管理的要求越來越高，船舶管理的難度將越來越大。

二是同行間的激烈競爭、高級船員的嚴(yán)重流失，使得高級船員更加緊缺，船員的成本隨之增加，直接影響到船舶的安全管理。

三是陸上產(chǎn)業(yè)目前還有６家內(nèi)部獨立核算單位，這種企業(yè)性質(zhì)和格局很難參與市場競爭，幾十年國有企業(yè)留下的歷史遺留問題，將會使改革遇到更多困難，需要付出巨大的努力。

盡管我們面臨著十分嚴(yán)峻的形勢，但是，更應(yīng)該清楚地看到我們所具有的優(yōu)勢和實力：

一是我們經(jīng)營過各種類型的船舶運輸業(yè)務(wù)，擁有較為充足而優(yōu)秀的海機務(wù)管理隊伍、船員隊伍、船舶監(jiān)造隊伍，上遠(yuǎn)的品牌價值在業(yè)內(nèi)得到公認(rèn)。

二是我們在船舶管理信息化建設(shè)的研發(fā)、應(yīng)用方面，領(lǐng)先于國內(nèi)外同行，能為船隊的全方位監(jiān)控和管理提供科技支持。

三是我們有中遠(yuǎn)集團(tuán)和中遠(yuǎn)集運強大的后盾支持。

第三部分 2010年的任務(wù)和工作

——2007年的總體工作思路

貫徹落實中遠(yuǎn)集運2010“三會”精神，以確保集運主船隊安全準(zhǔn)班為首要任務(wù)，圍繞上遠(yuǎn)工作目標(biāo)，繼續(xù)致力于安全管理，在基礎(chǔ)管理和構(gòu)建長效機制上再有新推進(jìn)；繼續(xù)致力于信息化建設(shè)，在提高核心競爭力上再求新突破；繼續(xù)致力于精益管理，在降本增效上再出新成果；繼續(xù)致力于新業(yè)務(wù)拓展，在2009年同口徑基礎(chǔ)上效益再有新提升；繼續(xù)致力于陸上產(chǎn)業(yè)改革重組，在增強發(fā)展后勁上注入新活力；繼續(xù)致力于以人為本，在強化隊伍建設(shè)上再出新舉措；繼續(xù)致力于和諧發(fā)展，在確保上遠(yuǎn)改革、發(fā)展、穩(wěn)定上再創(chuàng)新局面。

——2007年實現(xiàn)四大目標(biāo)

一是確保整個上遠(yuǎn)的安全穩(wěn)定。

二是提升上遠(yuǎn)整體效益。

三是建立陸上產(chǎn)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

四是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共進(jìn)。

——2007年主要奮斗指標(biāo)

１、安全管理：

船舶安全面大于９８％；船舶綜合準(zhǔn)班率大于９５％；船舶營運率９８．５％以上；船舶防抗臺成功率１００％；船舶無缺陷批注通過率高于中遠(yuǎn)集團(tuán)７５％的控制指標(biāo)，力爭船舶無滯留。

２、對外船舶管理：

2010年，全面管理船舶增加１０艘，總數(shù)達(dá)到４５艘。

３、對外勞務(wù)輸出：

第三篇：遠(yuǎn)洋運輸公司職代會行政工作報告

各位代表:

今天召開××遠(yuǎn)洋運輸公司職代會, 我今天的報告分兩大部分：第一部分是20xx年工作總結(jié)，第二部分是20xx年工作思路。請各位代表審議.20xx年工作總結(jié)

（一）主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況

全年完成主營收入完成計劃的123%，同比增長56.5%；

利潤總額完成計劃的152.8%，是去年的1.23倍；

船岸沒有發(fā)生安全責(zé)任事故，遠(yuǎn)洋船舶滯留率為零，船舶保安檢查全部一次性通過。

所有二級經(jīng)營單位及管理部室所簽訂的經(jīng)營管理目標(biāo)全部完成。

從09年完成的經(jīng)濟指標(biāo)可以看出，公司效益再創(chuàng)佳績，安全管理能力得到提高，形勢十分喜人，無疑對全體員工是巨大的鼓舞，大家對公司充滿希望，對企業(yè)發(fā)展增添了信心。

（二）公司船隊結(jié)構(gòu)繼續(xù)得到優(yōu)化

繼續(xù)保持近年來船隊建設(shè)快速增長的態(tài)勢，并且在船隊結(jié)構(gòu)調(diào)整上取得階段性成果；

公司船舶的創(chuàng)利能力、市場適應(yīng)能力文秘雜燴網(wǎng)及抗風(fēng)險能力等均得到了較快的提高；

探索國際融資新模式，進(jìn)一步優(yōu)化船舶結(jié)構(gòu)。

探索新的融資渠道，促進(jìn)并加快公司船隊結(jié)構(gòu)的調(diào)整，且已取得成效，這是公司解放思想，調(diào)整觀念，創(chuàng)新思維，創(chuàng)新發(fā)展的結(jié)果。在創(chuàng)新觀念的指引下，企業(yè)發(fā)展的路一定會越走越寬。

（三）主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造了歷史最好成績

細(xì)化管理，嚴(yán)抓落實，確保新船創(chuàng)造新效益，大船保證大回報；

加強信息管理，嚴(yán)控風(fēng)險，強化服務(wù)，在市場動蕩中鎖定效益；

吸取了歷史教訓(xùn)，重視選擇租家，嚴(yán)格合同條款，做到了“顆粒歸倉”。

（四）創(chuàng)新管理手段，提高船隊管理水平

貫徹落實“機務(wù)主管負(fù)責(zé)制”；

機務(wù)主管負(fù)責(zé)制雖然不是我們的發(fā)明創(chuàng)造，是學(xué)習(xí)了別人的好的經(jīng)驗、好的做法，但運用到我們自己的船舶管理之中，它就是一個全新的方法，就是一種創(chuàng)新，并且從實行的效果來看，確實提高了管理的效能，發(fā)揮了巨大的作用。貫徹機務(wù)主管負(fù)責(zé)制，為公司管理上的創(chuàng)新走出了一條新路，由此我們是否可以從更廣泛的意義上去理解“創(chuàng)新”一詞，既要重視發(fā)明創(chuàng)新，更應(yīng)該重視學(xué)習(xí)創(chuàng)新，將別人的好的經(jīng)驗、理念、做法等同我們自己的實際相結(jié)合，靈活運用，為我所用，發(fā)展自己，壯大自己。

（五）全面推行預(yù)算管理，精細(xì)企業(yè)管理工作

嚴(yán)格執(zhí)行年初的預(yù)算，壓縮開支，節(jié)約支出；

財務(wù)管理方面，科學(xué)合理地調(diào)配好資金，嚴(yán)控財務(wù)風(fēng)險，提高了資金使用效率；嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度；修船上嚴(yán)審項目，嚴(yán)控修期，嚴(yán)格流程制度，嚴(yán)密過程跟蹤。

企業(yè)管理上大力推進(jìn)信息化建設(shè)。

（六）徹底解決了歷史遺留的經(jīng)濟糾紛

眾所周知，多年來經(jīng)濟糾紛長期拖累著公司，牽扯了大量的人力物力和財力，特別是在企業(yè)發(fā)展的困難時期，更是嚴(yán)重地束縛了企業(yè)的手腳，拖住了企業(yè)的后腿。去年，公司抓住機會，將這一拖后腿的問題徹底解決，無疑是甩掉了包袱，讓公司能夠輕裝快速的發(fā)展。當(dāng)然，這里我們還應(yīng)該汲取歷史教訓(xùn)，完善制度建設(shè)，深入精細(xì)管理，努力避免新的“包袱”的產(chǎn)生。

（七）安全生產(chǎn)管理工作扎實有效

加大對船員的培訓(xùn)力度，對遠(yuǎn)洋船員的培訓(xùn)、晉升、考核、管理等已基本形成了一套有效制度；抓好安全管理體系的有效運行，加大內(nèi)審及體系運行的檢查力度；加強指導(dǎo)，加強預(yù)防，加強責(zé)任，始終保證船舶各項設(shè)備處于良好適航狀態(tài)。加強安全文化建設(shè)；

（八）副業(yè)經(jīng)營態(tài)勢良好

公司貨代網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在滬寧線實現(xiàn)了全覆蓋，在省內(nèi)主要經(jīng)濟發(fā)達(dá)城市的布局初具規(guī)模，新世紀(jì)整體經(jīng)濟效益有了新的提高；

船員勞務(wù)輸出方面積極開拓船員外派市場，不僅實現(xiàn)了船員充分就業(yè)，而且提高了企業(yè)效益。

各副業(yè)單位全面完成年初提出的經(jīng)營及管理目標(biāo)。

（九）不斷完善考核制度，創(chuàng)新用工、用人制度

加大對員工考核管理力度：

1、建立船舶高級管理人員的述職制度；

2、建立中層管理人員的考評制度；

3、建立對機關(guān)管理人員的評議制度；

深化三項制度改革：人才招聘市場化，高級船員公司化，普通船員基地化。

（十）以保先教育為動力，公司黨建及精神文明建設(shè)工作取得新的進(jìn)步

認(rèn)真開展保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動；

積極開展公司黨風(fēng)廉政建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行和落實《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定的通知》精神；

開展豐富多彩、形式多樣的群眾性精神文明創(chuàng)建活動。

20xx年，公司的精神文明收獲頗大，特別是陳德船長被國務(wù)院授予全國勞動模范榮譽稱號，這是公司有史以來的第一次。榮譽，是在企業(yè)大發(fā)展中獲得的，是在江蘇遠(yuǎn)洋走向世界的進(jìn)程中獲得的。榮譽，是對陳德個人勞動、貢獻(xiàn)的肯定，對江蘇遠(yuǎn)洋全體船員勞動、貢獻(xiàn)的肯定，也是對江蘇遠(yuǎn)洋為國家經(jīng)濟建設(shè)做出貢獻(xiàn)的肯定。我們應(yīng)該將榮譽看作集體的、大家的、公司的，它不僅僅是一紙榮譽，一個稱號，更代表著一種精神，一種為企業(yè)發(fā)展、為國家經(jīng)濟建設(shè)、為全面實現(xiàn)小康社會奮斗過程中所應(yīng)具備的精神，它是我們江蘇遠(yuǎn)洋的精神財富，我們應(yīng)該將這種精神融入企業(yè)文化，融入安全生產(chǎn)，融入經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，這樣，我們必能創(chuàng)造明天江蘇遠(yuǎn)洋的更加輝煌。

第四篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對業(yè)務(wù)流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項經(jīng) 營指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過是實現(xiàn)顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運作系統(tǒng)的設(shè)計是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運作系統(tǒng)的運作重點，即質(zhì)量、價格、速度、柔性等，再根據(jù)運作重點設(shè)計運作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運作重點質(zhì)量、價格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運作重點徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標(biāo)的”，或者說以哪一個為出發(fā)點和歸宿。企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統(tǒng)的勞動分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個極端走到另一個極端。正確的態(tài)度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第五篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析 論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計與再造，以提高企業(yè)整體的運營治理水平，流程再造適應(yīng)了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經(jīng)成為時代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標(biāo)治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來應(yīng)運而生的是企業(yè)流程設(shè)計與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對于二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來”。

一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計的背景

電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競爭壓力和意識，電力企業(yè)對生產(chǎn)安全較為重視，但是對企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費的實時平衡，對發(fā)、輸、配、供各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計算機監(jiān)控系統(tǒng)；還實現(xiàn)了無人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實現(xiàn)了辦公自動化、財務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業(yè)在不同時期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨立，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對企業(yè)運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業(yè)運營治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運營治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團(tuán)化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國際先進(jìn)的經(jīng)營治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業(yè)務(wù)流程再造概述

1、業(yè)務(wù)流程再造的起源

美國麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。

2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性

在當(dāng)今經(jīng)濟社會，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長、市場份額等所決定。推動企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業(yè)務(wù)流程再造的方法

1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術(shù)的合理運用

在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術(shù)成為了BRP的難點和要點所在。

四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法

1、治理創(chuàng)新，機構(gòu)進(jìn)行大改革

近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財務(wù)、物流、營銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。

2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過程

流程是一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對流程的設(shè)計、運行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理想目標(biāo)逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)。

3、建立流程質(zhì)量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評估和評價的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對于最終目標(biāo)的實現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過程做到有計劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現(xiàn)預(yù)期效果，若沒有達(dá)到效果，則對改進(jìn)計劃進(jìn)行調(diào)整，若達(dá)到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗，向更高的治理目標(biāo)邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進(jìn)。

4、積極推進(jìn)治理年活動，樹立區(qū)域性的標(biāo)桿單位

重點在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細(xì)化上下功夫，加快實現(xiàn)治理精細(xì)化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運作機制。繼續(xù)深入開展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動，完善對標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗和方法，實現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。

5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運用的信息平臺

信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進(jìn)綜合應(yīng)用集成平臺的建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本要求

業(yè)務(wù)流程的基本特點，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動，一個好的流程應(yīng)該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績效流、相關(guān)信息流，然而在實際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時間流，目標(biāo)控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競爭力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什

么樣的企業(yè)治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對主、配網(wǎng)實行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)

吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國物資出版社，2006.