第一篇：零售銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造

銀行業(yè)務(wù)流程再造是根本性、徹底的、巨大的重新思考和重新設(shè)計,是本質(zhì)的、革命性的對現(xiàn)有流程進行改造,而不是枝節(jié)的、表面的改良;是對過去經(jīng)營管理流程的徹底揚棄,業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理性進行批判性重新審視,而不是一般性的修修補補;是對銀行經(jīng)營管理效能的質(zhì)的突變。因此,銀行信貸流程再造是對股份制商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理理念、信貸組織結(jié)構(gòu)、運作機制和業(yè)務(wù)手段等都要進行革命性變革。

1、我國股份制商業(yè)銀行信貸流程再造應(yīng)遵循以客戶為導(dǎo)向

國際銀行業(yè)流程再造都是以客戶為導(dǎo)向的銀行組織結(jié)構(gòu)再造為特征。90年代以來,一些跨國性的商業(yè)銀行依據(jù)“客戶導(dǎo)向”原則,重新設(shè)計并調(diào)整其組織機構(gòu),普遍做法是:把商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及管理劃分為職能部門、業(yè)務(wù)部門和分行部門。其改善銀行服務(wù)效率、提高銀行競爭力并高效運作的前提還在于適當(dāng)而充分的授權(quán)。三類不同部門采用不同的管理原則和控制方法。

通過“業(yè)務(wù)處理中心化”,在財務(wù)、人事、內(nèi)部審計及風(fēng)險管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門,實行集中式管理,其職能由總行直接行使,從制度上保證銀行穩(wěn)健經(jīng)營。商業(yè)銀行總行按照業(yè)務(wù)種類及服務(wù)對象設(shè)立個人銀行部、公司銀行部、金融機構(gòu)部、交易部以及信用卡服務(wù)部等,并建立一些由總行直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)處理中心,如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心等。與此同時,全國設(shè)立若干家一級分行,設(shè)立與銷售有關(guān)的部門,如地區(qū)信貸中心、個人銀行服務(wù)中心、公司銀行服務(wù)中心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。個人金融服務(wù)中心和公司銀行服務(wù)中心實行客戶經(jīng)理制,負(fù)責(zé)向客戶出售銀行的存款、個人貸款、住房貸款、互助基金等金融產(chǎn)品,提供“一站式”服務(wù)。

在商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造時,首先要按照以客戶為導(dǎo)向的原則,進行組織結(jié)構(gòu)再造。要樹立大信貸觀念,貼進市場:一是在機構(gòu)設(shè)置上,從總行、分行到支行的機構(gòu)設(shè)置都向市場傾斜,如從上到下都設(shè)立公司銀行部、個人銀行部、同業(yè)金融部,在職能界定上,總行負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理、政策指導(dǎo)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)客戶的開發(fā),分行負(fù)責(zé)系統(tǒng)營銷和營銷管理,支行市場部門具體負(fù)責(zé)客戶的開發(fā)和維護;二是在市場機構(gòu)推行客戶專家型的客戶經(jīng)理制。在國際銀行發(fā)展

過程中,1970年前后,客戶與銀行之間的關(guān)系以信貸業(yè)務(wù)為主,因此,客戶經(jīng)理的職能停留在信貸員層次上,相對比較單一,與其他部門關(guān)系不緊密;進入20世紀(jì)80年代后,客戶融資渠道更加廣泛,銀行的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)品種發(fā)生比較大的變化,客戶對銀行產(chǎn)品的需要已經(jīng)由貸款轉(zhuǎn)向更全面的服務(wù),這樣,銀行產(chǎn)品專家應(yīng)運而生,并開始介入對客戶的服務(wù),客戶經(jīng)理要向銀行產(chǎn)品專家轉(zhuǎn)變。90年代以來,計算機技術(shù)的發(fā)展為銀行收集、分析、存儲客戶信息提供了充分的技術(shù)條件,推動商業(yè)銀行的客戶服務(wù)進入新的層次,銀行產(chǎn)品專家的職能得到進一步擴展,除了向客戶直接介紹產(chǎn)品的特點外,還定期以一定形式向銀行客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品信息,客戶經(jīng)理與產(chǎn)品專家相互配合,發(fā)揮團隊精神,向客戶提供本銀行可以提供的一切服務(wù)。三是實行信貸組織機構(gòu)的有機配套和制約、協(xié)調(diào)機制。在信貸組織機構(gòu)設(shè)置時,實行客戶專家經(jīng)理、信貸經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理相互分離、相互協(xié)調(diào)、相互制約的機制,客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的一線,負(fù)責(zé)對客戶的了解、信用信息的采集、財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和客戶未來發(fā)展前景的估計,信貸經(jīng)理根據(jù)銀行風(fēng)險管理的需要,進行客戶的風(fēng)險識別和度量,決定貸款的授信、貸款發(fā)放和貸款的展期等,風(fēng)險經(jīng)理履行最后責(zé)任人的職能。

2、我國股份制商業(yè)銀行流程再造要有利于信貸資產(chǎn)質(zhì)量的提高

銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行日常信貸業(yè)務(wù)再規(guī)劃的戰(zhàn)略過程,其目的在于通過相關(guān)業(yè)務(wù)的添加、分拆、轉(zhuǎn)移、退出或融合等,抓住不斷變化的市場機會,發(fā)展更具潛力的業(yè)務(wù),為銀行增加經(jīng)濟收益。在國際商業(yè)銀行由小型化向大型化銀行轉(zhuǎn)變的過程中,商業(yè)銀行信貸流程的再造特征是把資產(chǎn)作為銀行經(jīng)營的最重要的資源,放在經(jīng)營管理的核心位置,以資產(chǎn)優(yōu)化為主導(dǎo),在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中突出了市場風(fēng)險防范及資本市場運作和管理水平等內(nèi)容,從而建立起適應(yīng)市場變化需要的新的商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

我國股份制商業(yè)銀行還處于向大型化發(fā)展階段,理想目標(biāo)是大和好的統(tǒng)一,我國的市場秩序和信用環(huán)境使我國股份制商業(yè)銀行的客戶導(dǎo)向在信貸業(yè)務(wù)上具有一定的異化性,因此,我國股份制商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程再造要堅持“客戶中心”與“資產(chǎn)優(yōu)良中心”的統(tǒng)一。因此,信貸業(yè)務(wù)流程再造要建立獨立化、垂直性的信貸流程結(jié)構(gòu):一是信貸業(yè)務(wù)由行政首長負(fù)

責(zé)制再造為專業(yè)首長負(fù)責(zé)制,總行、各分支行設(shè)立信貸副行長,信貸副行長對信貸投放、信貸資產(chǎn)質(zhì)量負(fù)總責(zé),弱化信貸業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系,防止因為發(fā)展沖動而放松對信貸資產(chǎn)質(zhì)量的犧牲;二是實行信貸業(yè)務(wù)垂直管理體制,各分支行信貸機構(gòu)負(fù)責(zé)人對信貸副行長和上級信貸管理機構(gòu)雙重負(fù)責(zé),在業(yè)務(wù)政策、操作程序、投放重點、制度管理方面,受上級信貸管理機構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督,在具體操作上受信貸副行長領(lǐng)導(dǎo),在職務(wù)任免、考核方面,由信貸副行長提出意見,由上級信貸管理機構(gòu)審查批準(zhǔn)。

3、我國股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要考慮有利于銀行產(chǎn)品的整體營銷

國際商業(yè)銀行信貸流程再造經(jīng)歷了以產(chǎn)品設(shè)置代替完全的功能設(shè)置、進而到面向客戶設(shè)置的過程。在產(chǎn)品設(shè)置階段的再造,形成了一種高聳的金字塔式的架構(gòu),出現(xiàn)機構(gòu)重疊、管理環(huán)節(jié)重復(fù)、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問題。更為重要的是,信息循環(huán)不暢,多一個層次,就多一次信息衰減過程,管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減,其結(jié)果是信息傳遞困難,對市場變化反應(yīng)滯后,管理效率低下。我國股份制商業(yè)銀行還沒有進入產(chǎn)品設(shè)置階段,甚至還沒有進入功能設(shè)置階段,但信貸管理層次的重復(fù)、管理機構(gòu)的重疊、管理控制的不力、營銷不暢的問題卻一點也不少。因此,在銀行信貸流程再造時,要將功能設(shè)置、產(chǎn)品設(shè)置和面向客戶設(shè)置相銜接,要有利于產(chǎn)品的整體營銷:一是按照整體營銷的要求設(shè)置信貸組織管理機構(gòu),要明確,信貸機構(gòu)也是營銷機構(gòu),不過營銷的是信貸產(chǎn)品而已,因此,信貸管理機構(gòu)的設(shè)置要有利于與營銷機構(gòu)的銜接,要貼近市場,隨時根據(jù)市場的需求改進信貸營銷和管理工作;二是信貸產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新,信貸組織管理機構(gòu)要不斷根據(jù)市場需要,創(chuàng)新信貸產(chǎn)品,開展有針對性的產(chǎn)品營銷,面對客戶的基礎(chǔ)是提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。三是信貸組織管理部門要對信貸營銷部門開展及時的行業(yè)指導(dǎo)和企業(yè)指導(dǎo),開展行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析,加強對全國投資政策的研究,制定本單位行業(yè)政策和企業(yè)投向,指導(dǎo)全行信貸營銷人員開展信貸營銷活動。

4、股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要以信貸信息管理的科學(xué)化為前提

未來的銀行既不是勞動密集型產(chǎn)業(yè),也不是資金密集型產(chǎn)業(yè),而是信息、知識密集型產(chǎn)業(yè)。信貸流程再造的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是實現(xiàn)信息管理的科學(xué)化,建立中央數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的收集、整理和共享,建立新的面向市場和客戶的信息管理體系,每一級別人員可以根據(jù)各自權(quán)限,進入數(shù)據(jù)庫,獲取業(yè)務(wù)相關(guān)信息,相應(yīng)加快業(yè)務(wù)處理速度,減少部門交叉銜接,縮短上下級距離,從而為業(yè)務(wù)流程重組和組織管理扁平化提供技術(shù)上的支持。因此,信息流的科學(xué)化是商業(yè)銀行建立新型高效、反應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),要實現(xiàn)信息流管理的科學(xué)化,建立新型高效、反應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)管理體系。順應(yīng)信息化社會的發(fā)展規(guī)律,提高工作效率,加快反應(yīng)速度,支持一線部門為客戶提供快捷高效的服務(wù)。

第二篇：銀行信貸業(yè)務(wù)流程

銀行信貸業(yè)務(wù)流程 先要說個概念，授信不等于貸款。授信的范圍很大，只要有敞口，都叫授信，貸款的范圍很小，指的僅僅是銀行有條件的借你一筆錢。

中資銀行的企業(yè)授信么，1、客人先開戶，開戶資料就是代碼證啊，營業(yè)執(zhí)照啊，稅務(wù)證啊，開戶證啊那些一套。開戶后3天賬戶可用。

2、然后企業(yè)聯(lián)系客戶經(jīng)理，和客戶經(jīng)理說自己的貸款需求，要多少錢，要什么產(chǎn)品（國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品還是人民幣業(yè)務(wù)產(chǎn)品），多少期限，自己公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)怎么樣，賬期結(jié)構(gòu)怎么樣。

3、銀行客戶經(jīng)理根據(jù)你們公司的業(yè)務(wù)情況，給你設(shè)計產(chǎn)品。產(chǎn)品很多，不一定是純粹的1年1放的流貸，什么信用證啦，保函啦，押匯啦，國內(nèi)保理（國際保理）啦……要根據(jù)之前客人提供的公司信息來設(shè)計，和客人溝通，敲定最終的授信方案。

4、敲定方案之后，企業(yè)一般提供一些這筆授信所需的所有項目資料，具體提供哪些要看你之前和客戶經(jīng)理商量敲定的是做什么方案，每種產(chǎn)品要求的東西都不一樣，外匯授信一般提供報關(guān)單，提單，客戶（你們公司的客戶）的相關(guān)資料，發(fā)票，海運單，保險單，合同等等，人民幣業(yè)務(wù)一般提供房產(chǎn)證（如果有抵押），存單（如果有質(zhì)押），法人授權(quán)書，審計報告，起碼3年年報+若干月報，交易合同，繳稅憑證（或者報稅系統(tǒng)打?。?，部分科目明細(xì)，該筆授信有關(guān)的具體的項目資料等等。這個要具體問題具體分析了，一句兩句說不清的。

5、客戶經(jīng)理搜集齊所有資料，就開始寫調(diào)查報告，期間會讓客戶補件，可能會多次上門拜訪，會問客人一些財務(wù)和日常生產(chǎn)經(jīng)營問題，客戶要積極配合。

6、寫完調(diào)查報告，上報分行待審會，審批通過或者不通過。

7、不通過的一般復(fù)議，復(fù)議再沒戲，一般當(dāng)年就沒戲了。通過的就可以放款了?？腿颂峁┖罄m(xù)一些資料，到銀行來做業(yè)務(wù)審批，審批過程由客戶經(jīng)理辦理，客戶最后蓋章就行了。

外資銀行么麻煩一點。

其他都差不多，但是在客戶提交的材料上基本是厚厚一疊，一筆貸款的檔案相當(dāng)于中資銀行一個客戶的全套檔案那么多。而且貸后管理極其繁瑣，收費也比較貴族化，所以一般企業(yè)，除了國際大企業(yè)需要國際性銀行撐個臉面，一般都選擇內(nèi)資銀行。價格可以談，手續(xù)相對也比較簡單。

外資銀行對客戶經(jīng)理的要求較高，所有的調(diào)查報告全部用英文寫，而且外資沒有待審會一說，credit都是相互獨立的。企業(yè)除了配合客戶經(jīng)理以外，還要配合credit，因為credit收到每個案子，最終都要親自去企業(yè)調(diào)查情況。內(nèi)資的信審也會下企業(yè)，但是不是每個都去。

但是話說回來，無論是中資還是外資，首次貸款提供的資料都不亞于企業(yè)做一次審計。只不過，外資銀行每次貸款要提供的資料都不亞于做一次審計，而內(nèi)資銀行只是第一次煩，煩完了后面就好辦了。

一、個人貸款一般指個人房產(chǎn)抵押消費性貸款，需準(zhǔn)備以下資料房產(chǎn)證戶口本房主夫妻雙方身份證結(jié)婚證房主最近半年銀行流水對賬單

銀行審批流程向銀行申請貸款，并簽訂相關(guān)合同銀行審查資料審查個人征信還款能力等下批貸通知書去房管局做抵押登記拿他項權(quán)證向銀行遞交他項權(quán)證銀行放款

二、企業(yè)貸款分為抵押貸款和企業(yè)信用貸款，程序和流程都差不多，不過是有無固定資產(chǎn)證明的差別

企業(yè)需準(zhǔn)備資料

營業(yè)執(zhí)照正副本

組織機構(gòu)代碼證正副本

稅務(wù)登記證正副本

公司章程驗資報告

上一財務(wù)報表最近三個月財務(wù)報表

納稅情況證明例如增值稅發(fā)票納稅申報表等

企業(yè)公司賬戶最近半年銀行流水對賬單

開戶許可證

貸款卡

流程如下：

向銀行申請貸款簽訂相關(guān)合同

銀行審核資料并去企業(yè)現(xiàn)場考察

銀行放款。

二、1.調(diào)查企業(yè)或客戶財務(wù)狀況和經(jīng)營情況

2.調(diào)查客戶誠信度

3.客戶需提供營業(yè)執(zhí)照，正副本，稅務(wù)登記證，組織機構(gòu)代碼證，法人身份證，法人授權(quán)書，財務(wù)人員、代辦人身份證，近一年財務(wù)狀況表、經(jīng)營分析表。

4.銀行核準(zhǔn)以上項目并進行貸前調(diào)查。

5.符合要求的可簽訂借款合同。

第三篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對業(yè)務(wù)流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項經(jīng) 營指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過是實現(xiàn)顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運作系統(tǒng)的設(shè)計是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運作系統(tǒng)的運作重點，即質(zhì)量、價格、速度、柔性等，再根據(jù)運作重點設(shè)計運作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運作重點質(zhì)量、價格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對企業(yè)原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進作用的業(yè)務(wù)流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調(diào)整或重建等手段進行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運作重點徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標(biāo)的”，或者說以哪一個為出發(fā)點和歸宿。企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統(tǒng)的勞動分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個極端走到另一個極端。正確的態(tài)度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第四篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析 論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進行企業(yè)流程設(shè)計與再造，以提高企業(yè)整體的運營治理水平，流程再造適應(yīng)了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經(jīng)成為時代的主旋律，供電企業(yè)將進入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標(biāo)治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來應(yīng)運而生的是企業(yè)流程設(shè)計與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對于二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來”。

一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計的背景

電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競爭壓力和意識，電力企業(yè)對生產(chǎn)安全較為重視，但是對企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費的實時平衡，對發(fā)、輸、配、供各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計算機監(jiān)控系統(tǒng)；還實現(xiàn)了無人值班、少人值守等先進的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實現(xiàn)了辦公自動化、財務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業(yè)在不同時期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨立，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對企業(yè)運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業(yè)運營治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運營治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國際先進的經(jīng)營治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業(yè)務(wù)流程再造概述

1、業(yè)務(wù)流程再造的起源

美國麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。

2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性

在當(dāng)今經(jīng)濟社會，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長、市場份額等所決定。推動企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業(yè)務(wù)流程再造的方法

1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術(shù)的合理運用

在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術(shù)成為了BRP的難點和要點所在。

四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法

1、治理創(chuàng)新，機構(gòu)進行大改革

近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財務(wù)、物流、營銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。

2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過程

流程是一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對流程的設(shè)計、運行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達到的理想目標(biāo)逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)。

3、建立流程質(zhì)量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評估和評價的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對于最終目標(biāo)的實現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環(huán)，使改進過程做到有計劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應(yīng)的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現(xiàn)預(yù)期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調(diào)整，若達到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗，向更高的治理目標(biāo)邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進。

4、積極推進治理年活動，樹立區(qū)域性的標(biāo)桿單位

重點在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細(xì)化上下功夫，加快實現(xiàn)治理精細(xì)化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運作機制。繼續(xù)深入開展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動，完善對標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗和方法，實現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。

5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運用的信息平臺

信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進綜合應(yīng)用集成平臺的建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本要求

業(yè)務(wù)流程的基本特點，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應(yīng)該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績效流、相關(guān)信息流，然而在實際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時間流，目標(biāo)控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競爭力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什

么樣的企業(yè)治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對主、配網(wǎng)實行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉(zhuǎn)變。

參考文獻

吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國物資出版社，2006.

第五篇：零售銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造,重塑網(wǎng)點價值

一、銀行柜面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融領(lǐng)域競爭日趨白熱化，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高，顧客變得更有選擇性，銀行需要更有人情味。此情況下，片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來越難以滿足市場需求。目前國內(nèi)銀行柜面業(yè)務(wù)有以下幾方面問題。

1.柜面業(yè)務(wù)效率

近幾年排隊長問題一直困擾著銀行業(yè)，也是百姓反映激烈的問題。一方面說明銀行業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展、社會生活中起的作用不斷提高，另一方面也反映出國內(nèi)銀行在服務(wù)流程效率方面還跟不上形勢發(fā)展的需要。

2.全面實時的客戶信息缺乏

國內(nèi)銀行開始建設(shè)CIF、CRM、數(shù)據(jù)倉庫等數(shù)據(jù)分析集中系統(tǒng)，但是對柜面業(yè)務(wù)辦理的支持有所不足。如由于目前銀行業(yè)務(wù)的簽約關(guān)系普遍存在于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，業(yè)務(wù)解約需要在不同系統(tǒng)進行處理，但是銀行柜面系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的客戶業(yè)務(wù)視圖，經(jīng)常出現(xiàn)為了一次銷卡，客戶在多個窗口來回奔波的情況。柜面系統(tǒng)缺乏全面客戶信息，也對柜面的交叉營銷產(chǎn)生阻礙。

3.前后臺工作劃分

國內(nèi)銀行大部分業(yè)務(wù)都是“一單清”處理模式，業(yè)務(wù)處理前后臺工作沒有很好劃分。比如開戶交易，從填單到開戶成功所有處理在柜面開戶服務(wù)中一次性完成，客戶往往要等柜員完成證件校驗、輸入信息、交易處理，打印憑證、客戶簽名等操作。本質(zhì)上延長了柜面處理時間。

4.信息系統(tǒng)支持顯不足

近十多年，銀行IT信息系統(tǒng)建設(shè)取得了蓬勃發(fā)展，每年都投入大量資金用于IT建設(shè)，但之前銀行信息系統(tǒng)建設(shè)普遍忙于數(shù)據(jù)的全國大集中、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)、新業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)完善，在以核心系統(tǒng)為軸心的系統(tǒng)架構(gòu)下，很多銀行各個外掛業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本處于縱向分割狀況?，F(xiàn)階段各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息孤島和業(yè)務(wù)功能重復(fù)建設(shè)弊端日益凸顯。由于橫向系統(tǒng)整合改造涉及銀行所有IT系統(tǒng)和各部門業(yè)務(wù)操作管理流程，其面臨的實施風(fēng)險和操作難度使得進展相對緩慢。作為銀行對外主要服務(wù)渠道的柜面，目前基本上還是業(yè)務(wù)操作性系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理流程片段化和冗余性，對客戶經(jīng)理所進行的銷售活動缺乏足夠的IT支持，柜面操作性風(fēng)險也得不到統(tǒng)一控制。因此以柜面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為出發(fā)點，對銀行IT系統(tǒng)建設(shè)和整合已到了刻不容緩的階段。

本文重點將放在柜面業(yè)務(wù)流程再造，以及IT技術(shù)如何為業(yè)務(wù)流程再造提供強有力的支持兩大方面。

二、柜面業(yè)務(wù)流程再造

總結(jié)國內(nèi)外銀行業(yè)柜面業(yè)務(wù)發(fā)展情況，筆者認(rèn)為銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，首先要明確網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略：可以從管理、業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型三個方向同時進行；而網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心是柜面業(yè)務(wù)流程再造，需要從網(wǎng)點服務(wù)流程、前后臺業(yè)務(wù)流程分離、電子渠道服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理流程等方面全面推進銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造，以此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。

1.網(wǎng)點服務(wù)流程轉(zhuǎn)變

網(wǎng)點服務(wù)流程轉(zhuǎn)變就是要通過分析網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點精神、改善網(wǎng)點環(huán)境等措施，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)網(wǎng)點改善服務(wù)效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭能力，提高內(nèi)控管理水平和盈利水平的目標(biāo)。網(wǎng)點服務(wù)流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各網(wǎng)點客戶群和業(yè)務(wù)布局，選擇性地建立自助服務(wù)、高柜服務(wù)、低柜服務(wù)、理財室、VIP客戶區(qū)等分區(qū)，實現(xiàn)分區(qū)服務(wù)，差異化經(jīng)營；統(tǒng)一服務(wù)流程和工序。

（2）對客戶引導(dǎo)流程進行改造，通過技術(shù)實現(xiàn)和大堂經(jīng)理來識別客戶和引導(dǎo)客戶去各服務(wù)分區(qū)，根據(jù)客戶選擇辦理業(yè)務(wù)的不同類型，將不同業(yè)務(wù)需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務(wù)效率和專業(yè)化水平。

（3）分流中高端業(yè)務(wù)，集中復(fù)雜業(yè)務(wù)，遷移簡單業(yè)務(wù)，有效解決網(wǎng)點排隊問題。

（4）優(yōu)化客戶開戶流程，建立綜合客戶開戶流程，避免在辦理不同業(yè)務(wù)時重復(fù)錄入客戶信息，避免柜員重復(fù)錄入客戶信息，從而提高柜員操作效率，提高客戶滿意度。

（5）優(yōu)化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實現(xiàn)多渠道一體化簽約及電子渠道預(yù)簽約。

（6）把一些實時要求不高的服務(wù)流程拆分到后臺集中處理服務(wù)區(qū)，降低操作風(fēng)險和提高工作效率。

（7）建立區(qū)域柜員流轉(zhuǎn)機制，如根據(jù)各網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理壓力和交易繁忙時間分析，靈活調(diào)度柜員在不同時間段、不同網(wǎng)點辦公，降低操作風(fēng)險。

2.前后臺業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變

前后臺分離是國際大多數(shù)先進銀行的共同做法。實施前后臺分離目的是使前臺突出發(fā)揮產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，提高柜面服務(wù)的客戶滿意度。后臺則發(fā)揮集約化優(yōu)勢，對非實時和非交易性業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和集中處理，有效利用有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員，加大和加強業(yè)務(wù)處理能力，降低網(wǎng)點業(yè)務(wù)壓力和運行成本；統(tǒng)一各業(yè)務(wù)處理流程，通過嚴(yán)格分工降低操作風(fēng)險，實現(xiàn)客戶服務(wù)水平和風(fēng)險控制水平的同步提升；業(yè)務(wù)處理的集中也能提升量化管理能力，從而加強銀行對下轄機構(gòu)的監(jiān)控。

前臺可實施柜面業(yè)務(wù)操作復(fù)核授權(quán)控制體系調(diào)整、交易單證和系統(tǒng)交易界面整合、前臺打印資料清理壓縮等多項流程改造，以實現(xiàn)大幅度簡化前臺操作，提高業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)質(zhì)量。

后臺方面則要求強化“后臺為前臺服務(wù)”的服務(wù)意識，穩(wěn)步推進電子匯劃和外匯清算后臺集中、票據(jù)交換系統(tǒng)后臺集中，建立會計批量業(yè)務(wù)后臺集中處理作業(yè)流程，擴大業(yè)務(wù)后臺批量處理量，加快實現(xiàn)代發(fā)工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業(yè)務(wù)信息的后臺集中補錄與維護等業(yè)務(wù)集中處理等等。

3.電子渠道服務(wù)流程轉(zhuǎn)變

與傳統(tǒng)網(wǎng)點渠道相比，電子銀行渠道具有服務(wù)便利、不受時間空間限制、投入少、產(chǎn)出效益大特點，它是各類金融產(chǎn)品突破自身局限、擴展應(yīng)用領(lǐng)域的必經(jīng)渠道，是實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的重要平臺，也是銀行核心競爭力的重要體現(xiàn)。

（1）電子服務(wù)渠道流程改造重點包括：

◆優(yōu)化客戶服務(wù)的管理質(zhì)量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務(wù)渠道。

◆降低電子服務(wù)渠道操作風(fēng)險：在不令客戶產(chǎn)生負(fù)面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風(fēng)險。

◆提升電子服務(wù)渠道間的銷售能力：對使用電子服務(wù)渠道的客戶群進行有效銷售。

（2）電子服務(wù)渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客戶為中心，實現(xiàn)統(tǒng)一簽約以及通過電子服務(wù)渠道預(yù)簽約和追加簽約的功能。

◆整合渠道，實現(xiàn)多渠道的互動。

◆改造資產(chǎn)類業(yè)務(wù)申請和發(fā)放過程以配合客戶通過電子服務(wù)渠道申請或發(fā)放；把流程透明化，讓客戶能看到進度。◆提升電子服務(wù)渠道的交易監(jiān)控功能，包括風(fēng)險預(yù)警和上報流程。

4.客戶關(guān)系管理流程

建立企業(yè)級客戶單一視圖，在全行范圍內(nèi)為客戶信息的使用和管理提供服務(wù)，為全行從“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務(wù)流程向“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程整合提供強有力支持。提高對客戶的服務(wù)能力和服務(wù)效率。

建立全面的銀行客戶關(guān)系管理流程，包括營銷、銷售和服務(wù)三大流程，用于維護客戶的關(guān)系及營銷銷售，包括挖掘、發(fā)現(xiàn)客戶，查看單一客戶信息視圖，對個人客戶進行動態(tài)評級和細(xì)分管理、維護，對目標(biāo)客戶群體進行針對性營銷銷售，提供各類統(tǒng)計報表，建立個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品庫、知識庫。

（1）營銷流程

* 市場分析

* 制訂營銷計劃

* 研發(fā)產(chǎn)品

* 管理市場推廣活動

（2）銷售流程

* 管理客戶分配

* 制訂銷售目標(biāo)和執(zhí)行計劃

* 制訂大客戶銷售計劃

* 管理商機

* 評估客戶經(jīng)理銷售業(yè)績

（3）服務(wù)流程

* 受理客戶咨詢

* 處理客戶交易

* 處理客戶投訴

* 管理客戶滿意度

* 保留價值客戶

三、IT應(yīng)用支持

銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造過程中各項措施要落實到實施層面必然依賴銀行IT的大力支持。從網(wǎng)點柜面系統(tǒng)、自助設(shè)備系統(tǒng)改造到支持業(yè)務(wù)集中處理中心的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，從統(tǒng)一的客戶信息到統(tǒng)一的金融產(chǎn)品管理體系建立等等，均對銀行IT支持能力提出了全新的要求。

在銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和流程再造過程中可能會涉及的IT應(yīng)用系統(tǒng)很多，包括綜合前端系統(tǒng)、低柜服務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（OCRM）、客戶信息系統(tǒng)(ECIF)、產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)、理財規(guī)劃系統(tǒng)、渠道整合系統(tǒng)、企業(yè)服務(wù)總線等，這些IT系統(tǒng)都不可能是孤立存在的，彼此之間會發(fā)生各種關(guān)聯(lián)。為此需要對每個系統(tǒng)明確界定其功能范圍及與其他系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方式。數(shù)據(jù)倉庫、企業(yè)應(yīng)用集成EAI、SOA架構(gòu)等理念應(yīng)運而生，其中一個主要目的就是為了橫向打通各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，達成服務(wù)共享、信息共享、業(yè)務(wù)流程化處理的目的。例如對于綜合前端系統(tǒng)需要明確柜員管理、機構(gòu)管理等功能是否由綜合前端系統(tǒng)統(tǒng)一實現(xiàn)還是繼續(xù)分布在不同后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實現(xiàn)；綜合前端系統(tǒng)訪問后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)時是否必須通過企業(yè)服務(wù)總線，綜合前端在進行交易處理所需客戶信息是直接從ECIF獲取還是根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型從不同后臺服務(wù)系統(tǒng)中獲取。又如對于低柜服務(wù)系統(tǒng)需明確其查詢客戶信息時是從OCRM中獲取還是從ECIF中獲取，獲取產(chǎn)品信息時是從不同產(chǎn)品信息中獲取還是從綜合產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)中獲取，當(dāng)其與高柜系統(tǒng)進行互動時是通過企業(yè)服務(wù)總線還是直接連接，低柜服務(wù)系統(tǒng)是否可以建立在綜合前端運行平臺上進行定制開發(fā)等等。

這些問題的考慮都從IT總體架構(gòu)角度統(tǒng)一規(guī)劃，以保證全行架構(gòu)的規(guī)范、有序和統(tǒng)一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務(wù)的SOA架構(gòu)，以最大化IT對業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)IT靈活、快速、低成本地適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化，并保證IT總體架構(gòu)穩(wěn)定性，降低IT系統(tǒng)開發(fā)、運維成本。

四、實施

在實施柜面業(yè)務(wù)流程再造過程中，須以清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包括零售銀行的目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品與服務(wù)的選擇、零售渠道策略，否則整個轉(zhuǎn)型行動將迷失方向，其最終的成果也難以驗證。

由于柜面業(yè)務(wù)流程再造是一項復(fù)雜、長期的工程，必須從各方面培養(yǎng)強大的執(zhí)行力，實現(xiàn)全面、持續(xù)的轉(zhuǎn)型。絕不可能一蹴而就，詳細(xì)的實施計劃必不可少。面對方方面面的構(gòu)想，銀行必須首先定義流程再造項目群，包括IT與非IT項目，定義項目實施的優(yōu)先級和具體時間表。同時在廣泛深入調(diào)查基礎(chǔ)上，選取網(wǎng)點最突出問題，結(jié)合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎(chǔ)和信心，再制訂階段性目標(biāo)，分步實現(xiàn)。

柜面業(yè)務(wù)流程再造需要建立相應(yīng)的銀行管理文化和規(guī)章制度。流程改造必然會對銀行組織結(jié)構(gòu)和職能分工帶來調(diào)整，對員工的培訓(xùn)和考核機制也需要有全面考慮。