第一篇：基于供應(yīng)鏈S工廠業(yè)務(wù)流程再造研究

摘 要：現(xiàn)今制造技術(shù)以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，并伴隨著管理體制的不斷更新，傳統(tǒng)的制造業(yè)面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)和各種各樣的客戶需求，如何適應(yīng)市場(chǎng)已經(jīng)成為了每個(gè)制造型企業(yè)所面臨的問(wèn)題?，F(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。并朝著以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，建立一條精益、高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)，進(jìn)行可持續(xù)的流程而努力。

本文首先對(duì)供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造的基本理論進(jìn)行了調(diào)研，并融入了業(yè)務(wù)過(guò)程管理（bpm）的理念，結(jié)合集成信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)（aris）管理體系，并融入jit思想。詳細(xì)的描述基于s工廠供應(yīng)鏈管理流程再造的策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；流程再造；信息技術(shù)；aris；流程建模

中圖分類號(hào)： t-19 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： a 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)的日趨開放，加大了國(guó)內(nèi)外同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的企業(yè)生存模式受到了外部越來(lái)越大的沖擊。企業(yè)需要面對(duì)如何降低庫(kù)存，提高資金流轉(zhuǎn)；降低成本；縮短產(chǎn)品交付周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量；提高客戶滿意度等問(wèn)題。為了解決上述這些問(wèn)題，目前很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到精益高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)的流程再造的重要性，在現(xiàn)有信息化技術(shù)為主的各種管理技術(shù)井噴式發(fā)展中，發(fā)現(xiàn)適合自己的信息化技術(shù)手段，能夠迅速幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的瓶頸，再結(jié)合jit等精益理念的管理思路，能夠有效幫助企業(yè)在管理過(guò)程中長(zhǎng)足發(fā)展。建模的評(píng)價(jià)方法

目前現(xiàn)有企業(yè)常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各類的建模方法均有不同的側(cè)重點(diǎn)。其中aris采用更有利于描述業(yè)務(wù)流程三維結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)更加緊密，對(duì)比因素更加全面，可以從不同的視角層次描述深入企業(yè)業(yè)務(wù)。

集成信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)（architecture of integrated information system，aris），是一種基于過(guò)程中的描述。通過(guò)aris建模體系，描述在業(yè)務(wù)管理中四個(gè)核心問(wèn)題，需要哪些信息（數(shù)據(jù)視圖），由誰(shuí)負(fù)責(zé)（組織視圖），做什么（功能視圖），為什么這么做（產(chǎn)品服務(wù)視圖），根據(jù)這些理論，以下將會(huì)從供應(yīng)鏈價(jià)值體系分析，從工廠核心競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)出發(fā)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理再造。工廠核心業(yè)務(wù)及問(wèn)題現(xiàn)狀

通過(guò)對(duì)s工廠的研究，主要有三大板塊，分別是戰(zhàn)略板塊、核心業(yè)務(wù)、職能與控制。而本文主要描述核心業(yè)務(wù)中的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是滿足顧客，兼顧成本及服務(wù)權(quán)利，最大化利用現(xiàn)有的資源水平，集成解決沖突目標(biāo)。但是在實(shí)際運(yùn)行操作過(guò)程當(dāng)中發(fā)生相當(dāng)多的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 供應(yīng)鏈信息不強(qiáng)，牛鞭效應(yīng)顯著

2.2 管理方式落后，手工臺(tái)賬，缺少合理數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)

目前許多的臺(tái)賬主要還是集中在手工記賬或是使用excel。在操作層面上，盡管這些操作具有簡(jiǎn)單方便等優(yōu)越性，但對(duì)于大數(shù)據(jù)的處理，尤其是統(tǒng)計(jì)報(bào)表等具有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)，無(wú)法快速精準(zhǔn)提供，更多的情況只能進(jìn)行事后分析，采取措施后也無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確了解庫(kù)存占有率及相關(guān)數(shù)據(jù)。

2.3 生產(chǎn)調(diào)度、配送缺少合理性

物料配送工廠過(guò)去一直采用的是推式管理，這樣的模式在以往生產(chǎn)任務(wù)不重的情況下，是一種很好的解決缺料疏漏管理的模式。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的加大，設(shè)備場(chǎng)地等工作中心的負(fù)荷任務(wù)加大，如何合理地使用有限資源配置，平衡工作中心的能力負(fù)荷加載，就變得至關(guān)重要，目前由于缺少對(duì)這些信息的準(zhǔn)確把握，細(xì)節(jié)的處理，導(dǎo)致大量的任務(wù)不平衡。最終導(dǎo)致設(shè)備場(chǎng)地資源瓶頸，產(chǎn)品出又出不來(lái)的尷尬窘境。建模分析的基本步驟

3.1 建設(shè)目標(biāo)

針對(duì)以上出現(xiàn)的缺陷問(wèn)題，使流程和制度建設(shè)跟上，改進(jìn)效果充分通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)顯現(xiàn)。以問(wèn)題為導(dǎo)向推進(jìn)價(jià)值為核心的精細(xì)化管理，通過(guò)流程將責(zé)任落實(shí)到各級(jí)組織和崗位，并通過(guò)流程將信息與數(shù)據(jù)貫穿打通，提高管理協(xié)同性。

3.2 建設(shè)實(shí)施范圍

涉及的部門：計(jì)劃物流部、技術(shù)部、質(zhì)保部、制造部、采購(gòu)部。

3.3 建設(shè)步驟

按照組織視圖、功能視圖、eepc流程驅(qū)動(dòng)分別建模。

3.3.1 組織建模

組織視圖是用來(lái)描述組織單元、層次結(jié)構(gòu)、分解方式、隸屬關(guān)系，用于描述一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)，包括崗位，角色等信息，便于后面的業(yè)務(wù)角度展開，他們的關(guān)系是相互的。使用兩個(gè)對(duì)象類型描述該模型，組織單元及崗位。下面根據(jù)建模實(shí)施范圍建立組織模型。（圖1）

3.3.2 基于功能建模

功能視圖是描述過(guò)程結(jié)構(gòu)和過(guò)程規(guī)則，是描述需要實(shí)現(xiàn)以及功能和功能之間的關(guān)系。根據(jù)s工廠核心業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈管理，建立功能樹模型。每一個(gè)功能樹模型都可以再細(xì)分出子模型，產(chǎn)生下一級(jí)的功能樹模型，他們之間是相互連接和結(jié)合的。下面對(duì)功能樹模型進(jìn)行擴(kuò)展，這里選取配送進(jìn)行子功能樹模型的展開。配送模型的子功能模型，如圖2所示。

3.3.3 基于eepc過(guò)程建模

流程視圖中的事件驅(qū)動(dòng)流程鏈（eepc）是重要的用于描述流程的模型類型，是aris建模的核心。數(shù)據(jù)視圖、組織視圖、功能視圖中的元素要在eepc建立有效的連接基礎(chǔ)上完成建模。本文以配送流程為例詳細(xì)介紹流程設(shè)計(jì)過(guò)程。配送流程的eepc驅(qū)動(dòng)流程圖，如圖3所示。

流程優(yōu)化

4.1 流程優(yōu)化目標(biāo)導(dǎo)向

面對(duì)日新月異的市場(chǎng)變化，工廠企業(yè)應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)流程管理為抓手，建立適應(yīng)新的發(fā)展趨勢(shì)的管理模式。關(guān)注客戶需求、流程型管理組織、新技術(shù)工具。4.2 工廠現(xiàn)狀模型分析與改造

概括前面所提到的問(wèn)題，供應(yīng)鏈信息不強(qiáng)，牛鞭效應(yīng)顯著；管理方式落后，手工臺(tái)賬，缺少合理數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)；生產(chǎn)調(diào)度、配送缺少合理性；內(nèi)部流程管理缺陷，“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏管理改進(jìn)和提升的手段。以下結(jié)合配送模型，從業(yè)務(wù)功能、業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)組織的層面進(jìn)行，分析如下：

4.2.1 業(yè)務(wù)功能

①分析aris業(yè)務(wù)功能。分析以上問(wèn)題，從供應(yīng)鏈功能樹的角度出發(fā)，如何解決服務(wù)好車間和解決信息流的問(wèn)題。從信息鏈入手，從局部延伸到全局，從而解決這些問(wèn)題需要從配送問(wèn)題出發(fā)。分析具體原因，生產(chǎn)調(diào)度的不合理性，有一個(gè)很大的因素在于生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)于前期材料掌控的不確定性，供應(yīng)鏈信息流不強(qiáng)，管理方式落后，目前的現(xiàn)狀是通過(guò)大量每周固定的材料對(duì)縫會(huì)議去了解情況。這種做法不僅耗時(shí)耗力，且信息了解相對(duì)滯后，對(duì)后續(xù)生產(chǎn)安排造成了一定影響。

②改造策略。從工廠目前的策略倉(cāng)儲(chǔ)方面要改造成一個(gè)配送中心，配送中心最大的核心任務(wù)就是配合好保供和成本之間的關(guān)系。從功能業(yè)務(wù)上需要新增物料預(yù)約配送流程。核心思想是要引入細(xì)能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃，結(jié)合erp采用推拉戰(zhàn)略，打造信息流。將邊界設(shè)為配送中心，即生產(chǎn)點(diǎn)上。將技術(shù)、計(jì)劃、采購(gòu)、質(zhì)檢、入庫(kù)串聯(lián)起來(lái)，信息共享，為更好地服務(wù)生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行，精簡(jiǎn)物流供應(yīng)流程，保障預(yù)約發(fā)料的順利運(yùn)行。

4.2.2 業(yè)務(wù)流程

分析aris業(yè)務(wù)流程。

①?gòu)臉I(yè)務(wù)流程角度分析。首先缺少計(jì)劃性，所有的配送發(fā)料環(huán)節(jié)都是在投料之后，都是在一個(gè)比較粗的計(jì)劃下完成，這就造成了物料流轉(zhuǎn)發(fā)放并沒(méi)有有序地排序，這就造成服務(wù)與生產(chǎn)部門計(jì)劃脫節(jié)。由于是小批量多品種的制造模式，在制造加工中，可能有些加工順序的差異，產(chǎn)生對(duì)于材料需求時(shí)間上也不一致。顯然粗計(jì)劃是很難滿足時(shí)間匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影響到生產(chǎn)部門生產(chǎn)安排。所以為嚴(yán)肅計(jì)劃，使生產(chǎn)部門能夠有序生產(chǎn)，細(xì)化需求計(jì)劃必不可少。再者信息溝通不暢，在整個(gè)配送發(fā)料中，涉及許多環(huán)節(jié)，既有倉(cāng)儲(chǔ)保管發(fā)料員，又有制造接收貨人員，又有制造調(diào)度人員、配運(yùn)運(yùn)輸人員、質(zhì)保檢驗(yàn)人員等。這里面的連接看似一環(huán)接一環(huán)，實(shí)則并沒(méi)有很好地連接起來(lái)。當(dāng)制造生產(chǎn)人員下達(dá)指令安排計(jì)劃的時(shí)候，那邊可能原材料并沒(méi)有按照原計(jì)劃進(jìn)來(lái)，或是在檢驗(yàn)的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，最終導(dǎo)致材料無(wú)法按計(jì)劃好的下達(dá)。當(dāng)然前道倉(cāng)儲(chǔ)或質(zhì)檢人員會(huì)比較清楚，但制造人員并不清楚，所以他會(huì)繼續(xù)按照擬定好的計(jì)劃下達(dá)指令。時(shí)間久了，兩者之間就會(huì)出現(xiàn)比較大的偏差。雖然通過(guò)不停的對(duì)縫會(huì)議可以減少信息偏差，但實(shí)則效率低下。隨著廠房的搬遷，這樣人與人之間面對(duì)面的對(duì)縫變的越來(lái)越少。這樣信息傳遞的斷層又將會(huì)出現(xiàn)。要解決這個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)出一條行之有效的共享信息鏈迫在眉睫。

②改造策略。從策略上來(lái)說(shuō)，需要借鑒好的管理模式，引入準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（just in time，jit），從計(jì)劃角度上說(shuō)，細(xì)化計(jì)劃，加入細(xì)能力計(jì)劃，介于主生產(chǎn)計(jì)劃和車間計(jì)劃之間，起平衡倉(cāng)儲(chǔ)配送和車間生產(chǎn)的橋梁作用。這不僅能對(duì)車間生產(chǎn)作用起到指導(dǎo)作用，同時(shí)，在材料配送方面能夠起到合并配運(yùn)，起到合理調(diào)撥配送的作用，降低運(yùn)輸成本。

此外，從信息鏈的角度出發(fā)，結(jié)合目前的改進(jìn)模式對(duì)原有的erp進(jìn)行二次開發(fā)，目的就是減少信息鏈上傳遞上產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)。預(yù)約程序的基礎(chǔ)是技術(shù)部的bom表，首先技術(shù)部的設(shè)計(jì)員和工藝工程師在投料前完成投料令號(hào)的bom表建設(shè)，并要保證bom的準(zhǔn)確性及完整性。計(jì)劃物流部下達(dá)投料通知單后，生產(chǎn)管理處計(jì)劃員要及時(shí)下達(dá)生產(chǎn)訂單，并通知計(jì)劃物流部計(jì)劃員。原來(lái)的流程模式線下紙質(zhì)流程傳遞，現(xiàn)改為線上網(wǎng)上流程，并引入預(yù)約模式操作。采購(gòu)計(jì)劃員接到生產(chǎn)訂單下達(dá)通知后，對(duì)投料令號(hào)進(jìn)行庫(kù)行平衡，對(duì)投料令號(hào)中材料進(jìn)行物料編碼的核對(duì)，對(duì)生產(chǎn)訂單中與采購(gòu)計(jì)劃不一致的物料進(jìn)行修改、替換。完成上述工作后，逐行下達(dá)預(yù)約，以保證預(yù)約的有效性。由于網(wǎng)上的共享性，以及預(yù)約機(jī)制的引入，需求部門（工藝路線上的相關(guān)領(lǐng)用部門）可以很容易地看到物料狀況，然后需求部門根據(jù)投料令號(hào)在計(jì)劃物流部下達(dá)的可預(yù)約清單中勾選需求物料。并根據(jù)物料備貨時(shí)間提前填寫需求時(shí)間，及送達(dá)工位編號(hào)，并要求于每日固定時(shí)間點(diǎn)下達(dá)預(yù)約需求，各工位負(fù)責(zé)對(duì)送達(dá)的物料進(jìn)行清點(diǎn)并在發(fā)貨清單上簽收確認(rèn)。倉(cāng)管員每日查看預(yù)約需求，根據(jù)需求備料至各工位的料箱。對(duì)需要質(zhì)檢的物料填寫試樣號(hào)，供質(zhì)保審核；不需質(zhì)檢復(fù)核的物料直接打印備料發(fā)貨清單隨箱發(fā)至各工位。對(duì)不滿足的預(yù)約的物料進(jìn)行跟蹤處理。質(zhì)檢員每日查看預(yù)約報(bào)表，根據(jù)倉(cāng)管員填寫試樣編號(hào)的物料進(jìn)行確認(rèn)，并下達(dá)確認(rèn)。計(jì)劃物流部配送員每日查看預(yù)約報(bào)表，并打印需求清單與倉(cāng)管員核對(duì)備料情況，對(duì)不滿足預(yù)約的備料在清單上做好標(biāo)記。并與倉(cāng)管員一起做好跟蹤處理。整個(gè)信息鏈通過(guò)erp傳遞，變得快捷有效，再有引入預(yù)約機(jī)制使得上下溝通變得更加通暢。最后從管理的角度出發(fā)，開發(fā)報(bào)表查詢功能，最快的能夠查詢出數(shù)據(jù)報(bào)表，以便后續(xù)的管理改進(jìn)。（圖5）

4.2.3 業(yè)務(wù)組織

由于歷史原因，在引入信息系統(tǒng)的同時(shí)，大量增設(shè)了管理崗位，部分崗位從業(yè)務(wù)角度分析存在著重疊，在同一崗位上形成人員冗余。效率不高的情況，比如各科室管理員，他們的主要工作是在維護(hù)信息系統(tǒng)。這些工作可以通過(guò)對(duì)部門員工的培訓(xùn)，使各部門業(yè)務(wù)人員自行完成，從而擺脫系統(tǒng)線上線下并行，效率低下的情況，配送中心的成立，原有的一些組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，原有的生產(chǎn)管理處的材料管理員并入配送中心轉(zhuǎn)為配送員。結(jié)語(yǔ)

過(guò)去的傳遞信息通過(guò)紙質(zhì)版或是會(huì)議對(duì)縫會(huì)的形式來(lái)進(jìn)行信息溝通傳達(dá)，現(xiàn)有整合之后，通過(guò)erp平臺(tái)，信息資源共享，信息文檔數(shù)也相應(yīng)減少，減少了牛鞭效應(yīng)的擴(kuò)大化。引入物料需求計(jì)劃，結(jié)合jit管理思路，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃精細(xì)化管理，為各制造基地的生產(chǎn)模式做好鋪墊。在整個(gè)供應(yīng)鏈配送的設(shè)計(jì)上，也進(jìn)行了精簡(jiǎn)，創(chuàng)建功能數(shù)的減少，直接體現(xiàn)了工作操作流程上的簡(jiǎn)便。最后創(chuàng)建事件的減少，也將不確定等待時(shí)間盡可能減少，提高了工作效率?？s短了供應(yīng)鏈配送周期。

第二篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析 論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)治理水平，流程再造適應(yīng)了時(shí)代的要求，也被實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。

隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)”已經(jīng)成為時(shí)代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標(biāo)治理到過(guò)程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來(lái)應(yīng)運(yùn)而生的是企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對(duì)于二十一世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來(lái)”。

一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)的背景

電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力和意識(shí)，電力企業(yè)對(duì)生產(chǎn)安全較為重視，但是對(duì)企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的治理水平，整體運(yùn)營(yíng)治理水平較為落后，同時(shí)電能不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費(fèi)的實(shí)時(shí)平衡，對(duì)發(fā)、輸、配、供各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動(dòng)化歷來(lái)是電力信息化的重點(diǎn)，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)；還實(shí)現(xiàn)了無(wú)人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個(gè)電力企業(yè)在不同時(shí)期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運(yùn)營(yíng)治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團(tuán)化的集中化治理，抓住人財(cái)物三大主線的集中控制，實(shí)現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計(jì)流程，重新實(shí)施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國(guó)際先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時(shí)

代的要求，也為實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。

二、業(yè)務(wù)流程再造概述

1、業(yè)務(wù)流程再造的起源

美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。

2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績(jī)效所決定，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等所決定。推動(dòng)企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化，簡(jiǎn)稱為“3C”。

三、業(yè)務(wù)流程再造的方法

1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)治理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費(fèi)用和治理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作用流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。

5、共享信息

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存儲(chǔ)、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。

面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用

在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨(dú)立于IT而存在，但是，這種獨(dú)立也是相對(duì)的，在BRP由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運(yùn)用IT技術(shù)成為了BRP的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。

四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法

1、治理創(chuàng)新，機(jī)構(gòu)進(jìn)行大改革

近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來(lái)越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實(shí)現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強(qiáng)力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個(gè)部門，砍掉了19個(gè)供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財(cái)務(wù)、物流、營(yíng)銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。

2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過(guò)程

流程是一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無(wú)縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運(yùn)行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對(duì)流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機(jī)構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過(guò)程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過(guò)程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來(lái)，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點(diǎn)和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理想目標(biāo)逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。

3、建立流程質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系，注重過(guò)程控制

流程的好壞，必定需要有一個(gè)可以客觀評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評(píng)估和評(píng)價(jià)的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對(duì)于最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點(diǎn)看來(lái)，注重過(guò)程的控制就顯得尤為重要。充分運(yùn)用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過(guò)程做到有計(jì)劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過(guò)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對(duì)比，查找治理方面存在的不足，并針對(duì)這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，在一定的階段檢查實(shí)施效果，看是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，若沒(méi)有達(dá)到效果，則對(duì)改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，若達(dá)到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，向更高的治理目標(biāo)邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計(jì)劃，如此的螺旋形上升，逐步實(shí)現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進(jìn)。

4、積極推進(jìn)治理年活動(dòng)，樹立區(qū)域性的標(biāo)桿單位

重點(diǎn)在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細(xì)化上下功夫，加快實(shí)現(xiàn)治理精細(xì)化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運(yùn)作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。繼續(xù)深入開展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動(dòng)，完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗(yàn)和方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。

5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運(yùn)用的信息平臺(tái)

信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進(jìn)綜合應(yīng)用集成平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本要求

業(yè)務(wù)流程的基本特點(diǎn)，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動(dòng)，一個(gè)好的流程應(yīng)該至少滿足幾個(gè)治理要素的同步流動(dòng)，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績(jī)效流、相關(guān)信息流，然而在實(shí)際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動(dòng)上，而忽視了其他要素的同步流動(dòng)與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清楚，流程的流通時(shí)間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒(méi)有意識(shí)到流程治理的其他幾個(gè)同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時(shí)間流，目標(biāo)控制流，績(jī)效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強(qiáng)化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評(píng)價(jià)流程運(yùn)行能力，流程運(yùn)行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什

么樣的企業(yè)治理平臺(tái)等。

六、流程再造的利與弊

BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對(duì)主、配網(wǎng)實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬(wàn)元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時(shí)機(jī)、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯(cuò)誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BRP由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)

吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國(guó)物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國(guó)物資出版社，2006.

第三篇：零售銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造

銀行業(yè)務(wù)流程再造是根本性、徹底的、巨大的重新思考和重新設(shè)計(jì),是本質(zhì)的、革命性的對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造,而不是枝節(jié)的、表面的改良;是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)管理流程的徹底揚(yáng)棄,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理性進(jìn)行批判性重新審視,而不是一般性的修修補(bǔ)補(bǔ);是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理效能的質(zhì)的突變。因此,銀行信貸流程再造是對(duì)股份制商業(yè)銀行信貸經(jīng)營(yíng)管理理念、信貸組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和業(yè)務(wù)手段等都要進(jìn)行革命性變革。

1、我國(guó)股份制商業(yè)銀行信貸流程再造應(yīng)遵循以客戶為導(dǎo)向

國(guó)際銀行業(yè)流程再造都是以客戶為導(dǎo)向的銀行組織結(jié)構(gòu)再造為特征。90年代以來(lái),一些跨國(guó)性的商業(yè)銀行依據(jù)“客戶導(dǎo)向”原則,重新設(shè)計(jì)并調(diào)整其組織機(jī)構(gòu),普遍做法是:把商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及管理劃分為職能部門、業(yè)務(wù)部門和分行部門。其改善銀行服務(wù)效率、提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力并高效運(yùn)作的前提還在于適當(dāng)而充分的授權(quán)。三類不同部門采用不同的管理原則和控制方法。

通過(guò)“業(yè)務(wù)處理中心化”,在財(cái)務(wù)、人事、內(nèi)部審計(jì)及風(fēng)險(xiǎn)管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門,實(shí)行集中式管理,其職能由總行直接行使,從制度上保證銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。商業(yè)銀行總行按照業(yè)務(wù)種類及服務(wù)對(duì)象設(shè)立個(gè)人銀行部、公司銀行部、金融機(jī)構(gòu)部、交易部以及信用卡服務(wù)部等,并建立一些由總行直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)處理中心,如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心等。與此同時(shí),全國(guó)設(shè)立若干家一級(jí)分行,設(shè)立與銷售有關(guān)的部門,如地區(qū)信貸中心、個(gè)人銀行服務(wù)中心、公司銀行服務(wù)中心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。個(gè)人金融服務(wù)中心和公司銀行服務(wù)中心實(shí)行客戶經(jīng)理制,負(fù)責(zé)向客戶出售銀行的存款、個(gè)人貸款、住房貸款、互助基金等金融產(chǎn)品,提供“一站式”服務(wù)。

在商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造時(shí),首先要按照以客戶為導(dǎo)向的原則,進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。要樹立大信貸觀念,貼進(jìn)市場(chǎng):一是在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,從總行、分行到支行的機(jī)構(gòu)設(shè)置都向市場(chǎng)傾斜,如從上到下都設(shè)立公司銀行部、個(gè)人銀行部、同業(yè)金融部,在職能界定上,總行負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理、政策指導(dǎo)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)客戶的開發(fā),分行負(fù)責(zé)系統(tǒng)營(yíng)銷和營(yíng)銷管理,支行市場(chǎng)部門具體負(fù)責(zé)客戶的開發(fā)和維護(hù);二是在市場(chǎng)機(jī)構(gòu)推行客戶專家型的客戶經(jīng)理制。在國(guó)際銀行發(fā)展

過(guò)程中,1970年前后,客戶與銀行之間的關(guān)系以信貸業(yè)務(wù)為主,因此,客戶經(jīng)理的職能停留在信貸員層次上,相對(duì)比較單一,與其他部門關(guān)系不緊密;進(jìn)入20世紀(jì)80年代后,客戶融資渠道更加廣泛,銀行的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)品種發(fā)生比較大的變化,客戶對(duì)銀行產(chǎn)品的需要已經(jīng)由貸款轉(zhuǎn)向更全面的服務(wù),這樣,銀行產(chǎn)品專家應(yīng)運(yùn)而生,并開始介入對(duì)客戶的服務(wù),客戶經(jīng)理要向銀行產(chǎn)品專家轉(zhuǎn)變。90年代以來(lái),計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展為銀行收集、分析、存儲(chǔ)客戶信息提供了充分的技術(shù)條件,推動(dòng)商業(yè)銀行的客戶服務(wù)進(jìn)入新的層次,銀行產(chǎn)品專家的職能得到進(jìn)一步擴(kuò)展,除了向客戶直接介紹產(chǎn)品的特點(diǎn)外,還定期以一定形式向銀行客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品信息,客戶經(jīng)理與產(chǎn)品專家相互配合,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,向客戶提供本銀行可以提供的一切服務(wù)。三是實(shí)行信貸組織機(jī)構(gòu)的有機(jī)配套和制約、協(xié)調(diào)機(jī)制。在信貸組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí),實(shí)行客戶專家經(jīng)理、信貸經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理相互分離、相互協(xié)調(diào)、相互制約的機(jī)制,客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的一線,負(fù)責(zé)對(duì)客戶的了解、信用信息的采集、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和客戶未來(lái)發(fā)展前景的估計(jì),信貸經(jīng)理根據(jù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需要,進(jìn)行客戶的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和度量,決定貸款的授信、貸款發(fā)放和貸款的展期等,風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理履行最后責(zé)任人的職能。

2、我國(guó)股份制商業(yè)銀行流程再造要有利于信貸資產(chǎn)質(zhì)量的提高

銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行日常信貸業(yè)務(wù)再規(guī)劃的戰(zhàn)略過(guò)程,其目的在于通過(guò)相關(guān)業(yè)務(wù)的添加、分拆、轉(zhuǎn)移、退出或融合等,抓住不斷變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì),發(fā)展更具潛力的業(yè)務(wù),為銀行增加經(jīng)濟(jì)收益。在國(guó)際商業(yè)銀行由小型化向大型化銀行轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,商業(yè)銀行信貸流程的再造特征是把資產(chǎn)作為銀行經(jīng)營(yíng)的最重要的資源,放在經(jīng)營(yíng)管理的核心位置,以資產(chǎn)優(yōu)化為主導(dǎo),在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中突出了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范及資本市場(chǎng)運(yùn)作和管理水平等內(nèi)容,從而建立起適應(yīng)市場(chǎng)變化需要的新的商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

我國(guó)股份制商業(yè)銀行還處于向大型化發(fā)展階段,理想目標(biāo)是大和好的統(tǒng)一,我國(guó)的市場(chǎng)秩序和信用環(huán)境使我國(guó)股份制商業(yè)銀行的客戶導(dǎo)向在信貸業(yè)務(wù)上具有一定的異化性,因此,我國(guó)股份制商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程再造要堅(jiān)持“客戶中心”與“資產(chǎn)優(yōu)良中心”的統(tǒng)一。因此,信貸業(yè)務(wù)流程再造要建立獨(dú)立化、垂直性的信貸流程結(jié)構(gòu):一是信貸業(yè)務(wù)由行政首長(zhǎng)負(fù)

責(zé)制再造為專業(yè)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,總行、各分支行設(shè)立信貸副行長(zhǎng),信貸副行長(zhǎng)對(duì)信貸投放、信貸資產(chǎn)質(zhì)量負(fù)總責(zé),弱化信貸業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系,防止因?yàn)榘l(fā)展沖動(dòng)而放松對(duì)信貸資產(chǎn)質(zhì)量的犧牲;二是實(shí)行信貸業(yè)務(wù)垂直管理體制,各分支行信貸機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)信貸副行長(zhǎng)和上級(jí)信貸管理機(jī)構(gòu)雙重負(fù)責(zé),在業(yè)務(wù)政策、操作程序、投放重點(diǎn)、制度管理方面,受上級(jí)信貸管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督,在具體操作上受信貸副行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo),在職務(wù)任免、考核方面,由信貸副行長(zhǎng)提出意見(jiàn),由上級(jí)信貸管理機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)。

3、我國(guó)股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要考慮有利于銀行產(chǎn)品的整體營(yíng)銷

國(guó)際商業(yè)銀行信貸流程再造經(jīng)歷了以產(chǎn)品設(shè)置代替完全的功能設(shè)置、進(jìn)而到面向客戶設(shè)置的過(guò)程。在產(chǎn)品設(shè)置階段的再造,形成了一種高聳的金字塔式的架構(gòu),出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、管理環(huán)節(jié)重復(fù)、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問(wèn)題。更為重要的是,信息循環(huán)不暢,多一個(gè)層次,就多一次信息衰減過(guò)程,管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減,其結(jié)果是信息傳遞困難,對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)滯后,管理效率低下。我國(guó)股份制商業(yè)銀行還沒(méi)有進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)置階段,甚至還沒(méi)有進(jìn)入功能設(shè)置階段,但信貸管理層次的重復(fù)、管理機(jī)構(gòu)的重疊、管理控制的不力、營(yíng)銷不暢的問(wèn)題卻一點(diǎn)也不少。因此,在銀行信貸流程再造時(shí),要將功能設(shè)置、產(chǎn)品設(shè)置和面向客戶設(shè)置相銜接,要有利于產(chǎn)品的整體營(yíng)銷:一是按照整體營(yíng)銷的要求設(shè)置信貸組織管理機(jī)構(gòu),要明確,信貸機(jī)構(gòu)也是營(yíng)銷機(jī)構(gòu),不過(guò)營(yíng)銷的是信貸產(chǎn)品而已,因此,信貸管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置要有利于與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的銜接,要貼近市場(chǎng),隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的需求改進(jìn)信貸營(yíng)銷和管理工作;二是信貸產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新,信貸組織管理機(jī)構(gòu)要不斷根據(jù)市場(chǎng)需要,創(chuàng)新信貸產(chǎn)品,開展有針對(duì)性的產(chǎn)品營(yíng)銷,面對(duì)客戶的基礎(chǔ)是提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。三是信貸組織管理部門要對(duì)信貸營(yíng)銷部門開展及時(shí)的行業(yè)指導(dǎo)和企業(yè)指導(dǎo),開展行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析,加強(qiáng)對(duì)全國(guó)投資政策的研究,制定本單位行業(yè)政策和企業(yè)投向,指導(dǎo)全行信貸營(yíng)銷人員開展信貸營(yíng)銷活動(dòng)。

4、股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要以信貸信息管理的科學(xué)化為前提

未來(lái)的銀行既不是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),也不是資金密集型產(chǎn)業(yè),而是信息、知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)。信貸流程再造的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)信息管理的科學(xué)化,建立中央數(shù)據(jù)庫(kù),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的收集、整理和共享,建立新的面向市場(chǎng)和客戶的信息管理體系,每一級(jí)別人員可以根據(jù)各自權(quán)限,進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù),獲取業(yè)務(wù)相關(guān)信息,相應(yīng)加快業(yè)務(wù)處理速度,減少部門交叉銜接,縮短上下級(jí)距離,從而為業(yè)務(wù)流程重組和組織管理扁平化提供技術(shù)上的支持。因此,信息流的科學(xué)化是商業(yè)銀行建立新型高效、反應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),要實(shí)現(xiàn)信息流管理的科學(xué)化,建立新型高效、反應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)管理體系。順應(yīng)信息化社會(huì)的發(fā)展規(guī)律,提高工作效率,加快反應(yīng)速度,支持一線部門為客戶提供快捷高效的服務(wù)。

第四篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

業(yè)務(wù)流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。

IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。

核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來(lái)完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來(lái)做這份工作”等等。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性問(wèn)題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

徹底性:徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

2、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

6、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

BPR與BPM的區(qū)別

業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來(lái)的一種理念，是對(duì)這個(gè)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過(guò)程。而BPR 相對(duì)來(lái)講是對(duì)企業(yè)做一個(gè)很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時(shí)候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個(gè)管理的方法，對(duì)于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個(gè)全面的分析，以明確哪些流程對(duì)企業(yè)很重要，哪些流程對(duì)企業(yè)不太重要，然后對(duì)這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述，最后通過(guò)IT 技術(shù)對(duì)這些流程實(shí)時(shí)地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，BPR是再造，是對(duì)企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動(dòng)，所以進(jìn)行BPR 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)很高。

BPM是一個(gè)持續(xù)性的活動(dòng)，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)管理機(jī)制。這個(gè)管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個(gè)功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長(zhǎng)路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個(gè)的過(guò)程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對(duì)朝柴來(lái)說(shuō)，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過(guò)分析和識(shí)別，做好對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理。

第五篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的心得體會(huì)。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實(shí)流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無(wú)非是通過(guò)流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)經(jīng) 營(yíng)指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過(guò)是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的一種手段。所以無(wú)論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)作重點(diǎn)，即質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等，再根據(jù)運(yùn)作重點(diǎn)設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運(yùn)作重點(diǎn)質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒(méi)有對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對(duì)影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實(shí)際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來(lái)執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對(duì)企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對(duì)那些不符合要求的流程，則要通過(guò)改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購(gòu)流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過(guò)程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運(yùn)作重點(diǎn)徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實(shí)上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實(shí)踐是完全可以相互包容、互為所用的。問(wèn)題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個(gè)為“標(biāo)的”，或者說(shuō)以哪一個(gè)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)再造理論對(duì)分工理論的批判以及對(duì)變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動(dòng)分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在片面性和相對(duì)極端。事實(shí)上，如果沒(méi)有勞動(dòng)分工的話，那就根本不存在什么流程，因?yàn)槿魏瘟鞒潭际怯扇舾晒ば颉h(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動(dòng)分工在流程再造中并沒(méi)有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因?yàn)榕袀鹘y(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。正確的態(tài)度只能是，在堅(jiān)持勞動(dòng)分工的前提下，針對(duì)受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過(guò)細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，通過(guò)流程再造加以解決。