第一篇：基層國稅局實(shí)施績效管理的問題與思考

基層國稅局實(shí)施績效管理的問題與思考

摘 要：黨的十八屆三中全會(huì)明確提出績效管理是轉(zhuǎn)變政府職能的重要舉措。推行政府績效管理，既是黨中央、國務(wù)院的戰(zhàn)略部署，也是構(gòu)建創(chuàng)新型、服務(wù)型政府的大勢所趨?；鶎訃惥肿鳛橹苯用嫦驈V大納稅人的政府形象部門，切實(shí)思考和解決好在績效管理工作實(shí)踐中出現(xiàn)的具體問題，具有廣泛的指導(dǎo)意義。文章以哈爾濱地區(qū)基層國稅局為例，總結(jié)績效管理工作實(shí)踐中的一些問題，并提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：基層國稅局；績效管理；績效考評主體；績效考評指標(biāo)

國家稅務(wù)總局于2013年12月發(fā)布的《國家稅務(wù)總局關(guān)于實(shí)施績效管理的意見》（稅總發(fā)〔2013〕130號）提出“一年試運(yùn)行、兩年見成效、三年創(chuàng)品牌”的績效管理工作規(guī)劃，基層國稅局作為整體工作規(guī)劃中的重要組成部分，承載著整體績效目標(biāo)的落實(shí)。哈爾濱地區(qū)國稅局實(shí)施績效管理的背景

績效管理作為一種管理思想和方法論，是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。近年來，績效管理作為政府職能轉(zhuǎn)變和制度創(chuàng)新的有效管理工具，已經(jīng)成為國稅系統(tǒng)各級管理者的思想共識和必然選擇。黑龍江省國稅系統(tǒng)于2014年12月1日正式推行使用國家稅務(wù)總局績效管理信息系統(tǒng)（省局版），哈爾濱市國稅系統(tǒng)積極推行國家稅務(wù)總局績效管理信息系統(tǒng)，標(biāo)志著哈爾濱地區(qū)基層國稅局績效管理工作進(jìn)入系統(tǒng)化信息化時(shí)代?；鶎訃惥謱?shí)施績效管理的意義及現(xiàn)狀

基層國稅局作為直接面向納稅人的窗口單位，承載著涉稅申報(bào)征收、日常管理和稅務(wù)稽查等多項(xiàng)直接關(guān)系納稅人納稅義務(wù)履行情況的多項(xiàng)工作，在工作過程中由于人員能力水平素質(zhì)參差不齊等問題導(dǎo)致的整體績效不高、征收成本過高問題日趨受到廣泛關(guān)注，適時(shí)引入績效管理理念進(jìn)行變革工作面貌，改進(jìn)工作效率，是近年來國稅部門管理體制改革的重點(diǎn)，更是國稅部門管理者們常思常新的課題。

按照國家稅務(wù)總局的工作規(guī)劃，2015年為“績效推進(jìn)年”，是推動(dòng)整體國稅部門績效工作上臺階、上層次的一年。在這一年里，需要整理之前在績效工作中的問題和不足，及時(shí)整合資源彌補(bǔ)缺陷，推動(dòng)績效工作向縱深方向發(fā)展，制定完備的績效計(jì)劃和績效管理體系、不斷完善績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、逐步加強(qiáng)績效輔導(dǎo)溝通、創(chuàng)新升級績效考評方法、嚴(yán)格規(guī)范績效考評監(jiān)督、扎實(shí)落實(shí)績效結(jié)果運(yùn)用，促進(jìn)績效目標(biāo)整體提升?；鶎訃惥謱?shí)施績效管理中存在的問題

一是以單純的績效考核代替績效管理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，但績效考核并不完全等同于績效管理。哈爾濱地區(qū)前些年實(shí)行的目標(biāo)管理作為績效管理的雛形，具備績效管理的一些特征，但不能把單純對目標(biāo)的考核當(dāng)做績效管理，績效管理的內(nèi)涵更豐富，環(huán)節(jié)更明確。推行績效管理，應(yīng)嚴(yán)格把握好績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，層層推進(jìn)。

二是績效考核指標(biāo)的設(shè)定還不夠科學(xué)?？冃е笜?biāo)設(shè)定的科學(xué)性，是整體績效工作的靈魂。由于績效指標(biāo)的設(shè)定者往往來自于上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，就存在部分指標(biāo)“眉毛胡子一把抓”，對具體工作規(guī)劃性不強(qiáng)、了解不夠，“想當(dāng)然”等問題，尤其要考慮到被考評單位的個(gè)性化、特殊性工作的指標(biāo)設(shè)定方法。這些問題可能會(huì)直接影響被考評單位考評結(jié)果的公正性。

三是績效考評方法的合理性尚待強(qiáng)化。考核結(jié)果的公平是績效管理最基本的要求，科學(xué)的考評方法可以彌補(bǔ)績效考核在指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)無法達(dá)成的績效管理目標(biāo)規(guī)劃，按照考評方法的不同來區(qū)分績效考核指標(biāo)設(shè)定，從而推進(jìn)整體績效管理體系科學(xué)化、效能化發(fā)展。

四是考評各環(huán)節(jié)的監(jiān)督檢查存在缺位。由于績效管理是一項(xiàng)與人的關(guān)系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。既不能采取平均主義，做“好好先生”；也不能專制粗暴，把績效考核變?yōu)椤扒锖笏阗~”。缺乏績效考評的監(jiān)管會(huì)造成績效考評結(jié)果的不公正，使整個(gè)管理工作陷入較為尷尬的境地。

五是考評結(jié)果運(yùn)用停留表面不夠?qū)嵲?。目前哈爾濱地區(qū)國稅系統(tǒng)的績效考評運(yùn)用還尚停留在表面階段，采取年終對被考核單位進(jìn)行績效工作完成情況排名并嘉獎(jiǎng)先進(jìn)單位的獎(jiǎng)勵(lì)方式，還沒有進(jìn)入讓全體被考評單位、被考評部門和全體績效工作參與者都參與其中的完備的結(jié)果運(yùn)用體系，尤其是缺乏對績效工作個(gè)體參與者實(shí)實(shí)在在的獎(jiǎng)勵(lì)。對基層國稅局全面實(shí)施績效管理的思考

一要明確各級、各環(huán)節(jié)間的績效管理關(guān)系。從績效計(jì)劃制定開始，明確績效管理的主體和客體，嚴(yán)格把關(guān)，注重讓績效管理的實(shí)施者和對象共同參與擬定績效計(jì)劃，進(jìn)行全方位的調(diào)研和精細(xì)化分析，制定科學(xué)合理的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。加強(qiáng)績效輔導(dǎo)溝通，通過溝通和輔導(dǎo)了解績效管理所涉各環(huán)節(jié)各部門人員思想情況和工作情況，做好協(xié)調(diào)和銜接工作，通過良好的溝通帶動(dòng)整體工作積極性，并在績效輔導(dǎo)過程中嘗試建立團(tuán)隊(duì)文化，形成工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，促進(jìn)良性循環(huán)。

二要建立時(shí)間節(jié)點(diǎn)清晰、任務(wù)要求明確的考核指標(biāo)體系。科學(xué)的績效考核指標(biāo)可以幫助績效計(jì)劃執(zhí)行者對整體工作做出進(jìn)一步把握，幫助管理者及時(shí)對工作進(jìn)展進(jìn)行管控并能夠帶來績效計(jì)劃執(zhí)行者的工作熱情提升。只有在做足前期功課，對被考評單位的工作做好充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核指標(biāo)的研究和設(shè)定，明確各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，明確指出指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)任務(wù)要求，做到有的放矢，才能夠定位出對被考核單位科學(xué)合理公平公正的績效考核指標(biāo)。

三要采用定性考核和定量考核相結(jié)合的考評方法。采用科學(xué)的考評方法，可以在考核指標(biāo)確立后幫助績效考評部門按照所需要的角度進(jìn)行指標(biāo)完成程度和方法的管控，從而更加清晰明確地了解被考評部門的績效完成情況。對于可量化的指標(biāo)任務(wù)，適合采用定量指標(biāo)的考評方法，而對于一些不易以量計(jì)量的考評指標(biāo)，則可以嘗試通過定性的方式，分出等級，幫助彌補(bǔ)單純定量指標(biāo)中的不足。

四要維護(hù)績效管理透明度，加強(qiáng)績效考評監(jiān)督。考核結(jié)果不保證公平，會(huì)導(dǎo)致被考核者的情緒受到影響，進(jìn)而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓和失敗。只有在建立健全績效考評監(jiān)督體系的基礎(chǔ)上，為整體績效管理工作搭載出一個(gè)公正透明的平臺，才能保證各項(xiàng)績效考評結(jié)果真正反映被考核對象的實(shí)際工作情況。要構(gòu)建一個(gè)完整的績效管理工作鏈條，就應(yīng)杜絕人為因素影響考核結(jié)果的客觀性和公信力。

五要不斷豐富績效考評結(jié)果運(yùn)用方式?？冃Э荚u結(jié)果運(yùn)用的方式，直接決定著績效管理激勵(lì)機(jī)制體系乃至整個(gè)績效管理鏈條的成敗。扎實(shí)可行的績效考評結(jié)果運(yùn)用方式應(yīng)該是既嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀，又對完成情況較差的考評客體有著懲戒作用的。要建立多種渠道多種方式相結(jié)合的績效考評結(jié)果運(yùn)用體系，做到考評客體從單位、部門到個(gè)人的全覆蓋，并對個(gè)人績效的提升或下降有著實(shí)在的獎(jiǎng)懲，從而激發(fā)體制內(nèi)在活力，刺激績效管理各環(huán)節(jié)各部門一致努力達(dá)成績效管理目標(biāo)。

綜上所述，基層國稅局實(shí)施績效管理尚在理論和實(shí)踐的摸索階段，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，扎實(shí)做好績效管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各部門協(xié)同努力，應(yīng)用現(xiàn)代績效管理理論，建立科學(xué)的績效管理體制機(jī)制，客觀公正地考評國稅工作人員業(yè)績，調(diào)動(dòng)基層工作人員工作積極性，提升工作質(zhì)效，才能滿足新時(shí)期建設(shè)服務(wù)型、創(chuàng)新型國稅機(jī)關(guān)的要求。

第二篇：國有企業(yè)實(shí)施績效管理存在的問題及對策建議思考

國有企業(yè)實(shí)施績效管理存在的問題

及對策建議思考

國有大型企業(yè)員工隊(duì)伍龐大，人員素質(zhì)參差不齊，基于此，如何通過實(shí)施績效管理，提高員工的積極性，激發(fā)工作潛能，打造一支高素質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)完成經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)，是國有企業(yè)管理者高度關(guān)注的一個(gè)重要問題。文章針對國有大型企業(yè)在績效管理中出現(xiàn)的問題，全面分析了問題產(chǎn)生的原因，并提出了開展工作分析，夯實(shí)基礎(chǔ)工作；加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)，引入先進(jìn)的管理理念；制定科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，靈活運(yùn)用考核方法；建立360度考評體系，合理確定參與考評人員權(quán)重；建立有效的績效管理溝通和反饋機(jī)制等具體解決辦法。

一、國有企業(yè)實(shí)施績效管理普遍存在的問題

（一）績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)

一是忽略指標(biāo)的分解與轉(zhuǎn)化。

上級領(lǐng)導(dǎo)為減輕自己的壓力，把本崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用來直接考核自己的下級員工。二是追求指標(biāo)多而全，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，使考核沒有重點(diǎn)之分，員工也失去了主攻的奮斗目標(biāo)。三是認(rèn)為目標(biāo)定得越高越好。員工發(fā)現(xiàn)無論付出多少辛苦都完不成指標(biāo)，久而久之，員工的士氣會(huì)變得低落，精神疲憊，業(yè)績下滑。以上幾種情況造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)可操作性差，很難讓被考核者感到信服，管理者也會(huì)因無從下手而采取消極態(tài)度，最終使績效考核流于形式。

（二）缺乏深入細(xì)致的工作分析

工作分析缺失，導(dǎo)致崗位目標(biāo)模糊，績效考評體系缺乏數(shù)據(jù)支撐，獎(jiǎng)懲隨意性強(qiáng)。另外，大型國有企業(yè)存在著同一崗位工作量不同，不同崗位之間工作難易程度不同等實(shí)際問題，由于考評體系的不健全不完善，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)工作量大、工作難度高的崗位員工付出多，卻得不到應(yīng)有的回報(bào)。甚至有的領(lǐng)導(dǎo)以聽話為判定標(biāo)準(zhǔn)，忽視個(gè)人能力和業(yè)績，對于經(jīng)驗(yàn)豐富，有個(gè)人主見的人員反而缺乏關(guān)愛，長期下來會(huì)導(dǎo)致他們失去工作的積極性，造成工作效率低下。

（三）績效考核角度單一

在績效考核中，大多數(shù)都是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬直接評價(jià)，評價(jià)過程中難以避免地會(huì)摻雜上級領(lǐng)導(dǎo)對員工的偏見或興趣相投等主觀因素，最終影響績效考評結(jié)果的客觀公正。上級領(lǐng)導(dǎo)往往根據(jù)印象來判斷職工的工作表現(xiàn)，容易受領(lǐng)導(dǎo)“首因效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”的影響，造成考核結(jié)果打上領(lǐng)導(dǎo)主觀意志的烙印，考核結(jié)果令人難以信服。

（四）績效考評結(jié)果簡單地用于獎(jiǎng)勵(lì)分配

很多企業(yè)片面地認(rèn)為，績效考評的目的就是為考核分配提供依據(jù)，認(rèn)為考核就是管理，導(dǎo)致員工只關(guān)注眼前，急功近利，缺乏長遠(yuǎn)考慮。績效管理的主要目的是幫助員工提升工作績效，最終提升企業(yè)的績效，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)]。

（五）缺乏有效的溝通反饋

一般分為兩種情形：一種是上級領(lǐng)導(dǎo)處事缺乏公平、公正，績效考評結(jié)果難以服眾，擔(dān)心如實(shí)與下屬溝通引發(fā)不滿情緒，在今后的工作中不配合；第二種是上級領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，溝通能力不足，不知道如何針對下屬的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行正面溝通，擔(dān)心讓下屬產(chǎn)生誤解，沒有能力和勇氣面對下屬的質(zhì)疑，也無法用換位思考的方式為員工提出績效改進(jìn)思路。

二、原因分析

（一）實(shí)施績效管理人員觀念落伍

目前，國有企業(yè)人力資源管理者普遍存在管理理念落后、思想僵化問題，滿足于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識。這種情況在各大國有企業(yè)普遍存在，絕大部分管理人員都是半路出家，邊干邊學(xué)，對績效管理理論缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，工作科學(xué)性和開創(chuàng)性不足，致使企業(yè)難以形成科學(xué)高效的績效管理體系。

（二）對績效管理基礎(chǔ)工作的重要性缺乏深刻認(rèn)識

很多企業(yè)管理者不重視工作分析，急功近利，忽視基礎(chǔ)工作的重要性，在制定指標(biāo)和目標(biāo)值的過程中，由于沒有數(shù)據(jù)積累，他們往往憑主觀認(rèn)識確定某項(xiàng)指標(biāo)和目標(biāo)值，這樣出臺的指標(biāo)體系難免會(huì)出現(xiàn)偏差。

（三）在績效考評中存在長官意識

企業(yè)管理者習(xí)慣搞“一言堂”，工作中缺乏民主意識，績效考評過程隨意性強(qiáng)，注重個(gè)人樹威，沒有把個(gè)人績效與組織績效緊密結(jié)合起來，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)效果，將績效考評結(jié)果簡單地作為獎(jiǎng)勵(lì)分配的依據(jù)，雖然對于約束員工行為、獎(jiǎng)勤罰懶具有一定作用，但沒有系統(tǒng)、科學(xué)的管理體系，僅憑領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的喜好確定考評標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)控方面存在員工隊(duì)伍不穩(wěn)定、缺乏凝聚力等風(fēng)險(xiǎn)。

三、績效管理體系構(gòu)建的對策

（一）科學(xué)地進(jìn)行工作分析，為績效體系的構(gòu)建夯實(shí)基礎(chǔ)

工作分析是實(shí)施績效管理的重要內(nèi)容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以為制定關(guān)鍵績效指標(biāo)提供依據(jù)。工作中可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料，對于涉及崗位多、人員多的大型企業(yè)，應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，通過制定崗位說明書的做法，將崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)、主要職責(zé)、任職資格等內(nèi)容加以固化，以便今后不斷修訂完善。

（二）加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)，借鑒先進(jìn)的管理理念

高層管理人員應(yīng)高度重視績效管理，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性。要采取舉辦專業(yè)培訓(xùn)班、經(jīng)驗(yàn)交流、外出考察等形式，加強(qiáng)績效管理人員的培訓(xùn)，逐步提高理論水平，并引入國內(nèi)外的先進(jìn)管理理念，探索新機(jī)制、新方法，構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系，使部門發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)意識。

（三）制定科學(xué)合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，靈活運(yùn)用考核方法

績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過程中的重要一環(huán)，指標(biāo)要盡可能量化，用數(shù)據(jù)說話，要具有客觀性和可比性，不僅要包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)。要突出關(guān)鍵績效指標(biāo)，把公司的KPI指標(biāo)逐級細(xì)化分解到各級部門，最終分解到各個(gè)崗位，體現(xiàn)員工與單位的利益一致性。對于大型企業(yè)來說，涉及崗位眾多，有的崗位沒有可量化的指標(biāo)，因此不能搞“一刀切”，要采取關(guān)鍵事件法、日常表現(xiàn)考評法等多種方法實(shí)現(xiàn)對員工績效的考評。需要注意的是，績效考核結(jié)果要按照日?？荚u與考評相結(jié)合的方式進(jìn)行，從多種角度對員工績效進(jìn)行評價(jià)。

（四）實(shí)施360度考評，合理確定參與考評人員權(quán)重

在選定考核人員時(shí)，要遵循以下原則。一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加，如應(yīng)有上級、同級、下級代表，這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。二是合理設(shè)定各級考核人員所占權(quán)重。通過在實(shí)踐中摸索，各級所占權(quán)重由大到小的順序依次應(yīng)為上級、同級、下級，原因是上級領(lǐng)導(dǎo)直接布置工作，清楚下屬的工作完成效果及日常表現(xiàn)，因此上級領(lǐng)導(dǎo)所占權(quán)重應(yīng)該是最大的。同時(shí)與被考評者朝夕相處，可以觀察到上級領(lǐng)導(dǎo)無法觀察到的某些方面，但是對被考評者工作效果并不完全清楚，因此所占權(quán)重應(yīng)大于下級，小于上級。員工下級對被考評者的業(yè)務(wù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、民主作風(fēng)有直觀的感受，但由于下級的自身素質(zhì)和所處層次原因，考慮問題常有失偏頗，因此所占權(quán)重應(yīng)是最小的。

（五）系統(tǒng)性建立績效管理溝通機(jī)制，形成良性循環(huán)

績效溝通是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者，要牢固樹立以人為本的意識，在每個(gè)環(huán)節(jié)都要注重與員工的溝通，而不是在年終一次性用于考核分配。企業(yè)管理者在開始制定績效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)深入基層開展調(diào)查研究，充分聽取員工的建議，或者選擇一部分員工代表直接參與績效計(jì)劃的制定。在日常工作中，要實(shí)時(shí)關(guān)注員工的工作態(tài)度、工作方法、業(yè)績成果，采取“一對一”或會(huì)議等方式了解員工思想動(dòng)態(tài)，幫助員工排憂解難，確保個(gè)人績效與組織始終目標(biāo)一致。當(dāng)績效考評結(jié)果產(chǎn)生后，各級企業(yè)管理人員要及時(shí)與員工績效面談，對優(yōu)秀者要給予充分肯定，在職務(wù)晉升、評先等方面優(yōu)先考慮，保護(hù)其積極性；對于結(jié)果不佳者，要實(shí)事求是指出不足，并幫助制定改進(jìn)措施，同時(shí)挖掘員工的閃光點(diǎn)，鼓勵(lì)員工樹立目標(biāo)，積極進(jìn)取。隨著民主進(jìn)程的加快，企業(yè)可以逐步建立溝通、申訴平臺，使企業(yè)管理者和員工就考評結(jié)論達(dá)成共識，使績效管理工作形成良性循環(huán)。

綜上所述，績效管理在國有大型企業(yè)發(fā)揮的作用還有很大潛力，只有采取開展工作分析，制定科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)，建立360度考評體系；合理確定參與考評人員權(quán)重，建立有效的溝通和反饋機(jī)制等一系列具體措施，才能逐步建立起職工與企業(yè)共同發(fā)展的績效管理體系。

第三篇：淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題與思考

淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題與思考

摘要：在日趨激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，績效管理越來越受到企業(yè)的重視。績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要部分，是一種防止績效不佳并提高績效的有力方式。本文從績效管理的重要性出發(fā)，就企業(yè)績效管理中存在的問題進(jìn)行了分析，同時(shí)提出了一些可供企業(yè)參考的有效策略，促使績效管理發(fā)揮其核心作用，達(dá)到提升企業(yè)整體績效的最終目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；實(shí)施過程

一、績效管理的理論和實(shí)施過程

1、績效管理的涵義

績效是相對一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫裕窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果?？冃Ч芾砭褪侵笧榱烁杏行У貙?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由專門的績效管理人員運(yùn)用人力資源管理知識、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)行績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價(jià)、績效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程?？冃Ч芾淼倪^程就是一種信息獲得和回收的過程。

2、績效管理的重要性與作用

績效管理可以達(dá)到實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和提升員工業(yè)績的目的。有效的績效管理為企業(yè)搭建了一個(gè)操作平臺，在這個(gè)平臺上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)細(xì)化為具體的可操作的工作目標(biāo)任務(wù)，并落實(shí)到具體的實(shí)施者。有效的績效管理對企業(yè)、管理者和員工都具有重要的作用。

（1）績效管理對企業(yè)的作用

第一，績效管理是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體

績效管理是一種使企業(yè)不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可提高企業(yè)員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成更加以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展與維護(hù)員工與管理者之間和諧的、開放的關(guān)系，給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。

第二，績效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理

企業(yè)的績效表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理過程，其本身就是一個(gè)追求質(zhì)量的過程一一達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將主要精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。因此，可以說，績效管理為管理者提供了進(jìn)行全面質(zhì)量管理的技能和工具，使管理者將個(gè)人質(zhì)量管理看作是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，從而促進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理。

第三，績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化

大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種應(yīng)激反應(yīng)。當(dāng)今，減少管理層次、減小規(guī)模、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等等成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢。這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求企業(yè)的管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地進(jìn)行改變，如：給予員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給予員工更多參與管理的機(jī)會(huì)，促使他們對工作更加投入，提高他們對工作的滿意度；給予員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任力等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)。

（2）績效管理對管理者的作用

績效管理可以節(jié)約管理者的時(shí)間成本。管理者通過績效管理可以使員工明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，了解管理者希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作做到怎樣的程度，何時(shí)需要管理者進(jìn)行指導(dǎo)。管理者要通過賦予員工必要的知識和技能來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解，并通過幫助員工查找發(fā)生錯(cuò)誤和效率低下原因的手段來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)(包括重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題)，通過找出阻礙成功的因素以采取相應(yīng)的對策予以應(yīng)對，以避免日后付出更大的代價(jià)。而不要事必躬親，介入到所有正在處理的各種事務(wù)性工作中進(jìn)行管理，從而節(jié)省時(shí)間去做自己更應(yīng)該做的事。因此，從這一角度來看，可以說績效管理是一種防止問題發(fā)生而進(jìn)行的時(shí)間投資。

（3）績效管理對員工的作用

第一，績效管理可以促進(jìn)員工的發(fā)展

績效管理有利于員工了解企業(yè)對工作的要求，及個(gè)人可獲得的回報(bào)，便于員工合理確定自己工作目標(biāo)的效價(jià)。員工在了解了個(gè)人績效與相應(yīng)的報(bào)酬之間的關(guān)系后，就會(huì)不斷提高自己的目標(biāo)期望值，更加努力地學(xué)習(xí)新知識和新技能，提高自己勝任工作的能力，爭取更為理想的績效，使個(gè)人得到提升。

第二，有利于化解員工的壓力和不良情緒

員工在企業(yè)中通常是以被管理者的角色出現(xiàn)的，尤其是績效考核對員工來說更是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。通過績效管理，可以使員工更深刻地理解工作的內(nèi)在要求，使員工認(rèn)識到，績效考核與管理是他們成長進(jìn)步過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，績效管理是一種可以促進(jìn)員工發(fā)展而進(jìn)行的人力資本投資。

二、績效管理存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，很多企業(yè)都在運(yùn)用績效管理，但是有相當(dāng)一部分人并沒有真正理解績效管理的內(nèi)涵，影響著績效管理作用的發(fā)揮。在我國大多數(shù)企業(yè)績效管理中，存在的問題要表現(xiàn)為以下幾種類型：

1、對績效管理認(rèn)識上存在偏差

（1）績效管理的目的不夠明確

目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，即當(dāng)員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。績效考核的最終目的是為了什么？很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對此都沒有清楚的認(rèn)識，多數(shù)人理解為考核無非就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這實(shí)際上違背了績效管理的初衷，使員工對考核談虎色變。

（2）誤認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，高層管理者只需要對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了，這實(shí)際上是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。從管理角度來講，企業(yè)的人力資源管理部門，是為業(yè)務(wù)部門的運(yùn)行提供支持和服務(wù)的。現(xiàn)代績效管理的功能已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的人力資源管理范圍，是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。因此，績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，企業(yè)中的各級管理者都是其主要負(fù)責(zé)人，人力資源部門的角色則是承擔(dān)各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有被考核者的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。

（3）缺乏對績效管理的完整系統(tǒng)的認(rèn)識

績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計(jì)劃的制定、績效評估、員工的激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的一個(gè)循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張?jiān)u估表格的年初設(shè)計(jì)、年終的填報(bào)和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實(shí)上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個(gè)系統(tǒng)的各項(xiàng)工作都完成了。

2、績效管理計(jì)劃實(shí)施存在誤區(qū)

（1）績效管理忽視了與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。然而，在管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實(shí)，企業(yè)整體績效管理。才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績效管理是工具和過程?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，及時(shí)調(diào)整工作方向和工作方式。國內(nèi)很多企業(yè)普遍存在一個(gè)問題。每年企業(yè)都要和各個(gè)部門簽訂責(zé)任書，到年底的時(shí)候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。每年到了年底的時(shí)候各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。主要原因是很多企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解的程序存在很大問題。

（2）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

設(shè)定合理的績效考核指標(biāo)是績效管理能否達(dá)到預(yù)期目的的重要前提。許多企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，遇到的最大困難就是如何設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。有的管理者其實(shí)沒有學(xué)習(xí)過績效考核的系統(tǒng)知識，對考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定績效考核指標(biāo)時(shí)往往無所適從。

（3）績效考核的方法應(yīng)用不夠合適

不少國內(nèi)引入績效管理時(shí)不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等績效管理工具不僅需要實(shí)施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。基礎(chǔ)不扎實(shí)將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違，南轅北轍。

3、績效管理評估不完善

（1）績效考評不夠客觀、透明

有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其三，大多數(shù)企業(yè)對考核的程序不夠明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權(quán)利評價(jià)他們。其四，考核責(zé)任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極、怠惰。

（2）缺乏持續(xù)、有效，全過程的績效溝通

績效管理中的考核是要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變，目的是使員工努力和提高，制定下一步該怎么辦，哪些需要改進(jìn)，而不是揭員工的短，所以考核者與被考核者之間的有效溝通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者認(rèn)為考核就是我說了算，不服氣，下次給你一個(gè)更低的分?jǐn)?shù)，看你下次還敢不敢不服，考核者的這種主觀臆斷很容易導(dǎo)致員工與管理者的對立行為，對于績效管理工作的進(jìn)一步開展極為不利。

4、績效管理結(jié)果反饋運(yùn)用不科學(xué)

（1）缺乏及時(shí)的反饋機(jī)制

績效考核結(jié)束了，績效管理就結(jié)束了，大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費(fèi)了大量時(shí)間和精力填寫完成后被束之高閣。有的企業(yè)沒有建立完善的溝通與反饋機(jī)制，有的企業(yè)盡管制定了績效考核的反饋、申訴制度，但由于企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)不重視員工的反饋意見。

（2）片面夸大物質(zhì)激勵(lì)作用

目前，我國很多企業(yè)都有績效激勵(lì)，但幾乎70%的企業(yè)在員工的個(gè)人績效激勵(lì)的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，因此不能發(fā)揮對員工的激勵(lì)作用?，F(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)的績效激勵(lì)以獎(jiǎng)金居多，形式單一，不能適應(yīng)員工的需求。其實(shí)員工的豁求是多元化、分層次的，除了金錢方面的物質(zhì)需要外，員工還有滿足精神方面和自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)方面的需求，這其中包括良好的人際關(guān)系，友好合作，自我實(shí)現(xiàn)的成就感等?？冃Ъ?lì)不應(yīng)僅用于貨幣性獎(jiǎng)懲，還應(yīng)更為廣泛地應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、人崗匹配和人力資源的接續(xù)計(jì)劃等人力資源的管理職能中。

三、提高企業(yè)績效管理的對策

1、提高對績效管理的認(rèn)識

（1）完善績效管理體系

改善我國企業(yè)績效管理的關(guān)鍵是要建立一套完善的績效管理體系。必須充分認(rèn)識到績效管理是一個(gè)包括績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的不斷閉合的循環(huán)管理過程，其目的是為了持續(xù)不斷的提高績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。這一體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在著有機(jī)的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際制定、完善績效管理體系，抓住主要方面認(rèn)真實(shí)施。

（2）明確企業(yè)績效管理目標(biāo)

首先，要召開績效動(dòng)員會(huì)。闡述績效管理采用的方法，涉及的實(shí)施部門、參與人員、需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造重視企業(yè)績效管理的氣氛。其次，要立足于有利于為員工提供發(fā)展的動(dòng)機(jī)?？冃Ч芾頃?huì)涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個(gè)循環(huán)過程需要得到員工的理解和支持，使員工明白考核不是目的，只是改善績效的手段。

目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績的應(yīng)用包括薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展六個(gè)方面的內(nèi)容。

（3）明確績效管理的定位

企業(yè)高層管理人員應(yīng)該高度重視績效管理，不能簡單地把它視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該思考如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的、以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。

2、建立有效的績效管理體系

（1）設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系

要設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系，主要側(cè)重三個(gè)方面，首先目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)各級目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。其次關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，指標(biāo)體系設(shè)置過程中，不

僅應(yīng)關(guān)心指標(biāo)與戰(zhàn)略的一致性及合理性，同時(shí)應(yīng)關(guān)注是否制定了保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體措施，具體措施與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在邏輯上保持相關(guān)性。為確保指標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)隨時(shí)跟蹤措施的實(shí)施完成情況。第三，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)大多管理基礎(chǔ)薄弱，在流程管理、信息化管理等各個(gè)方面都不是十分完善，因此在制定企業(yè)指標(biāo)的過程中，為了使績效管理更加科學(xué)，在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標(biāo)，但是指標(biāo)設(shè)置不能為了量化而量化，針對中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的特點(diǎn)，可以制定包括完善企業(yè)流程、制度、規(guī)范等在內(nèi)各類定性指標(biāo)。

（2）選擇與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的考核工具

在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)等工具。但根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，建議企業(yè)不要生搬硬套這此工作，隨著企業(yè)的發(fā)展逐步使用完善。對于發(fā)展期的中小企業(yè)來說，迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI比較適合。目標(biāo)管理在操作上相對比較簡單，考核成本較低，而且時(shí)效性較強(qiáng)，對于那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)不失為一種可供選擇的方法。

隨著中小型企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，員工素質(zhì)及管理基礎(chǔ)的提升，可以嘗試采用平衡計(jì)分卡(BSC)及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)進(jìn)行評估。三種方法可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況交互使用互相借鑒。在應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)進(jìn)行績效考核時(shí)，在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上借鑒平衡計(jì)分卡(BSC)思想，分別從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面著手。

3、完善績效評估機(jī)制發(fā)揮管理作用

（1）重視管理科學(xué)性，明確分工責(zé)任

人力資源部門應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考核制度；督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。直線管理者負(fù)責(zé)制定員工績效標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行績效管理方案；財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)出具員工的實(shí)際完成的業(yè)績數(shù)據(jù)。由此，把運(yùn)動(dòng)員和裁判員的職責(zé)區(qū)分開來，把裁判員與規(guī)則制定者的職責(zé)區(qū)分開來。從而保證績效管理考核體系的科學(xué)性、有效性和客觀性。

（2）注意建立有效、全過程的溝通機(jī)制

重視績效管理全過程的有效溝通，是績效管理的核心和關(guān)鍵。在績效管理中，企業(yè)管理者應(yīng)向員工溝通績效管理的意義、目的、方法；明確和公開考核項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任；傾聽員工對績效管理的希望和呼聲；讓企業(yè)的每個(gè)員工清楚績效管理中所扮演的角色；讓他們了解成功的績效管理給他們帶來的好處；從而提高員工的認(rèn)識，使績效的實(shí)施得到他們的支持，一個(gè)成功的績效管理體系不僅取決于正確的技術(shù)和方法，和一個(gè)公平、公正、公開、積極向上的環(huán)境，更取決于長期持續(xù)而不間斷地在企業(yè)中對人的關(guān)注以及員工對考評體系的態(tài)度。

（3）加強(qiáng)考核人員的培訓(xùn)

企業(yè)績效考核人員包括企業(yè)績效考核委員會(huì)和人力資源部的人員，他們負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核工作，審查通過或修改考核標(biāo)準(zhǔn)，審查考核結(jié)果，處理投訴案件，糾正考核中的偏差，改進(jìn)考核工作，但不承擔(dān)具體的考核工作。選擇合適的考核人員就是要求參與具體考核工作的人員要多元化，考核人員的素養(yǎng)要多元化。一方面考核人員的構(gòu)成由員工的主管同事、下屬、以及人事專家、技術(shù)骨干、老員工等組成。另一方面考核人員的素養(yǎng)各有特長，既有技術(shù)專長的人，也有管理專長的人，專長互補(bǔ)，從不同方面不同角度全面考核員工工作，對不同考核人員的考核結(jié)果賦予不同的權(quán)重系數(shù)，賦予主管較高的權(quán)重系數(shù)，加權(quán)平均各考核人員的考核結(jié)果。只有這樣才能得出一個(gè)比較全面客觀真實(shí)的考核結(jié)果。對考核人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，是提高績效考核工作科學(xué)性確?？己斯ぷ髻|(zhì)量、有效避免考核偏誤的重要措施。對考核人員的培訓(xùn)包括績效考核專業(yè)知識、企業(yè)考核制度、考核目的以及職業(yè)道德等內(nèi)容的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)，使考核人員了解企業(yè)績效考核體系的基本內(nèi)容，掌握績效考核的技巧和方法把握績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果、避免這些問題發(fā)生的辦法。

4、認(rèn)真對待績效管理的反饋和運(yùn)用

（1）重視考核反饋,建立績效面談和申訴制度

績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

（2）創(chuàng)新績效激勵(lì)體系

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，建立和創(chuàng)新激勵(lì)體系對企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。具體來說，企業(yè)在創(chuàng)新績效激勵(lì)體系時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面：

第一，激勵(lì)形式應(yīng)具多樣性。物質(zhì)層面的激勵(lì)固然重要，但精神層面的激勵(lì)也不應(yīng)被忽視，而且很多時(shí)候，精神激勵(lì)會(huì)起到物質(zhì)激勵(lì)達(dá)不到的效果。

第二，激勵(lì)應(yīng)適度。過強(qiáng)的激勵(lì)不僅會(huì)提高激勵(lì)成本，同時(shí)引發(fā)不道德行為的可能性也會(huì)增加，過弱的激勵(lì)則難以起到應(yīng)有的效果。

第三，針對不同的員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)措施。只有當(dāng)激勵(lì)措施滿足被激勵(lì)者一定的需求時(shí)，才能起到激勵(lì)作用。管理者應(yīng)通過溝通發(fā)現(xiàn)員工最大的激勵(lì)因素。如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)、良好的工作氛圍等。

參考文獻(xiàn)

[1]徐紅霞.中國企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].科技資訊，2009(8)

[2]周健.企業(yè)績效管理中的主要問題與有效策略[J].商業(yè)文化，2008，1

第四篇：績效管理的關(guān)鍵與實(shí)施

績效管理的關(guān)鍵與實(shí)施

家企業(yè)績效管理的優(yōu)點(diǎn) 1 建立有效的價(jià)值評價(jià)體系 5 難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介 8 讓管理問題不發(fā)生 12 知識員工的績效考核與薪酬 15 績效信息為什么失真？ 17 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績效管理 23 十家企業(yè)績效管理的優(yōu)點(diǎn)

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價(jià)部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。

2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。

六、中外運(yùn)：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。

3、注重溝通和激勵(lì)。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價(jià)。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價(jià)體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。

3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)中提到頻率比較高的幾個(gè)因素，列表如下：

從總計(jì)分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價(jià)的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個(gè)因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價(jià)值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運(yùn)行過程中，不起決定性作用。

另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點(diǎn)的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點(diǎn)，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實(shí)情況。

建立有效的價(jià)值評價(jià)體系

人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，比如：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，比如：發(fā)放工資獎(jiǎng)金，表揚(yáng)認(rèn)可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價(jià)。對于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。

價(jià)值評價(jià)體系是對人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價(jià)值評價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價(jià)值評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)?？傮w來講，企業(yè)在價(jià)值評價(jià)中通常會(huì)遇到以下幾類問題：

1)導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價(jià)值導(dǎo)向； 2)客觀性問題：評價(jià)沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價(jià)； 3)系統(tǒng)性問題：評價(jià)形式和體系不完整，評價(jià)要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價(jià)大鍋飯或輪流做莊； 5)及時(shí)性問題：信息不及時(shí)，評價(jià)不及時(shí)。

如何建立有效的價(jià)值評價(jià)體系？如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值--使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評價(jià)體系： 1)基于責(zé)任的職位評估體系

職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動(dòng)。所以基于責(zé)任的職位評估實(shí)際上是對企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評價(jià)標(biāo)桿。

2)以KPI為核心的績效評價(jià)體系

績效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持 高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實(shí)現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡

記分卡的四個(gè)維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。

3)基于能力模型（Competence Model）的潛能評價(jià)體系

任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評價(jià)員工的能力，既可以反映他/她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。

4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系

這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評價(jià)體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。

難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介

企業(yè)主管在對下屬員工進(jìn)行績效考核時(shí)，經(jīng)常會(huì)為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個(gè)人都有一致的認(rèn)識。

本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進(jìn)行測定和考核的方法-“行為錨定等級量表”（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱“BARS”）?！靶袨殄^定等級量表”又稱作“行為期望量法”。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作“行為對照評分法”似乎更貼切（本文以下均以“BARS”名之）。

“BARS”從名稱上看有點(diǎn)兒讓人摸不著頭腦，其實(shí)在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的“向雷鋒同志學(xué)習(xí)”活動(dòng)，“學(xué)習(xí)雷鋒”是一個(gè)總的績效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個(gè)個(gè)具體事例，也通過那些“學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個(gè)人”的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。

1、BARS簡介

作為一種行為導(dǎo)向的績效考核方法，“BARS” 綜合了傳統(tǒng)的“圖表評分法”和“關(guān)鍵事件法”的主要元素，形成規(guī)范化評分表格?？己苏咚u估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。

2、BARS是如何設(shè)計(jì)的

1）確立關(guān)鍵事件把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如“意識”、“知識和判斷”、“人際關(guān)系”維度等）。

3）重新排列為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。

5）確立最終考核方案由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。

? 更清晰對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。

? 獨(dú)立的維度不同的考核者對于同一個(gè)被考核者給出的考核得分不會(huì)有太大偏差。

“BARS”的設(shè)計(jì)過程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時(shí)間，這是它的一個(gè)比較明顯的缺點(diǎn)。

讓管理問題不發(fā)生

深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時(shí)間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。

一家國際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時(shí)，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。

當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問我：“顧問組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問題？”我竟一時(shí)語塞，想了一會(huì)才說：“當(dāng)時(shí)該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生?！贝_實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。

當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長的遠(yuǎn)見的同時(shí)，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時(shí)候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實(shí)令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。

不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋--管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個(gè)好的制度能把壞人變成好人，一個(gè)壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。

所以，如果說應(yīng)對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實(shí)執(zhí)行。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因?yàn)檫@些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補(bǔ)，但實(shí)際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因?yàn)槭俏寮夜竞腺Y成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當(dāng)時(shí)該公司董事長就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問題請教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。很多幫會(huì)之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實(shí)施獎(jiǎng)罰。董事長依照我的建議建立了高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行原則、溝通機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊(duì)一直團(tuán)結(jié)、高效地運(yùn)作。類似以上“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的例子在企業(yè)實(shí)踐中隨處可見。

把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：

第一，缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動(dòng)態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。

第二，自滿意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會(huì)影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。

第三，習(xí)慣于充當(dāng)“救火隊(duì)長”的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著“兵來將擋，水來土淹”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于“救火”，很少有時(shí)間去思考未來。

記得在電影《大腕》中有一個(gè)情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：“葛優(yōu)”把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。

知識員工的績效考核與薪酬

訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。

在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上（動(dòng)力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報(bào)，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報(bào)方案不嚴(yán)密或不切實(shí)際，或由于最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。

民營企業(yè)對員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造->價(jià)值評價(jià)->價(jià)值分配……>創(chuàng)造更大的價(jià)值”來看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營銷人員對薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機(jī)會(huì)，對技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會(huì)，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。

留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財(cái)務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價(jià)的人才儲備庫。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。

企業(yè)為了降低支付風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險(xiǎn)性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動(dòng)工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵(lì)：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵(lì)（當(dāng)然這是績效管理的低層次目的），通過激勵(lì)來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵(lì)會(huì)對未來起作用。對處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵(lì)的應(yīng)用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因?yàn)椋后w力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵(lì)。

績效信息為什么失真？ 【案例】

2003年1月中旬，甲公司召開經(jīng)營會(huì)議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會(huì)議上公布2002績效考核結(jié)果，卻令會(huì)場安靜不起來。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個(gè)高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個(gè)以“千縣萬點(diǎn)工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營銷網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。

果然，會(huì)議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。

――“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標(biāo)考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績。” ――“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？”

――“王總，財(cái)務(wù)部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松――人力資源部也沒有個(gè)把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。”

――“王總，有個(gè)數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤增長率的利潤應(yīng)當(dāng)用EBITDA值。EBITDA值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟。”

王總監(jiān)犯愁了，一個(gè)個(gè)都來抱怨，好象全是人力資源部的錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，勉強(qiáng)及格，怎么部門領(lǐng)導(dǎo)的績效個(gè)個(gè)八、九十分？”可是，這些分?jǐn)?shù)都是按照績效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息為什么又不準(zhǔn)了呢？

【分析】

績效信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的――是制度失靈，體系失效，還是其他什么原因？結(jié)合思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，作者認(rèn)為績效信息失真主要由于四方面的原因?qū)е隆?/p>

一、戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略模糊，是真實(shí)準(zhǔn)確的績效信息的隱性殺手。績效（performance）是與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會(huì)加速死亡，如圖1。

圖1 企業(yè)推行績效管理時(shí)，喜歡從個(gè)人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個(gè)人的考核――績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對公司經(jīng)營目標(biāo)如何落實(shí)到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效管理是員工個(gè)人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評估有效落實(shí)，使得個(gè)人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個(gè)原因。

二、指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個(gè)組織、個(gè)人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地。某電信運(yùn)營商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標(biāo)導(dǎo)向觀念，履行職責(zé)就是為了履行職責(zé)，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個(gè)人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。

其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動(dòng)策略和流程。如銷售部門希望準(zhǔn)時(shí)交貨，采購部門希望有時(shí)間選擇低成本原料，財(cái)務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準(zhǔn)時(shí)交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯(cuò)了方向。

第三，指標(biāo)分解造成指標(biāo)體系被“肢解”。簡單地說，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級指標(biāo)不支持上級指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工業(yè)績好，但部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個(gè)億存貨，2002年的策略是降價(jià)銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營管理科經(jīng)理的績效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。

第四，指標(biāo)不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實(shí)、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個(gè)極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價(jià)值觀、下屬能力提升……績效管理忽略這類指標(biāo)可能不會(huì)產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。

三、績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時(shí)記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效管理，可能因?yàn)楣ぷ髁看?、記錄不及時(shí)、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。

四、忽視操作細(xì)節(jié)

“于細(xì)微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細(xì)節(jié)決定績效管理體系執(zhí)行的成效。變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作。

考核標(biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。一些專業(yè)的人力資源管理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準(zhǔn)――其實(shí)這種做法有違企業(yè)管理常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！考核標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力、態(tài)度等評議類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求通俗易懂，使用不會(huì)產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標(biāo)點(diǎn)情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。

似乎沒有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒ǎ覀儚膩聿唤ㄗh客戶使用360度方法進(jìn)行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個(gè)階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時(shí)也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆堃粠腿藖砻杀纹髽I(yè)的眼睛？

指標(biāo)計(jì)算的公式、統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)口徑未明確。會(huì)計(jì)核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如存貨先進(jìn)先出法/后進(jìn)先進(jìn)法、成本核算與分配方法，但這永遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對每一個(gè)指標(biāo)的計(jì)算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計(jì)口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤增長率指標(biāo)沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計(jì)口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。

執(zhí)行過程要有監(jiān)督?！坝蟹ú灰馈钡默F(xiàn)象也會(huì)存在企業(yè)績效考核活動(dòng)中，指標(biāo)、制度、績效管理技能、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時(shí)，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團(tuán)、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。

此外，管理風(fēng)格也是影響績效信息準(zhǔn)確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)則把握得較寬松，績效分?jǐn)?shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴(yán)格。管理風(fēng)格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。

績效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績效管理 1.前言

彼得.杜拉克說，一個(gè)組織的目的是要“使普通人能去做不平常的事”。

在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織中，特別是多項(xiàng)目的企業(yè)中，由于項(xiàng)目的“臨時(shí)性”、“唯一性”兩大特點(diǎn)，項(xiàng)目的目標(biāo)、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動(dòng)不斷在變化。因此，這種項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績效管理也會(huì)區(qū)別于其他類型的企業(yè)。管理者扮演的一個(gè)特別重要的角色就是幫助雇員理解對他們的期望（建立工作績效目標(biāo)），幫助他們有效地滿足這些期望，評價(jià)雇員的工作績效和提供反饋，以及給予承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。

2.績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動(dòng)都支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理目的：組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其績效評價(jià)信息）：薪資管理決策、晉升決策、保留－解雇決策、臨時(shí)解雇、對個(gè)人績效的承認(rèn)等等。

開發(fā)目的：對雇員進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時(shí)還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在――比如說，存在技能缺陷、動(dòng)機(jī)問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善。

絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。3.績效管理系統(tǒng)的組成

績效管理系統(tǒng)由績效的定界、績效的衡量、績效信息的反饋階段三部分組成： 3.1績效的定界――通過以績效為中心進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，工作分析來完成；

在績效評價(jià)過程的一開始就具體說明，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，一家公司所需要的績效類型以及需要達(dá)到的水平是怎樣的。然后在績效評價(jià)的后期，再根據(jù)雇員個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績效與績效計(jì)劃的吻合程度來對他們的績效進(jìn)行評價(jià)。

不管使用多么正規(guī)的職位說明書，管理者與雇員都需要在發(fā)展和變化的過程中就職位活動(dòng)達(dá)成一種共同的理解。除了工作設(shè)計(jì)，雇員還想要得到行動(dòng)所必需的資源以及對成果的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

3.2績效的衡量――績效評價(jià)是對員工的績效進(jìn)行管理的唯一一種方法； 績效的衡量系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求：

戰(zhàn)略一致性、效度、信度、可接受性、明確性 衡量績效的方法：

比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法

任何組織都可以采取五種不同的方法來進(jìn)行績效評價(jià)，每一種方法都有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，最有效的績效衡量方法往往是那些將兩種或兩種以上的績效衡量方法結(jié)合起來使用的衡量系統(tǒng)。

對管理層來說，問題主要不在于如何進(jìn)行評價(jià)，而在于如何設(shè)計(jì)和實(shí)施評價(jià)過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。

就項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，績效管理中的關(guān)鍵一步是開發(fā)對績效進(jìn)行衡量的指標(biāo)，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：

采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個(gè)以上維度如下：（1）財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

資本收益率、現(xiàn)金流量、項(xiàng)目盈利能力、利潤預(yù)測準(zhǔn)確度（2）客戶層面指標(biāo)

客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場占有率（3）經(jīng)營過程層面指標(biāo)

與客戶討論新項(xiàng)目的時(shí)間、投標(biāo)成功率、事故率里、返工率、項(xiàng)目成果完工周期、項(xiàng)目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）

（4）學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)

新服務(wù)項(xiàng)目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過程指標(biāo)的改進(jìn)率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營業(yè)收入/職員

（5）職員層面指標(biāo)

職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)

3.3績效信息的反饋階段――向雇員提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效?？冃Х答佭€可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對優(yōu)良績效提供報(bào)酬（比如績效加薪或獎(jiǎng)金等）這樣一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)。

有效的績效反饋過程的特點(diǎn)：

（1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次；（2）為績效討論提供一種好的環(huán)境；

（3）在評價(jià)面談之前讓雇員本人先對個(gè)人的績效進(jìn)行自我評價(jià)；（4）鼓勵(lì)下屬雇員積極參與績效反饋過程；（5）通過贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績；（6）把重點(diǎn)放在解決問題上；

（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；（8）盡量少批評；

（9）制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期

績效是努力和能力兩方面作用的結(jié)果。因此，應(yīng)該根據(jù)能力（包括知識、技術(shù)以及能力）和動(dòng)機(jī)對不同雇員進(jìn)行管理：

（1）能力和工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員

? 對優(yōu)良績效提供報(bào)酬；

? 找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以維護(hù)他們的滿意度以及工作的有效性； ? 提供誠實(shí)、直接的反饋。

（2）缺乏能力、工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員（努力方向不對）? 在職輔導(dǎo) ? 頻繁的績效反饋 ? 制定目標(biāo)

? 以開發(fā)技能為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時(shí)性的工作安排 ? 重新進(jìn)行工作安排

（3）有能力、缺乏工作動(dòng)機(jī)的雇員（利用不足）? 提供誠實(shí)、直接的反饋 ? 采取團(tuán)隊(duì)建設(shè)與解決沖突的方法 ? 將獎(jiǎng)勵(lì)與雇員的績效結(jié)果掛鉤

? 提供咨詢，以幫助他們解決人際關(guān)系問題、職業(yè)發(fā)展問題或者工作滿意度問題 ? 強(qiáng)化管理

（4）能力和工作動(dòng)機(jī)都很差的雇員 ? 凍結(jié)加薪 ? 降級 ? 另行安排工作 ? 解雇

? 就績效問題提供具體而直接的反饋

第五篇：如何實(shí)施醫(yī)院績效管理

如何實(shí)施醫(yī)院績效管理

有效的人力資源管理是成功實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障,而績效管理又是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)對于提高醫(yī)院職工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高醫(yī)院核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。在此,筆者就如何實(shí)施醫(yī)院績效管理,提出一些個(gè)人的看法,以供同仁們參考。醫(yī)院績效管理中存在的常見問題

1.1 醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。

很多醫(yī)院在績效管理中出現(xiàn)了考核難以推進(jìn),科室、員工對醫(yī)院總目標(biāo)的分解理解不清,或者漠不關(guān)心。通過調(diào)查,其主要原因在于科室、員工個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)一方面導(dǎo)致績效考核流于形式,另一方面又使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)的目標(biāo)體系應(yīng)該是,醫(yī)院的總體目標(biāo)分解到各個(gè)科室和部門,然后由各個(gè)科室和部門再將指標(biāo)分解到每個(gè)員工,這些分解到員工個(gè)人的目標(biāo)就是考核員工業(yè)績的衡量指標(biāo)。當(dāng)然僅僅建立起目標(biāo)體系還是不夠的,還必須確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程及具體的操作步驟。

1.2 績效考核與績效管理相混淆

一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認(rèn)為有了績效考核就有了績效管理,其實(shí)績效考核僅僅是績

效管理過程中的環(huán)節(jié)。因?yàn)椴涣私饪冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系,部分管理者在實(shí)際操作中陷入了考核的誤區(qū),造成了與被考核者的”敵對”狀態(tài),達(dá)不到改進(jìn)工作達(dá)成目標(biāo)的效果,反而引發(fā)出很多不和諧的因素。

1.3 角色定位不清

有很多醫(yī)院管理者認(rèn)為,績效管理是人力資源部門的事,與自己無關(guān),不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色,在觀念和行為上都臵身于事外。因此,強(qiáng)調(diào)績效管理的”全員參與”是致關(guān)重要的,如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核,就難以將醫(yī)院績效管理推行下去,就難以使各個(gè)考核環(huán)節(jié)落到實(shí)處。

1.4 缺乏有效溝通

一些醫(yī)院在實(shí)施績效考核時(shí)搞得轟轟烈烈,但在考評后卻”相安無事”。對考評結(jié)果的運(yùn)用,也是僅僅停留在”機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、升職或加薪,沒有充分考慮員工對考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,這樣的考核必然導(dǎo)致員工的反感,因此考核過程中或考核結(jié)束后,必須注重考評者與被考評者之間的雙向溝通。只有加強(qiáng)了溝通,才能產(chǎn)生員工的認(rèn)同,使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。成功實(shí)施醫(yī)院績效管理的方法

2.1 采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核辦法對員工進(jìn)行績效考核

由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估經(jīng)常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí),對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也無必要。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)臵通常有兩個(gè)根據(jù)與來源:一是醫(yī)院的總體經(jīng)營目標(biāo),在明確醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后,就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和職位,形成部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);二是通過職務(wù)分析,明確過程目標(biāo),也就是在工作過程中必須做能量化的指標(biāo),把它設(shè)計(jì)為個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),同時(shí)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須具體、能度量、可操作,并有時(shí)限要求。結(jié)合工作實(shí)際,我們可以有選擇地理清各個(gè)部門的、各個(gè)工作崗位上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),使之成為測量工作績效的標(biāo)尺。

2.2 以較為完善的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效評估

確定了醫(yī)院目標(biāo),與此相配套地找出了各科室、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后,緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續(xù)地進(jìn)行考評。這就要求醫(yī)院要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行日?？荚u。同時(shí)還要注意在考評過程中持續(xù)改進(jìn)這些考評方案。好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間,以利根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的變化,醫(yī)院資源的整合,經(jīng)濟(jì)效益的高低,社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的增長不斷修訂和完善。

2.3 將績效考核與績效管理有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)績效考核向績效

管理轉(zhuǎn)變

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),他包括績效計(jì)劃,績效考核與管理,績效評估,績效反饋面談四個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是管理層面的事情,而績效考核則是績效管理的一個(gè)點(diǎn)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的過程,而績效考核側(cè)重于判斷和評估?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的事先溝通,而績效考核則著重于事后的評估。通過績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變,使績效考核成為績效管理的一個(gè)重要組成部分,也轉(zhuǎn)變成醫(yī)院日常管理中的一部分,并充分發(fā)揮其績效考核對部門、科室、崗位工作的促進(jìn)作用。

2.4 完善醫(yī)院和科室兩個(gè)層面的管理,實(shí)行分級與直接考評相結(jié)合醫(yī)院對一級部門、科室進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)考評,據(jù)此形成各部門、科室及其負(fù)責(zé)人的績效,作為績效工資在一級分配中的依據(jù)。各部門、科室分別制定部門的考評指標(biāo)和實(shí)行細(xì)則,對部門內(nèi)所有崗位績效進(jìn)行考評,結(jié)果作為部門內(nèi)績效工資次級分配依據(jù)。必要時(shí)醫(yī)院也可對次級部門、科室及崗位的績效進(jìn)行直接的考評。臨床科室是醫(yī)院的基本組成部分,科主任在科室內(nèi)部績效管理中扮演著至關(guān)重要的角色。但從醫(yī)院現(xiàn)狀看,大多數(shù)科主任是科室的學(xué)術(shù)帶頭人,很難投入大

量的精力對科室內(nèi)部管理進(jìn)行強(qiáng)化和完善,加上醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的不完善,因此往往導(dǎo)致醫(yī)院整體的績效計(jì)劃在科室以下的層面難以得到貫徹和執(zhí)行。對于此問題可以借鑒國外醫(yī)院的一些做法,結(jié)合國內(nèi)醫(yī)院的實(shí)際情況,設(shè)立科室行政助理,幫助科主任從科室的行政事務(wù)中解脫出來,提高科室內(nèi)部的管理水平。

2.5 注意雙向溝通

由科室負(fù)責(zé)人對獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通,充分考慮員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,對合理部分給予接納,不能接納時(shí)即進(jìn)行疏通,讓員工認(rèn)可其價(jià)值取向。溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院績效計(jì)劃時(shí),醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎(chǔ)上簽訂一定時(shí)限的目標(biāo)責(zé)任書。科主任在制定本科室發(fā)展計(jì)劃時(shí),也要取得本科室員工的承諾和支持,否則再好的績效計(jì)劃也不能得以貫徹落實(shí),在績效計(jì)劃的實(shí)施過程中,應(yīng)當(dāng)保持動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通,對績效計(jì)劃進(jìn)展情況進(jìn)行全過程追蹤并及時(shí)排除障礙,必要時(shí)修訂計(jì)劃,這是績效管理的靈魂與核心。在績效評估階段,通過溝通對評估者平時(shí)的績效情況進(jìn)行回顧和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋階段,通過溝通與輔導(dǎo),提高員工的知識與技能,促進(jìn)員工的成功與進(jìn)步。因?yàn)獒t(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時(shí)投入大量的時(shí)間防患于未然,更及時(shí)、更有效地解決平時(shí)工作中所存在的問題。從而幫助員工個(gè)人、科室及至整個(gè)醫(yī)院提高績效。

總之,在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)體制條件下,醫(yī)院作為服務(wù)性的機(jī)構(gòu),一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,有效地提高內(nèi)部管理水平,最大限度地發(fā)揮社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益是必要的,而績效管理是一項(xiàng)重要的工具。如何科學(xué)有效地實(shí)施醫(yī)院績效管理仍然需要不斷地實(shí)踐和探索。