第一篇：合同管理案例分析題大全

案例一

背景：某汽車制造廠土方工程中，承包商在合同標(biāo)明有松軟石的地方?jīng)]有遇見(jiàn)松軟石，因此工期提前1個(gè)月。但在合同中另一未標(biāo)明有堅(jiān)硬巖石的地方遇到更多的堅(jiān)硬巖石，開(kāi)挖工作變得更加困難，由此造成了實(shí)際生產(chǎn)率比原計(jì)劃低得多，經(jīng)測(cè)算影響工期3個(gè)月。由于施工速度減慢，使得部分施工任務(wù)拖到雨季進(jìn)行，按一般公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)推算，又影響工期2個(gè)月。為此承包商準(zhǔn)備提出索賠。

問(wèn)題：

1、該項(xiàng)施工索賠能否成立？

2、在該索賠事件中，應(yīng)提出得索賠內(nèi)容包括哪些方面？

3、在工程施工中，通?？梢蕴峁┑盟髻r證據(jù)有哪些？

4、通常施工索賠的程序是怎樣的？

5、監(jiān)理工程師應(yīng)如何審查索賠報(bào)告？

案例二

某工程，建設(shè)單位與監(jiān)理公司簽訂了施工階段的監(jiān)理合同，與承包商簽訂了施工合同。工程施工中發(fā)生了如下事件：

（1）承包人按合同規(guī)定負(fù)責(zé)采購(gòu)該工程的材料設(shè)備，并提供產(chǎn)品合格證明。在材料設(shè)備到貨前，承包人按合同規(guī)定時(shí)間通知工程師清點(diǎn)，工程師在清點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)材料的實(shí)際質(zhì)量與產(chǎn)品合格證明不符，采購(gòu)的設(shè)備要求也不符。

（2）合同約定：該工程的門窗安裝普通玻璃，顏色未明確。承包人認(rèn)為白玻透光性好，性價(jià)比高，又不宜過(guò)時(shí)，屬大眾化產(chǎn)品，故采購(gòu)了白玻。施工后業(yè)主認(rèn)為，綠色時(shí)近兩年的流行色，綠玻美觀、時(shí)尚，又有一定的防紫外線功能，要求改裝綠玻。承包人不同意，由此雙方產(chǎn)生了爭(zhēng)議。

問(wèn)：（1）對(duì)于合同約定由承包人采購(gòu)材料設(shè)備的，在質(zhì)量控制方面對(duì)承包人有什么要求？

（2）對(duì)本案中發(fā)生的材料設(shè)備質(zhì)量問(wèn)題，監(jiān)理工程師應(yīng)如何處理？

（3）依《施工合同文本》規(guī)定，此時(shí)業(yè)主和承包人可以通過(guò)什么方式處理此施工爭(zhēng)議？

案例三

某監(jiān)理單位承擔(dān)了一工業(yè)項(xiàng)目的施工監(jiān)理工作。經(jīng)過(guò)招標(biāo)，建設(shè)單位選擇了甲、乙施工單位分別承擔(dān)A、B標(biāo)段工程的施工，并按照《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》 分別和甲、乙施工單位簽訂了施工合同。建設(shè)單位與乙施工單位在合同中約定，B標(biāo)段所 需的部分設(shè)備由建設(shè)單位負(fù)責(zé)采購(gòu)。乙施工單位按照正常的程序?qū)標(biāo)段的安裝工程分 包給丙施工單位。在施工過(guò)程中，發(fā)生了如下事件：

事件1：建設(shè)單位在采購(gòu)B標(biāo)段的鍋爐設(shè)備時(shí)，設(shè)備生產(chǎn)廠商提出由自己的施工隊(duì)伍 進(jìn)行安裝更能保證質(zhì)量，建設(shè)單位便與設(shè)備生產(chǎn)廠商簽訂了供貨和安裝合同并通知了監(jiān)理單位和乙施工單位。

事件2：總監(jiān)理工程師根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)反饋信息及質(zhì)量記錄分析，對(duì)A標(biāo)段某部位隱蔽工程 的質(zhì)量有懷疑，隨即指令甲施工單位暫停施工，并要求剝離檢驗(yàn)。甲施工單位稱：該部位 隱蔽工程已經(jīng)專業(yè)監(jiān)理工程師驗(yàn)收，若剝離檢驗(yàn)，監(jiān)理單位需賠償由此造成的損失并相應(yīng) 延長(zhǎng)工期。

事件3：專業(yè)監(jiān)理工程師對(duì)B標(biāo)段進(jìn)場(chǎng)的配電設(shè)備進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)由建設(shè)單位采購(gòu) 的某設(shè)備不合格，建設(shè)單位對(duì)該設(shè)備進(jìn)行了更換，從而導(dǎo)致丙施工單位停工。因此，丙施工單位致函監(jiān)理單位，要求補(bǔ)償其被迫停工所遭受的損失并延長(zhǎng)工期。

問(wèn)題：

1.在事件1中，建設(shè)單位將設(shè)備交由廠商安裝的作法是否正確？為什么？

2.在事件1中，若乙施工單位同意由該設(shè)備生產(chǎn)廠商的施工隊(duì)伍安裝該設(shè)備，監(jiān)理單位應(yīng)該如何處理？

3.在事件2中，總監(jiān)理工程師的作法是否正確？為什么？試分析剝離檢驗(yàn)的可能結(jié)果及總監(jiān)理工程師相應(yīng)的處理方法。

4.在事件3中，丙施工單位的索賠要求是否應(yīng)該向監(jiān)理單位提出？為什么？對(duì)該索賠事件應(yīng)如何應(yīng)處理。

案例四

某建安工程施工合同，合同總價(jià)6000萬(wàn)元，合同工期6個(gè)月，合同簽訂日期為1月初，從當(dāng)年2月份開(kāi)始施工。

1．合同規(guī)定

（1）預(yù)付款按合同價(jià)的20％支付，支付預(yù)付款及進(jìn)度款達(dá)到合同價(jià)的40％時(shí)，開(kāi)始抵扣預(yù)付工程款，在下月起個(gè)月平均扣回。

（2）保修金按5%扣留，從第一個(gè)月開(kāi)始按各月結(jié)算工程款的10%扣留，扣完為止。

（3）工程提前1天獎(jiǎng)勵(lì)10000元，推遲1天罰款20000元。

（4）合同規(guī)定，當(dāng)物價(jià)比簽訂合同時(shí)上漲≥5％時(shí)，依當(dāng)月應(yīng)結(jié)價(jià)款的實(shí)際上漲幅度按如下公式調(diào)整：

P=P0×（0.15A/A0+0.60B/B0+0.25）

其中0.15為人工費(fèi)在合同總價(jià)中的比重，0.60為材料費(fèi)在合同總價(jià)中的比重。

單項(xiàng)上漲小于5％者不予調(diào)整，其他情況均不予調(diào)整。2．工程如期開(kāi)工后，在施工過(guò)程中：

（1）4月份趕上雨期施工，由于采取防雨措施，造成施工單位費(fèi)用增加2萬(wàn)元；中途機(jī)械發(fā)生故障檢修，延誤工期1天，費(fèi)用損失1萬(wàn)元。

（2）5月份由于公網(wǎng)連續(xù)停電2天，造成停工，使施工單位損失3萬(wàn)元。（3）6月份由于業(yè)主設(shè)計(jì)變更，造成施工單位返工費(fèi)損失5萬(wàn)元，并損失工期2天，且又停工待圖15天，窩工損失6萬(wàn)元。

（4）為趕工期，施工單位采取趕工措施，增加趕工措施費(fèi)5萬(wàn)元，使工程不僅未拖延，反而比合同工期提前10天完成。

（5）假定以上損失工期均在關(guān)鍵路線上，索賠費(fèi)用可在當(dāng)月付款中結(jié)清。3．該工程實(shí)際完成產(chǎn)值見(jiàn)表7-2(各索賠費(fèi)用不包括在內(nèi))。各月實(shí)際造價(jià)指數(shù)見(jiàn)表7-3。

表7-2 實(shí)際完成產(chǎn)值表

表7-3各月造價(jià)指數(shù)

問(wèn)題

1．施工單位可索賠工期多少？費(fèi)用多少？

2．該工程預(yù)付款為多少?起扣點(diǎn)為多少？保修金數(shù)額為多少？ 3．每月實(shí)際應(yīng)結(jié)算工程款為多少？

第二篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機(jī)場(chǎng)接一位重要客人，因?yàn)槭堑谝淮伪恢概山邮苋蝿?wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢應(yīng)該注意的事項(xiàng)?？紤]到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對(duì)客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意，小馬一一記在心里。見(jiàn)到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說(shuō)著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見(jiàn)客人要與自己握手并躲開(kāi)小馬接行李的手，才慌忙與對(duì)方握手，并執(zhí)意要幫對(duì)方拿行李。來(lái)到車旁，順勢(shì)將行李放入汽車的行李箱，接著打開(kāi)副駕駛艙門，引導(dǎo)客人落座，并說(shuō)：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光?！倍螅约鹤狡嚭笈抛簧?。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問(wèn)題，還關(guān)切地詢問(wèn)客人所在公司的情況，打聽(tīng)客人的收入、福利和家庭情況。沒(méi)多久，小馬就覺(jué)得客人話語(yǔ)越來(lái)越少，客人也不象剛下飛機(jī)時(shí)那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請(qǐng)你分析一下小馬在禮儀方面有何不當(dāng)之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動(dòng)。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機(jī)開(kāi)車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小馬應(yīng)該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內(nèi)部情況、個(gè)人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2、教材中關(guān)于“向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)中”是這樣敘述的：

向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：

a．要獲得上司的許可；

b．對(duì)方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對(duì)方收到信后，再打電話給對(duì)方的文秘人員以確認(rèn)；

d．要正確告知對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式（早餐會(huì)、午餐會(huì)等）、所需要的時(shí)間等等，關(guān)于日期的確定應(yīng)該以比較有彈性的說(shuō)法問(wèn)對(duì)方：“你們什么時(shí)候比較方便”，這樣讓對(duì)方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯(lián)系電話，以便萬(wàn)一約會(huì)取消或有所改變時(shí)可以馬上通知。

f．對(duì)方越忙越必須早一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)，時(shí)間應(yīng)盡量有彈性，這是身為文秘人員所應(yīng)具有的常識(shí)。

g．尤其是連續(xù)參加兩個(gè)以上的約會(huì)時(shí)，要充分考慮路上交通所需要的時(shí)間。

h．如果上司出差，不要在他回來(lái)的當(dāng)天安排約會(huì)，可能會(huì)發(fā)生飛機(jī)誤點(diǎn)及其他情況。

i．決定時(shí)間、地點(diǎn)時(shí)，要注意對(duì)方的業(yè)務(wù)情況、工作場(chǎng)所等。

一般說(shuō)來(lái)：

·星期一早上、周末下午每個(gè)人都會(huì)很忙碌，盡量不要安排約會(huì)； ·即將下班之前的那段時(shí)間，公司內(nèi)也會(huì)很忙碌； ·午餐前后約會(huì)則會(huì)影響吃飯時(shí)間；

·對(duì)方的休息日、節(jié)假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會(huì)； ·公司有重大活動(dòng)的那一天不宜安排約會(huì)； ·地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方；

·地點(diǎn)還應(yīng)考慮約會(huì)的禮儀規(guī)格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對(duì)方不能確定接受時(shí)，要求約會(huì)的這一方最好再聯(lián)絡(luò)一次。k．已經(jīng)約好且需要預(yù)定會(huì)議室時(shí)，就要立即預(yù)約，如果對(duì)于該地點(diǎn)沒(méi)有充分把握，應(yīng)該事先調(diào)查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報(bào)，并填寫在日程安排計(jì)劃表上。如有必要，還應(yīng)準(zhǔn)備約會(huì)所需要的文件資料。

m．上司和某人會(huì)面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會(huì)。文秘人員安排好后，應(yīng)確保那人清楚地明了約會(huì)的時(shí)間，并給予了明確的答復(fù)后，將此約會(huì)記錄在你和上司的日程表上。

請(qǐng)將你認(rèn)為最重要的內(nèi)容選擇出來(lái)，用五個(gè)必須和五個(gè)不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)”。

答案：

1、必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)；

2、必須正確告訴對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、所需要的時(shí)間，不宜在周一早上、周末下午安排約會(huì)；

3、必須告知對(duì)方你或者上司的聯(lián)系方式，不宜在午餐前后安排約會(huì)；

4、必須盡早和對(duì)方聯(lián)絡(luò)，不宜在公司有重大活動(dòng)的那天安排約會(huì)；

5、地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方，不宜在上司出差回來(lái)的當(dāng)天安排約會(huì)。

3、請(qǐng)對(duì)下面發(fā)生的情況以及致歉函所涉及的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)分析。

美國(guó)某花店經(jīng)理接到一位顧客的電話，說(shuō)她訂購(gòu)的20支玫瑰送到她家的時(shí)間遲了一個(gè)半小時(shí)，而且花已經(jīng)不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛(ài)的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經(jīng)到達(dá)您家的消息。在此信的附件里，請(qǐng)查 找一張償還您購(gòu)買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時(shí)、保質(zhì)交貨，為此，請(qǐng)接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發(fā)生。

在過(guò)去的兩年里，我們總是把您看作一個(gè)尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭(zhēng)取的目標(biāo)。

請(qǐng)讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。

您真誠(chéng)的霍華德·佩雷斯

（經(jīng)理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應(yīng)不容置疑，首要考慮的應(yīng)是怎樣補(bǔ)救。

（2）補(bǔ)救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當(dāng)賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質(zhì)上的表示，道歉更能從心理上表達(dá)對(duì)顧客的尊重。方式可以是也打個(gè)電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發(fā)生類似事情的保證。最后再聯(lián)絡(luò)一下感情，表示了商店對(duì)顧客的基本原則和態(tài)度。

此信即使是文秘人員寫的，也應(yīng)由經(jīng)理親筆簽名，以示對(duì)顧客的尊重。

4、請(qǐng)將下列文件分別組合成三至四個(gè)案卷，并擬制案卷標(biāo)題：

（1）市教委關(guān)于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（3）北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作計(jì)劃；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作的批復(fù)；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開(kāi)學(xué)工作的通知；

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

（12）北京廣播電視大學(xué)2008工作總結(jié)；

答案：案卷一：

（1）市教委關(guān)于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008 年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008 年招生工作的批復(fù)；

標(biāo)題：市教委、北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作的通知、請(qǐng)示、批復(fù)

案卷二：

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開(kāi)學(xué)工作的通知；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作、系主任調(diào)整、開(kāi)學(xué)工作的會(huì)議紀(jì)要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學(xué)2003 年招生工作計(jì)劃；

（12）北京廣播電視大學(xué)2003 工作總結(jié)；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)招生工作計(jì)劃、工作總結(jié)

案卷四：

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備、加強(qiáng)學(xué)生思想工作、提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告

5、文員小曹向分管營(yíng)銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請(qǐng)示了業(yè)務(wù)處理的意見(jiàn)后，又遇到了負(fù)責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請(qǐng)示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)很不一致，小曹無(wú)所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些，支持過(guò)張，認(rèn)為小曹有意與他作對(duì)；而張認(rèn)為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請(qǐng)你分析小曹這樣做對(duì)不對(duì)？錯(cuò)在哪里？面對(duì)這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請(qǐng)示的錯(cuò)誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請(qǐng)示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示了，就應(yīng)按孫的意見(jiàn)辦，不應(yīng)多頭請(qǐng)示；

（2）在工作中不應(yīng)過(guò)分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說(shuō)明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見(jiàn)辦；

（4）如果不能求得諒解時(shí)，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個(gè)方法遵照?qǐng)?zhí)行；（5）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請(qǐng)示，遵照總經(jīng)理的意見(jiàn)辦，并請(qǐng)他對(duì)孫或張作解釋，這是文員執(zhí)行主要決策人的意見(jiàn)。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時(shí)，正巧趕上接聽(tīng)電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過(guò)筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開(kāi)了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時(shí)，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開(kāi)始閱讀郵件。當(dāng)閱讀到寫有：“親愛(ài)的??”一封信時(shí)，他意識(shí)到拆錯(cuò)了信，匆匆將信裝進(jìn)一個(gè)信封，并用膠水粘了起來(lái)。在處理其他信件時(shí)，其中有一封急件，覺(jué)得應(yīng)該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時(shí)，上司把寫有美國(guó)地址的英文名片遞給他，讓他打印一個(gè)寄往美國(guó)的信封，小鄒按照以往寫信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認(rèn)為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請(qǐng)講出理由并說(shuō)明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領(lǐng)郵件應(yīng)該把以前的信件另外放開(kāi)，以免混淆，應(yīng)在清點(diǎn)后才能簽字；

（2）首先應(yīng)分類，請(qǐng)示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應(yīng)打電話詢問(wèn)正確的，再把錯(cuò)誤的劃去；

（4）拆錯(cuò)信，應(yīng)在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時(shí)向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國(guó)的信件信封地址位置寫錯(cuò)了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國(guó)各地，一天，江蘇某城市報(bào)上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之內(nèi)，這種冰箱在當(dāng)?shù)丶礋o(wú)人問(wèn)津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方?jīng)Q定派一位副廠長(zhǎng)帶一名技術(shù)員、一名文秘人員主動(dòng)上門訪問(wèn)、調(diào)查。在經(jīng)過(guò)周密的檢查之后，技術(shù)員始終找不出冰箱爆炸的原因。細(xì)心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細(xì)小的紅色紙片，便向副廠長(zhǎng)匯報(bào)。副廠長(zhǎng)和戶主進(jìn)行了一整天的耐心、誠(chéng)懇的交談，并主動(dòng)提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說(shuō)出了是在冰箱里藏放了準(zhǔn)備過(guò)年的鞭炮，其他人不知道，取食品時(shí)碰撞所致，幸未傷人。又說(shuō)是因?yàn)猷従勇?tīng)到爆炸后向居委會(huì)報(bào)告，引起了媒介的注意才上了報(bào)的。查清了原因，副廠長(zhǎng)當(dāng)即與上海廠方聯(lián)系，在當(dāng)?shù)卣匍_(kāi)了記者招待會(huì)，向新聞界說(shuō)明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認(rèn)了廠方的責(zé)任“未在冰箱使用說(shuō)明書上寫明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品。”此話引發(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺(tái)嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個(gè)案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動(dòng)地等人們寫信，打電話或告上門來(lái)，文秘人員也應(yīng)該注意到社會(huì)上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽(yù)，應(yīng)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，采取主動(dòng)出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術(shù)性的問(wèn)題，但是文秘人員應(yīng)具有細(xì)心、敏感的工作方式和作風(fēng)，能從其他角度幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來(lái)。文員小王負(fù)責(zé)處理公司的各類郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個(gè)郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過(guò)讓銷售科科長(zhǎng)處理。正好銷售科的小李走過(guò)辦公室，小王說(shuō)：“小李，把這封信交給你們科長(zhǎng)”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開(kāi)總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請(qǐng)總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會(huì)，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準(zhǔn)備參加這次研討會(huì)，12日他正好回來(lái)，一定會(huì)參加的。于是小王打印了接受邀請(qǐng)的回信，明確告知對(duì)方總經(jīng)理將參加會(huì)議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開(kāi)第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說(shuō)明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開(kāi)郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購(gòu)的新型材料，一共有五個(gè)品種，小王憑印象覺(jué)得訂購(gòu)的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動(dòng)送來(lái)的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷售科處理的，應(yīng)制作簽收單，要求小李簽名，并注明時(shí)間；

（2）把上司親啟信件先保存下來(lái)，并通知發(fā)信人信已收到，告訴對(duì)方何時(shí)可能得到答復(fù)；

（3）12日回來(lái)就參加會(huì)議不妥當(dāng)，不宜在總經(jīng)理出差回來(lái)的當(dāng)天安排活動(dòng)；

（4）在回信上應(yīng)簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發(fā)出前復(fù)印一份，留待上司過(guò)目；

（5）發(fā)現(xiàn)附件缺少，應(yīng)該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數(shù)量，接著應(yīng)及時(shí)打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系；

（6）沒(méi)有訂購(gòu)的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時(shí)，要先打印一份清單，注明收到的日期，請(qǐng)接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛(ài)達(dá)公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽(tīng)著對(duì)方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來(lái)的電話。第一次他來(lái)電時(shí)，丁秘書聽(tīng)著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說(shuō)：“很抱歉，經(jīng)理不在。請(qǐng)你留下姓名、地址、回電號(hào)碼，我會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理的?！笨蓪?duì)方非要找經(jīng)理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報(bào)了經(jīng)理。經(jīng)理聽(tīng)后，告訴她，曾在一次交易會(huì)上見(jiàn)過(guò)此人，印象不佳，不想和他有生意上的來(lái)往。十天前，朱磊又來(lái)了電話，丁秘書說(shuō)：“對(duì)不起，經(jīng)理仍然不在。我已將你的情況和要求轉(zhuǎn)告經(jīng)理，目前他非常繁忙，這事以后再說(shuō)吧！”隨即，主動(dòng)掛斷了電話。

現(xiàn)在，朱磊第三次來(lái)電，丁秘書應(yīng)該怎么辦？ 問(wèn)題：

（1）文秘人員接聽(tīng)電話時(shí)，首先應(yīng)做些什么？電話結(jié)束后又應(yīng)該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對(duì)朱磊第三次來(lái)電，你怎樣說(shuō)？

（3）文秘人員怎樣審查來(lái)電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來(lái)電的態(tài)度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時(shí)，首先應(yīng)自報(bào)家門。掛斷電話應(yīng)遵循“誰(shuí)先打出誰(shuí)先掛”的原則。丁秘書做錯(cuò)了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來(lái)電時(shí)，就應(yīng)告知對(duì)方經(jīng)理不想與他聯(lián)系。在朱磊第三次來(lái)電時(shí)，丁秘書應(yīng)該說(shuō)“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報(bào)過(guò)了，對(duì)你們的生意經(jīng)理無(wú)意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。請(qǐng)你以后不要來(lái)電話了。如果情況有了變化，我會(huì)主動(dòng)與你聯(lián)系的。謝謝！”

（3）審查來(lái)電時(shí)應(yīng)詢問(wèn)對(duì)方的姓名、單位、來(lái)電事由、回電號(hào)碼，然后請(qǐng)示上司是否想與對(duì)方通話。如上司同意通話，可打回電或請(qǐng)對(duì)方再打過(guò)來(lái)；如上司不想通話，應(yīng)想辦法拒絕對(duì)方。

（4）在電話中應(yīng)怎樣既做到為領(lǐng)導(dǎo)“擋駕”，又不得在言語(yǔ)、行動(dòng)上失禮，冒犯對(duì)方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語(yǔ)，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國(guó)某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會(huì)議記錄兼會(huì)議服務(wù)的小陳要好好準(zhǔn)備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準(zhǔn)備，還花了一番功夫進(jìn)行了打扮。

正式會(huì)談這天，只見(jiàn)坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價(jià)值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國(guó)客商在接待室內(nèi)寒暄時(shí)，小陳拿來(lái)了托盤準(zhǔn)備茶水，只見(jiàn)她花枝招展，一對(duì)大耳環(huán)晃來(lái)晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)?？蜕堂鎺Р粣傊?，把自己的茶杯推得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，古總經(jīng)理也覺(jué)得尷尬。談判中討價(jià)還價(jià)時(shí)，古總一時(shí)性起，雙方爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商?？蜕谭餍涠?。古總望著遠(yuǎn)去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無(wú)能！”

小沈并不知道自己有什么過(guò)錯(cuò)，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會(huì)談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場(chǎng)所安靜；

（2）衛(wèi)生習(xí)慣。小陳用手拿茶葉，不衛(wèi)生，引起客商不滿，使得談判一開(kāi)始就不順利；

（3）應(yīng)變能力。小沈應(yīng)該對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)、性格有所了解，有針對(duì)性地彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足。古總經(jīng)理與客商爭(zhēng)執(zhí)，她應(yīng)采取補(bǔ)救措施，可以將上司借故引開(kāi)，并示意上司忍耐些，使談判繼續(xù)，而不是指責(zé)客商；

（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。小沈受到上司批評(píng)，即使是過(guò)頭話，也應(yīng)保持冷靜，不反駁，應(yīng)理解上司的難處。找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，用適當(dāng)?shù)姆绞秸f(shuō)明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達(dá)公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個(gè)月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，經(jīng)理鼓勵(lì)她努力干。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來(lái)電者的對(duì)話如下:

來(lái)電者：“是利達(dá)公司嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來(lái)電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在。”

來(lái)電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是。”

來(lái)電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元?！?/p>

來(lái)電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對(duì)不起，不行的。”說(shuō)完，“啪”掛上了電話。

經(jīng)理回來(lái)后，陳小姐也沒(méi)有把來(lái)電的事告知經(jīng)理。過(guò)了一星期，經(jīng)理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬(wàn)打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問(wèn)1.6美元一打行不行，我知道你的定價(jià)是1.8，就說(shuō)不行的?！苯?jīng)理當(dāng)即臉色一變說(shuō)：“你被解雇了?！标愋〗憧迒手樥f(shuō)：“為什么？”經(jīng)理說(shuō)：“你犯了五個(gè)錯(cuò)?！?/p>

問(wèn)題：陳小姐被解雇是因?yàn)樯纤菊f(shuō)她犯了五個(gè)錯(cuò)，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯(cuò)？

答案：她犯下的五個(gè)錯(cuò)是：（1）該問(wèn)的沒(méi)有問(wèn)（指對(duì)方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒(méi)有記錄（對(duì)方的姓名、公司、電話號(hào)碼）；

（3）該說(shuō)的沒(méi)有說(shuō)（沒(méi)有及時(shí)向上司匯報(bào)）；

（4）不該說(shuō)的卻說(shuō)了（價(jià)格上的自作主張，不向上司請(qǐng)示）；

（5）不懂得保護(hù)自己（即使自己自作主張拒絕了對(duì)方，犯了錯(cuò)誤，也沒(méi)必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯(cuò)：

（1）鈴響了沒(méi)有自報(bào)家門；

（2）不等對(duì)方說(shuō)完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)部有8個(gè)工作人員，他們?nèi)翰呷毫?，花了整整一年開(kāi)發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷，國(guó)內(nèi)外的銷路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬(wàn)元。公司總經(jīng)理為了鼓勵(lì)部下再接再厲，決定宴請(qǐng)技術(shù)開(kāi)發(fā)部的全體成員，具體的時(shí)間、地點(diǎn)由總經(jīng)理秘書卜小姐安排，只是規(guī)定了費(fèi)用總數(shù)為2000元。

問(wèn)題：

（1）卜小姐應(yīng)該安排在什么時(shí)間、地點(diǎn)宴請(qǐng)比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術(shù)開(kāi)發(fā)部的成員？

（3）宴請(qǐng)結(jié)束一結(jié)帳，只花了1500元，對(duì)余下的500元，卜小姐買紀(jì)念品發(fā)放好不好？

（4）除了宴請(qǐng)，卜秘書還可建議用其他方法來(lái)鼓勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應(yīng)安排在本周的星期五下班后宴請(qǐng)，這時(shí)一周的工作已經(jīng)結(jié)束，第二天是休息，晚一點(diǎn)也不影響工作。找個(gè)比較安靜幽雅的餐館，包個(gè)單間，總經(jīng)理與大家上下級(jí)可交流感情。

（2）卜小姐應(yīng)到技術(shù)開(kāi)發(fā)部去向大家表示祝賀，并當(dāng)場(chǎng)邀請(qǐng)。如果用電話通知，不能產(chǎn)生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會(huì)快結(jié)束時(shí)卜小姐可把技術(shù)部負(fù)責(zé)人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說(shuō)：“我和總經(jīng)理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個(gè)卡拉OK唱唱歌，明天把發(fā)票交給我就行?！卑l(fā)放紀(jì)念品會(huì)給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎(jiǎng)金，還可建議在全體職工大會(huì)上表?yè)P(yáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)部。這樣可激發(fā)其他部門的積極性。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買了可口可樂(lè)的專利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。1893年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于1894年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂(lè)，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬(wàn)加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？

早在30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍，使百事可樂(lè)銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。可口可樂(lè)的銷路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂(lè)公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂(lè)公司開(kāi)始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。

各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985年4月23日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，進(jìn)

行了20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75萬(wàn)美元。可口可樂(lè)公司的戲好就好在“假戲真做”，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了“新生”的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱已有500萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸?lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸?lè)公司作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場(chǎng)份額，而百事可樂(lè)公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過(guò)近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場(chǎng)的半壁江山。

20世紀(jì)30年代可口可樂(lè)居絕對(duì)統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營(yíng)銷渠道、正宗貨及代表美國(guó)精神的品牌形象，這些優(yōu)勢(shì)都是百事可樂(lè)無(wú)法企及的。

百事可樂(lè)在20世紀(jì)30年代之前的失敗，不僅表明對(duì)手的強(qiáng)大，它還說(shuō)明作為后來(lái)者要挑戰(zhàn)市場(chǎng)中的統(tǒng)治者，在沒(méi)有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒(méi)有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個(gè)反思的機(jī)會(huì)，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)地位。

在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，按照所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演“四種不同的角色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)：1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)增加市場(chǎng)占有率來(lái)增加收益，但是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場(chǎng)占有率的問(wèn)題，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時(shí)降價(jià)、贈(zèng)送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對(duì)銷售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場(chǎng)滲透策略和市場(chǎng)發(fā)展策略來(lái)尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場(chǎng)滲透策略是指采取積極的營(yíng)銷措施，在現(xiàn)有的市場(chǎng)中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場(chǎng)發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場(chǎng)，從而使該產(chǎn)品市場(chǎng)容量擴(kuò)大，這種策略又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張和新市場(chǎng)策略?？梢?jiàn)以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴(kuò)大使用量。3.保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額。在努力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對(duì)抗策略。創(chuàng)新策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開(kāi)攻勢(shì)，至少也必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價(jià)，同時(shí)使用同一個(gè)品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、型號(hào)和檔次的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)上的不同需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留可乘之機(jī)。正面對(duì)抗策略是指當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無(wú)論是側(cè)翼還

是先發(fā)制人的攻擊時(shí)，它必須對(duì)擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時(shí)的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價(jià)擊敗對(duì)手。

（2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略：1.正面進(jìn)攻。這種策略主要在價(jià)格、形象、分銷渠道、市場(chǎng)份額、關(guān)鍵顧客等方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價(jià)昂貴的競(jìng)爭(zhēng)形式，使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開(kāi)直接進(jìn)攻的正面沖突。3.包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，通過(guò)與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴(kuò)大價(jià)格變動(dòng)范圍等方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。4.迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是避免面對(duì)面的直接挑戰(zhàn)，而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋，抓住那些沒(méi)有被占領(lǐng)的或者競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并力求使其對(duì)行動(dòng)的發(fā)起者有利。5.游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對(duì)應(yīng)的，沒(méi)有打算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在所有的競(jìng)爭(zhēng)方面堅(jiān)持得更長(zhǎng)久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購(gòu)買者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動(dòng)地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。

從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂(lè)公司一開(kāi)始處于市場(chǎng)追隨者的地位，他們通過(guò)積極的模仿創(chuàng)新和市場(chǎng)宣傳來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額，當(dāng)擁有一定市場(chǎng)份額之后則進(jìn)入了挑戰(zhàn)者角色，開(kāi)始正面對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起進(jìn)攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂(lè)公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)公司的進(jìn)攻，從而掀起了持續(xù)百年的營(yíng)銷大戰(zhàn)。在這場(chǎng)持久的博弈過(guò)程中，要優(yōu)勢(shì)企業(yè)意識(shí)到劣勢(shì)企業(yè)的某種行為會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢(shì)企業(yè)必然會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢(shì)企業(yè)只有事先預(yù)計(jì)到競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)策，選擇那些讓對(duì)手無(wú)法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。

百事可樂(lè)在處于劣勢(shì)情況下與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂(lè)的具體情況，找出其基于沉沒(méi)成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂(lè)沒(méi)能有效反擊，只能承認(rèn)事實(shí)，坐看其逐步強(qiáng)大。沉沒(méi)成本可以解釋后動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是在百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，有些優(yōu)勢(shì)的取得是靠先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。有些市場(chǎng)如果沒(méi)有及時(shí)占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來(lái)者很難在該市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。1.價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場(chǎng)份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因?yàn)槿绻?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取降價(jià)策略，則率先降價(jià)的企業(yè)不但不會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還有可能降低銷售額和利潤(rùn)。價(jià)格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實(shí)施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對(duì)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場(chǎng)定位。像可樂(lè)這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很難對(duì)其飲用效果做出明確區(qū)分，消費(fèi)者更多地依靠品牌印象對(duì)兩家公司進(jìn)行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂(lè)未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，可口可樂(lè)為整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品。百事可樂(lè)則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。從市場(chǎng)定位的角度看，百事可樂(lè)的快速成長(zhǎng)與其成功地將市場(chǎng)定位在年輕人市場(chǎng)緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂(lè)的這種市場(chǎng)定位卻沒(méi)有得到可口可樂(lè)有效的反擊。其原因在于，百事可樂(lè)定位于年輕人市場(chǎng)及其發(fā)動(dòng)的系列廣告攻勢(shì)具有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，給市場(chǎng)提供的信息是可口可樂(lè)跟著百事可樂(lè)在爭(zhēng)奪年輕人市場(chǎng)。這種事實(shí)是可口可樂(lè)沒(méi)法反擊的，其反擊行為只能加劇市場(chǎng)對(duì)其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有可比性，則其他的任何競(jìng)爭(zhēng)行為都會(huì)失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)是百事可樂(lè)公司向顧客證明他們的可樂(lè)品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動(dòng)使得可口可樂(lè)公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場(chǎng)，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂(lè)的嫌疑。4.海外爭(zhēng)奪。對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪具有明顯的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂(lè)公司可以說(shuō)是通過(guò)二戰(zhàn)和占得了先機(jī)，并且它還通過(guò)奧運(yùn)會(huì)辟了大量的海外市場(chǎng)，而百事可樂(lè)公司公司則占據(jù)可口可樂(lè)留下的空白市場(chǎng)，還通過(guò)多種渠道成功進(jìn)入可口可樂(lè)所控制的海外市場(chǎng)。在這些雙方共同進(jìn)入的市場(chǎng)中，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間展開(kāi)了全方位的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品促銷方面，通過(guò)差異化策略，百事可樂(lè)避免了與可口可樂(lè)正面沖突，還有效地拓展了自己的市場(chǎng)空間。

百事可樂(lè)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的歷史過(guò)程為劣勢(shì)企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)樹(shù)立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢(shì)企業(yè)。劣勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，如果沒(méi)能有效防范對(duì)手反擊，經(jīng)營(yíng)失敗幾乎無(wú)法避免。百事可樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)在于在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，根據(jù)對(duì)手的具體情況，做到讓對(duì)手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無(wú)法有效反擊。百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位、質(zhì)量比拼及海外市場(chǎng)開(kāi)拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊?？煽诳蓸?lè)無(wú)法反擊的關(guān)鍵在于對(duì)資源進(jìn)行定向配置的沉沒(méi)成本。該案例還表明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有動(dòng)態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷模式到品牌優(yōu)勢(shì)需要不斷調(diào)整。沒(méi)有哪一個(gè)優(yōu)勢(shì)具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。另外，競(jìng)爭(zhēng)成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細(xì)節(jié)，最終細(xì)節(jié)決定成敗。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。

1．塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

（四）金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。

（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。

虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來(lái)像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況。

福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。

不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向

著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰(zhàn)略

多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

（八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說(shuō)明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？

2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？

3、你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？

案例分析要點(diǎn):

1.福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；

（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

等。

（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。

（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2.從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)

略選擇沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時(shí)情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時(shí)學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過(guò)去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。

3.個(gè)人觀點(diǎn)

案例分析題2：百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買了可口可樂(lè)的專利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。1893年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于1894年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂(lè)，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬(wàn)加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。

百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中

進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？

早在30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍，使百事可樂(lè)銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。可口可樂(lè)的銷路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂(lè)公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂(lè)公司開(kāi)始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。

各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985年4月23日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，進(jìn)行了20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75萬(wàn)美元?？煽诳蓸?lè)公司的戲好就好在“假戲真做”，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了“新生”的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱已有500萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂(lè)擬訂的與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么？2．可口可樂(lè)在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂(lè)一度落后說(shuō)明了什么教訓(xùn)？

案例分析要點(diǎn)：

1.可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸?lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕

上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個(gè)人觀點(diǎn)。

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析題（定稿）

由于全球金融危機(jī)，電腦制造行業(yè)進(jìn)行了行業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，該行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場(chǎng)占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用著名的五力模型對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析，其分析的內(nèi)容如下：

首先，電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)者既包括國(guó)外的著名品牌也包括國(guó)內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進(jìn)入者也來(lái)自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面，對(duì)于國(guó)外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對(duì)該行業(yè)進(jìn)行保護(hù)，但由于中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大，新進(jìn)入者不斷增加；

其次，在現(xiàn)有的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者中，各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，顧客在購(gòu)買時(shí)選擇也變得越來(lái)越多；

再次，電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場(chǎng)上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場(chǎng)上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品；

最后，E公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒(méi)有替代品。

E公司的管理層不僅運(yùn)用五力模型對(duì)自身進(jìn)行分析，還對(duì)其內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了分析：

E公司認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前狀況下自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力與其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開(kāi)的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場(chǎng)上認(rèn)可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前，對(duì)于高科技行業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀郑矠槠涮峁┝藢捤傻慕鹑诃h(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進(jìn)和發(fā)展增加了動(dòng)力。

但是，雖然整體來(lái)看E公司的發(fā)展良好，但其管理層仍清醒認(rèn)識(shí)到目前公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問(wèn)題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓，銷售的不利轉(zhuǎn)而在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為流動(dòng)資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問(wèn)題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，而購(gòu)買商也不斷得拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。

（1）請(qǐng)回答E公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個(gè)方面，并說(shuō)明各個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱。

答：五力模型中的五力分別是：1.潛在的行業(yè)新進(jìn)入者2.替代品的威脅3買方討價(jià)還價(jià)的能力4.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng).E公司面臨著五力模型中的以下幾個(gè)方面：

1.潛在的行業(yè)新進(jìn)入者：“電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)者既包括國(guó)外的著名品牌也包括國(guó)內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進(jìn)入者也來(lái)自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面，對(duì)于國(guó)外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對(duì)該行業(yè)進(jìn)行保護(hù)，但由于中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大，新進(jìn)入者不斷增加?！庇纱丝梢钥闯觯麄€(gè)行業(yè)都面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外的新進(jìn)入者的威脅。

2.替代品的威脅:“在現(xiàn)有的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者中，各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，顧客在購(gòu)買時(shí)選擇也變得越來(lái)越多?！碑a(chǎn)品的差異性越來(lái)越小，說(shuō)明產(chǎn)品的越來(lái)越相似，其替代性越來(lái)越強(qiáng)。

3．買方討價(jià)還價(jià)的能力：“電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場(chǎng)上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場(chǎng)上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品?！鄙唐返母?lián)Q代極快，說(shuō)明產(chǎn)品的淘汰性很強(qiáng)，那么對(duì)于那些性能稍差的產(chǎn)品，消費(fèi)者具有充足的討價(jià)還價(jià)空間。

4．供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力：“E公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒(méi)有替代品?！痹牧系墓?yīng)集中在少數(shù)的供應(yīng)商手中且沒(méi)有替代品，這樣E公司在原材料上的討價(jià)還價(jià)能力很弱，基本由供應(yīng)商占主導(dǎo)地位。

5．現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)：“該行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場(chǎng)占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％?！薄案鱾€(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小?！盓公司在現(xiàn)有的大企業(yè)中所占份額最小，且產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小，說(shuō)明行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。

（2）根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況，運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析。

答：對(duì)E公司的SWOT分析如下： 優(yōu)勢(shì)：1.在全行業(yè)中排名第五。

2.自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力。3.有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備作為支撐。

4.E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場(chǎng)上認(rèn)可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。

5.從整體上看，E公司的發(fā)展良好。

劣勢(shì)：1.公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠。

2.銷售渠道存在問(wèn)題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓。3.銷售不利在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為流動(dòng)資金的緊張。

4.原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問(wèn)題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，且原材料沒(méi)有替代品。

5.購(gòu)買商不斷拖延貨款，加大資金的緊張程度。

機(jī)會(huì)：1.國(guó)外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對(duì)該行業(yè)進(jìn)行保護(hù)。

2.對(duì)于高科技行業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀帧?.政府為其提供了寬松的金融環(huán)境。

威脅：1.國(guó)內(nèi)外新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，造成競(jìng)爭(zhēng)壓力加大。

2.電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場(chǎng)上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，企業(yè)面臨替代品威脅。

（3）指出E公司應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。

答：結(jié)合對(duì)E公司的分析，我認(rèn)為E公司應(yīng)該采取以下戰(zhàn)略：

一、公司的總體戰(zhàn)略：

從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看，應(yīng)該采用一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的縱向一體化戰(zhàn)略。鑒于E公司在銷售渠道上的問(wèn)題導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，且購(gòu)買商不斷的拖延貨款導(dǎo)致公司的資金流動(dòng)緊張，所以可以實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略。而E公司產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商少且替代品少，且一些供應(yīng)商已經(jīng)不再提供原材料使得產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料緊張，使得公司在原材料議價(jià)上不具有主導(dǎo)地位，這樣提高了企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，所以此時(shí)企業(yè)應(yīng)采取后向一體化。

從企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)看，應(yīng)采用密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場(chǎng)上認(rèn)可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平，同時(shí)E公司在產(chǎn)品的研發(fā)上有較好的創(chuàng)新能力，所處的電腦制造行業(yè)也是創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以鑒于這些原因，我認(rèn)為E公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略已取得新市場(chǎng)和消費(fèi)群體，取得更佳的銷售渠道。

二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：

我覺(jué)得E公司應(yīng)主要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

E公司的原材料一直是又供應(yīng)商提供的，而此原材料的供應(yīng)少且替代性差，那么之前一直處于價(jià)格弱勢(shì)中，那么生產(chǎn)成本自然比較高。而在總體戰(zhàn)略中我們提出了一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行前向一體化，那么這樣可以適當(dāng)?shù)慕档蜕a(chǎn)的成本取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

E公司自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力。所以E公司應(yīng)運(yùn)用去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加大研發(fā)的力度研發(fā)新產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的差異，開(kāi)拓自己的新市場(chǎng)，進(jìn)行差異化策略。

三、職能策略：

E公司在職能策略中應(yīng)主要采取財(cái)務(wù)策略、營(yíng)銷策略、研究開(kāi)發(fā)策略、人力資源開(kāi)發(fā)策略。

因?yàn)闋I(yíng)銷渠道的問(wèn)題，使得E公司的流動(dòng)資金緊張，且銷售商的拖欠加劇了公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，所以公司應(yīng)尋找新的營(yíng)銷策略，賣出自己的產(chǎn)品，同時(shí)解決自身的持物問(wèn)題。

E公司有強(qiáng)大的研發(fā)能力，采取研究開(kāi)發(fā)策略尋求自身的新市場(chǎng)，為自己擴(kuò)寬營(yíng)銷渠道。

E公司因管理不當(dāng)，使得員工懶散，所以應(yīng)進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)策略，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)注入新的血液。