第一篇：管理文秘案例分析題

案例分析題

1．新加坡利達(dá)公司銷售部文員劉小姐要結(jié)婚了，為了不影響公司的工作，在征得上司的同意后，她請(qǐng)自己最好的朋友陳小姐暫時(shí)代理她的工作，時(shí)間為一個(gè)月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，劉小姐把工作交代給她，并鼓勵(lì)她努力干，準(zhǔn)備在蜜月回來后推薦陳小姐頂替自己。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對(duì)話如下： 來電者：“是利達(dá)公司嗎？” 陳小姐：“是。” 來電者：“你們經(jīng)理在嗎？” 陳小姐：“不在?！?來電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？” 陳小姐：“是?！?來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？” 陳小姐：“1.8美元?！?來電者：“1.6美元一打行不行？” 陳小姐：“對(duì)不起，不行的?！闭f完，“啪”掛上了電話。

上司回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知上司。過了一星期，上司提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐突口而出：“啊呀，上星期有人問1．6美元一打行不行，我知道你的定價(jià)是1.8，就說不行的?！鄙纤井?dāng)即臉色一變說：“你被解雇了”，陳小姐哭喪著臉說：“為什么？”上司說：“你犯了五個(gè)錯(cuò)?！?陳小姐被解雇是因?yàn)樯纤菊f她犯了五個(gè)錯(cuò)，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯(cuò)？ 參考答案：五個(gè)錯(cuò)：(1)該問的沒有問(指對(duì)方情況，手套的需要量)；(2)該記的沒有記錄(對(duì)方的姓名、公司、電話號(hào)碼)；(3)該說的沒有說(沒有及時(shí)向上司匯報(bào))；(4)不該說的卻說了(價(jià)格上的自作主張，不向上司請(qǐng)示)；(5)不懂得保護(hù)自己(即使自己自作主張拒絕了對(duì)方，犯了錯(cuò)誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地)。電話禮儀方面：（1）接電話時(shí)沒有自報(bào)家門；(2)不等對(duì)方說完，就“啪”掛上電話。

2．文員鄧小姐第一天上班，上司讓她負(fù)責(zé)處理公司的郵件。早上第一批郵件到了，鄧小姐正忙著打電話，她讓送信者把信就堆放在已有一些信件的辦公桌上，一邊打電話，一邊拿過筆簽了字。打完電話，心不在焉地把所有的信都剪開了，其中一封信被剪掉了回信地址的一角，她也沒有注意。她抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊。鄧小姐拿起一張信紙看了起來，只見上面寫著：“親愛的紅：??”，她意識(shí)到拆錯(cuò)了信，匆匆看完了信，她把信又用膠水粘了起來（但是外表還是有些痕跡）。她又看了幾封信，其中有一封急件，覺得應(yīng)該由上司回信，于是，她把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時(shí)，上司把寫有美國(guó)地址的英文名片，讓她打印一個(gè)寄往美國(guó)的信封，鄧小姐按照以往寫信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認(rèn)為鄧小姐處理郵件是否正確，為什么？ 請(qǐng)講出理由并說明正確的做法。(P73)（1）不應(yīng)該直接把信堆到桌上，并一邊打電話一邊簽字，而應(yīng)該當(dāng)面點(diǎn)清郵件總數(shù)，并填寫“郵件收領(lǐng)單”，特別要寫清楚機(jī)要郵件、經(jīng)辦人等項(xiàng)目；如有污損還應(yīng)該當(dāng)面指出，以分清責(zé)任；

（2）不應(yīng)隨意打開所有的信，而應(yīng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，允許拆封的信件應(yīng)按正確的方式拆封，并規(guī)整好信件和信封；私人和不便拆封的信件要轉(zhuǎn)交給相應(yīng)的個(gè)人和部門；（3）對(duì)于誤拆的信件，不應(yīng)看信的內(nèi)容，應(yīng)馬上重新封口，信封上要寫上“誤拆”，并簽上姓名，當(dāng)面交給對(duì)方并道歉；

（4）交給上司的信件不能混合，要按重要程度從上至下堆疊；（5）寄至國(guó)外的信件，信封的打印應(yīng)該按國(guó)外習(xí)慣，寄信人姓名和地址印在信封左上角，收信人姓名地址印在中部靠左下部位。

3．文員小曹向分管營(yíng)銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請(qǐng)示了業(yè)務(wù)處理的意見后，又遇到了負(fù)責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請(qǐng)示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些，支持過張，認(rèn)為小曹有意與他作對(duì)；而張認(rèn)為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請(qǐng)你分析小曹這樣做對(duì)不對(duì)？錯(cuò)在哪里？面對(duì)這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？

參考答案：(1)小曹犯了多頭請(qǐng)示的錯(cuò)誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請(qǐng)示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示了，就應(yīng)按孫的意見辦，不應(yīng)多頭請(qǐng)示；(2)在工作中不應(yīng)過分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；(3)兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；(4)如果不能求得諒解時(shí)，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個(gè)方法遵照?qǐng)?zhí)行；(5)如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請(qǐng)示，遵照總經(jīng)理的意見辦，并請(qǐng)他對(duì)孫或張作解釋。這是文員執(zhí)行主要決策人的意見。

4．某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來。文員小王負(fù)責(zé)處理公司的各類郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個(gè)郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過讓銷售科科長(zhǎng)處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長(zhǎng)”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請(qǐng)總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會(huì)，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準(zhǔn)備參加這次研討會(huì)，12日他正好回來，一定會(huì)參加的。于是小王打印了接受邀請(qǐng)的回信，明確告知對(duì)方總經(jīng)理將參加會(huì)議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購(gòu)的新型材料，一共有五個(gè)品種，小王憑印象覺得訂購(gòu)的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動(dòng)送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？(1)河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷售科處理的,應(yīng)制作簽收單,要求小李簽名,并注明時(shí)間(2)把上司親啟信件先保存下來,并通知發(fā)信人信已收到,告訴對(duì)方何時(shí)可能得到答復(fù)(3)12日回來就參加會(huì)議不妥當(dāng),不宜在總經(jīng)理出差回來的當(dāng)天安排活動(dòng)

(4)在回信上應(yīng)簽上自己的職稱(某某人的文秘人員),發(fā)出前復(fù)印一份,留待上司過目

(5)發(fā)現(xiàn)附件缺少,應(yīng)該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數(shù)量,接著應(yīng)及時(shí)打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系

(6)沒有訂購(gòu)的東西不能簽收

(7)在移交郵包里的物品時(shí),要先打印一份清單,注明收到的日期,請(qǐng)接受人員在上面簽字,并保存好。

5．某國(guó)營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理辦公室人員小趙正在看當(dāng)天準(zhǔn)備上報(bào)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，本公司一位實(shí)習(xí)生，剛從大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)的小林走了進(jìn)來，小林針對(duì)該公司管理寫的畢業(yè)論文中的某些觀點(diǎn)和見解很得指導(dǎo)老師賞識(shí)，他本人也認(rèn)為對(duì)公司改革有一定作用，他準(zhǔn)備找總經(jīng)理談?wù)?。小趙客氣地請(qǐng)小林坐下，說：“總經(jīng)理外出了，有什么事請(qǐng)跟我說吧”。小林就滔滔不絕地講了起來。小趙一邊聽，一邊看報(bào)表。小林言談中常帶“像我們這樣的小公司??”，小趙越聽越不高興，結(jié)果沒等小林把話說完，他便滿臉怒氣地說：“公司小是否埋沒了你的才能?你是大材小用，為什么不去大公司呢？”小趙的冷嘲熱諷，激怒了小林，引起了激烈的爭(zhēng)執(zhí)，最后小林氣憤地離開了辦公室。

小趙還在悶悶不樂時(shí)，三名被解職的職工吵吵嚷嚷地進(jìn)來了，他們因平時(shí)工作不遵守紀(jì)律，完不成任務(wù)被解職，此刻要找總經(jīng)理解決他們的問題。小趙說總經(jīng)理不在，想請(qǐng)他們坐下來慢慢談，他們不相信，非要找總經(jīng)理不可。正好總經(jīng)理走了進(jìn)來，他們怒氣沖沖地推推搡搡，揪住總經(jīng)理的衣服不放。小趙在一邊干著急，不知道怎么辦才好??

你認(rèn)為小趙在這兩件事上做得怎么樣？他有什么失誤，他應(yīng)該怎么做才對(duì)？

(1)不能說“總經(jīng)理外出了,有什么事請(qǐng)跟我說吧”,辦公室人員不能替上司做主；(2)接待來訪者應(yīng)細(xì)心傾聽,不應(yīng)邊看報(bào)表邊聽；<3)對(duì)提重要建議的來訪者,應(yīng)認(rèn)真記錄,匯報(bào)上司；(4)應(yīng)熱情,不能對(duì)來訪者冷嘲熱諷；<5)對(duì)言辭激烈的來訪者應(yīng)有禮有節(jié),宣傳政策；(6)應(yīng)盡快為總經(jīng)理解圍,可以請(qǐng)保安或打110。

6．東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國(guó)某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會(huì)議記錄兼會(huì)議服務(wù)的小陳要好好準(zhǔn)備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準(zhǔn)備，還化了一番功夫進(jìn)行了打扮。

正式會(huì)談這天，只見坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價(jià)值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國(guó)客商在接待室內(nèi)寒暄時(shí)，小陳拿來了托盤準(zhǔn)備茶水，只見她花枝招展，一對(duì)大耳環(huán)晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)?？蜕堂鎺Р粣傊?，把自己的茶杯推得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，古總經(jīng)理也覺得尷尬。談判中討價(jià)還價(jià)時(shí)，古總一時(shí)性起，雙方爭(zhēng)執(zhí)起來，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商?？蜕谭餍涠?。古總望著遠(yuǎn)去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！” 小沈并不知道自己有什么過錯(cuò)，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？

（1）沈和小陳的穿著打扮不符合工作環(huán)境,不符合特定的會(huì)談工作要求;(2)沈的穿著突出自己,影響了古總經(jīng)理的形象;(3)陳的穿著打扮干擾談判,影響工作,破壞工作場(chǎng)所安靜；(4)陳用手拿茶葉,不衛(wèi)生,引起客商不滿,使得談判一開始就不順利；<5)小沈應(yīng)該對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng),性格有所了解,有針對(duì)性地彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足.古總經(jīng)理與客商爭(zhēng)執(zhí),她應(yīng)采取補(bǔ)救措施,可以將上司借故引開,并示意上司忍耐些,使談判繼續(xù),而不是指責(zé)客商；(6)小沈受到上司批評(píng),即使是過頭話,也應(yīng)保持冷靜,不反駁,應(yīng)理解上司的難處.找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì),用適當(dāng)?shù)姆绞秸f明情況,交流思想和感情。

7．小李受上司委托在浦東機(jī)場(chǎng)接到公司的一位重要客人，“歡迎，歡迎”，嘴里說著，并不主動(dòng)伸手，等客人伸手了，小李才與之相握。小李一把拿過客人的行李，放入汽車的行李箱，接著引導(dǎo)客人到副駕駛座位上，說：“坐在這里視野好?！比缓螅约鹤谄嚭笈抛簧?。一路上，小李非常關(guān)心地詢問了客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況，而這位客人似乎對(duì)這一切不很滿意，話越來越少。小李有點(diǎn)摸不著頭腦，心想我這么殷勤地對(duì)待他，他怎么??

你認(rèn)為小李的舉止是否合乎禮儀？為什么？小李應(yīng)該怎么做才是正確的？(1)主人和客人之間,應(yīng)該主人先伸手;<2)在替客人拿行李前應(yīng)征求同意:“我替你拿可以嗎 ”(3)哪些行李可以放人行李箱中也要征得同意;(4)司機(jī)開車,汽車的位次禮儀是“右為上,左為下;后為上,前為下”;<5)客人應(yīng)該坐后排,小李應(yīng)該坐副駕駛座;(6)客人公司的一些內(nèi)部情況,個(gè)人收人,福利和家庭情況等是不合適的話題;(7)應(yīng)該與客人談一些合適的話題,如天氣,風(fēng)土人情,新聞等;8．波揚(yáng)公司資金積累在本市市中心召開大型新產(chǎn)品訂貨會(huì)，參加的有本單位，外單位的人員?？偨?jīng)理讓辦公室負(fù)責(zé)安排，會(huì)上要放映資料電影，進(jìn)行產(chǎn)品操作演示。而公司沒有放映機(jī)。預(yù)定會(huì)議廳和租借黎明大廈的會(huì)議廳。會(huì)議的召開時(shí)間是8月9日上午十點(diǎn)整，而資料放映時(shí)間是十點(diǎn)十五分。劉小姐打電話給租賃公司，要求租賃公司在9日上午九點(diǎn)四十五分必須準(zhǔn)時(shí)把放映機(jī)送到黎明大廈的會(huì)議廳。會(huì)議開幕前，辦公室人員去黎明大廈布置會(huì)場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)會(huì)議廳靠近熱鬧的馬路，噪音很大。9日上午，大家正在緊張地做著最后的準(zhǔn)備工作，劉小姐一看表，呀，已經(jīng)9點(diǎn)五十分了，放映機(jī)還沒有送到。劉小姐馬上打電話去問，對(duì)方回答機(jī)器已送出。眼看著各地方來賓已陸續(xù)進(jìn)場(chǎng)，劉小姐心急如焚??突然外面一陣喧嘩，有人在大聲嚷嚷：“怎么這個(gè)地方連停車場(chǎng)也沒有??” 問題：

（1）假如你是劉小姐，對(duì)接下去可能發(fā)生的各種情況，應(yīng)該如何處理？（2）假如放映機(jī)在十點(diǎn)十分還未送到，你還應(yīng)該做些什么？（3）從這件事中你得到了什么教訓(xùn)？

(1)請(qǐng)租賃公司告知送貨員的聯(lián)系方法,想辦法聯(lián)系送貨員;(2)如果聯(lián)系不上送貨員,向總經(jīng)理匯報(bào),請(qǐng)求該如何辦;(3)馬上向總經(jīng)理報(bào)告,不得擅自決定調(diào)整會(huì)議議程;(4)得到總經(jīng)理指示,可否把資料放映的時(shí)間往后推移半個(gè)小時(shí)或一小時(shí)

<5)聯(lián)系新的租賃公司加急送一臺(tái)放映機(jī)(或原租賃公司再送一臺(tái));<6)召開大型會(huì)議,各種準(zhǔn)備工作,包括音響,電子類裝置應(yīng)至少提前一天安排;(7)租借會(huì)議廳應(yīng)全面考慮內(nèi)外部環(huán)境和設(shè)施,包括噪音,停車場(chǎng)等問題;(8)不能僅憑電話聯(lián)系,應(yīng)實(shí)地查看;(9)重要設(shè)備應(yīng)考慮備用(或兩套方案).9．公司經(jīng)理在星期一早上告訴文員小劉，星期四上午9：00到1l：00召開銷售員會(huì)議，要求小劉通知有關(guān)人員。小劉剛到公司不久，不太清楚公司有多少銷售員，她到幾個(gè)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，大多數(shù)人外出了，也沒有遇到銷售員。接下來小劉忙于其他的事情，幾乎把通知的事忘了。

一直到星期三下午，經(jīng)理問她會(huì)議通知了沒有，她才匆忙在公司的布告欄里寫了如下的通知：“茲定于星期四上午在會(huì)議室召開銷售員會(huì)議，會(huì)議重要，請(qǐng)務(wù)必出席?！?/p>

星期四上午8：30左右，有2個(gè)銷售員到了會(huì)議室，但會(huì)議室里沒有人招呼，以為會(huì)議不開了，坐了一會(huì)就走了。9：00左右有6個(gè)銷售員來了，什么資料也沒帶，其中兩個(gè)說，他們已經(jīng)約好客戶在10：00見面。到了?10點(diǎn)，只剩下4位銷售員，也談不出什么東西，會(huì)議草草結(jié)束了，經(jīng)理很不高興。公司一共有12位銷售員，事后去問另外4位，他們說，根本沒有看到通知。經(jīng)理對(duì)小劉非常不滿。請(qǐng)問，小劉究竟錯(cuò)在哪些地方？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？

(1)應(yīng)該搞清銷售員的人數(shù)和姓名,準(zhǔn)備這份名單(2)打印好書面通知

(3)在三天內(nèi),當(dāng)面發(fā)放通知或電話通知(電話中需要對(duì)方確認(rèn)時(shí)間,地點(diǎn),內(nèi)容等)到名單 上的每個(gè)人

(4)通知不能寫在布告欄里,可能不被人注意

(5)通知上應(yīng)寫清會(huì)議的時(shí)間(開始到結(jié)束時(shí)間),地點(diǎn)(6)應(yīng)詳細(xì)寫清會(huì)議內(nèi)容,應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備(7)應(yīng)提前到會(huì)議室做好準(zhǔn)備,做好簽到工作

10．為迎接兄弟單位和上級(jí)部門的衛(wèi)生檢查，某局要召開迎接衛(wèi)生檢查動(dòng)員大會(huì)，局長(zhǎng)要秘書小萬寫一份通知。小萬一邊寫一邊想，有些部門的領(lǐng)導(dǎo)一向不重視衛(wèi)生問題，如果他們知道召開的是衛(wèi)生工作會(huì)議可能自己不來而派其他人員來了。于是他寫了如下的通知： 會(huì)議通知

經(jīng)局領(lǐng)導(dǎo)決定，茲定于4月2日上午9時(shí)在局辦公大樓會(huì)議室召開各部門負(fù)責(zé)人會(huì)議，會(huì)議重要，請(qǐng)準(zhǔn)時(shí)出席。小萬將通知下發(fā)后不久，就接到了不少部門的電話詢問開什么會(huì)議，言談中頗有些責(zé)怪的意思。

問題一：小萬錯(cuò)在哪里？應(yīng)該怎樣寫這份會(huì)議通知？

過了幾天，局里召開傳達(dá)上級(jí)精神黨員代表大會(huì)，有數(shù)百人參加，小萬負(fù)責(zé)會(huì)議材料工作。會(huì)議上，聽完報(bào)告后，進(jìn)人小組討論。這時(shí)卻出現(xiàn)了麻煩，不少代表，特別是特邀代表和列席代表不知道參加到哪一組討論。因?yàn)榇蛴〉姆纸M小組名單上，根本沒有他們的名字。一查底稿，原來是打印人員翻重了頁(yè)，校對(duì)也馬馬虎虎，沒有更正。一些特邀代表和列席代表認(rèn)為是對(duì)他們不尊敬，紛紛離會(huì)而去，會(huì)場(chǎng)上出現(xiàn)了一陣騷亂。

問題二：作為大會(huì)組織者，小萬錯(cuò)在哪里？針對(duì)這樣的緊急情況，他應(yīng)采取什么措施？ 問題一:會(huì)議通知缺少主題(議題)；時(shí)間上缺少?gòu)膸c(diǎn)到幾點(diǎn)；請(qǐng)哪些人出席不明確；發(fā)放會(huì)議通知要交到會(huì)議出席者手上,可進(jìn)行說明解釋；如本人不在,應(yīng)請(qǐng)代收人(或秘書)簽字,打電話確認(rèn)是否出席。

問題二:會(huì)前準(zhǔn)備工作的每個(gè)細(xì)節(jié)問題都應(yīng)認(rèn)真對(duì)待；小萬沒有認(rèn)真校對(duì)材料；最后也沒能仔細(xì)審查所有會(huì)議材料,加以改正。補(bǔ)救措施可以是：小萬快步趕到走在最前面一位帶頭離會(huì)的特邀代表身邊,耳語了幾句,又拿出底稿解釋了一翻,作了自我檢討,終于扭轉(zhuǎn)了尷尬局面.代表們按原來小組劃分展開了討論。

13．皇朝貿(mào)易公司總經(jīng)理辦公室的秘書是李麗，她聰明能干，在公司深受重用。她經(jīng)常與羅浪斯公司的總經(jīng)理秘書陳珍妮在一起游玩。兩家都進(jìn)行皮革進(jìn)出口貿(mào)易。雖然兩人的性格完全不一樣，李麗熱情開朗，樂于助人，陳珍妮溫柔沉靜，內(nèi)向含蓄，兩人幾乎是無話不談的好朋友。

在一次閑聊時(shí)，陳珍妮說最近的心情不太好，因?yàn)楣旧庖恢辈患?，總?jīng)理急得茶飯不思，并且常常把氣出在她的身上。李麗說：“你也不要太在意，我們做秘書的要自己調(diào)節(jié)心情。我們公司的成績(jī)倒不錯(cuò)，我們經(jīng)理在今天上午就簽定了一個(gè)合作意向書，有上千萬元。如果這筆生意做成，可以賺進(jìn)一百多萬元。我沒法告訴你詳細(xì)情況。但這次談判確實(shí)非常順利。”李麗一邊說，一邊沉浸在談判成功的喜悅之中。過了幾天，李麗跟隨總經(jīng)理去白天鵝賓館與德國(guó)某貿(mào)易代表團(tuán)簽定正式合同時(shí)，超過了約定時(shí)間，還不見代表團(tuán)的影子。后來德國(guó)某公司長(zhǎng)駐中圉的代表打來電話說：“代表團(tuán)已與昨天回國(guó)，就在昨天上午與貴市的羅浪斯公司簽定了購(gòu)貨合同，價(jià)格低于貴公司百分之十?！?皇朝貿(mào)易公司上下都非常沮喪，李麗更是懊惱無比，她想沒有提醒總經(jīng)理及時(shí)采取快速行動(dòng)，也責(zé)怪自己沒有時(shí)時(shí)注意德國(guó)代表團(tuán)的動(dòng)向。令她百思不得其解的：羅浪斯公司是怎樣獲取德國(guó)代表團(tuán)的情報(bào)的？他們是如何搶走生意的？ 問題：

（1）羅浪斯公司是怎樣獲得德國(guó)代表團(tuán)的購(gòu)貨合同的？

（2）秘書與親朋好友談話或閑聊時(shí)，是否可以不分場(chǎng)合、不分對(duì)象暢所欲言？（3）企業(yè)的機(jī)密有哪些？

（4）秘書在日常工作中應(yīng)該怎樣做好保密正作？(1)李麗在談話中無意透露出的信息,給羅浪斯公司的陳珍妮抓住了機(jī)會(huì),得到了這 筆生意

(2)即使是最好的朋友,也不可不分情況暢所欲言,何況是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這是文秘人員的基本 職業(yè)道德

(3)企業(yè)的機(jī)密包括公司的生產(chǎn)流程,工藝技術(shù),組織人事,資金運(yùn)作,客戶資料,流通渠道 等.上司正在考慮,討論而未作定論,未公開宣布的內(nèi)容.上司的隱私,疾病和公司內(nèi)發(fā)生的 事故,人事爭(zhēng)端,內(nèi)部失竊,經(jīng)濟(jì)糾紛等

(4)應(yīng)做到不該說的不說,不該聽的不聽,不該記錄的不記錄,機(jī)密內(nèi)容用專用記錄本記并 妥善保管,機(jī)密文件嚴(yán)密保管,自己的電腦設(shè)置密碼等。

１．新加坡利達(dá)公司銷售部文員劉小姐要結(jié)婚了，為了不影響公司的工作，在征得上司的同意后，她請(qǐng)自己最好的朋友陳小姐暫時(shí)代理她的工作，時(shí)間為一個(gè)月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，劉小姐把工作交代給她，并鼓勵(lì)她努力干，準(zhǔn)備在蜜月回來后推薦陳小姐頂替自己。某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對(duì)話如下：

來電者：“是利達(dá)公司嗎？” 陳小姐：“是?！?來電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在?！?/p>

來電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：＋１，８美元。”

來電者：＂１． ６美元一打行不行？”

陳小姐：“對(duì)不起，不行的。”說完，“啪”掛上了電話。

上司回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知上司。過了一星期，上司提起他剛談成一筆大生意，以１．４美元一打賣出了行不行，我知道你的定價(jià)是１１００萬打。陳小姐突口而出：“啊呀，＿上星期有人問１．６美元一打．８，就說不行的?！鄙纤井?dāng)即臉色一變說：“你被解雇了”，陳小姐哭喪著臉說：“為什么？”上司說：“你犯了五個(gè)錯(cuò)?！标愋〗惚唤夤褪且?yàn)樯纤菊f她犯了五個(gè)錯(cuò)，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯(cuò)？ 答：（１）該問的沒有問（指對(duì)方情況，手套的需要量）；（３分）

（２）該記的沒有記錄（對(duì)方的姓名、公司、電話號(hào)碼）；（３分）

（３）該說的沒有說（沒有及時(shí)向上司匯報(bào)）；（３分）

（４）不該說的卻說了（價(jià)格上的自作主張，不向上司請(qǐng)示）；（３分）

（５）不懂得保護(hù)自己（即使自己自作主張拒絕了對(duì)方，犯了錯(cuò)誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；（３分）

（６）電話禮儀方面，鈴響了沒有自報(bào)家門；（３分）

（７）不等對(duì)方說完，就“啪”掛上電話；（２分）

２．文員小曹向分管營(yíng)銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請(qǐng)示了業(yè)務(wù)處理的意見后，又遇到了負(fù)張副經(jīng)理，小曹又向他作了請(qǐng)示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。支持過張，認(rèn)為小曹有意與他作對(duì)；而張認(rèn)為此業(yè)請(qǐng)你分析小曹這樣做對(duì)不對(duì)？錯(cuò)在哪里？面對(duì)這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答：（１）小曹犯了多頭請(qǐng)示的錯(cuò)誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請(qǐng)示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示了，就應(yīng)按孫的意見辦，不應(yīng)多頭請(qǐng)示；（５分）

（２）在工作中不應(yīng)過分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；（３分）

（３）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；（４分）

（４）如果不能求得諒解時(shí)，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個(gè)方法遵照?qǐng)?zhí)行；（４分）

（５）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請(qǐng)示，遵照總經(jīng)理的意見辦，并請(qǐng)他對(duì)孫或張作解釋。這時(shí)文員執(zhí)行主要決策人的意見。（４分）

3.某公司經(jīng)理收到一封措辭無禮的信，是由某個(gè)與公司交往較深的代理商寫來的。經(jīng)理怒氣沖沖地把文員李小姐叫來，要她寫封回信，與這位代理商斷絕一切交易和關(guān)系，并命令李小姐立即將信打印寄出。李小姐可以有以下做法，哪一種做法做妥當(dāng)，為什么？ 答：（1）按照經(jīng)理指示立即回到自己的辦公室，將信打印寄走了。

（2）寫完了信，想到自己是經(jīng)理的助手，有責(zé)任提醒經(jīng)理，為了公司利益得罪了經(jīng)理也值得。于是對(duì)經(jīng)理說：“經(jīng)理，這封信不能發(fā)，把它撕掉算了！”（3）沒有馬上去寫信，而是向經(jīng)理提出忠告：“經(jīng)理，請(qǐng)您冷靜一點(diǎn)！與對(duì)方斷絕關(guān)系會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？在這件事情上，我們難道就沒有應(yīng)該反省的地方嗎？”（4）當(dāng)天快下班時(shí)，將打印好的信遞給已經(jīng)心平氣和的經(jīng)理：“經(jīng)理，可以將這信寄走嗎？”

4.作為秘書，不僅僅是做些幕后工作，也會(huì)有走到前臺(tái)發(fā)言的機(jī)會(huì)，這時(shí)候秘書在公開場(chǎng)合發(fā)言應(yīng)該注意哪些問題？ 分析及要點(diǎn)：

①為你的演講準(zhǔn)備充分的事實(shí)確鑿的材料以及考慮觀眾所能提問的問題答案。②預(yù)先要把演講內(nèi)容徹底考慮，思路清晰，建議提前作好發(fā)言卡片提示。③可以事先練習(xí)發(fā)言，身體語言以及手勢(shì)等都可以提前考慮成熟。④發(fā)言時(shí)要自信，保持平穩(wěn)的姿態(tài)和愉快的餓表情，要泰然自若，和觀眾作必要的目光交流。⑤使用簡(jiǎn)單、明了、易懂的餓語言，避免艱澀生僻。⑥提前測(cè)定發(fā)言時(shí)間，控制發(fā)言在一個(gè)許可的時(shí)間范圍內(nèi)。⑥用規(guī)范的語言和抑揚(yáng)頓挫的聲調(diào)，突出你的聲音特點(diǎn)。⑦控制講話速度。⑧演講中關(guān)鍵的地方要有所停頓，給觀眾以考慮的空間。⑨在系統(tǒng)陳述前，應(yīng)該為整篇發(fā)言構(gòu)思總體結(jié)構(gòu)。

5.假設(shè)你是某公司的秘書，你的上司即將到廣州實(shí)業(yè)貿(mào)易有限公司出差，他通常都是住在當(dāng)?shù)氐囊凰灭^里，喜歡單人套間，房間里要有能夠接外線的電話，并希望能夠俯視旅館外的公園，同時(shí)他還要一個(gè)接待室以召開商業(yè)會(huì)議，請(qǐng)秘書幫他在這家旅館里預(yù)定他想要的房間，收費(fèi)轉(zhuǎn)到公司帳上。公司地址是：

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帳號(hào)是：? 分析及要點(diǎn)：

電話預(yù)定。打電話給這家旅館預(yù)定部，向他講述清楚預(yù)定房間的時(shí)間、房間條件。并預(yù)定一間接待室，告訴他費(fèi)用按公司的地址和帳號(hào)轉(zhuǎn)到公司帳上。信函預(yù)定。寫信或發(fā)傳真給這家旅館，在信上寫明預(yù)定房間的時(shí)間、房間條件、予租接待室、費(fèi)用轉(zhuǎn)帳等情況。確認(rèn)預(yù)定。拿到旅館預(yù)定傳真或其他書面形式的證明，告訴上司已把確認(rèn)信附在他隨身攜帶的旅行計(jì)劃后面。

6某公司經(jīng)理某一天收到一封非常無理的信，是一位與公司交往較深的代理商寫來的。經(jīng)理怒氣沖沖要求秘書記錄自己的口授回： “。。我沒有想到會(huì)收到你這樣的來信，雖然我們之間已經(jīng)有那么長(zhǎng)時(shí)間的往來，但事已至此，我不得不中止我們之間的一切交易和來往，并且按照慣例，我要將這件事公之于眾！。。” 這是信件的大致內(nèi)容，經(jīng)理要求秘書立即將信件打印寄走。對(duì)于秘書，有以下四種行為： A．“是，好的”然后回到辦公室將信件打印寄走。

B．如果將信件寄走對(duì)公司和經(jīng)理本人都非常不利。秘書想到自己是經(jīng)理的助手，有責(zé)任提醒經(jīng)理，因此，為了公司的利益，哪怕得罪了經(jīng)理也值得，于是秘書對(duì)經(jīng)理這樣說：“經(jīng)理，這封信不能發(fā)，把它撕了算了！”

C．秘書不僅沒有退下去打印，反而前進(jìn)了一步，提出忠告：“經(jīng)理，請(qǐng)您冷靜一點(diǎn)！給對(duì)方回一封這樣的信，后果會(huì)是什么呢？在這件事情上，我們難道就沒有應(yīng)該反省的地方嗎？” D．當(dāng)天快下班的時(shí)候，秘書將打印出的信遞給已經(jīng)心平氣和的經(jīng)理：“經(jīng)理，可以把這封信寄走嗎？”

作為秘書，你認(rèn)為以上行為，哪一種正確？為什么？請(qǐng)闡述分析理由。分析及要點(diǎn)：

①最優(yōu)答案為D②分析：A行為對(duì)于經(jīng)理的忠實(shí)、堅(jiān)決。作為秘書也確實(shí)應(yīng)具備這樣的品質(zhì)，但僅僅具備“忠實(shí)和堅(jiān)決”，對(duì)一位秘書而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果僅僅這樣，仍是一種失職行為。B行為是從整個(gè)公司的整體利益出發(fā)，對(duì)于迷失而言，這種富于自我犧牲的精神是難能可貴的，但是它和C行為一樣超越了秘書的工作角色，所以是不可取得。C行為從經(jīng)理的助手角度考慮是可取的，但是，從秘書的職責(zé)考慮，無論如何秘書都不應(yīng)該干預(yù)上司的最后決策，否則是越權(quán)行為。D行為是最合理的行為。因?yàn)?，?jīng)理和正常人一樣，也有情緒波動(dòng)，不能控制的時(shí)候，但當(dāng)他情緒穩(wěn)定下來以后就會(huì)進(jìn)行自我反省。這個(gè)時(shí)候秘書征求意見，實(shí)際上是給經(jīng)理一次重新決策的機(jī)會(huì)；作為公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理有自己思考問題的角度和方式，他必須權(quán)衡與各方關(guān)系的利益；總之，作為經(jīng)理的秘書，在沒有弄明白經(jīng)理的真實(shí)感情之前，你即不是政策的制定者，也不是最后的決策人。

案例二

秘書A小姐與它男朋友B供職于同一家公司，他們兩個(gè)準(zhǔn)備在第二年春暖花開的時(shí)節(jié)結(jié)婚，但他們的關(guān)系至今公司內(nèi)部無人知曉，不過他們準(zhǔn)備在年底在公司公開關(guān)系。

但是這個(gè)時(shí)候，A小姐在出席公司的董事會(huì)討論人事問題時(shí)，聽到會(huì)議內(nèi)容：最近海南的C病的很厲害，那邊的經(jīng)理申請(qǐng)總公司立刻派人接替C的工作，因?yàn)槎聲?huì)考慮到B還沒有結(jié)婚，決定派B在月底前立刻赴海南接任C的職務(wù)。按照公司慣例，職員到外地復(fù)職，時(shí)間最短一年，而且期間不得回家探親。

請(qǐng)問A小姐是否應(yīng)該把董事會(huì)上聽到消息透漏給它的男朋友B先生呢？因?yàn)椴粌H明年的婚期有可能耽誤，而且即使結(jié)婚也得忍受兩地分居的煎熬。分析及要點(diǎn)：

答案當(dāng)然是不能泄露給B先生。原因是人事問題對(duì)于一般職員來說，是一個(gè)非常敏感的話題，B先生屬于一般職員，A小姐屬于高級(jí)秘書，對(duì)于秘書最基本的素質(zhì)是堅(jiān)守秘書職責(zé)（責(zé)任感、可靠性、忠于職守），秘書最基本的素質(zhì)不應(yīng)該僅僅表現(xiàn)在口頭上，更重要的是在實(shí)踐中去實(shí)踐，在關(guān)鍵時(shí)刻能堅(jiān)守。案例三

秘書A曾經(jīng)于數(shù)周前多次向其上司轉(zhuǎn)達(dá)P先生打來的電話，但每次得到的回答都是：“這事我不好出面，請(qǐng)轉(zhuǎn)給營(yíng)業(yè)部主管?！庇谑钱?dāng)本周P先生再次打來電話時(shí)，秘書A直接把電話轉(zhuǎn)給了營(yíng)業(yè)部主管。但事后，秘書卻被上司叫去，詢問有關(guān)P先生的事情，當(dāng)時(shí)上司怒氣沖沖的問到：“P先生沒有給我打過電話過來嗎？” 請(qǐng)問你該怎么處理這個(gè)問題？ 分析及要點(diǎn)：

首先雖然對(duì)上司的出爾反爾感到非常氣憤，但出于對(duì)自身秘書工作性質(zhì)的把握，也應(yīng)該向上司抱歉，首先把責(zé)任承擔(dān)下來；待上司平靜以后再向上司解釋：“如果每次都向您請(qǐng)示就好了，請(qǐng)?jiān)彙?，上司自然?huì)從你的話語中明白你的意思，這種回答即避免上司的尷尬，也提醒了上司，要分清責(zé)任，你盡到了秘書職責(zé)，不卑不亢！這種回答方式也會(huì)另上司愉快的！案例四

假設(shè)你是公司一名重要合伙人的秘書，這名合伙人的職責(zé)是吸收新職員；與其他合作者商量特別任命。一位新來的打字員告訴你，它似乎感覺到別人已經(jīng)知道她的很多個(gè)人情況，并在背后議論它，請(qǐng)考慮這種情況是如何造成的？怎么樣才能避免？ 分析及要點(diǎn)：

這種情況說明公司的內(nèi)部人員有人泄密，作為主管人力資源主管的秘書，你的職責(zé)是在事情已經(jīng)發(fā)生的餓情況下，首先應(yīng)該立刻向上司匯報(bào)；其次，立刻找到打字員當(dāng)事人，向他直接滲透有關(guān)上司對(duì)他的工作非常滿意，正在考慮安排其它工作的可能性，但正在考察之中，消除他的顧慮；為避免事態(tài)擴(kuò)大，應(yīng)立刻提醒上司召開高層碰頭會(huì)議，把情況通報(bào)，并在會(huì)議上作出相應(yīng)補(bǔ)救措施；加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)議保密安排，制定更安全的保障條例。

案例六

某日，秘書正在辦公室里為一個(gè)會(huì)議擬通知，剛打了一行字，商場(chǎng)部王先生向他走來：“陳小姐，麻煩你，我想領(lǐng)一些文具”，于是陳小姐放下手中的活去和王先生去領(lǐng)文具，在返回的路上，上司張先生告訴她，要她立刻購(gòu)買明天去上海的飛機(jī)票，把文具叫給王先生后，它立刻給航空公司打電話訂購(gòu)了去上海的飛機(jī)票，剛放下電話，就接到一份傳真，后天某領(lǐng)導(dǎo)要到公司來考察，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作。。。直到下班時(shí)間到了，看看那個(gè)才打了一行的通知，秘書陳小姐感到很累又沒有成就感。

請(qǐng)問，陳小姐的為什么有這種感覺，她的工作方式有問題嗎？ 分析及要點(diǎn)：

作好計(jì)劃和掌握優(yōu)先順序的處理方法。

案例七

公司的會(huì)議總是很多，請(qǐng)問是否有必要召開會(huì)議？是否有其他更好或者更簡(jiǎn)易的方式來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)？作為秘書你應(yīng)該怎么去作？ 分析及要點(diǎn)：

①召開會(huì)議要花費(fèi)成本，可以先簡(jiǎn)單計(jì)算一下會(huì)議成本，看是否有必要召開會(huì)議。還可以看目前的問題是否會(huì)使工作陷入停頓或產(chǎn)生突破性進(jìn)展；本管理層都無權(quán)或難以決定某些問題；事情比較緊急，有關(guān)人員已經(jīng)來不及采取分頭商議的辦法；只有會(huì)議的形式才能產(chǎn)生一項(xiàng)決定或一項(xiàng)管理辦法；會(huì)議是讓有關(guān)人員了解情況的最簡(jiǎn)單方式。②如果不開會(huì)，可以采取棉談、打電話或發(fā)文件等形式。案例八

作為秘書，不僅僅是做些幕后工作，也會(huì)有走到前臺(tái)發(fā)言的機(jī)會(huì)，這時(shí)候秘書在公開場(chǎng)合發(fā)言應(yīng)該注意哪些問題？ 分析及要點(diǎn)：

①為你的演講準(zhǔn)備充分的事實(shí)確鑿的材料以及考慮觀眾所能提問的問題答案。②預(yù)先要把演講內(nèi)容徹底考慮，思路清晰，建議提前作好發(fā)言卡片提示。③可以事先練習(xí)發(fā)言，身體語言以及手勢(shì)等都可以提前考慮成熟。④發(fā)言時(shí)要自信，保持平穩(wěn)的姿態(tài)和愉快的餓表情，要泰然自若，和觀眾作必要的目光交流。⑤使用簡(jiǎn)單、明了、易懂的餓語言，避免艱澀生僻。⑥提前測(cè)定發(fā)言時(shí)間，控制發(fā)言在一個(gè)許可的時(shí)間范圍內(nèi)。⑥用規(guī)范的語言和抑揚(yáng)頓挫的聲調(diào)，突出你的聲音特點(diǎn)。⑦控制講話速度。⑧演講中關(guān)鍵的地方要有所停頓，給觀眾以考慮的空間。⑨在系統(tǒng)陳述前，應(yīng)該為整篇發(fā)言構(gòu)思總體結(jié)構(gòu)。案例九

黃秘書憑直覺已經(jīng)感覺到對(duì)方只是個(gè)廣告推銷員，但既然說與李總有約也不好點(diǎn)破他的造訪目的，接過名片一看，果然是某家雜志廣告部的業(yè)務(wù)經(jīng)理，遇到這種情況，秘書該怎么處理？ 分析及要點(diǎn)：

①熱情友好的招待。②詢問對(duì)方是否與上司有約。③以上司有會(huì)或沒有時(shí)間為由搪塞推脫掉來客。④如果對(duì)方執(zhí)意要見上司，可以直接向上司請(qǐng)示，如果得到回答“不見”，可以委婉地把另外一家公司推薦給對(duì)方，并向?qū)Ψ剿魅∶硎緯?huì)將名片轉(zhuǎn)交上司，并在適當(dāng)時(shí)候與對(duì)方相約。⑤待對(duì)方走后，立刻給推薦公司打電話，具體告之個(gè)人情況，作好應(yīng)付工作。案例十

衛(wèi)先生是公司的一位重要客戶，他在來訪之前已經(jīng)和上司有過約會(huì)，但是上司因?yàn)榫o急情況突然出去了，遇到這種情況，秘書應(yīng)該怎么處理？ 分析及要點(diǎn)：

①熱情友好的招待。②解釋上司不在的原因，并誠(chéng)懇致歉。③如果上司不能馬上回來，請(qǐng)他稍等片刻，在等候過程中，招待飲料并送上報(bào)紙或期刊雜志。④如果上司暫時(shí)不能回來，與他再預(yù)約一個(gè)會(huì)面時(shí)間。⑤上司回來后，立即報(bào)告；如果有必要，讓上司與他直接聯(lián)系。

《辦公室管理》輔導(dǎo) 案例分析 案例11 一位重要的但性急的來訪者要求見你的上司，但上司只能在一個(gè)小時(shí)后見他，或者另訂一個(gè)時(shí)間與客人見面，請(qǐng)問秘書應(yīng)該怎么來應(yīng)付這名客人呢？ 分析及要點(diǎn)： ①熱情的接待。②問清來訪的原因。③禮貌的告訴他上司現(xiàn)在沒有時(shí)間，必須等待一個(gè)小時(shí)，問他是否愿意等待。④等待時(shí)，給客人招待飲料并提供報(bào)紙期刊或雜志。⑤如果客人不愿意等待，與他另外約定時(shí)間，或者請(qǐng)他通過信函直接與上司聯(lián)系。⑥熱情送客。⑦及時(shí)的向上司匯報(bào)。

案例12 請(qǐng)看下面一段電話錄音： “喂！” “喂！”

“你找誰？” “我找老黃” “哪個(gè)老黃？” “黃長(zhǎng)生”

“我們這里沒有黃長(zhǎng)生” “你們是哪里呀？”

“環(huán)球公司，告訴你也沒用，跟你沒關(guān)系” “對(duì)不起，打錯(cuò)了” “啪-----！” 請(qǐng)問這名秘書的接聽電話是否得體，正確？存在哪些問題？ 分析及要點(diǎn)：

①對(duì)于這種情況，秘書的接聽電話方式非常不得體，更不正確。電話是一個(gè)公司通常與外部聯(lián)系的首要聯(lián)系方式，電話的接聽技巧和態(tài)度也是第一重要的，迅速并且友好的事物性態(tài)度使打電話者感到他被在認(rèn)真的傾聽并且受歡迎，這樣會(huì)有效的與其他客戶得到加強(qiáng)溝通的機(jī)會(huì)，所以正確的使用電話，有利于樹立良好的公司形象。

②接聽電話，應(yīng)該首先告之本公司名稱并說明自己的身份，避免說“喂！”之類的話語，盡量節(jié)省對(duì)方時(shí)間，步入正題。

③和別人通話時(shí)，不管多忙，秘書必須專心，不能敷衍了事，讓對(duì)方感覺對(duì)對(duì)方的不重視或不感興趣。秘書代表的是上司和公司，態(tài)度必須認(rèn)真，語氣因該親切而友好，另對(duì)方覺得自己倍受關(guān)注，自然就對(duì)公司產(chǎn)生良好印象。

案例13 作為一名秘書，你發(fā)現(xiàn)一位來話人已經(jīng)被一位不知去向的粗心的工作人員耽誤了很長(zhǎng)一段時(shí)間，你知道這件事以后，對(duì)這個(gè)電話怎么處理？ 分析及要點(diǎn)：

你可以找一位可以代替接聽電話的人，一方面繼續(xù)找受話人，一方面在電話里向?qū)Ψ秸\(chéng)懇的道歉，對(duì)耽誤對(duì)方的寶貴時(shí)間表示歉意，并為工作人員的餓粗心尋找一個(gè)對(duì)方能夠接受的餓合理借口，同時(shí)告之對(duì)方正在找尋受話人，以時(shí)對(duì)方心情愉悅為達(dá)到目的。案例14 你正在打一個(gè)公務(wù)電話，這時(shí)老板走過來作在你辦公桌旁，你知道電話還要打一段時(shí)間，然而老板一直在旁邊等著會(huì)不耐煩的，你應(yīng)該怎么去做？ 分析及要點(diǎn)：

①首先因該用手捂住住話筒，輕聲對(duì)老板說你還需要一段時(shí)間才能打完電話。②然后再詢問上司是否需要立刻停止和對(duì)方通話，但同時(shí)告之上司，這個(gè)電話非常重要。③最后在在上司走后向通話對(duì)方如實(shí)解釋耽誤通話的原因。

案例15 你們公司有一個(gè)規(guī)矩，即不在移動(dòng)電話上討論機(jī)密問題，你不留神給忘記了這條規(guī)矩，在電話上將一些商業(yè)上的非常敏感的數(shù)據(jù)告訴了一位顧客，這時(shí)你應(yīng)該怎么去做？ 分析及要點(diǎn)：

首先將這件事向上司匯報(bào)，以防出現(xiàn)差錯(cuò)。②第二應(yīng)該立刻同時(shí)告之顧客，以防止數(shù)據(jù)擴(kuò)散。③接受教訓(xùn)，不能有僥幸心理，時(shí)刻注意單位規(guī)矩，同一種錯(cuò)遵守誤不能出現(xiàn)兩次。案例16 經(jīng)理按鈴叫秘書進(jìn)來，想知道上午有什么必須匯報(bào)他的事情。今天是新來秘書的鄒小姐，性格開朗，辦事風(fēng)風(fēng)火火，一進(jìn)門，她就大聲問：“什么事？老總？” “請(qǐng)把上午重要的來電講一下，鄒小姐”

“嘔，藍(lán)星公司經(jīng)理來電，說他剛從德國(guó)訪問回來，只是讓告訴您一下，還請(qǐng)您問張總好” “恩，還有嗎？”

“您太太中午來過電話” “什么事？”

“她讓您回電話，下午2點(diǎn)以前，別忘了?！?“沒有啦？”

“沒有了”鄒小姐看看記錄。“河川公司看房時(shí)間定下來沒有？” “哎呀，糟糕，忘了聯(lián)絡(luò)了”

“馬上去聯(lián)絡(luò)”經(jīng)理?yè)]揮手，自己又忙處理其他事務(wù)去了。周末工作會(huì)議上，經(jīng)理部要求重新聘?jìng)€(gè)稱職的秘書來。鄒小姐感到非常委屈：“我怎么了？” 您能回答嗎？ 分析及要點(diǎn)：

①秘書因該有基本的沉穩(wěn)和老練，不能簡(jiǎn)單依照自己的性格特點(diǎn)處理問題，因該遵守秘書的基本操行。②秘書應(yīng)該有詳細(xì)的日程安排，編制日程計(jì)劃表，因該有日志、臺(tái)歷、備忘錄、計(jì)算機(jī)等輔助手段。④秘書還要作好上司的日常工作提醒工作。⑤鄒小姐連一天的工作都不能安排妥當(dāng)，被解聘在清理之中。案例17 上司即將于2003年6月去美國(guó)一家公司參觀考察，在此之前，他從未走出過國(guó)門。請(qǐng)問：1.秘書應(yīng)該在近期為他辦理那些出國(guó)手續(xù)？如何辦理？

2.秘書要提醒上司注意哪些問題？

3.上司對(duì)黃皮書了解不多，請(qǐng)幫助他解釋一下。分析及要點(diǎn)：

辦理護(hù)照。上司出差因該屬于因公護(hù)照，因該到所在的省市自治區(qū)外事辦公室辦理。

辦理簽證。上司屬于公務(wù)簽證，要在出發(fā)前留出充裕的時(shí)間到美國(guó)大使館或領(lǐng)事管辦理。如果要途徑他國(guó)，還要辦理過境簽證。辦理保險(xiǎn)。辦理“黃皮書”。告訴上司持單位介紹信去所在省市衛(wèi)生檢疫站注射疫苗，并領(lǐng)取“黃皮書”。辦理出境登記卡，到戶口所在地辦理臨時(shí)出國(guó)登記手續(xù)，如果出國(guó)時(shí)間超過6個(gè)月，還需注銷長(zhǎng)住戶口。帶上辦理完畢的餓所有證件和證明，到護(hù)照頒發(fā)機(jī)關(guān)領(lǐng)取第二張“出境登記卡”，憑此購(gòu)買國(guó)際機(jī)票?！包S皮書”略。

案例18 假設(shè)你是某公司的秘書，你的上司即將到廣州實(shí)業(yè)貿(mào)易有限公司出差，他通常都是住在當(dāng)?shù)氐囊凰灭^里，喜歡單人套間，房間里要有能夠接外線的電話，并希望能夠俯視旅館外的公園，同時(shí)他還要一個(gè)接待室以召開商業(yè)會(huì)議，請(qǐng)秘書幫他在這家旅館里預(yù)定他想要的房間，收費(fèi)轉(zhuǎn)到公司帳上。公司地址是：

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帳號(hào)是：? 分析及要點(diǎn)：

電話預(yù)定。打電話給這家旅館預(yù)定部，向他講述清楚預(yù)定房間的時(shí)間、房間條件。并預(yù)定一間接待室，告訴他費(fèi)用按公司的地址和帳號(hào)轉(zhuǎn)到公司帳上。信函預(yù)定。寫信或發(fā)傳真給這家旅館，在信上寫明預(yù)定房間的時(shí)間、房間條件、予租接待室、費(fèi)用轉(zhuǎn)帳等情況。確認(rèn)預(yù)定。拿到旅館預(yù)定傳真或其他書面形式的證明，告訴上司已把確認(rèn)信附在他隨身攜帶的旅行計(jì)劃后面。案例19 如何通過旅行社預(yù)定一張飛機(jī)票，如何操作？應(yīng)該考慮哪些問題？ 分析及要點(diǎn)：

找一家信譽(yù)較好的旅行社，通過電話或者信函和他們聯(lián)系，告訴你的聯(lián)系方式，并記下對(duì)方聯(lián)系方式。

告訴旅行社你的出發(fā)日期、時(shí)間、航班、起點(diǎn)和終點(diǎn)、中間停留站、以及艙位等級(jí)和一些特殊要求。

講明取票方式，并注意在拿到機(jī)票后進(jìn)行核對(duì)，看是否有誤。

1.新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機(jī)場(chǎng)接一位重要客人，因?yàn)槭堑谝淮伪恢概山邮苋蝿?wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢應(yīng)該注意的事項(xiàng)。考慮到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對(duì)客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意。小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接拿行李的手，才慌忙與對(duì)方握手，并執(zhí)意要幫對(duì)方拿行李。來到車旁，順勢(shì)將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導(dǎo)客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光?！倍?，自己坐到汽車后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關(guān)切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況，沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不像剛下飛機(jī)時(shí)那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請(qǐng)你分析一下小馬在禮儀方面有何不當(dāng)之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？

（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動(dòng)；哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意；

（3）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小李應(yīng)該坐副駕駛座

（4）客人公司的一些內(nèi)部情況、個(gè)人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題；

（5）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2.A公司原定于12月25日18：00時(shí)借一娛樂總匯召開公司成立兩周年慶?；顒?dòng)。為此，發(fā)了請(qǐng)柬邀請(qǐng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓光臨，在請(qǐng)柬上把時(shí)間、地點(diǎn)寫得一清二楚，要求自行前往。還通知了全體員工下班后趕往。可當(dāng)部分員工提前在16：00趕去時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)預(yù)訂的能容納50人的大包房已為B公司占用。

經(jīng)詢問，當(dāng)初A公司預(yù)訂時(shí)，B公示已先預(yù)訂，但正考慮與娛樂總匯變更預(yù)訂時(shí)間，沒有最后確定。當(dāng)時(shí)大堂負(fù)責(zé)人說：“若B公司換了時(shí)間，則包房由A公司用，不用再通知了?！笔潞笥捎诳倕R工作人員的疏忽，忘了將時(shí)間沖突情況告知A公司。

結(jié)果A公司與娛樂總匯的工作人員就這一問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)和沖突，造成來參加活動(dòng)的50多人滯留大堂2個(gè)多小時(shí)，最后交涉無果，不得不再包車前往附近另一賓館舉行。最后活動(dòng)早早收?qǐng)?，大家掃興而歸。

（1）為什么A公司慶?；顒?dòng)未取得預(yù)期效果？

（2）如果你是A公司的文秘人員，你應(yīng)如何組織這次活動(dòng)？（3）如發(fā)現(xiàn)已預(yù)訂包房被他人所用，應(yīng)怎樣處理？

（1）A公司負(fù)責(zé)預(yù)訂的文秘人員沒有對(duì)預(yù)訂的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行確認(rèn)，準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致活動(dòng)沒有取得預(yù)期效果；

（2）應(yīng)把這次活動(dòng)的細(xì)節(jié)詳細(xì)列出，每個(gè)項(xiàng)目由專人負(fù)責(zé)。

（3）由專人負(fù)責(zé)預(yù)訂，初步確定以后向上司匯報(bào)，再向娛樂總匯負(fù)責(zé)此事的人確定。活動(dòng)前一天或前兩天，再和對(duì)方確認(rèn)一下時(shí)間、日期、地點(diǎn)。

（4）案例中領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓應(yīng)由公司派車接送。

（5）在活動(dòng)開始前半天，文秘人員應(yīng)提前到場(chǎng)，布置會(huì)場(chǎng)，落實(shí)有關(guān)細(xì)節(jié)，如有問題，可提前發(fā)現(xiàn)和解決。

（6）如發(fā)現(xiàn)已預(yù)訂包房被他人所用，不應(yīng)爭(zhēng)執(zhí)過長(zhǎng)時(shí)間。

（7）應(yīng)立即聯(lián)系附近其他飯店、賓館，先安排領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓前往。

（8）可在活動(dòng)項(xiàng)目上增加一些內(nèi)容予以補(bǔ)救。

（9）有必要的話，可向娛樂總匯進(jìn)行索賠。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂公司與可口可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)?？煽诳蓸饭居?894年在美國(guó)開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂的無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場(chǎng)半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場(chǎng)差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬美元，進(jìn)

行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對(duì)手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競(jìng)相購(gòu)買新配方可口可樂。一時(shí)可口可樂銷售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂與百事可樂之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌?chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸饭咀鳛槭袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場(chǎng)份額，而百事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份對(duì)可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場(chǎng)的半壁江山。

20世紀(jì)30年代可口可樂居絕對(duì)統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營(yíng)銷渠道、正宗貨及代表美國(guó)精神的品牌形象，這些優(yōu)勢(shì)都是百事可樂無法企及的。

百事可樂在20世紀(jì)30年代之前的失敗，不僅表明對(duì)手的強(qiáng)大，它還說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場(chǎng)中的統(tǒng)治者，在沒有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個(gè)反思的機(jī)會(huì)，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)地位。

在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，按照所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演“四種不同的角色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)：1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過增加市場(chǎng)占有率來增加收益，但是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場(chǎng)占有率的問題，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時(shí)降價(jià)、贈(zèng)送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對(duì)銷售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場(chǎng)滲透策略和市場(chǎng)發(fā)展策略來尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場(chǎng)滲透策略是指采取積極的營(yíng)銷措施，在現(xiàn)有的市場(chǎng)中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場(chǎng)發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場(chǎng)，從而使該產(chǎn)品市場(chǎng)容量擴(kuò)大，這種策略又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張和新市場(chǎng)策略?？梢娨陨喜呗允菫榱藢ふ倚碌氖褂谜?、新用途和擴(kuò)大使用量。3.保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額。在努力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對(duì)抗策略。創(chuàng)新策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開攻勢(shì)，至少也必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價(jià)，同時(shí)使用同一個(gè)品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、型號(hào)和檔次的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)上的不同需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留可乘之機(jī)。正面對(duì)抗策略是指當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無論是側(cè)翼還

是先發(fā)制人的攻擊時(shí)，它必須對(duì)擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時(shí)的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價(jià)擊敗對(duì)手。

（2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略：1.正面進(jìn)攻。這種策略主要在價(jià)格、形象、分銷渠道、市場(chǎng)份額、關(guān)鍵顧客等方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價(jià)昂貴的競(jìng)爭(zhēng)形式，使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開直接進(jìn)攻的正面沖突。3.包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴(kuò)大價(jià)格變動(dòng)范圍等方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。4.迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是避免面對(duì)面的直接挑戰(zhàn)，而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋，抓住那些沒有被占領(lǐng)的或者競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并力求使其對(duì)行動(dòng)的發(fā)起者有利。5.游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對(duì)應(yīng)的，沒有打算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在所有的競(jìng)爭(zhēng)方面堅(jiān)持得更長(zhǎng)久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購(gòu)買者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動(dòng)地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。

從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場(chǎng)追隨者的地位，他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場(chǎng)宣傳來?yè)屨际袌?chǎng)份額，當(dāng)擁有一定市場(chǎng)份額之后則進(jìn)入了挑戰(zhàn)者角色，開始正面對(duì)可口可樂公司發(fā)起進(jìn)攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對(duì)百事可樂公司的進(jìn)攻，從而掀起了持續(xù)百年的營(yíng)銷大戰(zhàn)。在這場(chǎng)持久的博弈過程中，要優(yōu)勢(shì)企業(yè)意識(shí)到劣勢(shì)企業(yè)的某種行為會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢(shì)企業(yè)必然會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢(shì)企業(yè)只有事先預(yù)計(jì)到競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)策，選擇那些讓對(duì)手無法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。

百事可樂在處于劣勢(shì)情況下與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認(rèn)事實(shí)，坐看其逐步強(qiáng)大。沉沒成本可以解釋后動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是在百事可樂和可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)過程中，有些優(yōu)勢(shì)的取得是靠先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。有些市場(chǎng)如果沒有及時(shí)占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。1.價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場(chǎng)份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因?yàn)槿绻?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取降價(jià)策略，則率先降價(jià)的企業(yè)不但不會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還有可能降低銷售額和利潤(rùn)。價(jià)格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實(shí)施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對(duì)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場(chǎng)定位。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很難對(duì)其飲用效果做出明確區(qū)分，消費(fèi)者更多地依靠品牌印象對(duì)兩家公司進(jìn)行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，可口可樂為整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品。百事可樂則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。從市場(chǎng)定位的角度看，百事可樂的快速成長(zhǎng)與其成功地將市場(chǎng)定位在年輕人市場(chǎng)緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場(chǎng)定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場(chǎng)及其發(fā)動(dòng)的系列廣告攻勢(shì)具有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，給市場(chǎng)提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭(zhēng)奪年輕人市場(chǎng)。這種事實(shí)是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場(chǎng)對(duì)其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有可比性，則其他的任何競(jìng)爭(zhēng)行為都會(huì)失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動(dòng)使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場(chǎng)，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭(zhēng)奪。對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪具有明顯的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂公司可以說是通過二戰(zhàn)和占得了先機(jī)，并且它還通過奧運(yùn)會(huì)辟了大量的海外市場(chǎng)，而百事可樂公司公司則占據(jù)可口可樂留下的空白市場(chǎng)，還通過多種渠道成功進(jìn)入可口可樂所控制的海外市場(chǎng)。在這些雙方共同進(jìn)入的市場(chǎng)中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場(chǎng)空間。

百事可樂與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的歷史過程為劣勢(shì)企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)樹立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢(shì)企業(yè)。劣勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中，如果沒能有效防范對(duì)手反擊，經(jīng)營(yíng)失敗幾乎無法避免。百事可樂的成功經(jīng)驗(yàn)在于在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，根據(jù)對(duì)手的具體情況，做到讓對(duì)手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位、質(zhì)量比拼及海外市場(chǎng)開拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊。可口可樂無法反擊的關(guān)鍵在于對(duì)資源進(jìn)行定向配置的沉沒成本。該案例還表明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有動(dòng)態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷模式到品牌優(yōu)勢(shì)需要不斷調(diào)整。沒有哪一個(gè)優(yōu)勢(shì)具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。另外，競(jìng)爭(zhēng)成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細(xì)節(jié)，最終細(xì)節(jié)決定成敗。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。

1．塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

（四）金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。

（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。

虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況。

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作。

不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向

著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

（八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？

2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？

3、你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？

案例分析要點(diǎn):

1.福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；

（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

等。

（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。

（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2.從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)

略選擇沒有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時(shí)情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時(shí)學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。

3.個(gè)人觀點(diǎn)

案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)?？煽诳蓸饭居?894年在美國(guó)開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。

百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中

進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂的無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場(chǎng)半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場(chǎng)差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂梗约跋矂⊙輪T比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬美元，進(jìn)行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對(duì)手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競(jìng)相購(gòu)買新配方可口可樂。一時(shí)可口可樂銷售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂一度落后說明了什么教訓(xùn)？

案例分析要點(diǎn)：

1.可口可樂與百事可樂之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌?chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂趕

上，以及后來又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個(gè)人觀點(diǎn)。

第四篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機(jī)場(chǎng)接一位重要客人，因?yàn)槭堑谝淮伪恢概山邮苋蝿?wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢應(yīng)該注意的事項(xiàng)。考慮到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對(duì)客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意，小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接行李的手，才慌忙與對(duì)方握手，并執(zhí)意要幫對(duì)方拿行李。來到車旁，順勢(shì)將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導(dǎo)客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光。”而后，自己坐到汽車后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關(guān)切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況。沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不象剛下飛機(jī)時(shí)那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請(qǐng)你分析一下小馬在禮儀方面有何不當(dāng)之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動(dòng)。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機(jī)開車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小馬應(yīng)該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內(nèi)部情況、個(gè)人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2、教材中關(guān)于“向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)中”是這樣敘述的：

向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：

a．要獲得上司的許可；

b．對(duì)方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對(duì)方收到信后，再打電話給對(duì)方的文秘人員以確認(rèn)；

d．要正確告知對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式（早餐會(huì)、午餐會(huì)等）、所需要的時(shí)間等等，關(guān)于日期的確定應(yīng)該以比較有彈性的說法問對(duì)方：“你們什么時(shí)候比較方便”，這樣讓對(duì)方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯(lián)系電話，以便萬一約會(huì)取消或有所改變時(shí)可以馬上通知。

f．對(duì)方越忙越必須早一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)，時(shí)間應(yīng)盡量有彈性，這是身為文秘人員所應(yīng)具有的常識(shí)。

g．尤其是連續(xù)參加兩個(gè)以上的約會(huì)時(shí)，要充分考慮路上交通所需要的時(shí)間。

h．如果上司出差，不要在他回來的當(dāng)天安排約會(huì)，可能會(huì)發(fā)生飛機(jī)誤點(diǎn)及其他情況。

i．決定時(shí)間、地點(diǎn)時(shí)，要注意對(duì)方的業(yè)務(wù)情況、工作場(chǎng)所等。

一般說來：

·星期一早上、周末下午每個(gè)人都會(huì)很忙碌，盡量不要安排約會(huì)； ·即將下班之前的那段時(shí)間，公司內(nèi)也會(huì)很忙碌； ·午餐前后約會(huì)則會(huì)影響吃飯時(shí)間；

·對(duì)方的休息日、節(jié)假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會(huì)； ·公司有重大活動(dòng)的那一天不宜安排約會(huì)； ·地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方；

·地點(diǎn)還應(yīng)考慮約會(huì)的禮儀規(guī)格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對(duì)方不能確定接受時(shí)，要求約會(huì)的這一方最好再聯(lián)絡(luò)一次。k．已經(jīng)約好且需要預(yù)定會(huì)議室時(shí)，就要立即預(yù)約，如果對(duì)于該地點(diǎn)沒有充分把握，應(yīng)該事先調(diào)查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報(bào)，并填寫在日程安排計(jì)劃表上。如有必要，還應(yīng)準(zhǔn)備約會(huì)所需要的文件資料。

m．上司和某人會(huì)面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會(huì)。文秘人員安排好后，應(yīng)確保那人清楚地明了約會(huì)的時(shí)間，并給予了明確的答復(fù)后，將此約會(huì)記錄在你和上司的日程表上。

請(qǐng)將你認(rèn)為最重要的內(nèi)容選擇出來，用五個(gè)必須和五個(gè)不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)”。

答案：

1、必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)；

2、必須正確告訴對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、所需要的時(shí)間，不宜在周一早上、周末下午安排約會(huì)；

3、必須告知對(duì)方你或者上司的聯(lián)系方式，不宜在午餐前后安排約會(huì)；

4、必須盡早和對(duì)方聯(lián)絡(luò)，不宜在公司有重大活動(dòng)的那天安排約會(huì)；

5、地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方，不宜在上司出差回來的當(dāng)天安排約會(huì)。

3、請(qǐng)對(duì)下面發(fā)生的情況以及致歉函所涉及的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)分析。

美國(guó)某花店經(jīng)理接到一位顧客的電話，說她訂購(gòu)的20支玫瑰送到她家的時(shí)間遲了一個(gè)半小時(shí)，而且花已經(jīng)不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經(jīng)到達(dá)您家的消息。在此信的附件里，請(qǐng)查 找一張償還您購(gòu)買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時(shí)、保質(zhì)交貨，為此，請(qǐng)接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發(fā)生。

在過去的兩年里，我們總是把您看作一個(gè)尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭(zhēng)取的目標(biāo)。

請(qǐng)讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。

您真誠(chéng)的霍華德·佩雷斯

（經(jīng)理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應(yīng)不容置疑，首要考慮的應(yīng)是怎樣補(bǔ)救。

（2）補(bǔ)救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當(dāng)賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質(zhì)上的表示，道歉更能從心理上表達(dá)對(duì)顧客的尊重。方式可以是也打個(gè)電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發(fā)生類似事情的保證。最后再聯(lián)絡(luò)一下感情，表示了商店對(duì)顧客的基本原則和態(tài)度。

此信即使是文秘人員寫的，也應(yīng)由經(jīng)理親筆簽名，以示對(duì)顧客的尊重。

4、請(qǐng)將下列文件分別組合成三至四個(gè)案卷，并擬制案卷標(biāo)題：

（1）市教委關(guān)于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（3）北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作計(jì)劃；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作的批復(fù)；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

（12）北京廣播電視大學(xué)2008工作總結(jié)；

答案：案卷一：

（1）市教委關(guān)于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008 年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008 年招生工作的批復(fù)；

標(biāo)題：市教委、北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作的通知、請(qǐng)示、批復(fù)

案卷二：

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作、系主任調(diào)整、開學(xué)工作的會(huì)議紀(jì)要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學(xué)2003 年招生工作計(jì)劃；

（12）北京廣播電視大學(xué)2003 工作總結(jié)；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)招生工作計(jì)劃、工作總結(jié)

案卷四：

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備、加強(qiáng)學(xué)生思想工作、提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告

5、文員小曹向分管營(yíng)銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請(qǐng)示了業(yè)務(wù)處理的意見后，又遇到了負(fù)責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請(qǐng)示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些，支持過張，認(rèn)為小曹有意與他作對(duì)；而張認(rèn)為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請(qǐng)你分析小曹這樣做對(duì)不對(duì)？錯(cuò)在哪里？面對(duì)這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請(qǐng)示的錯(cuò)誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請(qǐng)示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示了，就應(yīng)按孫的意見辦，不應(yīng)多頭請(qǐng)示；

（2）在工作中不應(yīng)過分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；

（4）如果不能求得諒解時(shí)，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個(gè)方法遵照?qǐng)?zhí)行；（5）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請(qǐng)示，遵照總經(jīng)理的意見辦，并請(qǐng)他對(duì)孫或張作解釋，這是文員執(zhí)行主要決策人的意見。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時(shí)，正巧趕上接聽電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時(shí)，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開始閱讀郵件。當(dāng)閱讀到寫有：“親愛的??”一封信時(shí)，他意識(shí)到拆錯(cuò)了信，匆匆將信裝進(jìn)一個(gè)信封，并用膠水粘了起來。在處理其他信件時(shí)，其中有一封急件，覺得應(yīng)該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時(shí)，上司把寫有美國(guó)地址的英文名片遞給他，讓他打印一個(gè)寄往美國(guó)的信封，小鄒按照以往寫信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認(rèn)為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請(qǐng)講出理由并說明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領(lǐng)郵件應(yīng)該把以前的信件另外放開，以免混淆，應(yīng)在清點(diǎn)后才能簽字；

（2）首先應(yīng)分類，請(qǐng)示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應(yīng)打電話詢問正確的，再把錯(cuò)誤的劃去；

（4）拆錯(cuò)信，應(yīng)在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時(shí)向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國(guó)的信件信封地址位置寫錯(cuò)了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國(guó)各地，一天，江蘇某城市報(bào)上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之內(nèi)，這種冰箱在當(dāng)?shù)丶礋o人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方?jīng)Q定派一位副廠長(zhǎng)帶一名技術(shù)員、一名文秘人員主動(dòng)上門訪問、調(diào)查。在經(jīng)過周密的檢查之后，技術(shù)員始終找不出冰箱爆炸的原因。細(xì)心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細(xì)小的紅色紙片，便向副廠長(zhǎng)匯報(bào)。副廠長(zhǎng)和戶主進(jìn)行了一整天的耐心、誠(chéng)懇的交談，并主動(dòng)提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準(zhǔn)備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時(shí)碰撞所致，幸未傷人。又說是因?yàn)猷従勇牭奖ê笙蚓游瘯?huì)報(bào)告，引起了媒介的注意才上了報(bào)的。查清了原因，副廠長(zhǎng)當(dāng)即與上海廠方聯(lián)系，在當(dāng)?shù)卣匍_了記者招待會(huì)，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認(rèn)了廠方的責(zé)任“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品?！贝嗽捯l(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺(tái)嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個(gè)案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動(dòng)地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應(yīng)該注意到社會(huì)上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽(yù)，應(yīng)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，采取主動(dòng)出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術(shù)性的問題，但是文秘人員應(yīng)具有細(xì)心、敏感的工作方式和作風(fēng)，能從其他角度幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來。文員小王負(fù)責(zé)處理公司的各類郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個(gè)郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過讓銷售科科長(zhǎng)處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長(zhǎng)”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請(qǐng)總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會(huì)，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準(zhǔn)備參加這次研討會(huì)，12日他正好回來，一定會(huì)參加的。于是小王打印了接受邀請(qǐng)的回信，明確告知對(duì)方總經(jīng)理將參加會(huì)議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購(gòu)的新型材料，一共有五個(gè)品種，小王憑印象覺得訂購(gòu)的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動(dòng)送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷售科處理的，應(yīng)制作簽收單，要求小李簽名，并注明時(shí)間；

（2）把上司親啟信件先保存下來，并通知發(fā)信人信已收到，告訴對(duì)方何時(shí)可能得到答復(fù)；

（3）12日回來就參加會(huì)議不妥當(dāng)，不宜在總經(jīng)理出差回來的當(dāng)天安排活動(dòng)；

（4）在回信上應(yīng)簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發(fā)出前復(fù)印一份，留待上司過目；

（5）發(fā)現(xiàn)附件缺少，應(yīng)該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數(shù)量，接著應(yīng)及時(shí)打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系；

（6）沒有訂購(gòu)的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時(shí)，要先打印一份清單，注明收到的日期，請(qǐng)接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛達(dá)公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽著對(duì)方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來的電話。第一次他來電時(shí)，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說：“很抱歉，經(jīng)理不在。請(qǐng)你留下姓名、地址、回電號(hào)碼，我會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理的?！笨蓪?duì)方非要找經(jīng)理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報(bào)了經(jīng)理。經(jīng)理聽后，告訴她，曾在一次交易會(huì)上見過此人，印象不佳，不想和他有生意上的來往。十天前，朱磊又來了電話，丁秘書說：“對(duì)不起，經(jīng)理仍然不在。我已將你的情況和要求轉(zhuǎn)告經(jīng)理，目前他非常繁忙，這事以后再說吧！”隨即，主動(dòng)掛斷了電話。

現(xiàn)在，朱磊第三次來電，丁秘書應(yīng)該怎么辦？ 問題：

（1）文秘人員接聽電話時(shí)，首先應(yīng)做些什么？電話結(jié)束后又應(yīng)該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對(duì)朱磊第三次來電，你怎樣說？

（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來電的態(tài)度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時(shí)，首先應(yīng)自報(bào)家門。掛斷電話應(yīng)遵循“誰先打出誰先掛”的原則。丁秘書做錯(cuò)了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來電時(shí)，就應(yīng)告知對(duì)方經(jīng)理不想與他聯(lián)系。在朱磊第三次來電時(shí)，丁秘書應(yīng)該說“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報(bào)過了，對(duì)你們的生意經(jīng)理無意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。請(qǐng)你以后不要來電話了。如果情況有了變化，我會(huì)主動(dòng)與你聯(lián)系的。謝謝！”

（3）審查來電時(shí)應(yīng)詢問對(duì)方的姓名、單位、來電事由、回電號(hào)碼，然后請(qǐng)示上司是否想與對(duì)方通話。如上司同意通話，可打回電或請(qǐng)對(duì)方再打過來；如上司不想通話，應(yīng)想辦法拒絕對(duì)方。

（4）在電話中應(yīng)怎樣既做到為領(lǐng)導(dǎo)“擋駕”，又不得在言語、行動(dòng)上失禮，冒犯對(duì)方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國(guó)某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會(huì)議記錄兼會(huì)議服務(wù)的小陳要好好準(zhǔn)備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準(zhǔn)備，還花了一番功夫進(jìn)行了打扮。

正式會(huì)談這天，只見坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價(jià)值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國(guó)客商在接待室內(nèi)寒暄時(shí)，小陳拿來了托盤準(zhǔn)備茶水，只見她花枝招展，一對(duì)大耳環(huán)晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)?？蜕堂鎺Р粣傊炎约旱牟璞频眠h(yuǎn)遠(yuǎn)的，古總經(jīng)理也覺得尷尬。談判中討價(jià)還價(jià)時(shí)，古總一時(shí)性起，雙方爭(zhēng)執(zhí)起來，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商。客商拂袖而去。古總望著遠(yuǎn)去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！”

小沈并不知道自己有什么過錯(cuò)，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會(huì)談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場(chǎng)所安靜；

（2）衛(wèi)生習(xí)慣。小陳用手拿茶葉，不衛(wèi)生，引起客商不滿，使得談判一開始就不順利；

（3）應(yīng)變能力。小沈應(yīng)該對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)、性格有所了解，有針對(duì)性地彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足。古總經(jīng)理與客商爭(zhēng)執(zhí)，她應(yīng)采取補(bǔ)救措施，可以將上司借故引開，并示意上司忍耐些，使談判繼續(xù)，而不是指責(zé)客商；

（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。小沈受到上司批評(píng)，即使是過頭話，也應(yīng)保持冷靜，不反駁，應(yīng)理解上司的難處。找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，用適當(dāng)?shù)姆绞秸f明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達(dá)公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個(gè)月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，經(jīng)理鼓勵(lì)她努力干。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對(duì)話如下:

來電者：“是利達(dá)公司嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在?！?/p>

來電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元?！?/p>

來電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對(duì)不起，不行的?！闭f完，“啪”掛上了電話。

經(jīng)理回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知經(jīng)理。過了一星期，經(jīng)理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問1.6美元一打行不行，我知道你的定價(jià)是1.8，就說不行的?！苯?jīng)理當(dāng)即臉色一變說：“你被解雇了。”陳小姐哭喪著臉說：“為什么？”經(jīng)理說：“你犯了五個(gè)錯(cuò)?！?/p>

問題：陳小姐被解雇是因?yàn)樯纤菊f她犯了五個(gè)錯(cuò)，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯(cuò)？

答案：她犯下的五個(gè)錯(cuò)是：（1）該問的沒有問（指對(duì)方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒有記錄（對(duì)方的姓名、公司、電話號(hào)碼）；

（3）該說的沒有說（沒有及時(shí)向上司匯報(bào)）；

（4）不該說的卻說了（價(jià)格上的自作主張，不向上司請(qǐng)示）；

（5）不懂得保護(hù)自己（即使自己自作主張拒絕了對(duì)方，犯了錯(cuò)誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯(cuò)：

（1）鈴響了沒有自報(bào)家門；

（2）不等對(duì)方說完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術(shù)開發(fā)部有8個(gè)工作人員，他們?nèi)翰呷毫Γ苏荒觊_發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷，國(guó)內(nèi)外的銷路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬元。公司總經(jīng)理為了鼓勵(lì)部下再接再厲，決定宴請(qǐng)技術(shù)開發(fā)部的全體成員，具體的時(shí)間、地點(diǎn)由總經(jīng)理秘書卜小姐安排，只是規(guī)定了費(fèi)用總數(shù)為2000元。

問題：

（1）卜小姐應(yīng)該安排在什么時(shí)間、地點(diǎn)宴請(qǐng)比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術(shù)開發(fā)部的成員？

（3）宴請(qǐng)結(jié)束一結(jié)帳，只花了1500元，對(duì)余下的500元，卜小姐買紀(jì)念品發(fā)放好不好？

（4）除了宴請(qǐng)，卜秘書還可建議用其他方法來鼓勵(lì)技術(shù)開發(fā)部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應(yīng)安排在本周的星期五下班后宴請(qǐng)，這時(shí)一周的工作已經(jīng)結(jié)束，第二天是休息，晚一點(diǎn)也不影響工作。找個(gè)比較安靜幽雅的餐館，包個(gè)單間，總經(jīng)理與大家上下級(jí)可交流感情。

（2）卜小姐應(yīng)到技術(shù)開發(fā)部去向大家表示祝賀，并當(dāng)場(chǎng)邀請(qǐng)。如果用電話通知，不能產(chǎn)生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會(huì)快結(jié)束時(shí)卜小姐可把技術(shù)部負(fù)責(zé)人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說：“我和總經(jīng)理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個(gè)卡拉OK唱唱歌，明天把發(fā)票交給我就行。”發(fā)放紀(jì)念品會(huì)給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎(jiǎng)金，還可建議在全體職工大會(huì)上表?yè)P(yáng)技術(shù)開發(fā)部。這樣可激發(fā)其他部門的積極性。

第五篇：案例分析題：倫理管理

案例分析題：倫理管理

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。

問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。

（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。