第一篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法)
企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法)創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理
努力提高采油廠成本管理水平
采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計劃、有目標(biāo)、有評價排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，2001年上升到34.6萬噸，較上年度增長10%；直接操作成本得到有效控制，2001年比2000年降低85萬元。經(jīng)營管理逐漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。
一、管理模式概述
管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級管理者的壓力，引導(dǎo)各級強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標(biāo)、責(zé)任004km.cn 并與利益掛鉤始終沒有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個人的經(jīng)驗(yàn)和能力評價好壞，并沒有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，更談不上與利益掛鉤，無法對單位、崗位、個人進(jìn)行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，甚至連獎金都是平均分配。
要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時這個目標(biāo)可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干” 的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績效的匯總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名與利益掛鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測算誤差對采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。
在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過程中，我廠重點(diǎn)解決了以下四個問題：即目標(biāo)的準(zhǔn)確性問題。目標(biāo)測算要依據(jù)充分，而不是簡單憑預(yù)測核定指標(biāo)；責(zé)任和能力相統(tǒng)一的問題。責(zé)任掛鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個人掛鉤；目標(biāo)落實(shí)到崗位和個人的問題。所有的目標(biāo)以及目標(biāo)的所有控制措施及責(zé)任必須層層落實(shí)到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學(xué)。獎罰適度至關(guān)重要，要依據(jù)可004km.cn 控程度、指標(biāo)準(zhǔn)確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標(biāo)層層細(xì)化，與崗位和個人掛鉤。該管理模式對傳統(tǒng)的宏觀管理進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^目標(biāo)與具體控制措施的單項(xiàng)目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目標(biāo)；目標(biāo)測算更加準(zhǔn)確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)推算年度目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏摹?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規(guī)模測算年度目標(biāo)，又有更加準(zhǔn)確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化相配套的指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法；目標(biāo)評價結(jié)果的實(shí)用性更強(qiáng)，應(yīng)用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兌現(xiàn)的依據(jù)尚且無法規(guī)范運(yùn)作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理水平高低、績效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運(yùn)作。
二、經(jīng)營管理的具體做法
以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標(biāo)所涉及到的各個環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單項(xiàng)目標(biāo)，逐級細(xì)化，直至將責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營考核體系,建立了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、爭優(yōu)創(chuàng)效的競爭機(jī)制。
㈠堅持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本
維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個層次、各個環(huán)節(jié)。為最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過科學(xué)的分解、測算要素目標(biāo)，做到了層層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。
1、對維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項(xiàng)目標(biāo)
科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)準(zhǔn)確測算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項(xiàng)要素成本，對維持生產(chǎn)規(guī)模的電費(fèi)、青賠費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、維護(hù)作業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)等16項(xiàng)成本要素，廠、礦、隊(duì)進(jìn)一步層層細(xì)分為若干項(xiàng)單項(xiàng)目標(biāo)，分別與各級職能機(jī)關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標(biāo)落實(shí)到單井和個人。例如，004km.cn 電費(fèi)其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因此，我廠依據(jù)電費(fèi)控制的三項(xiàng)重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊(duì)掛鉤，在加大考核力度的同時降低總電費(fèi)的考核力度。電訊總站、治安大隊(duì)和采油礦均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失（待查和查清）、監(jiān)控、核查、治理以及自用電控制細(xì)化落實(shí)到每個基層隊(duì)、每條線路、每個轉(zhuǎn)供點(diǎn)，每個責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果，評價結(jié)果使做出貢獻(xiàn)的得到肯定或獎勵，薄弱環(huán)節(jié)及時得到暴露，因而促wenmi.net進(jìn)了礦、大隊(duì)、崗位對各項(xiàng)目標(biāo)的控制、落實(shí)，做到了持之以恒、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時也有利的促進(jìn)了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊(duì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流失電控制在2000度之內(nèi)，與99年初日流失高達(dá)6萬度電量相比，年減少流失電量達(dá)2200萬度，2001年開井?dāng)?shù)增加58口、全廠電費(fèi)總量較2000年下降了431.61萬元。材料費(fèi)從廠級就開始細(xì)分為6項(xiàng)指標(biāo)，其中，一般材料費(fèi)與采油礦掛鉤后，又進(jìn)一步細(xì)分為單項(xiàng)指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采油隊(duì)后，采油隊(duì)又將單項(xiàng)指標(biāo)分解為具體的材料指標(biāo)，將材料分項(xiàng)指標(biāo)最終分解到計量站、單井，落實(shí)到具體的責(zé)任人。青賠費(fèi)從廠級開始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實(shí)到相關(guān)的機(jī)關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責(zé)任更加明確。
2、科學(xué)地測算目標(biāo)成本
目標(biāo)的準(zhǔn)確測算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對不同004km.cn 的費(fèi)用要素制定了不同的測算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。②依據(jù)上年度實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。④對隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測算的準(zhǔn)確性。
3、有效控制人工成本。對采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅持“嚴(yán)格控制入口，放開出口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，2000年減少用工80人，2001年減少用工230人。開展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動強(qiáng)度差異、責(zé)任大小、績效優(yōu)劣”決定個人收入，促進(jìn)了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資分配制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動強(qiáng)度的自動調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬元。
4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法
實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級控制，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。
實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過程控制。
004km.cn 層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠級招投標(biāo)、物資采購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。
建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。
通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。2001年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，2001在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降1102.3元。
㈡細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本
控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點(diǎn)，一是控制人工費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利潤目標(biāo)的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時目標(biāo)、定額能力工時目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。
1、廠對后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)
⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時確004km.cn 保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問題。
⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務(wù)價格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價格，不同工時利潤含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測算，致使利潤指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價格結(jié)算和能力工時的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位利潤指標(biāo)的問題。
2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時提高了隊(duì)伍對外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收1426萬元，為消化年初預(yù)計1000萬的缺口奠定了基礎(chǔ)。
㈢細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本
控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績效進(jìn)行量化評價，并與每個人的利益掛鉤，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個技術(shù)人員的具體行動。針對措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態(tài)目標(biāo)，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，使默默無聞長期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都004km.cn 得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。
①推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分離出來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。
②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準(zhǔn)確評價新井效益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn)預(yù)測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認(rèn)識程度；同時，完善了計量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。
③制定了措施決策登記制度。每月對措施運(yùn)行會上技術(shù)人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見相比較，對措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個地質(zhì)技術(shù)人員對每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過程中的認(rèn)識、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評價，并與其個人利益掛鉤。
㈣細(xì)化油水井管理水平的評價指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本
為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的年度總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的004km.cn 月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。
①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評價指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。
②創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評價。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛在的效益流失。
③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評價方法。為準(zhǔn)確評價地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認(rèn)識程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測評比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評價，促進(jìn)了將油藏開發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開展了地面管理指標(biāo)量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦004km.cn 隊(duì)以提高時率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。
④開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。
㈤實(shí)施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制
競爭是企業(yè)發(fā)展的源動力，量化評價為競爭提供了賽場。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制和催人奮進(jìn)的動力機(jī)制，而競爭機(jī)制和動力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評價考核體系。幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評價考核體系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機(jī)制。
1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評價被考核單位和個人的管理績效，采取了以下做法：
①建立了全廠基層采油單位量化評價辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。
②對作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標(biāo)的量化評價，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。
004km.cn ③對科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評價指標(biāo)的量化評價。
④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊(duì)）長的量化評價，以基層礦（大隊(duì)）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評價為依據(jù)，對礦（大隊(duì)）長每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評價，將單井產(chǎn)量預(yù)測結(jié)果排名作為量化評價基層小隊(duì)地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對措施提出人進(jìn)行量化評價排名。同時，在全廠干部中開展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評比活動，每年一評比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據(jù)崗位績效評比結(jié)果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營造了公平的競爭環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。
2、以績效評價結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機(jī)制
在層層細(xì)化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)績效優(yōu)先的經(jīng)營考核政策。一方面按各級基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對產(chǎn)量、成本中的單項(xiàng)目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過大，根據(jù)各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評價考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績效評價結(jié)果考核兌現(xiàn)到個人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵作用。在準(zhǔn)確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上，評價結(jié)果與各級員工的收入分配相掛鉤，并加大對貢獻(xiàn)突出及量化排名成績優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規(guī)范的效益分配機(jī)制。
以上是我廠在實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細(xì)化，還存在著政策上的不配套、細(xì)化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對性不夠具體等方004km.cn 面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。2002年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認(rèn)真落實(shí)工作會議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
004km.cn
第二篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法)
創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理
努力提高采油廠成本管理水平
采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計劃、有目標(biāo)、有評價排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，XX年上升到34.6萬噸，較上增長10%；直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85萬元。經(jīng)營管理逐漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。
一、管理模式概述
管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級管理者的壓力，引導(dǎo)各級強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個人的經(jīng)驗(yàn)和能力評價好壞，并沒有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，更談不上與利益掛鉤，無法對單位、崗位、個人進(jìn)行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，甚至連獎金都是平均分配。
要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時這個目標(biāo)可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干”的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績效的匯總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名與利益掛鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測算誤差對采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。
2、科學(xué)地測算目標(biāo)成本
目標(biāo)的準(zhǔn)確測算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基矗根據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對不同的費(fèi)用要素制定了不同的測算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。②依據(jù)上實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。④對隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測算的準(zhǔn)確性。
3、有效控制人工成本。對采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅持“嚴(yán)格控制入口，放開出口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，XX年減少用工80人，XX年減少用工230人。開展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動強(qiáng)度差異、責(zé)任大孝績效優(yōu)劣”決定個人收入，促進(jìn)了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資分配制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動強(qiáng)度的自動調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬元。
4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法
實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級控制，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。
實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過程控制。
層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠級招投標(biāo)、物資采購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。
建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。
通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。XX年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，XX在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降1102.3元。
㈡細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本
控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點(diǎn)，一是控制人工費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利潤目標(biāo)的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時目標(biāo)、定額能力工時目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。
1、廠對后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)
⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問題。
⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務(wù)價格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價格，不同工時利潤含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測算，致使利潤指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價格結(jié)算和能力工時的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位
利潤指標(biāo)的問題。
2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時提高了隊(duì)伍對外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收1426萬元，為消化年初預(yù)計1000萬的缺口奠定了基矗
㈢細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本
控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績效進(jìn)行量化評價，并與每個人的利益掛鉤，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個技術(shù)人員的具體行動。針對措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態(tài)目標(biāo)，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，使默默無聞長期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。
①推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分離出來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。
②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準(zhǔn)確評價新井效益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn)預(yù)測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認(rèn)識程度；同時，完善了計量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。
③制定了措施決策登記制度。每月對措施運(yùn)行會上技術(shù)人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見相比較，對措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個地質(zhì)技術(shù)人員對每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過程中的認(rèn)識、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評價，并與其個人利益掛鉤。
㈣細(xì)化油水井管理水平的評價指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本
為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的計劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。
①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評價指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。
②創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評價。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛在的效益流失。
③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評價方法。為準(zhǔn)確評價地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認(rèn)識程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測評比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評價，促進(jìn)了將油藏開發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開展了地面管理指標(biāo)量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊(duì)以提高時率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。
④開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。
㈤實(shí)施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制
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nbsp;競爭是企業(yè)發(fā)展的源動力，量化評價為競爭提供了賽常建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制和催人奮進(jìn)的動力機(jī)制，而競爭機(jī)制和動力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評價考核體系。幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評價考核體系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機(jī)制。
1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評價被考核單位和個人的管理績效，采取了以下做法：
①建立了全廠基層采油單位量化評價辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。
②對作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標(biāo)的量化評價，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。
③對科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評價指標(biāo)的量化評價。
④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊(duì)）長的量化評價，以基層礦（大隊(duì)）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評價為依據(jù)，對礦（大隊(duì)）長每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評價，將單井產(chǎn)量預(yù)測結(jié)果排名作為量化評價基層小隊(duì)地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對措施提出人進(jìn)行量化評價排名。同時，在全廠干部中開展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評比活動，每年一評比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據(jù)崗位績效評比結(jié)果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營造了公平的競爭環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。
2、以績效評價結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機(jī)制
在層層細(xì)化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)績效優(yōu)先的經(jīng)營考核政策。一方面按各級基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對產(chǎn)量、成本中的單項(xiàng)目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過大，根據(jù)各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評價考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績效評價結(jié)果考核兌現(xiàn)到個人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵作用。在準(zhǔn)確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上，評價結(jié)果與各級員工的收入分配相掛鉤，并加大對貢獻(xiàn)突出及量化排名成績優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規(guī)范的效益分配機(jī)制。
以上是我廠在實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細(xì)化，還存在著政策上的不配套、細(xì)化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。XX年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認(rèn)真落實(shí)工作會議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
第三篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法)
創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理
努力提高采油廠成本管理水平
采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計劃、有目標(biāo)、有評價排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，2001年上升到34.6萬噸，較上增長10%；直接操作成本得到有效控制，2001年比2000年降低85萬元。經(jīng)營管理逐漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。
一、管理模式概述
管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級管理者的壓力，引導(dǎo)各級強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個人的經(jīng)驗(yàn)和能力評價好壞，并沒有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，更談不上與利益掛鉤，無法對單位、崗位、個人進(jìn)行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，甚至連獎金都是平均分配。
要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時這個目標(biāo)可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干” 的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績效的匯總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名與利益掛鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測算誤差對采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。
在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過程中，我廠重點(diǎn)解決了以下四個問題：即目標(biāo)的準(zhǔn)確性問題。目標(biāo)測算要依據(jù)充分，而不是簡單憑預(yù)測核定指標(biāo)；責(zé)任和能力相統(tǒng)一的問題。責(zé)任掛鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個人掛鉤；目標(biāo)落實(shí)到崗位和個人的問題。所有的目標(biāo)以及目標(biāo)的所有控制措施及責(zé)任必須層層落實(shí)到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學(xué)。獎罰適度至關(guān)重要，要依據(jù)可控程度、指標(biāo)準(zhǔn)確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標(biāo)層層細(xì)化，與崗位和個人掛鉤。該管理模式對傳統(tǒng)的宏觀管理進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^目標(biāo)與具體控制措施的單項(xiàng)目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目標(biāo)；目標(biāo)測算更加準(zhǔn)確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)推算目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏?、?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規(guī)模測算目標(biāo)，又有更加準(zhǔn)確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化相配套的指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法；目標(biāo)評價結(jié)果的實(shí)用性更強(qiáng)，應(yīng)用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兌現(xiàn)的依據(jù)尚且無法規(guī)范運(yùn)作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理水平高低、績效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運(yùn)作。
二、經(jīng)營管理的具體做法
以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標(biāo)所涉及到的各個環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單項(xiàng)目標(biāo)，逐級細(xì)化，直至將責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營考核體系,建立了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、爭優(yōu)創(chuàng)效的競爭機(jī)制。
㈠堅持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本
維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個層次、各個環(huán)節(jié)。為最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過科學(xué)的分解、測算要素目標(biāo)，做到了層層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。
1、對維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項(xiàng)目標(biāo)
科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)準(zhǔn)確測算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項(xiàng)要素成本，對維持生產(chǎn)規(guī)模的電費(fèi)、青賠費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、維護(hù)作業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)等16項(xiàng)成本要素，廠、礦、隊(duì)進(jìn)一步層層細(xì)分為若干項(xiàng)單項(xiàng)目標(biāo)，分別與各級職能機(jī)關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標(biāo)落實(shí)到單井和個人。例如，電費(fèi)其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因此，我廠依據(jù)電費(fèi)控制的三項(xiàng)重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊(duì)掛鉤，在加大考核力度的同時降低總電費(fèi)的考核力度。電訊總站、治安大隊(duì)和采油礦均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失（待查和查清）、監(jiān)控、核查、治理以及自用電控制細(xì)化落實(shí)到每個基層隊(duì)、每條線路、每個轉(zhuǎn)供點(diǎn)，每個責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果，評價結(jié)果使做出貢獻(xiàn)的得到肯定或獎勵，薄弱環(huán)節(jié)及時得到暴露，因而促進(jìn)了礦、大隊(duì)、崗位對各項(xiàng)目標(biāo)的控制、落實(shí)，做到了持之以恒、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時也有利的促進(jìn)了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊(duì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流失電控制在2000度之內(nèi)，與99年初日流失高達(dá)6萬度電量相比，年減少流失電量達(dá)2200萬度，2001年開井?dāng)?shù)增加58口、全廠電費(fèi)總量較2000年下降了431.61萬元。材料費(fèi)從廠級就開始細(xì)分為6項(xiàng)指標(biāo)，其中，一般材料費(fèi)與采油礦掛鉤后，又進(jìn)一步細(xì)分為單項(xiàng)指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采油隊(duì)后，采油隊(duì)又將單項(xiàng)指標(biāo)分解為具體的材料指標(biāo)，將材料分項(xiàng)指標(biāo)最終分解到計量站、單井，落實(shí)到具體的責(zé)任人。青賠費(fèi)從廠級開始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實(shí)到相關(guān)的機(jī)關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責(zé)任更加明確。
2、科學(xué)地測算目標(biāo)成本
目標(biāo)的準(zhǔn)確測算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對不同的費(fèi)用要素制定了不同的測算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。②依據(jù)上實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。④對隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測算的準(zhǔn)確性。
3、有效控制人工成本。對采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅持“嚴(yán)格控制入口，放開出口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，2000年減少用工80人，2001年減少用工230人。開展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動強(qiáng)度差異、責(zé)任大小、績效優(yōu)劣”決定個人收入，促進(jìn)了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資分配制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動強(qiáng)度的自動調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬元。
4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法
實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級控制，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。
實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過程控制。
層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠級招投標(biāo)、物資采購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。
建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。
通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。2001年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，2001在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降1102.3元。
㈡細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本
控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點(diǎn)，一是控制人工費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利潤目標(biāo)的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時目標(biāo)、定額能力工時目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。
1、廠對后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)
⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問題。
⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務(wù)價格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價格，不同工時利潤含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測算，致使利潤指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價格結(jié)算和能力工時的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位利潤指標(biāo)的問題。
2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時提高了隊(duì)伍對外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收1426萬元，為消化年初預(yù)計1000萬的缺口奠定了基礎(chǔ)。
㈢細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本
控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績效進(jìn)行量化評價，并與每個人的利益掛鉤，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個技術(shù)人員的具體行動。針對措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態(tài)目標(biāo)，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，使默默無聞長期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。
①推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分離出來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。
②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準(zhǔn)確評價新井效益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn)預(yù)測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認(rèn)識程度；同時，完善了計量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。
③制定了措施決策登記制度。每月對措施運(yùn)行會上技術(shù)人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見相比較，對措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個地質(zhì)技術(shù)人員對每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過程中的認(rèn)識、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評價，并與其個人利益掛鉤。
㈣細(xì)化油水井管理水平的評價指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本
為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的計劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。
①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評價指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。
②創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評價。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛在的效益流失。
③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評價方法。為準(zhǔn)確評價地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認(rèn)識程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測評比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評價，促進(jìn)了將油藏開發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開展了地面管理指標(biāo)量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊(duì)以提高時率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。
④開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。
㈤實(shí)施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制
競爭是企業(yè)發(fā)展的源動力，量化評價為競爭提供了賽場。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制和催人奮進(jìn)的動力機(jī)制，而競爭機(jī)制和動力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評價考核體系。幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評價考核體系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機(jī)制。
1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評價被考核單位和個人的管理績效，采取了以下做法：
①建立了全廠基層采油單位量化評價辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。
②對作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標(biāo)的量化評價，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。
③對科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評價指標(biāo)的量化評價。
④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊(duì)）長的量化評價，以基層礦（大隊(duì)）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評價為依據(jù)，對礦（大隊(duì)）長每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評價，將單井產(chǎn)量預(yù)測結(jié)果排名作為量化評價基層小隊(duì)地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對措施提出人進(jìn)行量化評價排名。同時，在全廠干部中開展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評比活動，每年一評比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據(jù)崗位績效評比結(jié)果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營造了公平的競爭環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。
2、以績效評價結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機(jī)制
在層層細(xì)化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)績效優(yōu)先的經(jīng)營考核政策。一方面按各級基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對產(chǎn)量、成本中的單項(xiàng)目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過大，根據(jù)各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評價考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績效評價結(jié)果考核兌現(xiàn)到個人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵作用。在準(zhǔn)確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上，評價結(jié)果與各級員工的收入分配相掛鉤，并加大對貢獻(xiàn)突出及量化排名成績優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規(guī)范的效益分配機(jī)制。
以上是我廠在實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細(xì)化，還存在著政策上的不配套、細(xì)化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。2002年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認(rèn)真落實(shí)工作會議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
第四篇：農(nóng)民工管理經(jīng)驗(yàn)做法
管控并舉，標(biāo)本兼治，積極探索農(nóng)民工管理
新路子
******自2012年承建礦區(qū)小區(qū)改造工程以來，通過幾年不斷探索，在農(nóng)民工管理和農(nóng)民工工資支付方面總結(jié)出自己的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，切實(shí)維護(hù)了農(nóng)民工的合法權(quán)益和企業(yè)的和諧穩(wěn)定。現(xiàn)將工作做法總結(jié)如下，請大家批評指正。
一、思想認(rèn)識到位，是維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的重要保障
（一）從政策和法律的層面上提高思想認(rèn)識，增加維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的自覺性
工程部和分包隊(duì)伍要充分意識到拖欠農(nóng)民工工資不是簡單的糾紛行為，國家《勞動法》明確指出：拖欠農(nóng)民工工資是違法行為。黨中央和國務(wù)院高度重視農(nóng)民工工資保障問題，出臺新政策，對拖欠工資問題引發(fā)嚴(yán)重群體性事件的，對直接責(zé)任人員和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行責(zé)任追究。民工討要欠款不僅影響企業(yè)的正常生產(chǎn)及辦公，還會對企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和社會風(fēng)險，一旦需要政府機(jī)關(guān)出面解決問題，企業(yè)經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)都將直接受到損害。所以預(yù)防和解決好農(nóng)民工工資拖欠問題是避免分包風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)信譽(yù)的有效措施，也是著力提升項(xiàng)目分包管理能力的體現(xiàn)。由此可見，解決好農(nóng)民工工資發(fā)放問題對項(xiàng)目盈利能力建設(shè)，規(guī)避風(fēng)險，提升企業(yè)信譽(yù)度具有深遠(yuǎn)意義。
（二）從人本管理和激勵管理層面上提高意識，增強(qiáng)維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的責(zé)任感
由于施工企業(yè)組織施工生產(chǎn)的特殊性，農(nóng)民工已經(jīng)是企業(yè)生產(chǎn)中不可或缺的部分。農(nóng)民工的管理直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)狀況，如果農(nóng)民工工資管理出現(xiàn)偏差，就會影響農(nóng)民工的工作積極性，進(jìn)而影響工作效率的提高，增加施工成本，對企業(yè)施工生產(chǎn)造成直接影響。農(nóng)民工雖然與企業(yè)員工的用工性質(zhì)不同，但也是參與工程的建設(shè)者，同樣為企業(yè)創(chuàng)造價值，其合法權(quán)益同樣理應(yīng)得到維護(hù)。保障農(nóng)民工工資按時足額發(fā)放，不僅是企業(yè)維護(hù)農(nóng)民工合法權(quán)益的具體體現(xiàn)，也是油田公司領(lǐng)導(dǎo)和礦區(qū)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)愛民之心和惠民之意的有效傳達(dá)。
（三）從社會責(zé)任和企業(yè)責(zé)任上提高思想認(rèn)識，增強(qiáng)維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的使命感
農(nóng)民工進(jìn)城務(wù)工后，企業(yè)通過分包工程為其提供就業(yè)機(jī)會，消化多余勞動力，創(chuàng)造價值，為社會發(fā)展起到推動作用。同時，勞動者的工資不僅是勞動行為的終極目的，也是勞動者及其家庭成員生存的依靠，因此獲取應(yīng)得的報酬對于勞動者及其社會穩(wěn)定都有極其重要的意義。企業(yè)為農(nóng)民工提供就業(yè)崗位是一件有利于社會穩(wěn)定、有利于企業(yè)發(fā)展、有利于農(nóng)民提高收入的大好事情。如果發(fā)生薪資拖欠行為，企業(yè)提供的良性事情就會導(dǎo)致上訪、降低農(nóng)民工生活水平等惡性事件，違反了企業(yè)的初衷。
二、責(zé)任落實(shí)到位，是保障企業(yè)和諧穩(wěn)定的基石
（一）整章建制，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民工管理制度化
為有效控制農(nóng)民工工資發(fā)放，礦區(qū)事業(yè)部下發(fā)了《關(guān)于不拖欠農(nóng)民工工資承諾協(xié)議書》，工程部專門制定了《農(nóng)民工工資支付管理辦法和農(nóng)民工工資管理協(xié)議》。各分包隊(duì)伍要簽訂兩個協(xié)議書，復(fù)印件交由工程部存檔備案；要求分包隊(duì)伍為農(nóng)民工購買勞動意外傷害險，要求分包隊(duì)伍招用農(nóng)民工應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動合同，實(shí)施實(shí)名制管理，建立職工名冊、考勤記錄、工資支付等管理臺賬。每月初要將上月實(shí)名簽字的工資發(fā)放表和考勤表上交工程部項(xiàng)目部和甲方項(xiàng)目部各一份，作為日后處理問題的主要依據(jù)，并將工資發(fā)放表在工地顯著位置進(jìn)行公示，杜絕造假、作假的可能性。
（二）專人負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民工工資發(fā)放透明化
為保障農(nóng)民工利益，工程部專門成立的“農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組”，項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任組長，下設(shè)組織機(jī)構(gòu)，專人管理，負(fù)責(zé)監(jiān)督、調(diào)查和解決拖欠等糾紛問題。專人管理負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂協(xié)議書內(nèi)容監(jiān)督分包隊(duì)伍，要求分包隊(duì)伍按照管理辦法和管理協(xié)議的規(guī)定按章辦事；專人管理負(fù)責(zé)檢查農(nóng)民工意外傷害險落實(shí)情況；專人管理負(fù)責(zé)核對實(shí)名簽訂合同、每月上交的發(fā)放表和考勤表是否存在虛報謊報現(xiàn)象。每月發(fā)放工資時，由專門負(fù)責(zé)人隨機(jī)走訪發(fā)放現(xiàn)場，到各個分包隊(duì)伍中進(jìn)行抽查了解工資發(fā)放情況，覆蓋每個分包隊(duì)伍，做好咨詢記錄。當(dāng)發(fā)生糾紛時，盡可能促進(jìn)勞資雙方通過調(diào)節(jié)解決，盡快解決，從而最大限度地保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益。
（三）嚴(yán)格履職，實(shí)現(xiàn)分包隊(duì)伍用工合理化
項(xiàng)目部下設(shè)的組織機(jī)構(gòu)不定期回訪并且嚴(yán)格控制分包再分包情況發(fā)生。原則上不允許合同分包對合同內(nèi)工程再行分包，但結(jié)合工程施工實(shí)際情況對部分工序分包和人工分包的項(xiàng)目，要求合同分包提供下屬工序分包合同文件和人工分包合同（或協(xié)議）。每月農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組成員將不定期對農(nóng)民工工資發(fā)放情況做回訪調(diào)查。主要針對發(fā)放工資是否及時、發(fā)放工資的數(shù)額是否一致以及對工資發(fā)放的滿意程度做跟蹤調(diào)查。工程部采取多手段多渠道等方式，確保分包隊(duì)伍用工合理合規(guī)、工資發(fā)放及時準(zhǔn)確。
三、管控執(zhí)行到位，是降低企業(yè)風(fēng)險的根本途徑
（一）建立完善考核機(jī)制，以誠信體系考評分包隊(duì)伍 在勞務(wù)分包過程中，工程部建立企業(yè)信用評價考核機(jī)制，對分包隊(duì)伍實(shí)行嚴(yán)格的考評制度，根據(jù)歷年隊(duì)伍情況，對分包的身份、施工組織能力、信用、資金實(shí)力等方面進(jìn)行審核，建立信譽(yù)檔案和黑名單檔案。對惡意拖欠、克扣農(nóng)民工工資的施工單位及施工隊(duì)負(fù)責(zé)人，堅決清退，直接進(jìn)入企業(yè)黑名單，不再準(zhǔn)入。在招標(biāo)施工隊(duì)伍時，禁止使用無資質(zhì)或資質(zhì)不符的單位，以及無用工主體資格的個人、組織及“包工頭”的非法用工行為。對招標(biāo)隊(duì)伍的管控上做到事前控制、事中落實(shí)、事后督查。
（二）協(xié)調(diào)進(jìn)度款付款速度，以經(jīng)濟(jì)順暢保障分包隊(duì)伍 工程部領(lǐng)導(dǎo)充分意識到分包隊(duì)伍資金鏈供給是否順暢，直接影響施工工期、施工質(zhì)量和農(nóng)民工工資發(fā)放等問題。工程部把支付分包進(jìn)度款作為一項(xiàng)重要的管理工作，避免因資金鏈問題拖欠農(nóng)民工工資的問題發(fā)生。工程部對于施工隊(duì)上報要求支付工程款時做到嚴(yán)格審查，根據(jù)施工形象進(jìn)度核對工程量。當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度款付款不及時現(xiàn)象時，工程部積極協(xié)調(diào)甲方與分包隊(duì)伍，最大程度地保證分包隊(duì)伍及時拿到進(jìn)度款，同時要加大農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管力度，避免分包隊(duì)伍因進(jìn)度款拖欠工資等現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）拓展支前服務(wù)外延，以人文關(guān)懷激勵分包隊(duì)伍
工程部領(lǐng)導(dǎo)注重人文關(guān)懷，把農(nóng)民工看做企業(yè)的一員對待，無時無刻用親人般關(guān)愛的溫暖農(nóng)民工。工程部多次組織支前慰問小分隊(duì)深入一線為農(nóng)民工送溫暖：在支前慰問活動中，小分隊(duì)的隊(duì)員們紛紛拿出自己精湛廚藝，為分包隊(duì)伍現(xiàn)場制作清涼可口的小菜并送到了每一個分包隊(duì)伍的餐桌上；還為農(nóng)民工員工請來了專業(yè)的理發(fā)師、修鞋師和醫(yī)護(hù)人員，免費(fèi)為他們服務(wù)。醫(yī)護(hù)人員認(rèn)真地為量血壓囑咐注意事項(xiàng)，理發(fā)師和修鞋師也精心地縫補(bǔ)。每到節(jié)日來臨之際，工程部還會為每個分包隊(duì)伍送米面和豬肉，切切實(shí)實(shí)地改善農(nóng)民工的生活。在通過多次支前服務(wù)活動，讓分包隊(duì)伍和工程部的心貼的更緊，同時也激發(fā)了農(nóng)民工的工作熱情。
通過幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，對農(nóng)民工工資支付管理工作還有以下四點(diǎn)體會：一是貴在熱情接待。農(nóng)民工工資出現(xiàn)支付問題，農(nóng)民工首先會訴諸于基層單位。作為基層單位要熱情接待、耐心傾聽，盡可能把問題解決在基層，要具備擔(dān)當(dāng)能力，不擴(kuò)大事態(tài)；二是貴在換位思考。農(nóng)民工遇到問題時，基層單位要站在農(nóng)民工的角度看問題，體會農(nóng)民工作為底層勞動人民的不易，多找出自己工作不到位之處；三是貴在學(xué)法知法。企業(yè)、分包隊(duì)伍和農(nóng)民工都要不斷學(xué)習(xí)法律法規(guī)，要學(xué)會用法律的武器保護(hù)自己，法律是比上訪更強(qiáng)大的武器；四是貴在強(qiáng)化協(xié)調(diào)。問題出現(xiàn)后，基層單位不能推諉，要積極協(xié)調(diào)找出問題關(guān)鍵點(diǎn)，協(xié)調(diào)分包隊(duì)伍，及早解決問題。
以上是幾點(diǎn)是近幾年在農(nóng)民工管理和農(nóng)民工工資支付工作中的做法和體會，距領(lǐng)導(dǎo)要求和兄弟單位好做法相比還有差距，我們將不斷探索、深入思考、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為保障企業(yè)和農(nóng)民工合法權(quán)益不受侵害做出新貢獻(xiàn)。
第五篇：車輛管理經(jīng)驗(yàn)做法
車輛管理經(jīng)驗(yàn)
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事：
上午好！下面我將綜合辦車輛管理的一些做法總結(jié)如下： 2012年上半年，管理處的34輛車安全行駛約649628公里，實(shí)現(xiàn)了零事故。為做好生產(chǎn)用車保障工作，不斷提高駕駛員的崗位素質(zhì)，主要有以下幾個方面：
一、高度重視，每日三問
車隊(duì)的日常管理是由車隊(duì)隊(duì)長負(fù)責(zé)，但為了更好掌握車輛和駕駛員動態(tài)，主管車隊(duì)的負(fù)責(zé)人隨時了解車輛調(diào)派情況，每天不定期察看基地車輛的外觀，如輪胎、雨刷器、車燈、后視鏡等重要部位，并詢問車隊(duì)隊(duì)長和駕駛員三個問題：車輛行駛有無異常、管道沿途有無新增風(fēng)險、人員有無矛盾。
此外，為保證車輛管理的實(shí)效，每月和安監(jiān)站徹查所有車輛整體狀況，每月到車輛維保定點(diǎn)檢查服務(wù)情況，每月和駕駛員深入溝通一次。
二、輪流培訓(xùn)，注重效果
為做好培訓(xùn)工作，綜合辦整理了22個駕駛員培訓(xùn)課件，整理了36個駕駛經(jīng)驗(yàn)及注意事項(xiàng)。制定了上半年駕駛員培訓(xùn)計劃，按照個人的特點(diǎn)編制了培訓(xùn)課題，要求每位駕駛員按照課題內(nèi)容為大家培訓(xùn)，培訓(xùn)方式采用課堂形式、座談形式、現(xiàn)場形式等。為評估培訓(xùn)效果，車隊(duì)隊(duì)長負(fù)責(zé)在平常的車輛調(diào)派和出車中，了解駕駛員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，并將情況整理后，形成下次培訓(xùn)的方向和重點(diǎn)。
三、立足風(fēng)險，識別隱患
風(fēng)險識別和隱患排查是一項(xiàng)長期持續(xù)的工作。為做好交通危害識別和風(fēng)險評估工作，綜合辦每月更新道路風(fēng)險提示卡的一次，隨時記錄道路變化情況及周圍環(huán)境變化情況，將識別出來的新風(fēng)險在周例會上告知大家。除了識別道路本身由于自然原因和人為原因形成的風(fēng)險外，還將突發(fā)的天氣、人員等因素考慮在內(nèi)，對其風(fēng)險充分識別，制定應(yīng)急措施。
為進(jìn)一步識別車輛本身的風(fēng)險，除提高駕駛員的日檢能力外，每月抽出專人與車輛維修點(diǎn)一起全面檢查車輛風(fēng)險，確保車輛在行駛途中萬無一失。上半年以來，管理處車輛無一起途中故障。
四、強(qiáng)化制度，嚴(yán)肅管理
為提高駕駛員的執(zhí)行力，綜合辦將車隊(duì)隊(duì)長崗位職責(zé)和駕駛員崗位職責(zé)貼在車隊(duì)辦公室墻上，隨時提醒駕駛員遵章守規(guī)。并且，每周在例會上通報違反規(guī)定的人員，嚴(yán)肅處理。針對駕駛員不遵守交通規(guī)定行駛的情況，我們定下規(guī)矩，違反交通法規(guī)所帶來的后果全部由個人承擔(dān)，此后，駕駛員不守交通法規(guī)的現(xiàn)象基本消除，車輛管理工作明顯上了一個臺階。
在日常管理中，制定駕駛員每周值日表，由值日員負(fù)責(zé)打掃辦公室和駕駛員休息室衛(wèi)生，并隨時檢查，如有衛(wèi)生較差的情況，一旦發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅處理。經(jīng)過上半年的嚴(yán)格要求，駕駛員休息室衛(wèi)生狀況比去年進(jìn)步不小。
總之，車輛管理是綜合了行駛、檢查、加油、檔案、培訓(xùn)、維修保養(yǎng)等方面內(nèi)容的系統(tǒng)過程，其中每個方面又有很多細(xì)節(jié)，我們在工作中還有許多需要改進(jìn)和彌補(bǔ)的地方，希望大家有什么好的意見和建議，隨時提出，以實(shí)現(xiàn)管理處車輛每年行駛安全、駕駛員素質(zhì)不斷提高的局面。
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