第一篇：少兒書分銷渠道全接觸

少兒書分銷渠道全接觸

不好好上架銷售，有些書未打開包裹就又退給了出版社，書店內部造成的矛盾卻由出版社來承擔。此外，省店統(tǒng)一配供雖然打通了物流，但出版社由于無法與地市店打交道，獲得地市店銷售信息滯后，信息流反而不暢。由于只能同省級店聯(lián)系，出版社工作余地減少，省級店頗有一夫當關萬夫莫開的架勢，一旦雙方配合不好，損失的不是小數(shù)目。所以一些省級店要將連鎖的各個方面都考慮周詳。下游

少兒圖書的零售渠道與社科書類似，也是以全國的新華書店和民營書店銷售為主，超市、個體攤位、報刊亭作為補充，但品種數(shù)量不全。此外，如地鐵、機場、火車站等其他渠道的少兒書相對而言就比較少了。

少兒書店乏善可陳

本報在2001年6月5日曾報道過少兒書店由于先天不足，后天又缺乏良好的生存環(huán)境和機制，經(jīng)營一直疲軟，但目前少兒書店仍未擺脫銷售困境，處境維艱，這與大書城少兒部銷售蒸蒸日上形成鮮明對比。目前，少兒書除了低幼書讀者指向明確外，許多少兒書也吸引了成人讀者，所以少兒書本身定位不很明確，而少兒書店令許多讀者認為只是為特定讀者準備的，反而對成人沒有吸引力，他們會選擇到大書城購買自己和孩子喜歡的書。少兒書店尚未擺脫困境，反而在大書城這個豪華的鄰居旁邊，捉襟見肘，這是由于人的消費心理習慣，小孩子一般在父母陪同下買書，而現(xiàn)在的父母也有一定文化修養(yǎng)，也需要買一些書，少兒書店滿足不了這部分成人讀者需求，而大書城少兒部在規(guī)模和品種上都比一家少兒書店還大，購書環(huán)境又好，選擇書城父母子女一舉兩得。少兒書屬于大眾圖書，購買隨意性強，大人去書城也可以順便為小孩購買，這也是選擇書城的理由。

但少兒書店重新崛起也并非沒有可能，首先要慎重選點，選擇兒童集中活動之處，另外店堂店貌要符合兒童心理。凌宇書屋副總經(jīng)理羅葉麗強調經(jīng)營位置非常重要，凌宇書屋曾經(jīng)專門設置過兒童書店，但由于沒有停車位，不方便，最后只好撤店?，F(xiàn)在設在商場中的凌宇書屋南海分店將一層400平方米專門設成兒童書店，七八千品種，兼營玩具、文具等兒童用品。賣場設計獨具匠心，以蘋果、梨、動物形象作書架，還有一個書架設計成火車樣式，孩子可以坐在上面讀書，天花板做成天空的樣式，藍天白云，還懸吊著營業(yè)員親手折疊的紙制動物，商場、書店同時兼顧一家三口購物興趣，效果不錯。

出版社、讀者青睞大書城

從整體來看，少兒書在新華書店的經(jīng)營要好于民營，新華書店尤其是大書城賣場大，少兒書上架率高，銷售時間長，像《唐詩三百首》、《看圖識字》等經(jīng)典書目總在銷售；而民營書店由于經(jīng)營面積有限，被迫快速變換品種，上架速度快，下架也快，限制了銷售。

以中國少年兒童出版社為例，該社少兒書目標讀者是大中城市青少年，所以大中城市新華書店成為他們最大的分銷商，主要是北京、上海、廣州、深圳等一線城市，而大書城銷售尤其好。少兒社對大書城的發(fā)貨占總碼洋60％左右。大書城由于進銷存操作規(guī)范，近年上升勢頭強勁。出版社目前與不少書城結成了網(wǎng)絡聯(lián)盟，可以直接上網(wǎng)查詢店方進銷存情況，掌握真實的銷售數(shù)據(jù)，有時不必等店方添貨就可以有針對性發(fā)貨，避免盲目發(fā)貨造成積壓而導致的退貨煩惱。深圳書城的少兒書品種有3萬多種，基本都從出版社進貨，少兒書銷量占書城總體銷售的10％左右，由于少兒書許多是薄冊子，定價低，所以這一銷量表示效果還不錯。比起科技書來說，少兒書折扣不高。書城一般不讓出版社進行新書主發(fā)，因為有些書其他地方銷得好，但在深圳反而走不動，所以出版社要向書城介紹新書概況，書城根據(jù)書況進貨，如果是出版社的重頭戲，進貨量就大，一般新書先進一部分進行試銷，如果銷量不錯，就趕快補進。還要打好提前量，不能等書銷光了再進貨，必須要有一個大致預測。超市成為新興途徑

少兒書還有一條分銷渠道就是超市。北京創(chuàng)天社書刊發(fā)行有限責任公司總經(jīng)理顧華認為少兒書購買隨意性大，不必非到書店，在超市等離家較近的方便的地點最好就能買到，所以超市也是少兒書不可忽視的分銷渠道。以少兒書起家的四川求索文化有限責任公司總經(jīng)理廖萬芬說，他們在成都有一家900平方米的求索書店，但更主要的是專門為成都和綿陽10家超市供貨，并與一家大型超市簽訂了協(xié)議，該超市的所有連鎖店都由他們負責供貨。超市中低幼讀物銷售得比較好。少兒書節(jié)假日銷售好，但全年淡旺季不明顯，應當算是常銷書，生命周期長，所以退貨比率較低。不同種類的少兒書選擇在不同地點銷售，效果也不同。一些卡通漫畫書如《哆啦A夢》等適合在超市銷售，而印制精美的少兒書如禮品書，在新華書店的銷售成績更好。

現(xiàn)在不少大型超市賣場的進場費都比較高，一本書碼洋的兩成要付給超市，而出版社的書折扣普遍較高，經(jīng)銷商沒有賺頭，在這種情況下，所以經(jīng)銷商不得不考慮引進一些民營策劃的，制作不算精良，但折扣較低的少兒書，過于考慮價格因素造成不少大型超市的少兒圖書整體品質反而不高。

中游：省級店認品質，民營店重折扣

省級新華書店基本上全從出版社進貨。據(jù)業(yè)內人士說，很多出版社少兒書還是以向新華書店發(fā)行為主，因為出版社少兒書品質高于民營策劃的圖書，但折扣也高，而民營策劃的圖書還有一個優(yōu)勢就是上市速度快。還是以中國少年兒童出版社為例，該社最大的一條分銷渠道是省級新華書店和大書城，銷往省級店占該社總碼洋的35％，加上銷往大書城的50％，總共85％的銷售份額通過新華書店發(fā)行。這一條分銷渠道又分為兩種方式，不少省級店輻射整個省，統(tǒng)一采購配送，嚴格一個口子進貨；還有一種是地市級新華書店尚有獨立采購權，出版社少兒書可以直接到達中等城市和較發(fā)達的縣級店，這種情況出版社可以與省會和中等城市直接聯(lián)系。少兒社面向民營渠道發(fā)貨的比例不太高，僅10％不到，主要是因為折扣偏高。書商策劃了不少的少兒書，所占比例越來越大，這部分圖書的銷售主要通過民營渠道，最大的優(yōu)勢就是折扣低，而少兒社的發(fā)書折扣一般都會比他們高10％-15％。當然，由于少兒社的實力，許多民營書店也會銷售他們的書。少兒社一般在每個省找一兩家大的批發(fā)商，請他們做代理銷售。此外，訂貨會在少兒書分銷中的作用很大，尤其是面向新華書店發(fā)行，每年年初北京圖書訂貨會和八九月份的少兒圖書訂貨會各占全年總碼洋的1/5，新書主發(fā)則占到1/5-2/5。

以批發(fā)為主的南通市少兒書店有限公司總經(jīng)理朱明光介紹，該店的少兒書一半從出版社進貨，一半從民營渠道進貨。他認為雙方各有優(yōu)劣：出版社圖書品質過硬，多精品，但折扣偏高，而且對市場反應慢，市場化運作不強；民營渠道的圖書市場反應快，打短平快，但質量與出版社不可同日而語。

北京創(chuàng)價社書刊發(fā)行有限責任公司從事少兒書、期刊批發(fā)業(yè)務，據(jù)總經(jīng)理顧華說，他們從出版社、民營書商進貨各占一半，但出版社折扣高，利潤很低。

據(jù)夏順華介紹，湖北海豚卡通有限公司每年策劃、發(fā)行200余種少兒書，有些書從印制到上市僅用一周時間，速度明顯快于新華渠道，這依靠于完整的銷售網(wǎng)絡和簡潔的發(fā)貨程序。時間就是資源，圖書運作一定要早而快，他強調打提前量很重要，出書前業(yè)務員要提前向下游征訂、提前摸底，先要心中有數(shù)，這樣提前發(fā)貨才能搶占先機。不能等到書出版以后再與客戶聯(lián)系，那就太晚了。

趨勢：中盤向大規(guī)模、專業(yè)化發(fā)展

出版社選題策劃、人才方面有優(yōu)勢，但渠道不暢已成為業(yè)界共識，大多數(shù)出版社還僅依靠新華書店，使得分銷渠道單一。業(yè)內人士認為現(xiàn)在出版社出書時間不算長，但物流過程中浪費的時間太多，圖書到了新華書店，先要進倉，然后盤貨，接著儲運通知批銷中心到貨，批銷再點貨，有些還得由批銷中心再往下批，流通時間過長。而民營渠道流程少，通過汽車快運，民營店一般都能做到當天到貨當天上架，這樣一周內就可進入商品流通領域。個別省級新華書店連鎖整合前往往先退貨，然后再重新進貨，這其中造成的麻煩可想而知，令出版社難以招架。另外，省級店集中進貨配送，基層店喪失了采購權，如果省級店工作考慮不周，有些基層店會產(chǎn)生抵觸情緒，采用軟頂?shù)姆绞剑〉臧l(fā)來的書，不好好上架銷售，有些書未打開包裹就又退給了出版社，書店內部造成的矛盾卻由出版社來承擔。此外，省店統(tǒng)一配供雖然打通了物流，但出版社由于無法與地市店打交道，獲得地市店銷售信息滯后，信息流反而不暢。由于只能同省級店聯(lián)系，出版社工作余地減少，省級店頗有一夫當關萬夫莫開的架勢，一旦雙方配合不好，損失的不是小數(shù)目。所以一些省級店要將連鎖的各個方面都考慮周詳。

業(yè)界認為渠道不暢主要是中盤沒有做好，中盤規(guī)模首先要盡可能做大。朱明光認為中盤規(guī)模越大越好，品種盡量做全，要做代理，他們目前是全國大多數(shù)少兒書出版社的代理。中盤主要做好三方面工作：一是對上游供貨商維護，二是對下游客戶維護，三是做好內部管理。店方、社方現(xiàn)在都非常重視庫存管理，他們在這方面用腦頗多，規(guī)范客戶行為，對退貨率控制好的客戶，他們會采取返點獎勵的激勵措施，保證上游利益；對供貨商反饋客戶銷售信息，可以加強調貨，提高經(jīng)營質量。南通市少兒書店有限公司還向零售進軍，目前在南通布局，發(fā)展了3家零售店作為窗口。并準備拓展南通以外的市場，因為他們握有二級批發(fā)證，具有增值稅發(fā)票，與新華書店站在同一條起跑線上。正與幾家大型民營書店合作，還想與新華書店合作。

夏順華認為，隨著連鎖實行，批發(fā)市場會逐漸退出歷史舞臺，而專業(yè)化中盤是發(fā)展方向。湖北海豚卡通有限公司已開始先行一步，他們正與一家少兒社合作，打算成立少兒圖書發(fā)行集團，計劃招募15家少兒圖書經(jīng)營店，計劃店方出資100萬元，公司負責鋪貨200萬元碼洋，店方成為股東，由出資方在當?shù)刈龉芾碚撸揪腿绾尉S系網(wǎng)點、如何做好服務培訓他們，同時建立一套業(yè)績考核指標，如果不符合要求，再由總部派人去做管理者。如果合作實現(xiàn)，對當前整個少兒書發(fā)行平臺勢必產(chǎn)生變革。來源:中國圖書商報

第二篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者流向消

費者（用戶）所經(jīng)過的整個通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費者之間的經(jīng)營者。

3、批發(fā)是指一切將物品或服務銷售給那些為了轉賣或其他經(jīng)營用途的客戶的商業(yè)活

動。

4、批發(fā)商是指那些其主要業(yè)務是從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個人。

5、零售將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動。

6、零售商以零售為其主營業(yè)務的機構或個人。

7、“權利零售戰(zhàn)略”零售商致力建立其經(jīng)營的商品或“權利”花色品種的統(tǒng)治地位，以形成獨特優(yōu)勢的零售經(jīng)營戰(zhàn)略。

8、分銷渠道政策一定時期內和一定的市場背景條件下，企業(yè)為實現(xiàn)預期的分銷戰(zhàn)略

和業(yè)績目標而制定的行為準則。

9、渠道布局簡單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個問題可以從銷售地點的空間范圍、分布密度以及相應的銷售機構特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不

一、目標差異，從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復等行為。

12、渠道權力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權、脅迫權、專家權、聲譽權或認同權、法定權等五大類。

13、渠道績效評估廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考核和評價的活動過程。

個人整理，僅供參考

第三篇：分銷渠道復習資料

分銷：就是指企業(yè)將商品上產(chǎn)出來以后，有效地將商品從生產(chǎn)者手中轉移到消費者手中，包括所有權、產(chǎn)品實體、資金以及信息的轉移。

分銷渠道：簡稱渠道，是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者向消費者的轉移過程所經(jīng)過的由各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。包括生產(chǎn)者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構。市場營銷渠道包括了分銷渠道沒有的供應商環(huán)節(jié)。

分銷渠道功能：便于搜尋，調節(jié)品種和數(shù)量差異（歸集分裝分級匯總），提供服務。

中間商存在的經(jīng)濟意義：減少交易數(shù)量最小化、專業(yè)化、變動成本優(yōu)勢、集中準備。

分銷渠道流程：實物流，所有權流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要地點的經(jīng)營活動。創(chuàng)造時間效應，地點效用。渠道成員類型：中間商（批發(fā)商、零售商）、輔助機構（運輸公司，庫存、訂單處理、廣告代理、金融、保險、市場研究）分銷渠道的環(huán)境影響因素：政治法律，經(jīng)濟，技術，社會文化，競爭。

分銷渠道戰(zhàn)略：指的是為了實現(xiàn)分銷渠道目標而制定的一整套指導方針。使命—貫徹市場營銷戰(zhàn)略?？偰繕恕獎?chuàng)造渠道價值鏈競爭優(yōu)勢，為企業(yè)樹立持久的競爭優(yōu)勢。

特征：市場營銷戰(zhàn)略的一部分。寬泛的粗線條的指導性原則。面向未來。

渠道戰(zhàn)的作用：為市場營銷組合策略的其他部分提供配合，實現(xiàn)最大市場效益。以產(chǎn)品與市場的有效結合為檢驗標準，渠道戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營范圍也有反作用。與產(chǎn)品，價格，促銷相比，分校戰(zhàn)略對企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢具有更大潛力。可是企業(yè)在更大范圍內進行資源優(yōu)化配置。關系營銷的觀念的流星是企業(yè)重視分銷渠道戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

渠道戰(zhàn)略制定流程：制定企業(yè)總體戰(zhàn)略-制定市場營銷戰(zhàn)略-進行SWOT分析-制定分銷渠道目標-制定分銷渠道戰(zhàn)略-分析渠道決策經(jīng)濟性-分析渠道戰(zhàn)略的可行性和適應性。

戰(zhàn)略選擇：單一分銷，雙重，非傳統(tǒng)渠道，款渠道成員網(wǎng)絡，使用新技術，優(yōu)質服務，低成本分銷，專業(yè)市場。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價格，產(chǎn)品線經(jīng)銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過許多負責任的、適當?shù)呐l(fā)商、零售商推銷產(chǎn)品。是一種最寬的分銷渠道。密集優(yōu)勢：市場覆蓋面大，拓展市場迅速。顧客接觸率高，提升銷售業(yè)績。分銷支持度強，充分利用中間商。劣勢：廠商控制渠道比較難。費用高。分銷商競爭激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。營銷渠道比獨家分銷寬、比密集性分銷窄，企業(yè)較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競爭較激烈。較難選擇中間商。

獨家分銷：制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，雙方簽訂獨家經(jīng)營合同，經(jīng)銷商不能經(jīng)營競爭者的產(chǎn)品。營銷渠道最窄，最極端的策略。

優(yōu)劣：控制渠道容易。分銷商競爭程度低。節(jié)省促銷費用。市場覆蓋面小。顧客接觸率低。過分依賴中間商。銷售價格政策：價格維持，價格差異化。產(chǎn)品線經(jīng)銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產(chǎn)成本，加強競爭力，穩(wěn)定價格，擴大銷售，充實售后服務。資本投入型，契約型，經(jīng)營指導型。

渠道設計：創(chuàng)建全新市場營銷渠道或改進現(xiàn)有渠道的過程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場覆蓋，精耕細作，先期到達，利益均沾，與經(jīng)銷商合作，注重效益，爭做渠道領袖，變通和創(chuàng)新。設計流程：確認渠道設計決策的必要性-設立并調整分銷目標-明確分銷任務-設立各類可行的渠道結構-評估影響渠道結構的因素（市場產(chǎn)品公司中間商環(huán)境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長度：企業(yè)分銷渠道中中間商的數(shù)目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場規(guī)模集中度，購買行為量和頻度，產(chǎn)品技術性耐用性規(guī)格化輕重價值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業(yè)財務渠道管理控制力。

渠道寬度：根據(jù)經(jīng)銷某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量，零售商數(shù)量、代理商數(shù)量確定

類型：密集，選擇，獨家

因素：市場，購買行為，產(chǎn)品，企業(yè)。

渠道廣度：是寬度的擴展、延伸。廠商選擇幾條渠道進行某產(chǎn)品的分銷活動，而非幾個批發(fā)商，幾個零售商的問題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優(yōu)劣：增加市場覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產(chǎn)生沖突，新渠道獨立性強合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統(tǒng)，垂直，水平，復合。

傳統(tǒng)的分銷渠道：就是由獨立的制造商、批發(fā)商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤最大化的一種松散的渠道模式。優(yōu)劣：成員有較強的獨立性，無需承擔太多義務。成員進退靈活，完全由各個成員自主決斷。沒有強有力的外援，企業(yè)不斷挖掘內部潛力，不斷創(chuàng)新。比較適合中小企業(yè)。關系是臨時的，偶然的不穩(wěn)定的，缺乏長期合作的根基。無法充分利用渠道積累的資源。缺乏對渠道的信任和忠誠度，沒有渠道安全保障機制。渠道安全系數(shù)小，缺乏有效的監(jiān)控機制。缺少投身渠道建設的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個渠道成員都把自己看作是分銷系統(tǒng)中的一部分，關注整個渠道系統(tǒng)的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務的水平。提高獲利能力。加強對渠道的控制。實施途徑-建立or購買。

外包分銷的優(yōu)點：具有更強的做好分銷的動機。更加專業(yè)化。經(jīng)濟適應性。規(guī)模經(jīng)濟。更大的市場覆蓋。獨立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無關聯(lián)的渠道成員，為了充

分利用各自的優(yōu)勢和資源所進行的橫向聯(lián)合。

合作動機：希望那個發(fā)揮資源的協(xié)同效應，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。避免渠道的重復建設，節(jié)省成本。分享市場，規(guī)避風險。分享市場。小企業(yè)依附大企業(yè)。

形式：生產(chǎn)制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯(lián)盟。

復合分銷渠道特點：優(yōu)點-增加市場覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競爭力。缺-增加了渠道管理難度，易引發(fā)沖突和嚴重的竄貨等管理問題。

復合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結構發(fā)展趨勢：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對照標準作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區(qū)銷售組織，商業(yè)渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業(yè)展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業(yè)服務網(wǎng)站等）8個標準：市場覆蓋范圍，聲譽，歷史經(jīng)驗，合作意愿，產(chǎn)品組合情況，財務，區(qū)位優(yōu)勢，促銷能力。方法：評分法

確保成員穩(wěn)定的措施：產(chǎn)品線（品質優(yōu)良銷路旺利潤豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運動購物指南宣傳材料展示會），管理援助（培訓財務分析預算市場分析庫存控制流程促銷手段輸出經(jīng)理人），公平交易和友好合作關系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵：通過給予物質或金錢獎勵來肯定中間商在銷售量和市場規(guī)范操作方面的成績。激發(fā)中間商的積極性，從而實現(xiàn)公司的銷售目標。

方式：返利、價格折扣、開展促銷、提供市場基金、設立獎項、補貼。

間接激勵：通過幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發(fā)中間商的積極性，從而提高銷售績效。形式：幫助經(jīng)銷商建立進銷存報表，座安全庫存和先進先出庫存管理。幫助零售商終端管理。幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)來加強經(jīng)銷商的銷售管理工作。庫存保護。開拓市場。產(chǎn)品及技術支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進行傷害、設法阻撓或在損害該成員的基礎上獲得稀缺資源的情形。簡而言之，所有渠道中相關成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢和機會對另一個或幾個成員采取某些敵意行為的情況。表現(xiàn)形式：同質性沖突，水平性，垂直性。

我國：水平性沖突（跨區(qū)銷售-經(jīng)銷商主導），垂直性沖突（零售商壯大，網(wǎng)絡直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競爭。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關系，損害雙方的利益。降低整個渠道的銷售業(yè)績。使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞。影響產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點差異，決策權分歧，期望差異，目標錯位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價格，存貨水平，大客戶，爭占對方資金，技術咨詢和服務問題，中間商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品。

解決辦法：長遠戰(zhàn)略-建立產(chǎn)銷聯(lián)盟（會員制，銷售代理制，聯(lián)營公司）、短期戰(zhàn)術（目標管理，銷售促進激勵，協(xié)商談判藝術，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關系的五種力量：聲譽，專家法定，報酬，強迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區(qū)銷售。就是由于經(jīng)銷網(wǎng)絡中的各級代理商，分公司等受利益驅動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，消費者對品牌失去信任的一種現(xiàn)象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價格體系混亂。廠家唯利是圖。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。公開返利導致價格新空間。經(jīng)銷商防止廠家別擇賢良而違規(guī)操作。推廣費由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價位，造成價格新空間。銷售人員受利益驅使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作。

危害：價格混亂，中間商利潤受損，對廠家不信任，對產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。供應商對假貨和竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使消費者怕假貨怕吃虧不敢問津。損害品牌形象，使先期無法得到合理回報。競爭品牌會趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤。

控制：外包裝區(qū)域差別化，建立合理的差價體系，控制促銷過程，加強銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價協(xié)議，加強銷售隊伍建設與管理。

渠道績效評估：指廠商通過系統(tǒng)化手段或措施對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考評和評價。渠道績效評估：社會角度3ES，企業(yè)角度。

成員評估方法：作業(yè)成本法，直接產(chǎn)品利潤法，產(chǎn)出與行為評價法，重點評價指標，渠道預警體系。

渠道網(wǎng)絡隱患：分銷商素質低，經(jīng)營意識落后。竄貨問題。分銷商忠誠度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。分銷渠道的經(jīng)營模式復雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問題：構建復雜、不適合簡單的周期短的分銷過程、需要得到各渠道成員的配合學會放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個渠道、對各渠道進行有效的銜接、分清利益關系。

渠道整合的作用：有利于實現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化、利用外部資源、實現(xiàn)多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機會、預測每一渠道收入、預測渠道資源、構建市場導向成本模型

扁平化優(yōu)點：廠家對分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內信息傳播更加準確及時、促使廠家的銷售政策得到有效實施、大大降低與中間商交易所帶來不確定性風險。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動編碼，三方協(xié)議登錄制，產(chǎn)品一夫一妻制。

渠道品牌化優(yōu)點：展示中心-分展示自己的產(chǎn)品，提升品牌形象。推廣中心：專業(yè)的熱情的服務給用戶留下好印象。培訓中心：提供專門講解特定公司產(chǎn)品使用方法的場所。銷售中心：客戶可以根據(jù)自己的喜好購買自己滿意的產(chǎn)品。

渠道集成：傳統(tǒng)渠道與新興渠道的結合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成全新的經(jīng)營模式。

渠道關系伙伴化：新型廠商關系由購銷關系轉化為伙伴關系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運共同體，渠道本身就是一個戰(zhàn)略聯(lián)盟（合同式，所有權式，管理式）

伙伴關系的特征：目標統(tǒng)一、資源共享和相互依存。如何建立關系型營銷渠道：對分銷商進行考評、選擇。為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務。加強與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經(jīng)濟支持及激勵。

傳統(tǒng)渠道的弊端：終端市場鋪貨率和滲透度不高；經(jīng)銷商在產(chǎn)品的終端陳列、促銷和補貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執(zhí)行；很難保證廠家有一個穩(wěn)定的市場。

渠道決勝終端：意味著渠道建設中重心下沉，特別重視渠道終端環(huán)節(jié)的建設，具體內容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環(huán)節(jié)。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競爭。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權利。

銷售代理的作用：使企業(yè)產(chǎn)品更快的進入某一市場，試探市場需求；減免市場風險，降低銷售成本；減少交易次數(shù)，加強售后服務。

銷售代理的方式：某一市場上代理商的數(shù)量（獨家代理、多家代理）。是否承擔貨物風險以及與原廠的業(yè)務關系（傭金代理、買斷代理）?；旌希ù砩膛c原廠互為代理、經(jīng)銷與代理混合、分支機構指導下的代理方式）。

選擇代理商應考慮的因素：代理商品格、營業(yè)規(guī)模、經(jīng)營項目、銷售網(wǎng)絡、業(yè)務拓展能力、財務能力、營業(yè)地址、國籍、政治社會影響力、同行業(yè)對代理商的評價。

代理商行為管理：激勵代理商（物質激勵、代理權激勵、一體化激勵）；通過代理合同規(guī)范代理商行為；日常業(yè)務控制代理商。獨家經(jīng)銷與非獨家經(jīng)銷是經(jīng)銷中的兩種主要形式。經(jīng)銷商：廠商指定某特定公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)的供給該中間商一定產(chǎn)品進行轉售，這個中間商就被稱為經(jīng)銷商。與廠家是持續(xù)的，特殊的買賣關系。選擇經(jīng)銷商考慮的因素：經(jīng)銷商的品德與經(jīng)營管理能力；經(jīng)銷商的財務能力；經(jīng)銷商地點；經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策。

獨家經(jīng)銷優(yōu)點：可獲得經(jīng)銷商的充分合作；獨家經(jīng)銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節(jié)省開支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國外顧客的信用風險；彼此間的意見易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發(fā)生爭議時較容易解決；獨家經(jīng)銷商售后服務更為專心，從而使產(chǎn)品獲得良好的聲譽。非獨家經(jīng)銷優(yōu)點：廠家由于有較多的經(jīng)銷商，因此，不易被 某一個經(jīng)銷商控制其銷售；在非獨家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商數(shù)目眾多，諸多經(jīng)銷商的銷售力量更為強大；在獨家經(jīng)銷制度下，中間商一旦取得獨家經(jīng)銷權，就會容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經(jīng)營毀于一旦。而在非獨家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商之間相互競爭，共同開拓市場；獨家經(jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權，買賣之權系于一身，服務態(tài)度有可能不如非獨家經(jīng)銷商好。批發(fā)商：一切將物品或服務銷售給為了專賣或者商業(yè)用途而進行購買的個人或組織行為。分為務完全服務批發(fā)商。有限服務批發(fā)商（現(xiàn)購自運批發(fā)商、承銷、卡車、脫售、郵購）

零售商：將物品或服務直接銷售給消費者而進行購買的個人或組織。專用品商店、百貨商店、超級市場、方便商店、折扣、倉儲、產(chǎn)品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業(yè)態(tài)與產(chǎn)品特性、銷售某產(chǎn)品的專門經(jīng)驗、主力產(chǎn)品、市場開發(fā)能力、綜合服務能力。

連鎖經(jīng)營標準化階段包括：探索、發(fā)掘最佳的方式方法；新型經(jīng)營技術規(guī)格化、文明化；按照新型經(jīng)營技術需要進行教育和訓練；實行并不斷提高、改善。

經(jīng)營理念：從消費者立場出發(fā)，通過商品開發(fā)經(jīng)營開發(fā)發(fā)展商業(yè)經(jīng)營新形勢，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創(chuàng)造豐裕便利的消費生活。

連鎖經(jīng)營的特點：一個大型連鎖商在同制造商交易時有很強的討價還價能力，由于其強大的購買力，他可以以失去業(yè)務威脅制造商，迫使制造商提供低于市場價的折扣價格；連鎖經(jīng)營可以節(jié)約廣告費用；連鎖經(jīng)營可以節(jié)約大量流通費用；連鎖經(jīng)營享有研究、開發(fā)、培訓、學習的規(guī)模優(yōu)勢。

連鎖經(jīng)營的問題：企業(yè)規(guī)模大，要求有較高的管理水平和協(xié)調能力。擴張成本低，誘惑企業(yè)盲目開張。擴張速度快，需要有獨特的管理技術和雄厚的資金。分布區(qū)域廣，會導致集中化、標準化出現(xiàn)失誤。形象獨特，一店失敗會影響整個連鎖企業(yè)，應極力維護形象。

類型：生產(chǎn)廠家主導型連鎖商店，批發(fā)商主導，零售商主導。特許經(jīng)營：是指特許權授予人與被授予人之間通過協(xié)議，授予受許人使用特許權授予人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營技術、經(jīng)營規(guī)模的權利。

特許經(jīng)營的優(yōu)點：將經(jīng)營失敗的危險降至最低、受許者得到全國性品牌形象支持、分享規(guī)模效益，開業(yè)成本最低。

缺點：特許聯(lián)營商遵循特許權授予者要求，很少創(chuàng)新。特許經(jīng)營總部不擅長業(yè)務管理，牽連加盟店。投資者加入特許經(jīng)營組織，就與整個特許系統(tǒng)成為命運共同體。轉讓或轉移加盟店較困難。總部的政策對加盟店的利潤有很大影響。由于合同期限而受制于總部。

特許經(jīng)營的主要類型：產(chǎn)品商標型、經(jīng)營模式型、制造加工業(yè)。要素：特許權，特許經(jīng)營合同，特許經(jīng)營費用。維護：經(jīng)濟控制，法律，管理。

連鎖經(jīng)營的品種選擇：大眾化品種，實用品種、開發(fā)經(jīng)營發(fā)展性品種。

企業(yè)網(wǎng)站推廣方法：依靠傳統(tǒng)媒體；登錄各大搜索引擎、發(fā)展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關網(wǎng)站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網(wǎng)絡分銷：是建立在互聯(lián)網(wǎng)的基礎上，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術來實現(xiàn)一定分銷目標的分銷手段。

企業(yè)網(wǎng)站分銷規(guī)劃：網(wǎng)站內容設計，企業(yè)網(wǎng)站推廣，在線價格策略，在線銷售促進策略，電子郵件營銷，在線會員營銷。

第四篇：分銷渠道練習題

網(wǎng)店的運輸方案：

首先，湘潭有一本大學：湘潭大學，二本:湖南科技大學、湖南工程學院，三本:湘潭職業(yè)技術學院，湘潭城建職業(yè)技術學院，這五所高校的位置其中三所在河東，兩所在河西。

如果以從低成本考慮的話，黎明同學可以在河東或者河西設立一個點，來保證河西河東各有一個運送的站點，湘潭的面積小，這幾所高校距離也不遠，用自行車運送足以（自行車可為三輪自行車）。

如果從高效服務考慮的話可以用摩托車，但其成本肯定要比自行車高得多。如果從高效服務且生意很好量特別大的話可以采用面包車或者小貨車，車上多囤積一點購買量大的商品，網(wǎng)站接受購買信息后聯(lián)系運送人員開車直接運送，不需要頻繁的跑到倉庫取貨。

個人認為，最好的方法是在每個學校設置一個點，每個點可以放一部分貨物，當網(wǎng)站接受購買信息后通知那個點進行貨物送上門的服務，然后租一汽車在各個點與總倉庫之間進行貨物的運輸。

網(wǎng)店儲存方案：

必須注意：商品自然屬性、性能應一致，品的養(yǎng)護措施應一致，商品的作業(yè)手段一致，商品的消防方法應一致

首先組一個倉庫。

然后注意：牙膏所含的許多化學物質如發(fā)泡劑、摩擦劑、黏合劑以及香料、防腐抗菌藥物等，存放一定時間后會發(fā)生化學反應，不僅引起牙膏變質，還會降低牙膏的去污與保潔作用。一般來說，牙膏的保存期為10個月，超過了此期限，極易變質。所以需保證倉庫的干燥性，而且囤貨不能超過10個月

像碳酸飲料的話就要保證存儲的倉庫避免陽光直曬，避免陰暗潮濕，對方貨物時注意不能搖晃或者劇烈擺動。

而文具等休閑，日用，文化，學習用品僅僅需要輕拿輕放，保證不被壓壞擠壞。

第五篇：分銷渠道作業(yè)

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發(fā)言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質疑對方觀點、探討實施細節(jié)等）；

3、將討論結果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經(jīng)營思路。并對中國經(jīng)銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業(yè)的領導者，國際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。

公司以“專業(yè)、真誠、共好、創(chuàng)新”的核心價值觀，以“質量、服務、為客戶提供價值”的經(jīng)營理念和“方便、優(yōu)質、名牌、價優(yōu)”的服務理念，憑借品牌運作與營銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應鏈增值服務、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務布局。

商源集團有限公司由商源供應鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應鏈股份有限公司以酒水供應鏈增值服務為主業(yè)，通過為上游供應商提供品牌提升、銷售和儲運服務，為下游經(jīng)銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務，推動酒水流通領域經(jīng)營模式的變革，實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關者的共贏和共好的專業(yè)服務公司。商源供應鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開始逐步按照既定戰(zhàn)略目標走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉變的分析

1.從“普通經(jīng)銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經(jīng)是一個隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運營商“轉型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市場上大獲成功。

“轉型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網(wǎng)絡建設上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經(jīng)營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調料的供貨權、促銷權全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人?！吧淘从米詈唵蔚姆绞礁嬖V飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶?，以新型導入者的姿態(tài)，通過網(wǎng)絡壟斷式創(chuàng)新營銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營模式和良好利潤空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌錾献呒t。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關系，“商源”的業(yè)務范圍也由杭州向著浙江省內更廣泛的區(qū)域擴展。在與當?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡資源。

“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結構。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規(guī)模擴張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢品牌納入自己的經(jīng)營范圍。

作為專業(yè)的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則?！吧淘础苯^不運作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產(chǎn)。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長的關鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產(chǎn)品輾轉從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當?shù)慕巧降讘撌鞘裁矗俊吧淘础鄙矸輾w屬引發(fā)的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創(chuàng)造價廉物美消費環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優(yōu)勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經(jīng)濟正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標準。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經(jīng)銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時，市場已經(jīng)無可救藥。

中國經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經(jīng)銷商應該做的事。

第一：要做品牌。我國國內大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營時，大多同質化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經(jīng)銷商應該發(fā)揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經(jīng)銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經(jīng)銷商應該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強銷售的。同時，聯(lián)強還在34個省市設立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經(jīng)銷商應該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構建一個渠道，構建的這個渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠寬，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應該做的本分

2、經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對商源其他下級經(jīng)銷商提供融資服務。

首先整合有一個好處：聯(lián)合采購，實現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦?！吧淘础痹诤献髡勁兄锌梢宰院赖馗嬖V廠家：“我們在浙江地區(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網(wǎng)絡渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格也就獨占優(yōu)勢，可以大大降低經(jīng)銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們如何借雞下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。