第一篇：運用財務戰(zhàn)略引領企業(yè)提升整體價值

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運用財務戰(zhàn)略引領企業(yè)提升整體價值

財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導，以價值分析為基礎，以促進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。是企業(yè)基于財務管理的基礎上，在服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃。它是戰(zhàn)略理論在財務管理領域的應用與延伸，是企業(yè)戰(zhàn)略管理一個不可或缺的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用，也是企業(yè)財務管理一個十分重要的方面。財務戰(zhàn)略的發(fā)展是隨著企業(yè)經(jīng)營管理的目的而發(fā)展的，作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個分支，財務戰(zhàn)略具有支持和幫助實現(xiàn)企業(yè)總體目標的目的，對企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標具有十分重要的作用。

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的理念

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的財務活動日益滲透到企業(yè)的各種活動之中，而無論什么活動都需要財務的支持。財務戰(zhàn)略通過籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供長期穩(wěn)定的資金支持，涵蓋了企業(yè)的方方面面，因此財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個基礎，與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的普遍推行，現(xiàn)代財務管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，研究和制定財務戰(zhàn)略對企業(yè)長遠和健康發(fā)展至關重要。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是將戰(zhàn)略導入財務管理領域的一種嘗試和創(chuàng)新，對企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和實施具有重要的應用價值。

二、當前本企業(yè)財務管理存在的問題

2004年以前受傳統(tǒng)財務管理體系的影響，單位仍然沿用在相互獨立的平臺上進行分散的財務核算、成本控制、資金管理的體制。企業(yè)的資金、成本、效益狀況難以滿足科研、生產(chǎn)規(guī)模日益擴展的需求，單位各級管理層進行經(jīng)營決策的各項財務信息缺乏準確快速的數(shù)據(jù)支持，這種狀況已經(jīng)遠遠不能滿足單位經(jīng)營發(fā)展和管理創(chuàng)新的需要，原有的財務管理方式成為阻礙本企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展目標的制約因素。

為了解決此問題，決策層建立了財務戰(zhàn)略管理目標和財務信息化系統(tǒng)，對現(xiàn)有財務核算體系進行全面變革，建立集中管理、資源共享、業(yè)務協(xié)同的財務管理體制，提高核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、建立財務信息化系統(tǒng)

根據(jù)集團公司總體安排部署，單位所屬集團公司二級核算單位從2005年起開始使用金算盤財務軟件。經(jīng)過幾年的探索實踐和軟件的升級換代，該軟件已能充分滿足本單位各類業(yè)務的需求，操作運用已得心應手，我們決定將金算盤財務軟件作為本企業(yè)實施財務信息化的基礎平臺，并針對資金集中管理、資源共享和業(yè)務協(xié)同的要求進行了系統(tǒng)的規(guī)劃和方案設計，目前正在將資產(chǎn)管理部的固定資產(chǎn)賬套及采購供應部的物流賬套與財務賬套銜接，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高工作效率。

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1、系統(tǒng)組成

由財務核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、項目成本管理系統(tǒng)組成。(1)集中管理包括全所財務賬套及資金的集中管理。我們通過實施規(guī)范統(tǒng)一的集中管理，分級核算模式，實現(xiàn)財務系統(tǒng)的核算信息資源共享;通過內(nèi)部銀行構(gòu)建資金管理系統(tǒng)，設立本所資金結(jié)算中心，實時將本所各子公司賬戶的存量資金集中管理，實現(xiàn)全所范圍內(nèi)的資金資源共享。(2)構(gòu)建財務、業(yè)務信息一體化的項目成本管理系統(tǒng)。通過業(yè)務流程一體化共享實施業(yè)務協(xié)同，對項目經(jīng)營實行財務、資金、合同、物資及人力資源各相關業(yè)務的成本信息集成，實現(xiàn)各項目成本的資源共享、業(yè)務協(xié)同的信息一體化管理。(3)在基本落實“集中管理、資源共享、業(yè)務協(xié)同”三個基本要素后，構(gòu)建財務決策支持系統(tǒng)，即建立以成本、資金為核心的、為所級管理者提供實時、準確、全面的財務信息管理中心。

2、系統(tǒng)實施效果

(1)由分散轉(zhuǎn)向集中。按照系統(tǒng)方案的整體思路，結(jié)合財務信息化系統(tǒng)平臺的各項管理功能，對全所各單位處于分散管理狀態(tài)的賬套結(jié)構(gòu)、科目設置、輔助核算檔案進行了重大的調(diào)整，在方案的實施中建立了一整套的財務信息化管理規(guī)范，初步實現(xiàn)了全所的財務規(guī)范化管理體系。(2)由粗放轉(zhuǎn)向集約。我所推行的財務信息化系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代信息技術，真正實現(xiàn)了將各單位在空間、時間分散管理各自為政的粗放管理狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝粋€信息平臺下集中統(tǒng)一的集約管理狀態(tài)。(3)在財務規(guī)范化集中管理的平臺上，通過項目報表體系和規(guī)范化的業(yè)務流程，實現(xiàn)了在全所范圍跨單位跨賬套并能實時進行的數(shù)據(jù)查詢與分析，完全擺脫了手工操作，實現(xiàn)了財務信息的免維護。

四、財務信息化加速全所核心競爭能力

以管理集中、資源共享、業(yè)務協(xié)同為目標的財務信息化系統(tǒng)將全所的管理水平提升到了一個新的層次。在其系統(tǒng)平臺上，不僅實現(xiàn)了數(shù)據(jù)管理的集中，而且以此為基礎實現(xiàn)資源和業(yè)務的集中管理和監(jiān)控，有力支持了所里的合同履約能力、市場開拓能力、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

隨著信息化技術在財務管理中的應用程度逐步加深，大量的財務工作集中到預測、控制和分析上來，實現(xiàn)了核算會計向財務管理的轉(zhuǎn)變。同時，系統(tǒng)的實施保證了數(shù)據(jù)的精確和規(guī)范反饋，使企業(yè)對市場變化更為敏感和迅速。

財務管理的信息化，不僅使全所財務管理水平得到了全面提升，還體現(xiàn)在核算的規(guī)范統(tǒng)一和財務信息的綜合分析上。因此，我們將把財務信息化工作深入到全所各個業(yè)務系統(tǒng)中，形成全面的信息化管理系統(tǒng)，全面提升了研究所的核心競爭力。

五、財務信息化管理提高了財務人員的能力和素質(zhì)

首先，規(guī)范化、標準化財務解決方案的實施，各種財務報表、綜合管理報表均借助網(wǎng)絡方式匯報、傳播，使各單位財務人員更加注重自身業(yè)務能力的提高，不學習就不能適應崗位

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工作的需要，這種緊迫感同時也培養(yǎng)了一個良好的學習氛圍，使每個人自覺地加強學習，知識地不斷更新促進了工作效率地逐步提高，從而滿足了信息化管理的需要。

六、發(fā)揮財務戰(zhàn)略引領作用，提升企業(yè)整體價值

一個有效的財務信息化應用系統(tǒng)，必須具備高效的戰(zhàn)略管理功能，包括實時控制能力、綜合分析能力、多賬管理能力等綜合能力。應該充分考慮企業(yè)的市場環(huán)境、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營管理的需要，通過組織財務流、資金流為企業(yè)經(jīng)營拓展，為生產(chǎn)業(yè)務和管理控制的實施提供有效的支持保障。當前，面對新世紀的挑戰(zhàn)和適應時代發(fā)展的需要，研究所的財務工作必須從以下幾個方面做好。

1、完成財務管理工作轉(zhuǎn)型

現(xiàn)代企業(yè)本身的特點和生存環(huán)境要求財務管理工作從核算型向管理收益型和風險控制型轉(zhuǎn)變。面對市場經(jīng)濟的快速變化，研究所的經(jīng)營觀念也開始逐步轉(zhuǎn)變，但是轉(zhuǎn)變力度還不夠，還不能適應本企業(yè)戰(zhàn)略擴張和激烈市場競爭的要求，因而加快完成轉(zhuǎn)變是本戰(zhàn)略的重要工作。

2、充分發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)財務管理功能

企業(yè)的管理目標就是企業(yè)價值最大化，因而，企業(yè)管理的每個子系統(tǒng)都圍繞企業(yè)財務戰(zhàn)略目標展開活動。我所的財務管理工作在資金集中化管理、會計信息管理、會計制度建設方面取得了很大成績。但是，現(xiàn)代企業(yè)財務管理功能還沒有充分發(fā)揮，尤其是在開展投資并購、全面預算管理、全面成本管理、風險管理等活動方面還存在不足，還需要練內(nèi)功不斷提高改善。

3、強化財務控制風險

在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，財務風險是不可避免的。因此，研究所在財務管理工作中，必須重視財務風險的防范，采取各種措施，有效防范和化解財務風險，提高經(jīng)營的有效性。要樹立風險意識，強化職能管理，發(fā)揮財務部門的監(jiān)控作用;要建立和不斷完善財務管理系統(tǒng)，提高財務決策的科學化水平，健全內(nèi)部控制體系，理順企業(yè)內(nèi)部財務關系。

4、構(gòu)建戰(zhàn)略保障體系

為了有力保障財務管理戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須根據(jù)實際和未來發(fā)展需求，優(yōu)化財務管理組織，提升財務管理文化，培養(yǎng)財務管理人才，構(gòu)建財務管理戰(zhàn)略的保障體系。

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第二篇：引領戰(zhàn)略的企業(yè)文化建設

引領戰(zhàn)略的企業(yè)文化建設

東宏集團總經(jīng)理何伏

企業(yè)經(jīng)營問題層出不窮，多種多樣，但解決的方法無非就是兩個：一是戰(zhàn)略，二是文化。戰(zhàn)略是硬性的，剛性的，顯性的；文化是軟性的，柔性的，隱性的。解決企業(yè)經(jīng)營問題，明確終極目標是關鍵。只有終極目標明確了，解決問題才有方向和尺度。在當今快速變革的商業(yè)環(huán)境下，準確把握你所在企業(yè)的文化，意味著成功。文化管理是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。老板可以主導企業(yè)文化建設，但不能狹隘地理解為老板個人的文化。企業(yè)文化，本質(zhì)上是組織文化，與企業(yè)的制度、機制和賞罰緊密相連。高明的老板，總是堅持打造組織文化，并以此實現(xiàn)無為而治。

企業(yè)文化是企業(yè)人力資源管理的“軟件”。企業(yè)文化是價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是由企業(yè)價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經(jīng)過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于員工的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。一個現(xiàn)代企業(yè)，是否擁有優(yōu)秀的文化品質(zhì)和深厚的文化底蘊，決定企業(yè)在新時代下的生存空間，直接影響企業(yè)的興盛衰微。

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，到底是種什么關系？我們不要從各自的定義來探究。相關的定義總結(jié)起來，至少不下幾千種。如果從定義概念文字出發(fā)，很快就會陷入迷茫之中，就像到底是先有雞還是先有蛋，永遠也沒有令人信服的答案。有人用形象的語言來比喻，如文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是哥哥，文化是妹妹；戰(zhàn)略是老公，文化是老婆。這類比喻雖然生動形象，但對實踐操作沒有任何指導價值。

一個企業(yè)，戰(zhàn)略代表左半腦，文化就代表右半腦。戰(zhàn)略是企業(yè)的一種活的機制，文化也是企業(yè)一種活的機制。如果說戰(zhàn)略是主動意識的企業(yè)行為，則文化就應該是自主無意識的企業(yè)行為。無論是戰(zhàn)略還是文化，或者管理、制度、形象等東西，都離不開一個基本依據(jù)，這就是企業(yè)經(jīng)營實際。離開企業(yè)經(jīng)營實際，空談什么戰(zhàn)略和文化，都是完全錯誤的。也就是說，戰(zhàn)略和文化，都必須以實踐為導向，以企業(yè)經(jīng)營實際為依據(jù)。這才是辨證唯物主義的正確態(tài)度。戰(zhàn)略和文化互相之間，不存在什么導向關系。讓戰(zhàn)略聽命文化，或者讓文化服從戰(zhàn)略，本身就是一個偽命題。每一個家庭也一樣，都應該以生活現(xiàn)實為依據(jù)，而不是以理念、愿景、使命，精神，價值觀等為依據(jù)。讓老公絕對聽命老婆，或者讓老婆絕對服從老公，對一個家庭的正常生活都是非常有害的。

戰(zhàn)略之中有文化，文化之中也有戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的形成，本身就是企業(yè)文化的產(chǎn)物。制定戰(zhàn)略需要知識，智慧，技能，經(jīng)驗等東西，但為什么制定戰(zhàn)略，選擇什么樣的戰(zhàn)略，如何實施戰(zhàn)略，戰(zhàn)略效果如何評價，這些都是離不開文化的。而企業(yè)文化的形成，又是在戰(zhàn)略的制定和實施中體現(xiàn)出來的，發(fā)育出來的，總結(jié)出來的。一個企業(yè)必須依靠戰(zhàn)略來發(fā)展，同時也需要文化來支撐。戰(zhàn)略是文化存在和作用的基礎，文化是戰(zhàn)略前進和發(fā)展的依據(jù)。戰(zhàn)略必須借助文化才有動力和方向，文化必須依托戰(zhàn)略才有價值和地位。兩者之間只有分工協(xié)作，密切配合，絕對沒有高低貴賤，先后上下的關系。戰(zhàn)略和文化的關系，用人腦的左右半球比喻最為合適，這才是真正反映了戰(zhàn)略和文化之本質(zhì)屬性。

企業(yè)文化的現(xiàn)代化，主要表現(xiàn)為十個特征：和諧，包容，真誠，仁愛，循禮，守信，合

作，平等，創(chuàng)新，共贏?，F(xiàn)代企業(yè)文化是開放包容、兼容并蓄的文化，融合中華傳統(tǒng)文化精華和西方現(xiàn)代管理思想?，F(xiàn)代企業(yè)文化與傳統(tǒng)企業(yè)文化不同，更加強調(diào)前瞻性，進取性，開放性，外向性，功能性，實用性?，F(xiàn)代企業(yè)文化直接面向企業(yè)經(jīng)營實際問題，為企業(yè)發(fā)展提供解決方案?，F(xiàn)代企業(yè)文化總是與時俱進，始終保持企業(yè)的生機活力?，F(xiàn)代企業(yè)文化更加強調(diào)以人為本，著重自身綜合素質(zhì)和內(nèi)心真誠覺悟?，F(xiàn)代企業(yè)文化是民主的文化，人的自覺主動主導一切?，F(xiàn)代企業(yè)文化是一種多樣性的文化，從內(nèi)涵到外延都十分豐富多彩?，F(xiàn)代企業(yè)文化也是一種崇尚簡潔高效的文化，任何形式主義的虛華文章都將被拋棄，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動和流程當中?，F(xiàn)代企業(yè)文化不僅僅追求業(yè)績等硬性指標，更以內(nèi)心感受和精神價值為最高評價標準?？偠灾?，現(xiàn)代企業(yè)文化是一種劃時代的嶄新文化。

現(xiàn)代企業(yè)文化將對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用。沒有現(xiàn)代企業(yè)文化的引領，企業(yè)將失去目標和方向，將永遠無法突破自身的局限，永遠無法創(chuàng)造新的市場格局。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟和全球一體化條件下，企業(yè)必須主動引領和主導市場發(fā)展方向，而不是被動地適應和屈從。要開創(chuàng)這種嶄新局面，企業(yè)必須要從企業(yè)哲學、思想理念、核心價值觀、行為準則等多方面，徹底改造自己的企業(yè)文化。

現(xiàn)代企業(yè)文化必須走在戰(zhàn)略前面，為企業(yè)發(fā)展指明目標和方向。傳統(tǒng)企業(yè)那種通過積累和沉淀，逐漸緩慢形成自己的文化，或者借助外腦提煉和總結(jié)，把企業(yè)文化當作財寶炫耀，這類做法已經(jīng)越來越過時了。任何企業(yè)都必須改變企業(yè)發(fā)展在前，企業(yè)文化在后的思路，特別是高新科技型的中小企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設的目標，是企業(yè)自己掌握“漁”的本領，而不是滿足于一兩條死“魚”。也就是企業(yè)自己要善于創(chuàng)造和構(gòu)建自己的企業(yè)文化，而不是依賴所謂的咨詢公司專家大師。因為他們的企業(yè)文化理論模式和操作套路，已經(jīng)隨著時代變化而早就過時了。傳統(tǒng)企業(yè)文化建設是向后看，是對企業(yè)歷史的回味和總結(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設是向前看，是對企業(yè)未來的前瞻和引領。現(xiàn)代企業(yè)必須在創(chuàng)立之前，就應該明白自己的文化是什么，而不是等到企業(yè)發(fā)展有一定年頭和規(guī)模，再來考慮企業(yè)文化問題。因為在當今的市場環(huán)境條件下，初生企業(yè)沒有明確的文化引領，不僅根本無法生存下來，甚至連胚胎都無法形成，更別談什么發(fā)展壯大了。

中國企業(yè)已經(jīng)走過依賴機遇和成本發(fā)展的時代，正面臨發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的課題。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求企業(yè)文化必須變革。在新的形勢下，企業(yè)文化也面臨新的使命和任務。首先企業(yè)文化必須讓自己現(xiàn)代化，也就是理論體系和運作模式要創(chuàng)新，要主動適應形勢改變自己。其次是企業(yè)文化建設要從授人以魚變?yōu)槭谌艘詽O，讓企業(yè)自己掌握“漁”的本領。沒有自己掌握這項本領的企業(yè)，將無法在未來市場生存、發(fā)展和壯大。這是中國企業(yè)必須正視和面對的問題。

同樣是一個國家，一個市場，不是每一家企業(yè)都有好的文化。同樣是企業(yè)文化，也不是隨便就能使一家企業(yè)成功。這個事實說明，優(yōu)秀的企業(yè)文化，一定有它產(chǎn)生和作用的特定環(huán)境條件。離開特定環(huán)境條件建設企業(yè)文化，就如同無源之水，無本之木。有一首歌里唱道：魚兒離不開水，花兒離不開秧。企業(yè)文化如果是條魚，那么企業(yè)文化建設就不能缺少水。沒有活水的養(yǎng)分和氧氣，再好的魚也無法存活，更無法暢游活動。

企業(yè)文化最初被美國人發(fā)現(xiàn)的時候，可能沒有將其環(huán)境條件講清楚。美國人只看到了企業(yè)文化的各種現(xiàn)象，比如理念、價值觀之類的東西。后來的專家大師們，更是把各種表象“總和”起來，認為這就是所謂的企業(yè)文化。而對這些表象產(chǎn)生及存在的背景，也就是環(huán)境條件被有意無意地忽略了。按照這種定義，咨詢公司照貓畫虎，給企業(yè)大搞企業(yè)文化，以為這樣就是企業(yè)文化建設，其實是一個極大的誤會。不顧企業(yè)的環(huán)境條件，人為編造一個企業(yè)文化，就想宣貫落地深植，怎么可能在企業(yè)存活，又怎么可能發(fā)揮良好作用？因此，回顧總結(jié)這幾十年的理論實踐，企業(yè)文化真的是一個天大的謊言，一個跨世紀的特大笑話。

隨隨便便找?guī)讉€文人秀才，閉門造車編寫一本企業(yè)文化手冊，企業(yè)文化就這樣產(chǎn)生了，這還不是最可笑的。最可笑的是事先還煞有介事地診斷評估一番，然后說企業(yè)的文化這也不行，那也不對，必須按照專家大師的標準重新構(gòu)建。沒有人調(diào)查研究企業(yè)的環(huán)境條件，是否具備構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎前提?，F(xiàn)在的企業(yè)文化建設，要么是按照老板的意志和想象編造，要么是按照所謂理想的模式特意拔高，要么直接抄襲照搬別人的企業(yè)文化，要么刻意追求所謂獨特的個性，總之是建設自己想要的企業(yè)文化，從來不問一問有沒有可能。以為只要宣貫落地，企業(yè)文化建設就成功了。人為地制造了一顆假種子，也不管土壤墑情和肥瘦條件，盲目播種栽秧施肥澆水，其結(jié)果自然是水土不服，很快夭折。

優(yōu)秀企業(yè)文化的產(chǎn)生及作用，一定是有其必要的環(huán)境條件的。這種環(huán)境條件，主要是取決于企業(yè)內(nèi)部。外部環(huán)境條件雖然也是必要條件之一，但不是決定性的，因為處于相同外部環(huán)境的企業(yè)很多，但具備優(yōu)秀企業(yè)文化的只有極少數(shù)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件，無非有三個方面，第一是企業(yè)領袖個人素質(zhì)和魅力；第二是員工團隊的素質(zhì)和覺悟；第三是企業(yè)內(nèi)良好的機制。這三個基本的環(huán)境條件，每一個都是不可或缺的。正因為同時具備著三個條件的企業(yè)很少，所以才導致優(yōu)秀的企業(yè)文化很罕見。但這三個基本條件，都與金錢沒有關系。因此，優(yōu)秀企業(yè)文化的構(gòu)建，根本不是錢多錢少的問題。所謂企業(yè)文化建設必須花錢的說法，完全是一種騙人的花招把戲。

這三個基本的環(huán)境條件，其精髓是一個“活”字。形象地說，就是一位思想積極活躍的老板，一群團結(jié)生動活潑的員工，一個充滿生機活力的機制。只有這三個條件全部具備了，才有可能產(chǎn)生優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且讓企業(yè)文化發(fā)揮積極作用。在這三個基本環(huán)境條件中，又以充滿生機活力的機制最為根本，因為客觀存在決定主觀意識。只有在一個良好的機制基礎上，人的積極因素才能發(fā)揮出來。沒有一個良好的機制基礎，再好的人也會變得平庸。因此完全可以說，企業(yè)文化依賴活的機制，甚至可以直接這樣說，企業(yè)文化就是一種活的機制。優(yōu)秀的企業(yè)文化，既依賴這種機制而產(chǎn)生，更依賴這種機制而發(fā)揮作用。

所以，企業(yè)文化建設成功的首要前提，是創(chuàng)建一個充滿生機活力的機制。這個活的機制，要能夠自主發(fā)揮動力機制、引導機制、保障機制、評價機制、學習機制、創(chuàng)新機制六個方面的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化，是這個機制自然產(chǎn)生的結(jié)果。忽視或跳過這個機制的創(chuàng)建和維護，直接去編造什么理念價值觀體系，就是本末倒置舍本逐末。企業(yè)文化手冊編寫的再好，沒有這個機制作為基礎保障，僅僅依靠宣貫落地搞建設，無疑是癡人說夢自欺欺人。這就是本人所說的，企業(yè)文化建設目標，是授人以漁而不是授人以魚。魚是死的，一次性的，漁才是長久的，充滿生機活力的。

這個充滿生機活力的機制，其靈魂是企業(yè)民主。這個企業(yè)民主，不是任性隨意的，漫無目的的，自由散漫的、缺乏引導和管理的民主，而是一種民主集中制。這個企業(yè)民主，必須通過相應的體制來實現(xiàn)和保障。企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮良好的管理效應。因此，這個體制必須與企業(yè)戰(zhàn)略決策部門是一體的。企業(yè)文化不能僅僅依靠自覺或強制命令，必須有良好的督導反饋機制。因此，這個體制必須有執(zhí)行和督導雙軌制功能。

企業(yè)文化為什么出現(xiàn)那么多的誤區(qū)？為什么始終難以落地深植，為什么總是流于形式？為什么花錢很多卻讓人失望？為什么有那么多的為什么？其根本原因在于，過去的經(jīng)典理論學說，及其相應的古典操作套路，都是源于一個最基本的錯誤，那就是忽略了企業(yè)文化產(chǎn)生及作用的環(huán)境條件。脫離了這個基礎條件，必然導致理論和實踐定位錯誤。也就是把企業(yè)文化建設重點，放在企業(yè)文化本身構(gòu)建，而沒有意識和重視基礎構(gòu)建，也就是活的機制這一根本點上。至今沒有發(fā)現(xiàn)有哪一家咨詢公司，有哪一位專家大師，曾經(jīng)提出這個根本性的問題。一個個都在忙于企業(yè)文化的定義，演講，傳播，建設，變革，診斷，提煉，宣貫，落地，執(zhí)行等末梢枝節(jié)問題，沒有誰真正站在企業(yè)立場考慮一下。很多企業(yè)花了很大一筆錢，結(jié)果只是得到一條死魚，很可能是一條人造魚，充氣魚，木雕的魚，紙糊的魚，甚至是一條臭魚、爛魚、毒魚、假魚，魚下水，魚骨頭。把企業(yè)文化當成一條魚，僅僅為了過把癮，滿足一下

虛榮心，充填一下口腹之欲，不是為了解決企業(yè)經(jīng)營實際問題。既不顧其產(chǎn)生的基礎條件，也不管其是否能發(fā)揮作用，孤立地看待和操作企業(yè)文化。這不是笑話又是什么呢？

孤立地看待和操作企業(yè)文化，不顧其產(chǎn)生和作用的環(huán)境條件，就等于把企業(yè)文化的生機活力閹割了，窒息了，滅絕了，扼殺了。這是一種西方式的機械思維方式，是與企業(yè)文化一同進口而來的。辯證唯物主義要求全面聯(lián)系動態(tài)地看待問題，企業(yè)文化必須結(jié)合其環(huán)境條件，從其產(chǎn)生、存在和作用全程，動態(tài)發(fā)展地進行研究、建設和變革。不考慮是否具備基礎條件，也不積極去創(chuàng)造有利條件，僅僅孤立地搞企業(yè)文化，沒有一個不失敗的。

企業(yè)文化從何來？——歸根究底從企業(yè)的商業(yè)價值來，說清利潤背后是價值，道明分工背后是互助。企業(yè)文化到何處去？——走向企業(yè)社會價值的擴大，借用我常說的一句話：做對的事，讓善循環(huán)，做對的勢，讓價值傳遞。

企業(yè)經(jīng)營過程如同一條江河，本身也有自己的命脈和機制。這個命脈和機制，就是企業(yè)文化的本質(zhì)。所謂理念，使命，愿景，價值觀，制度，行為，形象，都不過是過程中表現(xiàn)出來的浪花和漩渦，是命脈和機制外在的符號形式。雖然每個企業(yè)的符號系統(tǒng)，可以形成一個獨特個性的體系，也就是通常人們所說的企業(yè)文化，但實際上這種企業(yè)文化永遠只是形式，不是企業(yè)文化的本質(zhì)。形式是暫時的，變化的，本質(zhì)才是永恒的，不變的。企業(yè)文化的本質(zhì)，就是一種活的機制。正是這種活的機制，才確保企業(yè)經(jīng)營充滿生機活力。

然而，僵化的企業(yè)文化與活化的企業(yè)文化都有哪些區(qū)別呢？

1、僵化的企業(yè)文化只重建設，活化的企業(yè)文化更重管理。很早就有人提出，企業(yè)文化不要只顧建設，而要注重管理，這是一個很有遠見的思想。因為傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設，本身就是按照一個模式，照貓畫虎依葫蘆畫瓢，最終形成一個文本式的手冊了事。企業(yè)文化管理則注重相關體制配套，這樣才能保證有效地執(zhí)行落地。有了管理，企業(yè)文化才不至于被閑置冷落。管理自然要依靠人，有人管理才能是活的。

2、僵化的企業(yè)文化強調(diào)體系化，活化的企業(yè)文化強調(diào)機制化。傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設，都追求體系的高大全。從理念、價值觀，準則，制度，到形象，CI，標語，口號等樣樣俱全。有了一本厚厚的企業(yè)文化手冊，后面就是大力的宣貫落地。很少有人考慮，企業(yè)文化必須有相應的環(huán)境條件，才能發(fā)揮應有的效能。這個環(huán)境條件，就是良好的內(nèi)在機制。只有具備了良好的機制，企業(yè)文化才能生存并發(fā)揮作用。

3、僵化的企業(yè)文化重在形式，活化的企業(yè)文化重在功能。很多企業(yè)搞企業(yè)文化，只是為了給人看的，因此重形式甚于功能。企業(yè)文化通常具備的六種功能，只有充分發(fā)揮這些功能，企業(yè)文化才是活的。然而，如果缺乏配套的體制和良好的機制，這些功能就無從發(fā)揮。可見，企業(yè)文化之活，不是想怎樣就怎樣，必須依靠相應的體制機制才行。優(yōu)秀的企業(yè)文化要時刻保持創(chuàng)新應變的生機活力。

4、僵化的企業(yè)文化從上而下，活化的企業(yè)文化上下互動。傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設，都是一群所謂的專家大師，根據(jù)老板的旨意閉門造車，按照診斷提煉編制的老一套，搞出一本企業(yè)文化手冊，然后自上而下地宣貫落地。這種做法大多遭到員工的抵制和嘲笑。優(yōu)秀的企業(yè)文化應該有員工的主動，有自下而上的企業(yè)民主，有上下之間的溝通交流互動。

5、僵化的企業(yè)文化一條腿，活化的企業(yè)文化雙軌制。傳統(tǒng)的企業(yè)文化，只依靠強制宣貫執(zhí)行一條腿，缺乏執(zhí)行效果的監(jiān)督和反饋，不能根據(jù)具體實際情況及時調(diào)整。優(yōu)秀的企業(yè)文化應該有執(zhí)行與督導雙軌制，能夠監(jiān)督執(zhí)行效果并及時反饋，并能夠根據(jù)具體實際情況調(diào)整。

6、僵化的企業(yè)文化內(nèi)向保守，活化的企業(yè)文化外向開放。傳統(tǒng)企業(yè)文化主要重視其內(nèi)斂功能，很容易趨向保守僵化。優(yōu)秀的企業(yè)文化則重視外向功能，強調(diào)對外開放和現(xiàn)代化。企業(yè)文化不但要請進來，而且要走出去?，F(xiàn)代企業(yè)文化將逐漸消除內(nèi)外界限，呈現(xiàn)完全透明開放的狀態(tài)，能夠根據(jù)外部環(huán)境變化而變化，不再固守所謂的不變的信念教條。

7、僵化的企業(yè)文化重表象，活化的企業(yè)文化重內(nèi)涵。傳統(tǒng)企業(yè)文化主要通過各種物質(zhì)載體和行為規(guī)范，也就是外在表象來體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)文化則更注重內(nèi)涵建設，特別是主體的現(xiàn)代化。企業(yè)老板和員工都要通過修心養(yǎng)性，全面提升素質(zhì)覺悟，在思想觀念上體現(xiàn)現(xiàn)代化?，F(xiàn)代企業(yè)文化必須建立在現(xiàn)代化的思想基礎，現(xiàn)代化的素質(zhì)覺悟，現(xiàn)代化的精神內(nèi)涵之上。

8、僵化的企業(yè)文化以理念為導向，活化的企業(yè)文化以實際為導向。傳統(tǒng)的企業(yè)文化把理念價值觀絕對化，認為是不可改變的最高教條。相應的規(guī)章制度、行為規(guī)范、外在形象、口號標語等，也隨之教條化固定化僵硬化，不能根據(jù)具體實際情況而變化，否則就是違背天條，違反企業(yè)文化宗旨。這是完全錯誤的一種觀念，這個錯誤觀念誤導企業(yè)文化幾十年。企業(yè)文化所有一切，都只是相對穩(wěn)定不變的，不是絕對不能改變的。尤其是要針對具體實際情況，靈活掌握運用而不是絕對片面照辦。一切都應該以實際為導向，而不是以理念為導向。

9、僵化的企業(yè)文化在戰(zhàn)略之外，活化的企業(yè)文化在戰(zhàn)略之中。傳統(tǒng)企業(yè)文化花費大量精力和財力，做了很多形式主義的東西，卻與企業(yè)戰(zhàn)略相距甚遠。企業(yè)文化和企業(yè)文化人，大多被邊緣化閑置化。真正的企業(yè)文化應該蘊藏在戰(zhàn)略之中，體現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營活動的點點滴滴。企業(yè)文化的最高境界是沒有文化，也就是除了企業(yè)經(jīng)營過程和流程之外，看不到任何貼有“企業(yè)文化”標簽的東西。人為制造出來的企業(yè)文化，其實只是企業(yè)文化的外在表象，與企業(yè)文化內(nèi)在本質(zhì)沒有任何關聯(lián)。

10、僵化的企業(yè)文化復雜華麗，活化的企業(yè)文化簡潔質(zhì)樸。傳統(tǒng)的企業(yè)文化還有一個特點，就是外表復雜華麗。不僅體現(xiàn)在理念口號晦澀難懂，偏僻古怪，而且體現(xiàn)在規(guī)章制度繁瑣復雜，苛政嚴刑，形象工程耗費巨大，華麗宏偉。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化，應該是非常簡潔質(zhì)樸的，一陣見血的，直截了當?shù)?，簡單明了的，寬松大略的，容易為員工理解、接受、掌握和運用，且與員工工作和生活息息相關，緊密聯(lián)系。花錢越多的企業(yè)文化，其實越是虛假無用的。

通過以上對比分析，我們可以總結(jié)出一個基本結(jié)論。傳統(tǒng)企業(yè)文化之所以僵化，關鍵在于離開了一個活字。企業(yè)文化理論割裂了活的靈魂，企業(yè)文化建設忽略了活的機制，企業(yè)文化目的忘記了活的應用，企業(yè)文化發(fā)展脫離了活的實際。這才導致了幾十年的荒謬和荒唐，導致了企業(yè)文化成了一個跨世紀的天大笑話。企業(yè)文化作為一種活的機制，主要在以下六個方面，對企業(yè)經(jīng)營過程施加積極作用。

1、動力機制。企業(yè)的愿景、目標是宏偉遠大的，但一定要有睜眼看得見，踮腳夠得著的具體目標。實現(xiàn)共產(chǎn)主義要與打土豪分田地同時存在。企業(yè)要通過目標管理制度，形成層層負責人人擔當，有福同享有難同當?shù)牧己脵C制。

2、引導機制。企業(yè)的核心價值觀是一個籠統(tǒng)的標準，必須要配套形成完整的價值體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略方向和策略方針加以規(guī)劃，也對員工的思想觀念和言行舉止加以引導。要從企業(yè)經(jīng)營最基本，最緊迫，最急需，最細微的方面入手，逐步充實完善這個體系。

3、保障機制。企業(yè)發(fā)展都有自己的慣性，這就是舊文化的頑固本質(zhì)。每個經(jīng)營者都有按照自己固有模式和套路行事的習慣，這些習慣不一定符合內(nèi)在道德規(guī)律。為了保證新文化的貫徹實施，必須配以督導機制。在各級部門設置文化督導員，就是這種雙軌制形式之一。

4、評價機制。企業(yè)要按照企業(yè)文化的價值體系標準，及時對各種行為作出評價，并對相應責任人及時賞罰。通過賞罰引導正確行為，糾正錯誤傾向。評價機制要動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合。所謂靜態(tài)，就是按照已經(jīng)形成的條文執(zhí)行。所謂動態(tài)，就是要對沒有現(xiàn)成條文依據(jù)的行為，也要作出及時評價和賞罰。只有動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合，才能防止出現(xiàn)企業(yè)文化漏洞。

5、學習機制。企業(yè)文化需要通過不斷學習，充實內(nèi)涵完善自我。要把員工塑造成有知識、有能力、有擔當、有修養(yǎng)、有胸懷、有仁義、有覺悟、有遠見的現(xiàn)代企業(yè)人。領導和員工都要努力修心養(yǎng)性，逐步提高自己的修養(yǎng)和覺悟，保持積極樂觀，開放包容的健康心態(tài)。

6、創(chuàng)新機制。企業(yè)文化不是一成不變的，要隨著企業(yè)經(jīng)營過程發(fā)展而變化。這就需要

實施保持創(chuàng)新變革的生機和活力，以應對內(nèi)外環(huán)境條件的時時改變。同時，企業(yè)文化也要保持相對穩(wěn)定性，在一段時間內(nèi)不要頻繁變動。朝三暮四見異思遷，也是扼殺企業(yè)經(jīng)營生機活力的殺手。

以上六個機制是相互配套缺一不可的。沒有動力，企業(yè)就沒有發(fā)展。沒有引導，企業(yè)就沒有方向。沒有保障，企業(yè)就沒有穩(wěn)健。沒有評價，企業(yè)就沒有修正。沒有學習，企業(yè)就沒有壯大。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就沒有希望。機制不等于規(guī)章制度，制度是死的，機制是活的。對中小企業(yè)來說，太多太完善的規(guī)章制度，反而會限制機制的生機活力。因此，人的因素始終是第一位的。要善于在這種動態(tài)和靜態(tài)之間保持平衡，既要使企業(yè)文化不失依據(jù)（制度），又要使企業(yè)文化保持活力（機制）。其中，執(zhí)行與督導的雙軌制，是保持企業(yè)文化活力的關鍵。為什么要實行雙軌制？這是因為企業(yè)經(jīng)營需要兩種力量的平衡。一種是執(zhí)行的力量，代表著舊文化的慣性。一種是督導的力量，代表著新文化的變革。企業(yè)文化就是在這兩種力量較量的動態(tài)平衡中發(fā)展起來的。沒有督導作用，只有執(zhí)行力量，企業(yè)文化建設很容易偏離方向，受到執(zhí)行者個人率性而為的牽制。很多企業(yè)文化之所以失敗，就是因為沒有這種雙軌體制保障。支部建在連上，才能保證文化的觸須伸入到基層的每個角落。

企業(yè)文化建設是常議常新、永無止境的，是一條永遠也走不完的路。在整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，文化的變化是最緩慢的，對于文化創(chuàng)新應保持謹慎的態(tài)度。相對企業(yè)的有形的、物的擴張，更需要對企業(yè)無形的精神資源予以認同，主要包括以下三個方面：

1、企業(yè)家精神。企業(yè)家精神是企業(yè)“健康長壽”的基因。企業(yè)家在一定程度上，決定著企業(yè)文化的性質(zhì)。企業(yè)家只有自覺意識到這種責任，才是引領企業(yè)文化提升的核心與關鍵。

2、企業(yè)信仰。企業(yè)信仰是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。企業(yè)文化建設的著力點是要引領每一名員工樹立一種人生的信仰。任何一種現(xiàn)代文明都應該由一種自覺的信仰作為支持。員工信仰到底是什么？如何來培育員工的信仰？這已成為企業(yè)文化建設中不容回避的重要問題。

3、企業(yè)的社會責任。企業(yè)的社會責任是企業(yè)鑄就品牌、展示良好形象的保障。一個真正負責任的企業(yè)才能最后贏得市場，才能最終贏得客戶的尊重。

企業(yè)文化建設要站在時代發(fā)展前沿，認真分析企業(yè)面臨的客觀形勢與發(fā)展趨勢，以寬廣的眼界和與時俱進的精神，面向世界、面向未來、面向現(xiàn)代化，以提升企業(yè)競爭力和提高經(jīng)濟效益為中心，將企業(yè)文化建設納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，與黨的建設、思想政治工作和精神文明建設等相關工作有機結(jié)合，加強領導，全員參與，統(tǒng)籌規(guī)劃，重點推進，既體現(xiàn)先進性，又體現(xiàn)可操作性，注重在繼承、借鑒中創(chuàng)新，在創(chuàng)新、完善中提高。

企業(yè)文化建設必須根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特征和自身特點，確定企業(yè)的使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略；總結(jié)本企業(yè)多年形成的優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘企業(yè)文化底蘊，了解企業(yè)文化現(xiàn)狀，在廣泛調(diào)研、充分論證的基礎上，制定符合企業(yè)實際、科學合理、便于操作、長遠目標與階段性目標相結(jié)合的企業(yè)文化建設規(guī)劃。在制定規(guī)劃時要著眼于企業(yè)文化的長遠發(fā)展，避免走過場。

企業(yè)文化建設要根據(jù)企業(yè)文化建設的總體規(guī)劃，制定工作計劃和目標；深入進行調(diào)查研究，根據(jù)企業(yè)實際，找準切入點和工作重點，確定企業(yè)文化建設項目；提煉企業(yè)精神、核心價值觀和經(jīng)營管理理念，進一步完善企業(yè)規(guī)章制度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，導入視覺識別系統(tǒng)，進行企業(yè)文化建設項目的具體設計；采取學習培訓、媒體傳播等多種宣傳方式，持續(xù)不斷地對員工進行教育熏陶，使全體員工認知、認同和接受企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念，并養(yǎng)成良好的自律意識和行為習慣。

企業(yè)文化建設需要進一步整合企業(yè)文化資源，完善職工培訓中心、企業(yè)新聞媒體、傳統(tǒng)教育基地、職工文化體育場所、圖書館等企業(yè)文化設施。創(chuàng)新企業(yè)文化建設手段，豐富和優(yōu)化企業(yè)文化載體設計，注重利用互聯(lián)網(wǎng)絡等新型傳媒和企業(yè)報刊、廣播、閉路電視等媒體，提供健康有益的文化產(chǎn)品，提高員工文化素養(yǎng)，擴大企業(yè)文化建設的有效覆蓋面。注意培養(yǎng)

企業(yè)文化建設的各類人才，加強引導和培訓，建立激勵機制，充分發(fā)揮他們在企業(yè)文化建設中的骨干帶頭作用。

雖然國內(nèi)外大型企業(yè)很多都有戰(zhàn)略委員會之類的機構(gòu)，但至今沒有一個“戰(zhàn)略文化委員會”。在組織構(gòu)成上，兩者也是完全不同的。戰(zhàn)略委員會主要由董事和內(nèi)外專家組成。而戰(zhàn)略文化委員會，其核心成分是企業(yè)內(nèi)的核心團隊。核心團隊包括企業(yè)內(nèi)先進分子，業(yè)務骨干，管理專家，群眾領袖，各部門主管，各分公司主管，以及所有可能對企業(yè)發(fā)展有益的人。戰(zhàn)略文化委員會是一個泛企業(yè)虛擬組織，主要由企業(yè)內(nèi)核心團隊，外聘專家，以及經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴等利益攸關方代表組成。也就是說，戰(zhàn)略文化委員會的基本力量，是企業(yè)內(nèi)外的先進代表分子，也就是草根一級的員工。只有依靠這支核心團隊，企業(yè)文化才有了群眾基礎，才有了生機活力，才有了身份地位，才有了尊嚴榮譽，才有了作用價值，才有了發(fā)展空間，才有了機制實體，才有了強大力量，才有了與戰(zhàn)略對話合作的權利。雖然戰(zhàn)略委員會和戰(zhàn)略文化委員會，兩者運作方式有些類似，都是由召集人定期召開會議，但具有各自的宗旨，性質(zhì)，任務和目標。如果說戰(zhàn)略委員會只是一個人的左半腦，則戰(zhàn)略文化委員會就是一個完整全乎的人腦。戰(zhàn)略文化委員會也不等同一般意義上的職工代表大會，也不是純專家學者組成的智囊智庫參謀策劃機構(gòu)，但又兼具這些機構(gòu)的部分職能。其中心議題只有一個即戰(zhàn)略和文化，而不是分別研討戰(zhàn)略和分別研討文化。

實踐證明，企業(yè)中的戰(zhàn)略文化委員會，可以綜合企業(yè)內(nèi)外各種先進力量，可以集中所有人的集體智慧，可以代表一個企業(yè)管理的最高層次，并且廣泛深入聯(lián)系企業(yè)基層末梢。戰(zhàn)略文化委員會可以將企業(yè)老板的領導力發(fā)揮到最大化，最優(yōu)化，同時避免個人專斷，性格缺陷，智能局限，精力轉(zhuǎn)移，任期時限，健康欠佳，偏聽偏信等問題，導致的重大決策失誤。這比所謂的集體領導，或者單純的簡政放權更加可靠。而最重要的，就是充分利用和發(fā)揮了企業(yè)文化的力量，讓企業(yè)真正實現(xiàn)了文化管理。離開了這個戰(zhàn)略文化委員會，任何企業(yè)文化建設都是徒勞無功的。戰(zhàn)略是一種活的機制，文化也是一種活的機制，其生機活力必須依賴一種先進的、健全的、完善的體制。戰(zhàn)略和文化作為企業(yè)的左右半腦，相互依賴分工協(xié)作，并且通過執(zhí)行與督導雙軌體制，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的有效作用。戰(zhàn)略需要文化，文化也需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是顯性管理，文化是隱性管理。過分強調(diào)戰(zhàn)略，或者過分強調(diào)文化，或者非要分出個高低先后，上下雌雄，輕重緩急，尊卑貴賤，都是不合適不正確的做法。戰(zhàn)略和文化互相沒有導向關系，兩者都應該以企業(yè)經(jīng)營實際為導向。既不能為了戰(zhàn)略而文化，也不能因為文化而戰(zhàn)略。認識這一點非常重要，可以避免在具體實踐當中，造成戰(zhàn)略和文化形成互相掣肘，彼此制約的尷尬局面，避免使得戰(zhàn)略和文化追求理念，脫離實際。就像人的左右半腦，都要以生活現(xiàn)實為依據(jù)，而不能讓左腦聽命右腦，右腦又服從左腦，這樣非導致精神分裂癥不可。兩者的建設要同步匹配，不可偏廢任何一方。說到戰(zhàn)略的重要性，幾乎沒有人會懷疑。制定和實施戰(zhàn)略，也基本沒有什么問題?，F(xiàn)在人們意見不一致的，主要是對企業(yè)文化的本質(zhì)，作用，地位，以及與戰(zhàn)略的關系，如何發(fā)揮自身的價值等問題。大家不要為戰(zhàn)略和文化的定義所迷惑，不要陷入概念文字的游戲當中。只要通過對人體神經(jīng)機制的分析觀察，就能夠給人以有益的啟發(fā)。

2014-1-8

第三篇：淺談如何提升企業(yè)價值（小編推薦）

淺談如何提升企業(yè)價值 ——以集團財務公司為例

在我國，企業(yè)價值是一個較新的概念，從出現(xiàn)到現(xiàn)在只經(jīng)歷幾十年的時間，企業(yè)價值理論是一個系統(tǒng)的理論體系，其內(nèi)涵十分豐富，影響企業(yè)價值的因素很多，只有對影響企業(yè)價值的各種因素進行研究，找到提升企業(yè)價值的有效途徑，才能真正有助于企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

一、什么是企業(yè)價值

所謂企業(yè)價值，通俗地說就是指企業(yè)值多少錢，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)與其它一般商品一樣也可以被買賣，要對企業(yè)進行買賣就必須對企業(yè)進行評價，以確定企業(yè)的市場價值。企業(yè)價值是一個前瞻性質(zhì)的概念，反映的不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平或賬面價值，而是企業(yè)未來的獲得能力及其市場價值。

企業(yè)集團財務公司設立于企業(yè)集團內(nèi)部，以服務集團為宗旨，成立財務公司，是旨在為集團成員單位建立一種利于其長遠發(fā)展的金融體系。結(jié)合金融體系所共有的功能特性來看，財務公司是把分散的資金集中起來通過有效方式進行再分配、幫助資金使用者和擁有者分散風險。因此，降低成員單位交易成本，提高投資效率，合理資源配置，為集團成員單位提供需求化的服務是財務公司存在的核心價值。

二、影響企業(yè)價值的因素

影響企業(yè)價值的因素很多，大致可分為企業(yè)外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部化能力因素。企業(yè)面臨的外部環(huán)境是指對企業(yè)獲利能力有直接影響，并決定企業(yè)價值增長情況的外部因素。在任何產(chǎn)業(yè)中都有下以幾種因素，分別是：產(chǎn)業(yè)的進入障礙、供應商的討價還價能力、客戶的討價還價能力、替代品的威脅和產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭程度。企業(yè)內(nèi)部化能力因素主要有：生產(chǎn)能力的影響、技術的限制作用、企業(yè)資產(chǎn)分布的影響。

通常，集團成員單位會有一種想法，認為財務公司就是“集中資金，提供資金，收取利息“，這些是對財務公司基本職能的認識。從財務公司成立的背景和行業(yè)的特殊性來看，財務公司不同于其他企業(yè)和金融機構(gòu)，影響企業(yè)價值的因素也有所不同，可以分為：服務水平、風險管理水平、人力資源水平。

三、提升企業(yè)價值的途徑

隨著金融市場的發(fā)展和金融工具的不斷創(chuàng)新，財務公司作為集團內(nèi)部金融機構(gòu)，其功能已不僅僅只是企業(yè)集團的“內(nèi)部銀行”，如何利用財務公司的金融資源和人才，結(jié)合企業(yè)集團在主業(yè)發(fā)展中的需求，為集團提供更深層次的金融服務，是財務公司提升企業(yè)價值的關鍵。

1、發(fā)揮業(yè)務功能，提高服務水平

目前，財務公司最重要的職能仍是為集團成員單位辦理資金融通和結(jié)算，通過資金集中管理增強企業(yè)集團財務調(diào)控能力，降低資金成本，防范財務風險。這就要求財務公司必須緊緊依托集團，經(jīng)營方向要符合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，各項經(jīng)營活動要有利于促進企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展，自身的利益要服從于集團整體利益。同時要充分發(fā)揮財務公司的內(nèi)部結(jié)算功能、籌融資功能、信貸功能、投資功能、咨詢顧問功能，實現(xiàn)財務公司“依托集團，穩(wěn)健經(jīng)營；服務產(chǎn)業(yè)，積極拓展”的經(jīng)營宗旨。

2、開發(fā)特色化產(chǎn)品，提升競爭力

隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，下屬單位對金融服務的需求越來越多，需求也越來越高。盡管財務公司業(yè)務范圍被限定在的集團內(nèi)部，但是仍然要間接面對市場競爭，受制于業(yè)務水平、人力資源及財力資源條件等，財務公司并不具備和市場中的商業(yè)銀行等其他金融機構(gòu)競爭的條件和實力，僅憑行政措施從長遠看來是有困難的，但可以通過產(chǎn)品特色、服務特色、技術特色、管理特色等途徑，提高自身參與競爭的能力。

財務公司可以通過量身定做，依托集團主產(chǎn)業(yè)鏈開展業(yè)務。財務公司本身最靠近產(chǎn)業(yè)領域，理論上不僅了解所屬集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況，而且更加清楚成員單位的財務狀況及相互之間的供應關系，因此財務公司有理由做好微觀層面的產(chǎn)融結(jié)合。對于供應鏈金融業(yè)務，財務公司可以對所屬集團的業(yè)務特征做一定的研究，由此不斷開發(fā)適合本集團產(chǎn)業(yè)特點的供應鏈金融產(chǎn)品，在促進集團成員單位發(fā)展的同時，提高了財務公司自身的金融業(yè)務水平，提升了財務公司自身的企業(yè)價值。

3、加強風險防控

在當前的金融環(huán)境下，財務公司首先要避免的是流動性風險，即存貸款規(guī)模遭遇瓶頸，由于貸款需求的長期化影響資金的流動性，出現(xiàn)期限錯配矛盾的現(xiàn)象。其次是市場風險，財務公司在貨幣市場和資本市場上的業(yè)務要有合理的分析、有效的預測，避免造成資金損失。最后是操作風險，在日常業(yè)務中進一步加強風險管理體制建設、完善內(nèi)控審計稽核評價體系，要培育全員參與風險管理、內(nèi)部控制和合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，深入貫徹“了解客戶、了解市場”的風險理念，確保風險與收益的平衡，培養(yǎng)員工良好的職業(yè)操守。

4、人才培育與儲備

金融機構(gòu)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，企業(yè)集團的發(fā)展壯大離不開金融的支持，更離不開金融人才的支持。因此，財務公司就當根據(jù)自身條件和發(fā)展階段，通過建立完善的薪酬考核體系、優(yōu)秀的企業(yè)文化、長效的員工培訓機制，做實人才引進機制和計劃，通過優(yōu)秀專業(yè)人才帶動業(yè)務發(fā)展和管理提升，以多種方式加強金融人才的培育和儲備。

5、品牌戰(zhàn)略

財務公司可以通過實施業(yè)務、產(chǎn)品和服務品牌戰(zhàn)略，打造財務公司的品牌，一方面能夠更有效的吸引營銷客戶，粘附客戶，提高客戶貢獻度，另一方面能夠促進財務公司提升業(yè)務管理能力和自身價值。

財務公司作為集團產(chǎn)業(yè)和金融結(jié)合的結(jié)晶，服務是根本主題，只有充分發(fā)揮服務職能，平衡經(jīng)營風險，完善人力資源管理機制，才能體現(xiàn)出財務公司最大的企業(yè)價值。

第四篇：加強財務管理提升企業(yè)價值

加強財務管理 提升企業(yè)價值

作者山東省郵政函件局曹玉芹

摘要隨著我國經(jīng)濟全球化、市場國際化的不斷深入，企業(yè)管理也面臨著新的、更加嚴峻的機遇和挑戰(zhàn)。如何加強企業(yè)財務管理，有效防范財務風險，把構(gòu)建企業(yè)價值最大化目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務運行機制，實現(xiàn)財務部門職能轉(zhuǎn)變，是廣大財務管理人員必須面對的問題。

關鍵詞財務管理 財務風險 企業(yè)價值

一、目前我國企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

企業(yè)財務工作包括兩部分：一是會計核算，二是財務管理。會計側(cè)重于核算，財務側(cè)重于管理。隨著現(xiàn)代企業(yè)的構(gòu)建，企業(yè)財務管理的內(nèi)涵、外延、功能及其地位發(fā)生了深刻的變化，強化企業(yè)的財務管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度得以保證和實施的重要環(huán)節(jié)。規(guī)?；?、集約化經(jīng)營的趨勢雖然使得國內(nèi)企業(yè)對財務管理在整個企業(yè)管理中的核心作用有了一些初步認識，但認識并不意味著重視；此外，不得不承認的一個現(xiàn)實情況是目前我國企業(yè)整體的會計核算和財務管理水平比較低，常常因核算問題、內(nèi)部控制、籌資、投資、成本、稅收、業(yè)績考核等問題使企業(yè)面臨財務困難，所以從解決現(xiàn)實問題出發(fā)，也有必要對企業(yè)所面臨的突出的財務難題進行分析，逐步提高企業(yè)的財務管理水平。

二、企業(yè)財務管理中存在的問題或風險

（一）企業(yè)領導對財務管理的認識不足，重視程度不夠。

企業(yè)領導普遍認為財務管理工作是財務一個部門的事情，財務作為一個核算部門，是為生產(chǎn)經(jīng)營部門服務的，弱化了財務管理職能在整個生產(chǎn)經(jīng)營中的指導與管理作用。

（二）固定資產(chǎn)、技改等投資決策缺乏科學性，導致投資失誤投資決策失誤是產(chǎn)生財務風險的一個重要原因。

在固定資產(chǎn)、技改等投資決策過程中，由于企業(yè)對投資項目的可行性缺乏周密系統(tǒng)的分析和研究，加之決策所依據(jù)的經(jīng)濟信息不全面、不真實以及決策者能力低下的原因，導致投資決策失誤頻繁發(fā)生。決策失誤使投資項目不能獲得預期的收益，投資無法按期收回，為企業(yè)帶來巨大的財務風險。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學化。

（三）企業(yè)考核指標不科學，機制不健全。

傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標準中，產(chǎn)量和市場份額等指標在提供業(yè)績信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業(yè)價值已遭受損害。其中，產(chǎn)值、銷售收入及其增長指標，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費用、管理費用等，會計凈利潤指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本，因此都有可能損害企業(yè)價值，導致企業(yè)行為短期化。

（四）企業(yè)內(nèi)部財務管理關系混亂。

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與上級企業(yè)之間由于授權不當

或業(yè)務與財務脫節(jié)，或業(yè)務往來中缺乏合同約束，缺乏必要的流程，往往業(yè)務發(fā)生了，財務卻不知道，更談不上財務在業(yè)務中的管理了，這也是造成企業(yè)損失的重要原因。

（五）企業(yè)賒銷比重大，應收賬款缺乏控制。

由于我國市場已成為買方市場，企業(yè)普遍存在產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象。一些企業(yè)為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品，導致企業(yè)應收賬款大量增加。同時，由于企業(yè)在賒銷過程中，對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長期無法收回，直到成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務人無償占有，嚴重影響了企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性，由此產(chǎn)生財務風險。

三、財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心

企業(yè)置身于復雜多變的環(huán)境中，市場化、國際化、信息化及科技的迅速發(fā)展增加了環(huán)境的變數(shù)，企業(yè)生存發(fā)展所面臨的不確定性、風險性不斷增大。財務風險的潛在性是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個不容忽視的問題?，F(xiàn)代財務的風險觀要求企業(yè)不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全面認識和把握風險的前提下，預防和避免各種不應有的損失，必須在管理上有所突破，即從計劃經(jīng)濟企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，將企業(yè)由從屬于政府的生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)變?yōu)閺膶儆谫Y本的經(jīng)濟組織，由以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為中心。資本經(jīng)營從經(jīng)濟學意義上看，是指以資本增值為目的的經(jīng)營活動。資本經(jīng)營的原則就是要講求資本經(jīng)營的效益，通過不斷提高資本配置和資本運行的效率來實現(xiàn)資本最大限度的增值。這一根本性的轉(zhuǎn)變必然導致現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革，即現(xiàn)代企業(yè)應該以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和財務狀況的最優(yōu)化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要目標，這一目標的明確，決定了財務管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位和作用。

四、構(gòu)建以財務管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理制度

（一）企業(yè)領導要重視和熟悉財務管理，樹立“全員財務”觀念

企業(yè)領導重視財務，首先要轉(zhuǎn)變觀念，把加強財務管理提到各級領導的議事日程上，在企業(yè)樹立“財務意識”，宣傳加強財務管理的目的和意義，形成“全員財務”的大氛圍。企業(yè)領導重視財務的著眼點是決策、組織和協(xié)調(diào)，而且這種決策主要是宏觀方面、戰(zhàn)略方面的。在協(xié)調(diào)上要關注兩個協(xié)調(diào)：一是外部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)與投資人、債權人、國家、銀行、社會監(jiān)督部門等錯綜復雜的關系；二是內(nèi)部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)財務部門與其他各部門之間的關系。

（二）建立健全科學的固定資產(chǎn)、技改等的投資分析評估、跟蹤考核及責任追究制度。

企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，一旦失敗，將給企業(yè)造成巨大的損失

甚至破產(chǎn)。必須建立科學的分析評估與追蹤考核及責任追究制度，包括對固定資產(chǎn)、技改等投資的效益論證；籌資渠道和方式；資金的投放時間方式和規(guī)模；固定資產(chǎn)、技改項目（工程）驗收和評價；固定資產(chǎn)、技改等投資回報率的跟蹤考核。在投資分析論證階段，要嚴格審查投資估算和經(jīng)濟評價編制的依據(jù)是否充分、投資估算是否準確、數(shù)據(jù)的來源是否可靠，財務評價基礎數(shù)據(jù)（計算期、資金籌措和使用計劃、業(yè)務收入預測等）的取定是否合理、來源是否真實等，最大限度的降低風險。

（三）建立科學的指標考核機制

企業(yè)應建立科學的考核指標體系，具體應包括：

1、資本保值增值指標，如總資產(chǎn)收益率，經(jīng)濟利潤（經(jīng)濟利潤不同于會計凈利潤，經(jīng)濟利潤在計算時考慮了權益資本的機會成本，充分體現(xiàn)了債權人和企業(yè)股東的利益，真實反映了股東財富的增加；會計凈利潤是企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果，在各個領域廣泛應用，但忽略了權益資本的機會成本，即在衡量業(yè)績時忽略了資本需求和資金成本）等指標；

2、凈利潤指標，其中稅前利潤、銷售收入、銷售成本、期間費用應按不同部門或商品結(jié)構(gòu)比例分解到各責任中心；

3、獎金指標，其確定原則是與資本保值增值、凈利潤完成率、應收帳款周轉(zhuǎn)率以及財務現(xiàn)金凈流量等指標掛鉤。最大限度地防止企業(yè)行為短期化，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）建立企業(yè)全面預算制度

全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略能不能執(zhí)行的關鍵。企業(yè)全面預算管理，最后都量化地落實

到指標上，但是最根本的是企業(yè)全過程、全方位的循環(huán)。

1、生產(chǎn)經(jīng)營管理以預算為中心，包括財務預算（即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預算）、營業(yè)預算（既生產(chǎn)銷售，采購，期間費用，人工費預算等）和專門決策預算（如技改，購置固定資產(chǎn)等），并使全面預算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，保證企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。

2、財務管理以資金管理為中心，圍

繞全面預算，嚴格控制資金流量，充分考慮貨幣的時間價值，實行“一支筆”，“兩條線”，“三會”相結(jié)合的辦法來管理企業(yè)資金。所謂“一支筆”是指企業(yè)資金在通過全面預算的前提下，只能由一個人（總會計師或財務經(jīng)理）來統(tǒng)籌安排，如果由幾支筆來安排，就可能引起資金分散，主次不清，甚至失控和浪費。所謂“兩條線”，是指企業(yè)要嚴格實行收支兩條線，即資金由財務部門集中調(diào)度使用，以確保生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等的資金需求。所謂“三會”是指在“一支筆”，“兩條線”的基礎上，定期或不定期地組織召開：資金平衡會，討論通過資金預算；資金調(diào)度會，根據(jù)各部門申報的用資計劃安排調(diào)度會，根據(jù)各部門申報的用資計劃，安排調(diào)劑和解釋說明；資金分析會，主要是跟蹤分析，評價和考核資金的使用情況和經(jīng)濟效益。

3、成本管理以環(huán)節(jié)控制為中心，環(huán)節(jié)控制是根據(jù)系統(tǒng)論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須圍繞全面預算，按照這樣的秩序分別進行控制，才是全員，全面，全過程且有效的成本管理，即設計成本的控制———采購成本的控制———生產(chǎn)成本的控制（即在制定合理的單位消耗定額前提下，應將指標分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責任會計與成本會計相結(jié)合進行核算，以保證有序且有效的控制和管理）。

4、非生產(chǎn)性開支以期間費用、技改管理為中心，制訂并執(zhí)行經(jīng)營費用，管理費用，財務費用的開支范圍和標準，是向管理要效益的一條途徑。

五、轉(zhuǎn)變財務部門的職能定位，由原來的核算型財務轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務

這種轉(zhuǎn)變是基于財務管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財務管理就是要把工作重心調(diào)整為服務于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進行風險管理等。

財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財務管理人員。戰(zhàn)略財務管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才。

中國大多數(shù)企業(yè)的決策者并非財務出身。他們對于企業(yè)財務管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務經(jīng)理，大大降低了財務部門的地位。因此，應培養(yǎng)新一代復合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認

同和支持，并能把財務部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。新時期企業(yè)間的競爭格局和競爭方式?jīng)Q定了財務部門的地位和職能必然發(fā)生實質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，離不開財務管理部門的決策支持和業(yè)務支持。財務部門職能由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

參考文獻2008年全國高級會計實務科目考試大綱

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第五篇：律師如何提升公司法務戰(zhàn)略價值

律師如何提升公司法務戰(zhàn)略價值

[作者] 王清友北京市安理律師事務所

[正文]

在為企業(yè)提供法律服務的過程中，外部律師與公司法務應該是一種合作共榮的關系，無論是公司法務還是外部律師，只有作為一個群體共同為企業(yè)的戰(zhàn)略服務才能實現(xiàn)自身價值。

企業(yè)立足市場，會面對來自方方面面的風險，如何防范這些風險以達到保障企業(yè)安全的目的，從根本上預防潛在的風險變成現(xiàn)實的災難，防患于未然，需要企業(yè)決策層做出正確的判斷以及管理層合理、合法、合規(guī)的執(zhí)行，而這些決策得以施行和貫徹是以不違背法律、法規(guī)的規(guī)范為前提的。公司法務是企業(yè)的“法律工具”，能夠保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和經(jīng)營，使其遠離糾紛，從而使企業(yè)在更大空間發(fā)揮其自身價值和社會價值。

我國公司法務管理是以法律顧問制度為肇始，目前僅有20多年的歷史。公司法務工作人員雖有國家層面的制度保障，但能否真正落實到位還在于企業(yè)。特別是民營企業(yè)是否設立公司法務崗位，還取決于企業(yè)自身的法律需求和決策層的法律意識。

國內(nèi)公司法務管理模式及其現(xiàn)狀分析

國內(nèi)企業(yè)特別是民營企業(yè)真正重視公司法務管理的時間并不長，大致可分為以下三類：

第一類是外聘主導型，就是聘請外部法律從業(yè)人員，主要是律師進行法務管理，企業(yè)內(nèi)部設立法務崗位，但人數(shù)相對少，有的甚至不設立法務崗位。這種模式下的企業(yè)內(nèi)部法務僅是律師作為與企業(yè)管理層、決策層之間的聯(lián)絡員，崗位職能多以合同管理為主，同時還要承擔行政工作。

第二類是內(nèi)設主導型，就是企業(yè)內(nèi)部設立專門的法務機構(gòu)，具有一定的獨立性，并配有一定規(guī)模的專職法務人員，這種是以內(nèi)設的法務人員為主導，有時會根據(jù)自身需要外聘律師作為輔助的管理手段。

第三類是公司律師型，這種是成立了公司律師事務部，部門成員都需要通過司法資格考

試，并通過公司申領“公司律師證”，接受律協(xié)和司法局的統(tǒng)一管理，公司律師除了執(zhí)業(yè)范圍和執(zhí)業(yè)領域有限制外，其他與社會律師的權利基本一致。

公司法務管理中的律師角色

改革開放以后，我國企業(yè)雖獲得了長足發(fā)展，但由于其所面臨的社會政治經(jīng)濟環(huán)境日益多元化、復雜化，其面臨的法律糾紛也日益增多。即使一些企業(yè)專門設立了法務部門，但在法律實務操作及專業(yè)性上仍需律師協(xié)助或主導。

目前，律師參與公司法務管理仍偏向于應急性、被動化模式。由于決策層、管理層的風險防范意識、合法合規(guī)操作等觀念認識淺顯，從而導致項目運作前期或執(zhí)行階段律師無法深入介入、或較難介入甚至無需介入，直至因前期操作產(chǎn)生諸多法律漏洞后引發(fā)糾紛時，才急于尋求律師的幫助。這類糾紛因為漏洞過多或缺乏有效證據(jù)，已回轉(zhuǎn)無力，即使律師參與也只能挽回少部分損失，甚至血本無歸。

律師在公司法務管理中的作用主要體現(xiàn)在以下兩方面:一是為公司的重大決策提供法律支持。律師在公司決策前即可對欲決策的項目進行法律分析、論證，然后在此基礎上提出相關法律意見。意見首先對公司決策的合法性進行分析，然后再對決策所涉及或可能涉及的法律風險進行分析，并在分析基礎上提出相關對策。這些意見將有力地保證公司決策的可執(zhí)行性，從而避免公司因決策失誤造成重大經(jīng)濟損失；二是預防法律風險。防范重于補救，與其亡羊補牢，不如未雨綢繆。公司在經(jīng)營運作中法律風險無處不在，如果公司的管理人員沒有法律方面的專業(yè)知識，要么是渾然不覺，要么是雖察覺到了可能存在的隱患但卻掉以輕心，結(jié)果往往是糾紛充分暴露時才意識到早已存在的法律風險。這時才請律師做亡羊補牢的工作，此時律師雖做了很多工作，但卻無法達到當初積極預防的效果。

律師與公司法務人員的良性互動

公司法務管理的最佳模式應是以公司內(nèi)部法律顧問的作用和外部律師事務所的作用相結(jié)合，為企業(yè)提供最全面、最直接的法律服務。公司日常的法律咨詢、流程管理、風險控制、合同審核、策略制定等等，需要熟悉公司業(yè)務的公司內(nèi)部法律顧問來支持。但外部律師事務所在專題項目上能提供專業(yè)性法律服務，對新的法律問題和法律領域也有較深入的研究，所以對于一些訴訟、仲裁、盡職調(diào)查、并購等項目，因個案所花時間較多，且需要特別的經(jīng)驗和技能，應該交給外部律師去做。如果公司法律顧問一時人手緊張，外部律師事務所還能幫助公司通過外包項目或外派律師等方式對企業(yè)提供支持。

公司法務如何與外部律師互動，如何共同促進企業(yè)的發(fā)展，這是需要付出艱辛的努力和

管理智慧的。筆者認為，有效的溝通是非常重要的，在解決企業(yè)法律問題時，公司法務與外部律師應始終保持一個良好、有效的溝通。企業(yè)的業(yè)務人員對外部律師了解有限，而外部律師對于公司內(nèi)部業(yè)務的了解又不如公司法務人員，所以公司法務能否發(fā)揮應有的作用至關重要。此外，在外部律師與企業(yè)業(yè)務部門或者相關決策層有不同意見甚至發(fā)生沖突的時候，公司法務還應承擔調(diào)解員的角色，科學合理地進行協(xié)調(diào)。

公司法務需要選擇最適合公司需要的專業(yè)律師來解決公司運營中的專業(yè)法律問題，在選定律師方面重在針對性強、能夠有效解決問題，而不是僅僅看律師是否是大牌；律師需要通過公司法務獲取客戶的情況和需要專業(yè)律師解決的問題，律師重在與公司法務的溝通和交流，確定企業(yè)面臨問題的核心和根本，為解決公司的法律需求制定最佳方案。外部律師和公司法務相互依存，共同發(fā)展，良好的合作一定是珠聯(lián)璧合。

在解決企業(yè)法律問題時，公司法務與外部律師應始終保持一個良好、有效的溝通。公司法務部門首先應建立一個完善的律師庫，與不同專業(yè)的律師聯(lián)手，可從容應對企業(yè)各種法律風險。而律師們在提供法律服務時，不僅要找出毛病，還要給企業(yè)下藥方。律師應將自己的專業(yè)認知度和企業(yè)的商業(yè)運作進行完美的整合，并站在企業(yè)的角度為其提供最佳方案。律師通過與法務人員的緊密協(xié)作，將企業(yè)運營當中的風險降至最低點，不僅為企業(yè)防范了風險，也大大提升了公司法務人員在企業(yè)管理過程中的重要性。

律師提升公司法務價值

實踐證明，科學、專業(yè)、縝密和務實的法務管理，將會為企業(yè)降低經(jīng)營成本、保護經(jīng)營成果和獲取經(jīng)營利潤做出重要貢獻，這也恰是公司法務管理的核心價值所在。公司法務在公司運營、管理中的地位將隨著法治化進程不斷加強，同時也需要外部律師對企業(yè)決策層、管理層貫徹法治理念，更需要外部律師及公司法務準確定位自己的價值觀，獨立、準確地為企業(yè)提供服務。

2000年前后，美國資本市場出現(xiàn)了一系列財務丑聞，安然、環(huán)球電訊、世界通信、施樂等一批企業(yè)巨擘紛紛承認存在財務舞弊，在全球資本市場上引起軒然大波，一批大的上市公司遭投資者拋棄，宣布破產(chǎn)。這些企業(yè)的造假行為不僅欺騙了投資者，同時也損害了資本市場的秩序，給全球經(jīng)濟造成了重大的影響。正是在這樣的背景下，一些跨國公司的首席法務官或者總法律顧問作為董事會主要成員或者出席董事會會議的做法開始受到推崇。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，法務人員往往將工作目標定位成采取訴訟預防措施以及對整個公司及其員工的活動進行監(jiān)控，法務人員應不遺余力地確保公司在經(jīng)營、管理中遵守法律、法規(guī)的規(guī)定，并保護公司合法利益不受外來侵犯。但實踐也告訴我們，單純依靠企業(yè)內(nèi)部設立

法律事務機構(gòu)，并不能為企業(yè)建立健全完美的法律風險管理體系，企業(yè)內(nèi)部設置的公司法務隸屬于公司管理框架之下，其自身的運作亦需要公司統(tǒng)籌和規(guī)范，利益導向也無法保證其能夠充分地獨立考慮問題。筆者認為，一個操作性強、執(zhí)行成本低、工作效能高的全面法律風險管理體系，應該由企業(yè)內(nèi)部法務（企業(yè)法律事務機構(gòu)）與外聘律師（法律顧問）兩部分服務體系組成。

一般認為，公司法務人員與外部律師是兩種職業(yè)定位，二者的工作立足點不同。公司法務人員屬于職業(yè)經(jīng)理人，應站在企業(yè)戰(zhàn)略和體制層面思考問題，對公司法律事務予以全盤管理和決斷，并且應當參與企業(yè)最高層的重大決策，對法律風險應以事前預防為主；外部律師則是提供有償法律服務的自由職業(yè)者，沒有企業(yè)管理權限，更多情況下充當“顧問團”、“救火隊”的角色，對法律風險以事后救濟為主。在具體的工作當中，要處理好律師與法務部的工作分工。

對于企業(yè)來說，從法律風險的基本因素產(chǎn)生到法律風險后果顯現(xiàn)之間有一個漸進的過程，將法律風險因素消滅在萌芽狀態(tài)，這是法律事務管理的主要目的；而將法律事務管理和企業(yè)日常管理融為一體，這也應該是未來企業(yè)防范法律風險和解決其他法律事務問題的發(fā)展趨勢。