第一篇：重視人才管理+整體薪酬回報(bào)+實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值

重視人才管理+整體薪酬回報(bào)+實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值

盡管大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但是在實(shí)際工作過(guò)程中，卻對(duì)人才的使用、激勵(lì)、開發(fā)等方面都存在許多誤區(qū)。

1、重視人才貢獻(xiàn)，忽視人才需求

人才價(jià)值不僅表現(xiàn)在人才對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。實(shí)際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值，非常重視人才的貢獻(xiàn)，忽視人才個(gè)人的需要，從而挫傷人才的積極性，也就談不到創(chuàng)造性地開展工作。

2、重視人才儲(chǔ)備，忽視人才浪費(fèi)

受生理、心理、社會(huì)環(huán)境和科學(xué)技術(shù)等因素的影響，決定人才的培養(yǎng)和使用有其周期性特點(diǎn)，即人才的時(shí)效性。即使是高素質(zhì)人才，如果不能發(fā)揮作用，其擁有的知識(shí)和技能也會(huì)逐漸過(guò)期甚至失效。有的企業(yè)為了今后自身的發(fā)展，廣攬人才，以形成人才儲(chǔ)備，致使出現(xiàn)“大才小用、用非所學(xué)”現(xiàn)象，無(wú)形中造成人才能力不能正常發(fā)揮，從而出現(xiàn)人才浪費(fèi)?！叭瞬鸥呦M(fèi)”現(xiàn)象就是具體的反映。

3、重視人才學(xué)歷，忽視人才能力

文憑已成為現(xiàn)代社會(huì)人們受教育程度的重要標(biāo)志。許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因，沒(méi)有學(xué)歷或文憑，因而無(wú)法提拔和重用。企業(yè)在用人時(shí)，往往注重人才的學(xué)歷，忽視人才的素質(zhì)和實(shí)際能力。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些不合格的人走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂，以至于帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。

4、重視人才績(jī)效，忽視人才差異

人才學(xué)家經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，不同類型人才在工作中的行為方式、思維路線和成果類型各不相同。企業(yè)在用人過(guò)程中常出于對(duì)利益的追求，十分重視人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，認(rèn)為人才應(yīng)當(dāng)帶來(lái)效益，而沒(méi)有考慮到人才的差異。因而一旦效益不理想，則對(duì)人才求全責(zé)備。有的企業(yè)甚至給人才制定相應(yīng)的效益任務(wù)要求完成，給人才形成巨大的壓力，往往也得不到好的效果。

5、重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件

引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)力、責(zé)任范圍、人際關(guān)系等方面。用人環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來(lái)效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資、高福利來(lái)吸引并安置人才，但并沒(méi)有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的環(huán)境，使人才無(wú)法順利地開展工作，自然也就談不到為企業(yè)帶來(lái)效益。

6、重視人才才干，忽視人機(jī)協(xié)調(diào)

人機(jī)協(xié)調(diào)是指人才能力類型、能級(jí)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)與工作崗位的要求相適應(yīng)，使人才的作用得到充分發(fā)揮。反之，人機(jī)不協(xié)調(diào)，將限制人才作用的發(fā)揮。企業(yè)重視人才才干、忽視人機(jī)協(xié)調(diào)將導(dǎo)致人才用非所長(zhǎng)，往往出現(xiàn)工作效率低下、不安心工作的后果。

7、重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神激勵(lì)

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)是企業(yè)中常用的激勵(lì)手段。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，往往能夠取得一定效果。人才作為企業(yè)人力資源中的較高層次，更重視精神激勵(lì)。精神激勵(lì)對(duì)于激發(fā)人才的工作熱情、滿足自我發(fā)展需要、提高工作效率具有不可忽視的作用，許多企業(yè)至今仍然沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。

8、重視人才使用，忽視人才培養(yǎng)

心理學(xué)家認(rèn)為，人尚有相當(dāng)部分的潛在能力沒(méi)有被認(rèn)識(shí)并發(fā)揮出來(lái)。發(fā)揮潛能可以大大地提高工作和學(xué)習(xí)效率，并帶來(lái)驚人的收益。教育和培訓(xùn)不僅是挖掘潛能的重要方式，同時(shí)也是適應(yīng)科技發(fā)展、知識(shí)更新的重要手段。由于人才已經(jīng)具備了較高的文化素質(zhì)和能力，不少企業(yè)認(rèn)為，人才在于使用，因而無(wú)需對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)。這種觀點(diǎn)不僅不利于人才潛能的發(fā)掘，更不利于人才的發(fā)展和提高。

9、重視人才引進(jìn)，忽視人才使用

人才的本質(zhì)、特征在于其所進(jìn)行的創(chuàng)造性勞動(dòng)。只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中真正以自身創(chuàng)造性實(shí)踐為企業(yè)和社會(huì)做出貢獻(xiàn)的人，才能稱為人才。許多企業(yè)注重如何吸引人才，想方設(shè)法招募人才，但對(duì)人才進(jìn)入企業(yè)之后如何發(fā)揮作用、需要什么樣的條件和支持很少過(guò)問(wèn)，使得不少人才發(fā)出“英雄無(wú)用武之地” 的感慨，“跳槽熱”也反映出企業(yè)在用人方面的不足。

10、重視組織穩(wěn)定，忽視人才流動(dòng)

人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，一方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正常活動(dòng)的開展，另一方面，借助人才流動(dòng)，調(diào)整企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。不少企業(yè)從組織穩(wěn)定的角度出發(fā)，為人才流動(dòng)設(shè)置了許多障礙，以避免由此帶來(lái)的損失，同時(shí)盡可能減少人才流動(dòng)。這種做法實(shí)際上大大降低了企業(yè)對(duì)人才的吸引力，損害了企業(yè)形象。

11、重視人才數(shù)量，忽視人才群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化

合理的人才群體結(jié)構(gòu)不僅能夠充分發(fā)揮人才的才能，而且能以人才在年齡、學(xué)歷、專業(yè)、能力等方面的互補(bǔ)，形成人才群體的整體效能。企業(yè)在引進(jìn)人才的過(guò)程中，通常注重人才的數(shù)量，但不考慮人才的層次結(jié)構(gòu)是否合理，是否有助于在個(gè)人能力充分發(fā)揮的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)人才群體結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益。

12、重視外部人才引進(jìn)，忽視內(nèi)部人才開發(fā)

企業(yè)獲取人才有兩種渠道:外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。兩種渠道各有利弊。不少企業(yè)將兩種方式有機(jī)結(jié)合，以利于人才選拔。但有的企業(yè)注重引進(jìn)外部人才，既可在短期內(nèi)擁有相當(dāng)數(shù)量的人才，又可降低培訓(xùn)開支，因而忽視對(duì)內(nèi)部人才的開發(fā)，特別是內(nèi)部潛在人才的挖掘和培養(yǎng)。這樣不但不利于現(xiàn)有人才資源的合理利用，同時(shí)也挫傷內(nèi)部員工的積極性。

人才管理工作是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該從宏觀和微觀上對(duì)人才進(jìn)行管理，做到“人盡其才”，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供支持。

薪酬激勵(lì)制度的管理及分析

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)能對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力。如今，中國(guó)已經(jīng)加入WTO，涌入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)的本地化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國(guó)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。如何獲得人才，留住人才，用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問(wèn)題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而帶來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的巨大優(yōu)勢(shì)。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵(lì)制度，就成了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要保證。

一、我國(guó)企業(yè)要真正樹立以人為本的人本管理觀念

人力資本是企業(yè)資源中最為活躍和最為重要的因素，是第一資源。不管是操作機(jī)器，運(yùn)作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已經(jīng)不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。

1、企業(yè)員工滿意度對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化起著重要的作用。

以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所接受，這里的顧客不僅僅是指企業(yè)的客戶，還包括內(nèi)部職工。通過(guò)服務(wù)利潤(rùn)鏈我們可以清楚的看出企業(yè)員工的重要性。

從下圖的服務(wù)利潤(rùn)鏈可以看出，企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量受企業(yè)利潤(rùn)和增長(zhǎng)潛力的影響，而企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)自于忠誠(chéng)的顧客，顧客忠誠(chéng)度又來(lái)源于顧客滿意，顧客滿意受到外部服務(wù)價(jià)值的影響。而外部服務(wù)價(jià)值又是由那些滿意的員工創(chuàng)造的，員工的滿意度來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量，這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的服務(wù)鏈條。留住員工

員工的生產(chǎn)效率

營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)

獲利能力

2、樹立人本管理觀念。

企業(yè)要真正樹立以人為本的人力資源管理觀念，就必須做到：

首先，以人為中心，把人力資本因素放在中心地位。人本管理重視對(duì)人的開發(fā)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性，挖掘人的潛力。了解員工的需求，通過(guò)良好的薪酬激勵(lì)制度予以滿足。

其次，愛護(hù)員工，主動(dòng)改善員工的工作條件和生活條件。只有從關(guān)心、愛護(hù)、尊重員工的角度來(lái)設(shè)計(jì)薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。在我國(guó)實(shí)際情況中，大部分企業(yè)沒(méi)能做到這一點(diǎn)。很多企業(yè)面臨減員增效、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的壓力，很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件努力，造成員工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)。

最后，要讓制度去適應(yīng)人，而不是人去適應(yīng)制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保護(hù)人、激勵(lì)人，讓企業(yè)制度去適應(yīng)人，使每個(gè)員工都能達(dá)到自我管理。這樣才能激發(fā)出員工的工作熱情和高層次需求。人對(duì)于金錢的追求欲望是一致的，但對(duì)于文化修養(yǎng)和文化素質(zhì)較高的人來(lái)說(shuō)，單純的物質(zhì)激勵(lì)作用變?nèi)?，精神追求增?qiáng)。因此，企業(yè)的薪酬激勵(lì)必須從事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀的人才。

二、傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度存在的問(wèn)題。

我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度從根本上說(shuō)是以企業(yè)（雇主）導(dǎo)向?yàn)橹行牡闹贫?，存在著許多與現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)相背離的問(wèn)題。

1、片面理解薪酬的含義和構(gòu)成。

我國(guó)企業(yè)對(duì)薪酬的理解還停留在工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，其實(shí)工資只是薪酬構(gòu)成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等，這些都是薪酬的有機(jī)構(gòu)成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵(lì)因素，可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國(guó)企業(yè)中，長(zhǎng)期以來(lái)大量使用工資這一單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的各種需求不加區(qū)分。因此，這種激勵(lì)制度對(duì)于年輕的、剛參加工作的員工可能會(huì)起到作用，但是對(duì)于事業(yè)已經(jīng)小有成就的員工來(lái)說(shuō)，作用并不明顯。

2、傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)制度的導(dǎo)向不清，激勵(lì)作用不足。

我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20 世紀(jì)90年代國(guó)企改革的背景下實(shí)施的，當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要。在目前的企業(yè)員工構(gòu)成中，各種人員的分工越來(lái)越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度已經(jīng)勢(shì)在必行。

三、建立整體薪酬回報(bào)激勵(lì)體系，真正做到以人為本。

200x年春，ACA（美國(guó)薪酬管理協(xié)會(huì)）頒布了一個(gè)人力資源管理的新名詞——整體薪酬回報(bào)（Total Rewards）的定義手冊(cè)，規(guī)定整體薪酬回報(bào)包括三個(gè)主要的內(nèi)容：薪水、福利和工作經(jīng)驗(yàn)的豐富。

1、整體薪酬回報(bào)的組成要素。

（1）直接財(cái)務(wù)酬勞。包括基本工資、現(xiàn)金津貼、獎(jiǎng)勵(lì)、以及企業(yè)股權(quán)等。這部分是整體回報(bào)中最基本的組成部分。

（2）間接財(cái)務(wù)酬勞。包括健康和福利提供、帶薪休假、退休計(jì)劃、額外補(bǔ)貼、以及個(gè)人賞識(shí)。

（3）工作內(nèi)容。這代表了工作自身的質(zhì)量，包括工作提供的多樣性、挑戰(zhàn)性、重要性以及其意義，還包括了員工工作表現(xiàn)的反饋和影響。

（4）職業(yè)生涯價(jià)值。包括了個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、能力提高、組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、以及雇傭關(guān)系的穩(wěn)定安全。

（5）從屬關(guān)系。代表了員工因?yàn)榕c企業(yè)之間的聯(lián)系而衍生出的歸屬感。來(lái)自于員工所服務(wù)的企業(yè)自身享有的良好聲譽(yù)，或者企業(yè)所提供的員工與員工、員工與團(tuán)隊(duì)之間的良好氛圍。

2、整體薪酬回報(bào)的優(yōu)點(diǎn)

整體薪酬回報(bào)是以員工為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體制，它符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀念，這是對(duì)傳統(tǒng)的以企業(yè)（雇主）為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)觀念的重大變革。它關(guān)注當(dāng)今社會(huì)企業(yè)管理層次減少，管理崗位數(shù)量下

降所帶來(lái)的晉升機(jī)會(huì)不足的現(xiàn)象，在薪酬中提供了發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì)。整體薪酬回報(bào)突出了將企業(yè)的利益和個(gè)人利益協(xié)調(diào)起來(lái)并使之最大化的共贏思想，運(yùn)用了系統(tǒng)管理的思想，擴(kuò)充了薪酬的內(nèi)容，不僅使企業(yè)對(duì)于人力資本的投資和激勵(lì)更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，也真正體現(xiàn)了以人為本的人本管理思想。與傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)相比較，整體薪酬回報(bào)具有以下的優(yōu)點(diǎn)：

（1）、整體薪酬回報(bào)可以滿足人們不同層次的需求，更能激發(fā)出員工的內(nèi)在潛質(zhì)。人本管理的本質(zhì)就是要以人為中心，滿足職工不同層次的需要。隨著人們對(duì)價(jià)值感認(rèn)同的轉(zhuǎn)變，員工對(duì)于工作以及它能給員工個(gè)人帶來(lái)的回報(bào)有了更多、更高層次的價(jià)值訴求。如果按照馬斯洛對(duì)需求的劃分，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)只能滿足職工生理和安全等低層次的需要，整體薪酬回報(bào)所包括的內(nèi)容涵蓋了馬斯洛需求論的各個(gè)層次。傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)存在著種種弊端，包括高強(qiáng)度的緊張工作、令人壓抑煩悶的工作環(huán)境、事無(wú)巨細(xì)一把抓的管理方式、對(duì)員工長(zhǎng)期投資重要性的忽略、大鍋飯式的獎(jiǎng)勵(lì)制度和虛假空泛的工作評(píng)價(jià)。而整體薪酬回報(bào)則可以從各個(gè)方面來(lái)發(fā)揮人員的潛能，例如根據(jù)個(gè)人需要制訂的靈活的工作時(shí)間安排、提供并且肯定準(zhǔn)確的工作反饋、根據(jù)個(gè)人情況制訂的福利制度、有規(guī)律的員工會(huì)議、突出員工個(gè)人績(jī)效的重要性、有利于提高效率的工作環(huán)境。

（2）、整體薪酬回報(bào)可以在抑制薪酬成本支出的同時(shí)提高員工的忠誠(chéng)度。整體薪酬回報(bào)包括了企業(yè)的一項(xiàng)重要成本支出，而且對(duì)于許多企業(yè)而言，這項(xiàng)成本存在不斷增加的壓力。一個(gè)完善的整體薪酬回報(bào)方案使得企業(yè)在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業(yè)發(fā)展缺乏聯(lián)系的因素，而指向與企業(yè)發(fā)展和提高工作效率更加密切的因素。許多企業(yè)都在想方設(shè)法一方面減少財(cái)物支出、另一方面提高員工忠誠(chéng)度。將薪酬重新定位為員工通過(guò)為企業(yè)工作所能得到一切東西是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。

（3）、指導(dǎo)企業(yè)制定策略，加快反應(yīng)速度。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)越來(lái)越關(guān)心內(nèi)部運(yùn)作中能否傳達(dá)清晰準(zhǔn)確的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整體薪酬回報(bào)方案則成為了一個(gè)關(guān)鍵信息中轉(zhuǎn)人——企業(yè)可以通過(guò)它將各項(xiàng)有關(guān)員工的因素結(jié)合起來(lái)，并向員工傳達(dá)信息。同時(shí)，整體薪酬回報(bào)可以幫助企業(yè)借助薪酬這個(gè)最直接的手段，理清對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言，員工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而細(xì)節(jié)指標(biāo)也可以幫助各個(gè)層級(jí)的管理人員迅速對(duì)其管理的員工工作內(nèi)容要求做出反應(yīng)，從而提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度。

整體薪酬回報(bào)對(duì)于我國(guó)企業(yè)，尤其是以知識(shí)資本為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)，在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體制，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度，使人力資源戰(zhàn)略始終協(xié)同于企業(yè)的總體戰(zhàn)略方面，具有明顯的參考借鑒作用。但是由于中國(guó)固有的傳統(tǒng)文化的影響和現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)展程度的制約，我國(guó)企業(yè)對(duì)于整體薪酬回報(bào)方案的引入必定是一個(gè)逐步的、選擇性吸收的過(guò)程

第二篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過(guò)對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無(wú)論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

.1觀念落后，對(duì)薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒(méi)

有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

3.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺(jué)和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。

4對(duì)策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長(zhǎng)效激勵(lì)、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過(guò)薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無(wú)論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺(jué)得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來(lái)確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來(lái)說(shuō)，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績(jī)效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績(jī)點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過(guò)程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過(guò)程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過(guò)程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績(jī)密切相連，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第三篇：重視企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)

重視企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)

人才是最寶貴、最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的最重要的核心資源之一。所以如何吸引最好的人，選擇最好的人，培養(yǎng)最好的人和保留最好的人就成為了人力資源管理中一非常重要的工作職責(zé)，也是企業(yè)人力資源規(guī)劃和實(shí)施的主體內(nèi)容。

一、建立科學(xué)的人才引進(jìn)培育體系，全面優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，由重?cái)?shù)量向重層次、重質(zhì)量轉(zhuǎn)變。首先，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)不斷打造企業(yè)硬件和軟件設(shè)施，通過(guò)品牌能力來(lái)使得能夠吸引社會(huì)上優(yōu)秀的人才。在人才培養(yǎng)上，首先要針對(duì)各類人才的不同特點(diǎn)和成長(zhǎng)規(guī)律，進(jìn)行分類指導(dǎo)和培養(yǎng)，使人才各盡其能。對(duì)于優(yōu)秀人才要能吸引，還要用得好，留得住，同時(shí)還需要注重應(yīng)屆畢業(yè)生的引進(jìn)，通過(guò)自己的培養(yǎng)，為企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展做貢獻(xiàn)。

二、建立合理的用人體系，創(chuàng)造有利于人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境。人才的活力取決于機(jī)制和環(huán)境，企業(yè)要營(yíng)造有利于優(yōu)秀人才健康成長(zhǎng)的良好氛圍。具體來(lái)講，一是要?jiǎng)?chuàng)造人才有所值的新環(huán)境。大力改善人才的生活、工作條件，實(shí)施高強(qiáng)度的激勵(lì)手段，高度重視解決人才待遇問(wèn)題。建立競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬體系，使能力工資或效益工資數(shù)倍于基本工資。鼓勵(lì)人才大膽創(chuàng)新，追求新技術(shù)，創(chuàng)造高效益。實(shí)施對(duì)突出人才特殊分配和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，穩(wěn)定關(guān)鍵人才隊(duì)伍，推行實(shí)實(shí)在在的舉措，解決其后顧之憂。在人才激勵(lì)與保障措施方面，要本著量力而行、兼顧一般的原則，適當(dāng)拉開人才尤其是有專長(zhǎng)、有絕招的特殊人才與普通員工的收入差距，體現(xiàn)能者多勞、能者多得。二是創(chuàng)造事業(yè)留人的新環(huán)境。包括給人才提供足夠的用武之地，構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，給人才以堅(jiān)定的信念支撐等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要從企業(yè)發(fā)展大局著眼，甘做引路人，勇當(dāng)鋪路石，做人才成就事業(yè)的導(dǎo)師。三是創(chuàng)造感情留人的新環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要把穩(wěn)定人才隊(duì)伍作為工作的重點(diǎn)來(lái)抓，要與人才隊(duì)伍加強(qiáng)溝通，架起感情橋梁，凝結(jié)起感情紐帶，做廣大人才的貼心人，創(chuàng)造留人拴心的良好環(huán)境。

三、建立績(jī)效考評(píng)體系，強(qiáng)化對(duì)人才的激勵(lì)措施完善以市場(chǎng)機(jī)制為內(nèi)核的用人機(jī)制，必須注重深化人才使用的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，增強(qiáng)人才“有作為才有地位”的觀念。要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，制定完善績(jī)效考核制度，將定性考核與定量考核結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的用工制度，建立起有效的晉升、晉級(jí)制度與靈活的激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)公平與公正原則，使獎(jiǎng)勵(lì)、晉升發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

考核體系必須全面分析人才行為和工作成果的特點(diǎn)?？?jī)效考評(píng)必須注意“公正、公開、公認(rèn)”的要求，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)上應(yīng)該是統(tǒng)一的，但必須對(duì)不同的職務(wù)和工作設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的考評(píng)項(xiàng)目。必須建立合理的、相對(duì)穩(wěn)定的制度和規(guī)范的操作程序，才能使績(jī)效管理持續(xù)有效地開展下去。在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)人才信息庫(kù)，為人才的培養(yǎng)和使用提供依據(jù)。通過(guò)建立科學(xué)的員工薪酬制度、績(jī)效考核制度形成企業(yè)特有的人才激勵(lì)機(jī)制。

四、建立人才整合體系，提升團(tuán)隊(duì)綜合競(jìng)爭(zhēng)力人才資源的開發(fā)和利用，歸根到底是為了企業(yè)的發(fā)展，是為了提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。因此，必須在發(fā)揮人才個(gè)體效能的同時(shí)，形成人才團(tuán)隊(duì)的合力，這樣才能做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為此，要倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，做好人才的有機(jī)搭配，形成工作合力。

第四篇：酒店管理理論如何重視員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

酒店管理理論如何重視員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

旅游業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。酒店是旅游產(chǎn)業(yè)一個(gè)不可或缺的組成部分。目前，我國(guó)酒店業(yè)在規(guī)模迅速擴(kuò)張并朝著集團(tuán)化方向發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)了一系列的瓶頸問(wèn)題，而激勵(lì)體系是其中的關(guān)鍵所在。因此，如何提高酒店員工的滿意度，建立系統(tǒng)的激勵(lì)體系，充分調(diào)動(dòng)酒店企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，是值得研究的課題。

一、激勵(lì)機(jī)制在酒店業(yè)人力資源管理的作用

第一，把握激勵(lì)機(jī)制的人性化特點(diǎn)，是酒店人力資源管理水平提高的關(guān)鍵。酒店業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是靠人來(lái)進(jìn)行的，因此，使參與酒店活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，是酒店人力資源管理的重心。把握激勵(lì)機(jī)制的人性化特點(diǎn)，改變管理者的思維模式，建立起適應(yīng)酒店特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放型的激勵(lì)體系，提高酒店人力資源管理的水平，成為現(xiàn)代酒店業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

第二，正確使用激勵(lì)機(jī)制，是提高酒店員工素質(zhì)，完善酒店工作制度的重要手段。加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，使員工與酒店一起成長(zhǎng)。員工通過(guò)培訓(xùn)，可以改變其工作態(tài)度，增強(qiáng)素質(zhì)和能力，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績(jī)，從而完善酒店工作制度。

第三，激勵(lì)機(jī)制是酒店人力資源管理的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制把競(jìng)爭(zhēng)引入酒店業(yè)人力資源管理中，建立以競(jìng)爭(zhēng)為主要形式的有效管理機(jī)制，是現(xiàn)代酒店業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。

二、我國(guó)酒店業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

世界旅游組織（WTO）預(yù)測(cè)，21 世紀(jì)初期世界最大的旅游市場(chǎng)是中國(guó)，中國(guó)酒店業(yè)能否適應(yīng)21 世紀(jì)最大旅游市場(chǎng)的需要呢？WTO 專家費(fèi)雷多先生在考察了我國(guó)14 個(gè)城市112 家涉外酒店后認(rèn)為，中國(guó)酒店的硬件———有形設(shè)施已趕上國(guó)際水平，但酒店人

葉予舜4/4/2013 12:32:30 PM

員的素質(zhì)、管理水平和服務(wù)質(zhì)量都落后于同行業(yè)的國(guó)際水平。

酒店人力資源的利用和管理，就是要求酒店的各級(jí)管理者學(xué)會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)、心理學(xué)的激勵(lì)原理，最大限度地挖掘員工的潛在能力，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，激發(fā)其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使酒店有限的人力資源發(fā)揮出盡可能大的作用。目前，我國(guó)酒店業(yè)的激勵(lì)機(jī)制普遍存在如下問(wèn)題：

（一）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化直接影響著企業(yè)員工的價(jià)值觀和職業(yè)操守。當(dāng)前酒店業(yè)中普遍存在兩種企業(yè)文化：一種是“以老板為中心”的企業(yè)文化；另一種是“以顧客為上帝”的企業(yè)文化。兩種不同的企業(yè)文化會(huì)培育出不同素質(zhì)和理念的員工，因而在工作中會(huì)給客人以不同的感受。

（二）缺乏培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)

培訓(xùn)是酒店的一項(xiàng)關(guān)鍵工作，它關(guān)系到酒店的生存和發(fā)展。酒店管理層對(duì)于員工的培訓(xùn)存在著矛盾的心理：一方面，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，酒店經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)有所降低，而培訓(xùn)需要經(jīng)費(fèi)；另一方面，酒店業(yè)人員流動(dòng)頻繁，酒店決策者對(duì)培訓(xùn)的投入有所顧忌，不愿意為他人作嫁衣。這種矛盾心理限制了酒店對(duì)培訓(xùn)的投入，直接影響了酒店人員的素質(zhì)提高。

（三）薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

經(jīng)濟(jì)的持續(xù)良性發(fā)展，給個(gè)人的發(fā)展帶來(lái)了更多的就業(yè)選擇機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)多數(shù)酒店實(shí)行的是按崗定級(jí)定薪，一般員工的工資大體上由基本工資、效益工資以及福利三部分組成。員工在酒店中要提高報(bào)酬是不容易的，只有通過(guò)職位的升遷或極優(yōu)秀的表現(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，在一般情況下，員工的工資只是被動(dòng)地與酒店的經(jīng)營(yíng)狀況相結(jié)合。薪酬結(jié)構(gòu)的呆板，使得薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)作用不強(qiáng)，一些素質(zhì)較高的人才紛紛流向更有發(fā)展前途的其它行業(yè)，從而放棄在酒店發(fā)展的機(jī)會(huì)。

（四）對(duì)員工的潛能開發(fā)重視不夠

人們?cè)谶x擇職業(yè)時(shí)往往希望通過(guò)該職業(yè)獲得一定的技能，即通過(guò)職業(yè)掌握技能，但是

對(duì)于服務(wù)行業(yè)尤其是酒店行業(yè)而言，屬于人們常說(shuō)的“吃青春飯”的職業(yè)，這使得人們?cè)谶x擇酒店職業(yè)時(shí)有所顧慮，同時(shí)由于酒店對(duì)開發(fā)員工潛能重視不夠，沒(méi)能建立起適于員工主觀能動(dòng)性發(fā)揮的機(jī)制。

三、我國(guó)酒店業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與創(chuàng)新

（一）建立“以人為本”的企業(yè)文化

酒店文化是酒店在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的價(jià)值觀和行為方式的整合體，是一種濃縮于酒店每個(gè)成員而又獨(dú)立于酒店活動(dòng)之外的酒店精神。優(yōu)秀的酒店文化成就優(yōu)秀的酒店，甚至可以成就百年老店。酒店文化沒(méi)有好壞之分，適合的才是最好的。任何企業(yè)文化的價(jià)值本質(zhì)都是以人為本，激發(fā)員工的凝聚力和創(chuàng)造力，從而形成一種催人奮進(jìn)的企業(yè)精神和良好的企業(yè)氛圍。酒店文化更是如此，“以人為本”要貫徹到酒店文化建設(shè)的每一環(huán)節(jié)。如果酒店把“以人為本”作為企業(yè)管理的信念，那么，我們就必須創(chuàng)造出一個(gè)與“以人為本”一致的文化環(huán)境，即酒店員工的行為和企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀一致；顧客的反饋意見和企業(yè)的價(jià)值觀所期望的結(jié)果相一致； 酒店對(duì)待員工的價(jià)值觀和對(duì)待客人的價(jià)值觀相一致。

（二）建立科學(xué)的培訓(xùn)制度

服務(wù)基本上是由人表現(xiàn)出來(lái)的一系列的行為，它是由服務(wù)人員提供的。服務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)技能、服務(wù)心理對(duì)服務(wù)質(zhì)量具有極大影響。要確保服務(wù)質(zhì)量的一致性，就必須對(duì)酒店服務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)嚴(yán)格的培訓(xùn)。

首先是酒店意識(shí)培訓(xùn)。它包括:(1)服務(wù)意識(shí)。服務(wù)意識(shí)是指酒店服務(wù)人員在與賓客交往中油然而生的一種為賓客提供服務(wù)的欲望。(2)服務(wù)質(zhì)量意識(shí)。服務(wù)質(zhì)量是酒店賴以生存和發(fā)展的生命線。(3)禮節(jié)禮貌意識(shí)。酒店員工是為紳士淑女服務(wù)的紳士淑女，禮節(jié)禮貌知識(shí)是必須要掌握的。(4)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。酒店服務(wù)是個(gè)整體，每個(gè)服務(wù)人員都處在服務(wù)鏈中的不同環(huán)節(jié)，需要其他員工的配合或支持。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是各部門通力協(xié)作的 結(jié)果。其次是服務(wù)技能培訓(xùn)。高質(zhì)量的服務(wù)是酒店業(yè)追求的目標(biāo)，而高質(zhì)量的服務(wù)必須

由高素質(zhì)的服務(wù)人員來(lái)提供。良好的服務(wù)技能是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)。無(wú)論是前臺(tái)接待人員、收銀人員還是餐廳服務(wù)人員、客房服務(wù)員，都必須經(jīng)過(guò)服務(wù)技能培訓(xùn)，掌握嫻熟的服務(wù)技能，才能為客人提供高質(zhì)量的服務(wù)。最后是職業(yè)感培訓(xùn)。職業(yè)感是指員工的敬業(yè)愛崗精神和對(duì)本職工作的高標(biāo)準(zhǔn)要求，以及由此而產(chǎn)生的崗位榮譽(yù)感。在一些基本服務(wù)要求上，員工職業(yè)感的作用是顯而易見的。比如，新員工上崗后對(duì)一些基本制度如儀容儀表、禮節(jié)禮貌的遵守有時(shí)反而勝過(guò)一些老員工，原因是新員工初到崗位，對(duì)崗位的新奇、珍惜促使其更加努力地去做好本職工作。

（三）建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度

薪酬福利是員工工作回報(bào)的主要組成部分，也是影響員工滿意度的直接因素，是員工最為關(guān)注的方面。根據(jù)我國(guó)酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和社會(huì)環(huán)境，為要完善員工的薪酬福利 體系，加大對(duì)員工的投資力度，改善員工的生活配套設(shè)施和保險(xiǎn)、醫(yī)療、假期等福利項(xiàng)目。

1.建立科學(xué)的工資制度和工資結(jié)構(gòu)。工資是員工對(duì)工作回報(bào)滿意的第一感覺(jué)，也是酒

店激勵(lì)員工的基本手段。合理的工資制度和工資結(jié)構(gòu)不僅可以節(jié)約酒店的人工成本，而且可以最大限度地發(fā)揮員工的潛力，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。在工資制度方面，可采用浮動(dòng)工資制，將員工工資與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，使員工收入與酒店收入緊密相連，創(chuàng)造“命運(yùn)共同體”，激發(fā)員工努力工作。在工資結(jié)構(gòu)方面，可以使工資內(nèi)容多樣化，并且向員工工作技能和綜合素質(zhì)的提高方面傾斜，從提高酒店?duì)I業(yè)收入，保證員工基本生活，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，促進(jìn)員工成長(zhǎng)等方面多作考慮。

2.福利待遇。隨著企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管理理念的不斷創(chuàng)新，有實(shí)力的企業(yè)開始重

新看待高薪與福利的關(guān)系。企業(yè)福利作為一項(xiàng)激勵(lì)、吸引保留員工的手段，應(yīng)從以下方面加以改進(jìn)：首先，增加福利計(jì)劃的透明度。企業(yè)有必要向員工介紹福利的內(nèi)容和相應(yīng)的貨幣價(jià)值，簡(jiǎn)明易懂地介紹各種收入和各項(xiàng)額外的福利；企業(yè)應(yīng)為員工制作福利手冊(cè)，其中包括企業(yè)為員工提供的所有福利項(xiàng)目及其費(fèi)用數(shù)額，員工享受這些福利待遇的具體程序等。其次，設(shè)計(jì)更富吸引力的福利政策。目前，一些國(guó)內(nèi)

外的大酒店經(jīng)常采用下列福利項(xiàng)目來(lái)吸引和保留人才:（1）住房性福利：房租補(bǔ)貼、購(gòu)房低息貸款。（2)金融性福利:持股計(jì)劃、儲(chǔ)蓄計(jì)劃等。（3)教育培訓(xùn)性福利:員工的脫產(chǎn)進(jìn)修、短期培訓(xùn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃等。（4)文化性福利:為員工祝賀生日，集體旅游，提供體育鍛煉設(shè)施、俱樂(lè)部會(huì)員卡等。（5)假期：按照員工的工作年限，適當(dāng)增加員工帶薪年假天數(shù)。（6)安排員工獎(jiǎng)勵(lì)旅游：在企業(yè)預(yù)算允許的范圍內(nèi)，可以針對(duì)一些需要長(zhǎng)期留用的人才和業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的員工采取上述做法，使企業(yè)的福利制度成為有效的員工激勵(lì)手段。

（四）重視員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求。這種自我實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了人的本性的最高價(jià)值。酒店的激勵(lì)制度要想有效地發(fā)揮其應(yīng)有的作用，前提就是因地制宜地滿足員工的不同需求。因此，酒店管理者必須從以下幾個(gè)方面注重員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

1． 重視個(gè)人需求。了解員工的個(gè)人需求并盡可能地加以滿足，這是現(xiàn)代管理的重要標(biāo)

志之一。每一個(gè)員工的需求各有側(cè)重，管理人員應(yīng)從各個(gè)不同的側(cè)面了解并滿足大家普遍關(guān)心的問(wèn)題，如工資和生活條件、福利待遇、住房問(wèn)題、業(yè)余生活等等，盡管繁瑣，酒店管理人員也應(yīng)高度重視。

2． 適當(dāng)放權(quán)，讓員工參與管理。員工是否具有主人翁態(tài)度決定了員工的工作熱情、對(duì)

酒店的忠誠(chéng)度等等。適當(dāng)放權(quán)體現(xiàn)了酒店對(duì)員工的信任。讓員工成為酒店的主人為酒店的經(jīng)營(yíng)決策出謀劃策，能提高員工的能力和自信心，對(duì)酒店管理層的信賴感也隨之增強(qiáng)。同時(shí)，酒店要建立起由下至上的溝通渠道，及時(shí)反饋員工的意見與建議，形成酒店的民主化管理氣氛，客觀上也滿足了部分員工參與管理的愿望。

3． 建立合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。一個(gè)人進(jìn)入職場(chǎng)以后，并不等于他（她）就能勝任

這一職業(yè)，更不等于能獲得發(fā)展。每個(gè)員工都會(huì)有從現(xiàn)在和未來(lái)的工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展和獲得滿足的強(qiáng)烈愿望和要求。如果一個(gè)組織能夠?yàn)樽约旱膯T工進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓他（她）看到自己在這個(gè)組織的希望、目標(biāo)，就能夠達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。有的員工希望通過(guò)努力晉升為管理者；有的則只想在專業(yè)上獲得提升，因此，酒店應(yīng)該采取雙重職業(yè)途徑的方法來(lái)滿足不同價(jià)值觀的需求，但同時(shí)必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。

第五篇：企業(yè)薪酬管理

【企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值薪酬設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業(yè)決策層（如董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）擔(dān)任組長(zhǎng)，主管副總或總監(jiān)擔(dān)任副組長(zhǎng)，人力資源部人員擔(dān)任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營(yíng)銷部、生產(chǎn)部）負(fù)責(zé)人；

● 財(cái)務(wù)人員：指財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人；

● 分子公司負(fù)責(zé)人：指下屬各分、子公司總經(jīng)理；

● 員工：部分員工代表。

總結(jié)：以上人員組成可簡(jiǎn)稱“管銀子員”。

第二步：進(jìn)行工作分析方法培訓(xùn)

在正式的工作分析工作全面開展前，應(yīng)由人力資源部組織，對(duì)工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓(xùn)，說(shuō)明工作分析的意義、對(duì)企業(yè)的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達(dá)到掌握與熟練運(yùn)用程度。

第三步：準(zhǔn)備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業(yè)各類現(xiàn)行相關(guān)資料，包括：

1.企業(yè)組織架構(gòu)圖；

組織架構(gòu)圖揭示了當(dāng)前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關(guān)系，以及在整個(gè)組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰(shuí)匯報(bào)，以及同誰(shuí)進(jìn)行合作。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責(zé)說(shuō)明；

4.各崗位現(xiàn)行職位說(shuō)明書。

第四步：開展工作分析的具體實(shí)施

搜集了工作分析的各項(xiàng)原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過(guò)程中應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

1.管理人員應(yīng)指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬崗位人員填寫相應(yīng)工作分析文件；

2.工作分析小組成員應(yīng)以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應(yīng)及時(shí)提供各項(xiàng)技術(shù)輔導(dǎo)。

第五步：審核信息，提取相關(guān)內(nèi)容

對(duì)回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經(jīng)過(guò)以下幾項(xiàng)步驟進(jìn)行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級(jí)進(jìn)行初步審核、修改、確認(rèn)；

2.工作分析小組成員展開討論，對(duì)任職資格、崗位職責(zé)設(shè)定進(jìn)行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準(zhǔn)頒布

在以上步驟的基礎(chǔ)上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經(jīng)工作分析小組討論通過(guò)后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說(shuō)明書、工作分析表等），由企業(yè)決策層批準(zhǔn)頒布后執(zhí)行。

【示例】：

CEO工作分析表