第一篇：2014年對標管理年度規(guī)劃

2014年對標管理年度規(guī)劃

根據集團公司總體工作部署，2014年將全面開展“采掘專業(yè)對標管理活動。為深化我單位專業(yè)對標管理工作，全面提升安全生產管理水平，確保各項任務目標完成，促進我礦掘進專業(yè)更上一個水平，按照礦上統(tǒng)一部署，我單位將全面提升“對標管理”工作，為確保把此項工作在2014年持續(xù)有效的開展好，特制定如下實施方案。

一、對標管理的內涵

“對標管理”也叫“標桿管理”，是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將自身與居領先地位的單位相比較，以獲得幫助自身改善績效的信息。對標管理法是對企業(yè)生產中的各種投入產出指標進行篩選、歸集和分類，選擇重點項目和關鍵指標，對照行業(yè)最優(yōu)指標值進行比較，深入查找和分析自身存在的差距與不足，進而改進現有生產工藝、管理制度和作業(yè)流程，挖掘潛力，提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。實施對標管理有利于加強成本控制，有利于加強目標管理，有利于加強效績考評。實質是一種促進組織績效改進和提高的工具，是模仿、學習和創(chuàng)新的過程。

二、對標管理的工作原則

1、全面系統(tǒng)原則。在對標內容上，要實現安全、質量、任務、材料消耗與先進單位的對標。在對標范圍上，要逐步實現礦、區(qū)隊、班組、個人不同層面的對標比較。對標管理要逐步覆蓋全礦，實現我礦系統(tǒng)管理水平和經營業(yè)績的提高。

2、循序漸進原則。在對標管理工作中，各單位要不斷總結經驗，持續(xù)改進、完善對標管理辦法及標準。通過動態(tài)的對標管理，不斷確定最優(yōu)指標，確立新的標桿指標，確保標桿的先進性。

3、閉環(huán)控制、動態(tài)管理原則。不斷完善改進管理標準和指標體系，以指標找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新。實現對標管理工作的閉環(huán)管理，不斷地完善、改進和提高。

三、實施對標管理的意義

對標管理是實現五精管理的重要手段和途徑。對標管理是一種有目的、有目標的學習過程，也是一種能引發(fā)新觀點、激勵創(chuàng)新的管理工具。通過開展對標管理的對標－達標－創(chuàng)標工作流程，研究榜樣楷模出色績效的原因，重點學習標桿單位的管理制度、激勵機制和技術措施，分析對方的優(yōu)點和查找自身存在的不足，有利于加強成本控制，有利于強化目標管理，有利于加強效績考評，從而提升我區(qū)整體掘進質量。

四、加強領導，建立組織機構

將對標指標層層分解，落實責任主體。單位建立在安全生產、進尺、工程質量、材料消耗等方面全面的指標體系，將指標層層分解到班組與個人。形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。具體責任分工如下：

1、成立工區(qū)“對標管理”領導小組、明確職責、落實到人（1）、組 長：**** 副組長:******************** 組 員：各跟班隊長、班組長、質量驗收員（2）、責任分工

組 長：全面負責“對標管理”工作的總體布置安排和協調。副組長：具體負責工區(qū)“對標管理”工作的考核、工作安排、監(jiān)督、檢查、制定考核辦法，統(tǒng)一標準，貫徹落實公司關對標管理的相關文件及通知，負責協助組長按時召開全隊“對標管理”會議根據現場創(chuàng)標情況及時制定出新的標桿值，并對未達標的班組進行全面分析，為下步創(chuàng)標制定出新的技術措施。

成員：

（1）、副區(qū)長負責施工現場的施工安全、工程質量并對新的標桿值傳達給職工，施工中嚴格按照規(guī)程、措施施工減少本班的非人身事故、杜絕輕傷以上人身事故，降低三違比例。

(2)、機電副隊長、機電班組長。全面負責機電質量標準化工作，杜絕失爆，供電、供風、風水管路的吊掛、機電配件、備品備件的碼放、電纜的吊掛、設備的質量標準化達標，風筒的吊掛、噴霧、滅火器、消防水管、消防沙箱的安設與維修，同時負責風機前后5m范圍內雜物的處理，文明生產以及安全設施的安裝等所有涉及機電方面的質量標準化工作的監(jiān)督、檢查，提出整改方案，現場落實，以及處理后的復查。

（3）、帶班班長負責本班組所施工工程的工程質量、成本控制、文明生產達標及各種材料消耗。

（4）、質量驗收員全面負責當班的工程質量和文明生產驗收、各種圖牌板的吊掛、監(jiān)督檢查，現場把關，督促整改，并負責獎懲工作的具體操作。

五、對標管理的步驟及方法

對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內容及工作要求，保證對標管理取得成效。圍繞定標、貫標、對標、創(chuàng)標四個階段開展對標工作。

1、“定標”階段：為更準確地“定標”，我工區(qū)將羅列出各項主要指標的最高紀錄，并根據實際工作情況對主要指標進行適當調整，最終確定“標桿值”。

（1）統(tǒng)計比較，評選“標桿班組”。為了更準確的“選標”，我工區(qū)將選取王志勇班、孟祥領班、秦延福班作為定標對象，有工區(qū)“對標”領導小組安排專人查閱驗收記錄單、工作量、材料消耗等各類統(tǒng)計臺賬，將三個生產班組的主要指標（安全、質量、生產任務、出勤等）進行統(tǒng)計比較，初步評定出“安全高效班組”。

（2）現場調查，調研“標桿班組”先進的管理模式。到評選出的“安全高效班組”進行現場調查，查閱相關管理制度、考核辦法及采取的主要措施等，并進行全面的分析、比較，總結出“標桿班組”先進的管理模式。

（3）、為進一步提高工作水平，取得更大的工作成績，根據主要指標統(tǒng)計表，羅列出各項主要指標的最高紀錄，并根據實際工作情況對主要指標進行適當調整，最終確定“標桿班組”的“標桿值”。

2、“貫標”階段：確定的各項主要指標的標桿值、規(guī)章制度、管理辦法、考核辦法及采取的主要措施，并組織召開班長、驗收員以上的管理人員開會學習、討論，拿出下一步的努力方向和整改措施。并將“標桿管理模式”應用到實際工作，為了達到“標桿指標”而努力工作。

3、“對標”階段：全面總結“貫標”過程中的各項工作，總結經驗、吸取教訓，并根據工作實踐情況提出修訂、完善“標桿管理模式”及“標桿指標”的合理化建議，由會議共同研究確定修改，形成完善的“標桿指標”。

4、“創(chuàng)標”階段：各班組要嚴格按照專題會議上形成的完善的“標桿班組管理模式”和“標桿指標”去組織開展工作，千方百計地加大管理力度、提升質量標準化水平、提高工作效率、降低材料消耗，為全面實現“標桿指標”而努力奮斗，并爭取創(chuàng)造新的紀錄、新的標桿。

六、對標管理目標

1、安全質量管理方面 緊緊圍繞安全高效、質量標準創(chuàng)品牌，堅持“安全質量流程精細管理基礎年”活動和管理上水平的總體目標，以確保安全生產、降本增效，全面完成年初確定的各項目標任務指標為目的，堅持高起點、高標準、高水平，通過開展“對標管理”工作，實現持續(xù)改進、持續(xù)提升我單位安全生產管理水平，杜絕重傷及以上人身事故，使“三違”比率和非人身事故率下降10%以上，減少非人身事故率。實現平安、和諧發(fā)展

2、工程質量方面

制定合理的單班進尺標桿值，在施工過程中“對比標桿找差距，對比流程抓落實，對照標準促提升”，通過“對標”形成一個“追、趕、超、創(chuàng)”，你追我趕、互學互超的局面，提高了職工工作的主動性，大大地激發(fā)職工的責任心，使單班進尺和工程質量再升一個臺階。

3、組織班組、個人與個人之間進行經驗交流，并針對涉及本單位實際工種，組織員工學標準、學流程和學責任制，積極組織向先進人物學習對標活動，掀起同崗位之間比學習、比標準、比效率、比工藝、比質量、比創(chuàng)新的對標提升熱潮，讓標兵與員工距離越來越近。

六、獎罰考核

1、對標管理領導小組定期對每個小班的日常工作進行監(jiān)督檢查，如發(fā)現制度缺失、崗位不作為、弄虛作假等現象，將對所在班組長罰款200元。

2、對標管理優(yōu)秀的所在班組和員工，工區(qū)將每季度給予獎勵。

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2013-12-27

普掘工區(qū)一隊流程精品創(chuàng)建

規(guī)劃措施

普掘工區(qū)一隊 2010-12-27

第二篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題?，F實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬省⑼顿Y回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發(fā)一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第三篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰(zhàn)略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業(yè)內外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關鍵業(yè)績行為與行業(yè)內外領先企業(yè)的關鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業(yè)內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業(yè)自身同組數據進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。

第五篇：2011年對標管理工作總結及2012年規(guī)劃

2011年對標管理工作總結及

2012年對標管理規(guī)劃

開掘科

2011年12月20日

2011年對標管理工作總結及2012年對標管理規(guī)劃 根據集團公司和我礦有關文件精神及要求，在相關領導的精心指導下，經過開掘線結合我礦實際精心組織，周密安排，2011年我礦開掘線在對標管理工作中取得了一定的成績，但還存在一些不足之處，現就2011年工作情況及2012年開掘線對標管理規(guī)劃匯報如下：

一、開掘線對標標桿及我礦開掘線完成情況：

（一）、標桿企業(yè)指標

1、巖巷標桿：221m2、半煤巷標桿：380m3、煤巷標桿：512m

（二）、開掘線2011年計劃指標

1、巖巷標桿：62m2、半煤巷標桿：170m3、煤巷標桿：205m

（三）、開掘線對標目標值

1、巖巷標桿：65m2、半煤巷標桿：175m3、煤巷標桿：210m

(四)、1-12月份實際完成情況

1、巖巷完成：71m2、半煤巷完成：165m3、煤巷完成：222m

二、1—12月份達到對標標桿值完成情況

巖巷完成：5月份開拓隊施工的庚二采區(qū)回風大巷95米。半煤巷完成：4月份掘一隊施工的己15-11110切眼201米。煤巷完成：5月份掘三隊施工的己17-11050風巷223m。

三、采取的有效措施及要求：

（1）要求各基層單位精心組織，合理布置安排，減少施工工序，合理調配施工人員，充分調動廣大干部職工的工作積極性。

（2）科室管理人員及各基層干部要深入井下現場，解決工作中的實際問題及技術問題，將問題及隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

（3）實行安全生產抵押獎罰制度，對安全生產按要求按時按量完成的給予獎勵，反之，給予罰款。

（4）加強現場管理和監(jiān)督檢查力度，進一步強化干部跟班帶班制度，嚴格落實“五個到位”及各項管理制度，推進正常循環(huán)作業(yè)。

（5）加強廣大職工對質量標準化及各項制度學習和抽查考核力度，促進廣大干部職工的綜合素質和務技術水平不斷提高，促進執(zhí)行力的提高，提高工作效率，降低各類隱患的發(fā)生，從而促進生產發(fā)展。

（6）合理安排生產工序，減少中間環(huán)節(jié)，提高施工進度。

（7）查找資料，現場調查，及時為施工單位提供第一手的地質資料，提早采取措施，早做準備，降低現場施工失誤，提高施工效率。

（8）進一步提高綜掘機械化水平，出現問題及時反饋解決，真正把綜掘機械化潛能挖掘出來，提高單進水平。

（9）加強巷道維護工作，做到早發(fā)現，早預防，早維護，減少

正常施工的影響因素，減少事故隱患，真正實現安全高效生產。

（10）加大獎罰考核力度，每一個工作面按照制定的奮斗目標組織施工，如按要求按標準完成生產任務，獎勵金額為1-3萬元不等，如完不成生產任務，對單位正副職管理人員進行處罰，處罰金額按照安全生產任務考核辦法執(zhí)行。

四、存在問題及不足

1、地質條件較為復雜，地質構造較多，施工難度大，影響正常施工。

2、人員業(yè)務技術素質較低造成綜掘機械化程度不高，效率低，有待進一步加強人員業(yè)務技術培訓

3、運輸系統(tǒng)較為復雜，影響施工效率，需進一步調整優(yōu)化。

4、現場施工中，組織管理不到位，人員調配不合理，以致影響正常進尺，有待進一步加強人員組織管理。

五、2012年對標管理工作計劃

在2011年的實際生產中，煤、巖巷道單進水平達到了對標值，而半煤巖巷未能達到標桿要求。針對2011年在對標管理工作當中存在的問題，2012年我們將進一步強化對標工作，重點抓好以下幾項工作：

一、建立長效對標機制

進一步優(yōu)化建立長效對標機制，使對標工作與日常管理工作融為一體，通過對標帶動開掘戰(zhàn)線實現“快速突破，持續(xù)提升”。

二、加強隊伍建設，提升對標成效

通過培訓、研討和輔導等手段進一步強化隊伍建設，提高隊伍的對標能力，進而提升對標成效。

三、加強對標管理，提升全員執(zhí)行力

根據集團成面對標標桿，以“提速增效”為目標，開展崗位創(chuàng)標工作，不斷提升全員執(zhí)行力。

四、開展對標成果管理，促進對標成果最大化

根據對標工作開展情況，總結對標過程中的對標經驗，并推廣利用已經形成的成果，充分挖掘對標潛能，擴大對標成果。

六、2012年開掘線對標目標值

1、巖巷標桿：70m2、半煤巷標桿：180m3、煤巷標桿：220m