第一篇：企業(yè)發(fā)展的根本：讓員工快樂的工作

企業(yè)發(fā)展的根本：讓員工快樂的工作

摘要：在二十一世紀“以人為本”的觀念逐漸引領企業(yè)人力管理的背景下，淺談如何將企業(yè)使命，企業(yè)的愿景更好的與員工的個人需求融合在一起，達到一種“上下同欲”的境界。同時將企業(yè)文化中的一部分以員工快樂工作為基本，以企業(yè)的大愛為目標來對企業(yè)進行管理。提出“家庭式管理”模式，以“愛人、敬人”為根本，從“情”這一方面讓員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。最后分析這樣做的結果會從另一個角度更快的實現(xiàn)企業(yè)目標，因為人的因素是影響企業(yè)發(fā)展終極問題。

關鍵詞： 企業(yè)使命 企業(yè)文化 家庭式管理 以人為本

一、“以人為本”的發(fā)展趨勢

2007年10月，黨的十七大報告提出了“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導”。這是黨中央首次將人文關懷列入國有企業(yè)思想政治工作，同時也是新的經(jīng)濟形勢下引導企業(yè)發(fā)展的新方向。人文關懷的根本是“以人為本”，其核心是將人的發(fā)展作為第一要素，以促進企業(yè)的整體發(fā)展。進入二十一世紀，已不同于二十世紀，科技、創(chuàng)新能力的高速發(fā)展，緊靠機器生產(chǎn)的年代已經(jīng)過時了，科技、創(chuàng)新、企業(yè)核心能力的發(fā)展越來越需要人的智慧，其根本也是人才的發(fā)展，所以只要有人才，貧民窟里也能出現(xiàn)百萬富翁。

就近幾年而言，發(fā)展最快的當屬娛樂行業(yè)、服務行業(yè)、服裝行業(yè)等，可見人本的需求已從原來的滿足溫飽、滿足物質的需求慢慢的向享受生活，追求精神生活的層次發(fā)展，所以企業(yè)要想發(fā)展，就必須注意到這一點。把員工作為企業(yè)發(fā)展的核心，關注員工的工作、生活、心情等狀態(tài)，為員工提供能夠滿足學習、自我提升的條件，促進員工與企業(yè)之間的密切度，忠誠度，提高員工工作的快樂度。只有這樣企業(yè)才能在激烈的競爭形勢下留住人才，吸引人才，提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)應該如何結合自身去培養(yǎng)員工

老子說，員工是老板選擇來的，在企業(yè)表現(xiàn)的好不好是老板的事。因此企業(yè)如何培育自己的員工是一件很重要的事?，F(xiàn)在一些企業(yè)業(yè)績不好總是責怪員工，但早在《孫子兵法》中說“是故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”，善于打勝仗的人總是營造一種必勝的形勢，然后靠兵將以勢取勝，而不苛責下屬，因此它能夠很好的選擇人才來讓自己營造這種必勝的形勢。

經(jīng)濟學和管理學領域主要把公司看作是一個贏利性的組織，也就是企業(yè)的目的是獲取最大的利潤，但實現(xiàn)最大利潤的過程是一個靠不斷的引進人才，培養(yǎng)人才的過程。所以我們要把企業(yè)看成一個整體，企業(yè)里的每一個員工都與企業(yè)的發(fā)展有著千絲萬縷的聯(lián)系。他們共同的目標是企業(yè)使命，努力的方向是企業(yè)愿景，精神支柱是企業(yè)文化，企業(yè)在實現(xiàn)共同愿景過程的外在表現(xiàn)形式是企業(yè)的盈利，因此企業(yè)的一個目標是盈利，只有盈利才能保證企業(yè)正常的運營，但是在過多只注重盈利的企業(yè)來說，他們的發(fā)展是逐漸衰退的，因為他們忽略了創(chuàng)造利潤的終端——員工。所以這不應該是企業(yè)最重要的，企業(yè)作為社會的一個細胞，它應為社會做出貢獻，而企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時，所接觸的第一類社會人群就是自己的員工，他們與企業(yè)之間存在一種相互選擇的關系，員工的最初目的是得到更多的報酬來維持自己最基本生活，但對于80、90后，生活在21世紀，更多的是追求精神生活，自我價值的實現(xiàn)，因此一個企業(yè)要想在社會競爭中中游刃有余，更多的應該考慮如何將企業(yè)使命、愿景與員工的個人價值觀融合在一起，讓企業(yè)文化成為每一個員工精神生活的一部分，這樣，企業(yè)不必刻意的去爭奪市場，卻能贏得市場。

企業(yè)使命闡述的企業(yè)的發(fā)展方向，更重要的應該是讓每一位員工明確工作的真正價值，能夠自覺的，真誠的去接受使命，完成使命，當他覺得這是自己該做的事的時候，他才會不去顧及利益的驅使，把這件事去做的更完美。孫子兵法謀攻篇提到“上下同欲者勝”，在這方面，軍隊的管理是值得研究的，因為他們在面臨敵軍時，可以達到上下同欲這一境界。前幾年《亮劍》的上映，引發(fā)了不少企業(yè)開始研究李云龍的領導方式，也正因為他知道如何凝聚軍心，關心下屬，同時嚴格的規(guī)章制度，以身作則，“其身正，不令而行”，更重要的是在他部隊里狹路相逢勇者勝的“亮劍精神”，正是這種企業(yè)文化，凝聚每一個士兵的精神，從而每一次戰(zhàn)斗攻無不克。毛主席領導工農(nóng)紅軍經(jīng)歷了常人沒有經(jīng)歷過的艱難，但不曾有一個人放棄過，不會為裝備條件去選擇國民黨的部隊，不會為保命而茍且偷生，因為一種解放全中國的使命在每一個人心中，上下同欲，這是贏得最終勝利的關鍵。

當企業(yè)使命扎根于員工心中，他們才會把企業(yè)的愿景當做自己的愿景，會產(chǎn)生動力，努力的去工作。首先要讓員工了解企業(yè)使命，了解企業(yè)的性質的目標，然后將使命分解到每一具體的部分，分配到每一位員工身上，讓他們明白他們所做的每一份工作都是很重要的，都是在促進企業(yè)完成最終的使命，包括每一個清潔員，企業(yè)都必須給予足夠的重視，只有員工被重視、被尊重，他們才會尊重自己的工作。同時企業(yè)應該試著去整合員工的個人愿景，了解員工真正的需求，從而更好的將企業(yè)愿景與員工的個人愿景融合在一起，在促進企業(yè)發(fā)展、進步的前提下，滿足員工的期望，促進企業(yè)內部的和諧。每個人都有一種不甘落后的心態(tài)，每一個員工都想在企業(yè)中得到更多的發(fā)展機會，這也是他們之所以選擇這個企業(yè)的一個原因，所以企業(yè)還要了解員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供學習、培訓的機會，創(chuàng)造一個學習型企業(yè)，這樣才能使員工的創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)的精神達到最佳狀態(tài)，才能有權利讓一些人才放棄高薪選擇我們的企業(yè)。

三、“家庭式管理”與企業(yè)“大愛”文化

“治大國，若烹小鮮”，一個能把家庭管理好的人，就一定有能力在企業(yè)中管理好自己那一部分。對于員工而言，與自己的家人能夠和睦相處，那么他也就能夠和同事處的很好。仔細思考這種“家庭式管理”，對我們在企業(yè)中管理下屬及員工起到至關重要的作用。

如果將企業(yè)看成一個大家庭，那么企業(yè)使命是這個家庭奮斗的目標，但這樣的過程難免使家庭成員之間產(chǎn)生矛盾，因此要有企業(yè)文化作為家庭的精神生活，它是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，它是企業(yè)的原則，當這種文化滲透到每個人心中，每個人都被這種文化所同化時，家庭成員之間有著共同的價值觀，他們的默契程度，共同努力所達到的效果也會逐漸提升，這也是創(chuàng)造和諧家庭的基礎。

在中國這樣的一個社會是以家庭為單位存在的，再怎么自私的人他也會為自己的家庭考慮，因為家庭是他的避風港，感情的寄托處，這種感情包括家這樣一個百平米大的憩息的地方，更包括家里每個人彼此之間相互關愛的溫暖、快樂，這樣的情感彌漫在整個家。從一開始出生我們就生活在某一個家庭中，當我們過生日、過節(jié)時會有家陪在身邊給我們快樂；家庭提供給我們學習、成長的機會，讓我們從無知懵懂的孩子培養(yǎng)成有所作為的人才；在我們生病時，會有人關心我們，陪在我們身邊給予安慰；在遠方時，會有人牽掛等，家給我們這樣的感覺讓我們對他產(chǎn)生一種歸屬感。這種歸屬感來自于家庭成員中彼此的相互信任，相互理解，相互關心，相互尊重，相互支持，為了家庭而無怨無悔的工作，重要的是，他們覺得這是自己該做的。就像《孫子兵法》九變篇中提到的“役諸侯以業(yè)”，“業(yè)”的基本意思就是你認同那是你該做的事。因此這句話可以這樣解釋：你讓別人做事，做的心甘情愿無怨無悔，那就必須讓他認為這是他應該做的事，這樣他就不會跟你計較其他事情。孟子曰：愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。老子說：貴以身為天下，若可寄天下，愛以身為天下，若可托天下。以貴身的態(tài)度對待天下之事，就可以把天下托付給他，以愛惜自己的態(tài)度對待天下之事，就可以把天下托付給他。因此老板要試著把員工當成自己的家人去對待，讓員工感覺企業(yè)是他的第二個家庭，這樣他就會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，就會做到全心全意為企業(yè)服務。同時這也可以作為企業(yè)文化來傳播，當老板能做到讓企業(yè)的每一個員工都能成為“愛人者、敬人者”，那么這里的員工得到的不僅僅只是學習、提升自己的機會，更是一種精神價值的提高，員工對企業(yè)的感情也會遠遠超過歸屬感。一個能為社會服務的企業(yè)，也就能培養(yǎng)出為社會服務的人才，這樣的企業(yè)，這樣的核心價值，又怎么能會不越做越強呢？

四、以其無私成其私

也許會有人認為企業(yè)本身就是一個盈利的組織，這樣把重點放在關心員工上會影響企業(yè)的發(fā)展。老子《道德經(jīng)》第七章：天長地久，天地所以長且久者，以其不自生，故能長生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其無私邪，故能成其私。況且企業(yè)最終的競爭是人才的競爭，如果企業(yè)真能做到“員工為重，利益次之，領導為輕”，那么每一位員工都能盡心為企業(yè)工作，企業(yè)使命在每一個人的心中，不用老板每天的督促，他們自然的會完成自己那一份任務。而且這樣的企業(yè)會在同行業(yè)甚至不同行業(yè)的知名度會大大提高，也會有很多的人才紛至沓來，“桃李不言，下自成蹊”，也許他們?yōu)榈牟皇切剿?，而是在這樣的企業(yè)中能給他們自我價值實現(xiàn)的機會，精神層面的滿足。企業(yè)作為社會的一個細胞，源自于社會，服務于社會，去完成的并不是一個實現(xiàn)利益目標的過程，而是自我人生觀、價值觀的追求，和幫助更多人實現(xiàn)自我價值的過程。

參考文獻：

第二篇：如何讓員工享受工作的快樂

如何讓員工享受工作的快樂

調查顯示，70%人度假之后都想換一份新工作。原因固然有很多，但員工工作不開心可能是一項重要原因。別小看員工的情緒，從中也反映出企業(yè)文化、團隊士氣以及管理方式等問題。如何讓員工快樂工作？我們總結了以下五點策略。

1、賦予員工權力

沒有人喜歡被管理的感覺。當員工擁有一定的權力，按照自己的方式解決問題，每個人都會表現(xiàn)出獨特的個人魅力，這樣員工就會以最好的狀態(tài)完成工作。當員工真切的感受到自己可以影響公司策略的時候，就會有一種舍我其誰的榮譽感。讓員工明白他們的工作，并讓員工感受到自己受到了足夠的重視，是非常重要的。

2、促進員工溝通

各部門員工之間容易陷入一個怪圈，那就是只跟自己部門的人交談合作。如果您的公司正在迅速成長，有多個辦事處或遠程員工，甚至一些員工彼此互不相識，就有必要通過某種形式的活動，讓他們相互認識，讓彼此有機會看到其他部門在做什么，每個人是如何為總任務而努力的。所以應通過多種形式促進部門之間的對話交流。

3、傾聽員工反饋

在每個出色的團隊中，都需要讓團隊中的每個人都明白，他們可以有自己的聲音，而且無論職位高低，自己的聲音都可以在任何時間，清楚明確地傳達到企業(yè)高級管理人員那里。所以要留住人才，關鍵策略就是每周、每季度和團隊成員之間保持聯(lián)絡。別等到年末才通知員工，他們做得不好或沒有達到他們預期得那么好。

4、點燃員工激情

你的員工需要對企業(yè)品牌和使命充滿激情，而身為企業(yè)管理者，你的工作就是要鼓勵他們?yōu)榇蛟彀倌昶放贫?。這會產(chǎn)生雙倍的效果：首先，這么做可以不斷

提醒員工工作的目的是什么；其次，你所點燃的這股激情也會感染到你的客戶。當公司的員工完全浸入到企業(yè)之中，每個人都變成了企業(yè)的品牌大使。當然，良好的福利和額外的津貼也是激勵員工的策略之一。

5、重視員工健康

員工離職率很低的公司有一個共同點，就是他們都意識到，只有員工身體健康，才是企業(yè)生產(chǎn)力的保證。比如imo公司的員工，如果是步行或騎自行車上班，會獲得公司的健康補貼。

健康不僅體現(xiàn)在身體上，精神健康也同樣重要。如果你感到員工開始厭倦工作，企業(yè)可以設置一個時間放松一下，也可以組織出游，或是大家一起聚餐。

第三篇：怎樣讓員工快樂的工作

解決方案一：員工快樂，公司賺錢

哪里會有這么好的事情： 員工沒有老板來管；所有員工不論職位高低，頭銜都是一樣的；員工有機會接受大量培訓—員工之間的相互培訓；擁有眾多車間，卻比絕大多數(shù)辦公室都安靜的工廠；人力資源經(jīng)理從不拒絕員工提出的彈性工時的要求。

所有這些看似異想天開的想法卻導致了一個非?，F(xiàn)實的結果：企業(yè)經(jīng)營的成功。實施這些先進人員管理理念的企業(yè)無一不是世界上聲譽卓著的企業(yè)，同時也是本行業(yè)中最為成功的企業(yè)。兩者之間的關聯(lián)不言而喻。

讓我們進入并觀察一個陌生的世界，在這里，員工滿意度與股東滿意度同等重要。

這并不是什么新奇的事情：杰出企業(yè)的表現(xiàn)一定會優(yōu)于其競爭對手。研究表明，員工滿意度高，有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企業(yè)”，其股票盈利率一直遠遠超過股市的平均表現(xiàn)。

本文中調查的企業(yè)全部躋身于世界上最優(yōu)秀的雇主企業(yè)之列，并且屢獲杰出雇主企業(yè)的殊榮。這些企業(yè)有一些共同的特點：其產(chǎn)品和服務在質量與客戶歡迎度上在本行業(yè)中居于領先地位；企業(yè)員工非常熱愛生產(chǎn)其產(chǎn)品或提供其服務。

最佳雇主企業(yè)之一的W.L.Gore & Associates坦陳：“我們的一貫宗旨就是賺錢，同時獲得快樂。”

深入了解這些最佳雇主企業(yè)，就可以發(fā)現(xiàn)它們是如何“賺錢并快樂著”的。

HEAT公司：團隊精神

怎樣才能保證為客戶提供優(yōu)異的服務？一家最佳雇主企業(yè)的答案是：

首先保證企業(yè)員工的滿意度。

這家企業(yè)就是在客戶滿意度和員工滿意度評選中均獲得過大獎的HEAT。今年，該公司又位列英國《星期日泰晤士報》舉辦的“百佳雇主企業(yè)”的名單之中。HEAT公司為英國社會福利住房提供中央供熱系統(tǒng)的設計、安裝與維護。公司每年安裝五千多套新的供熱系統(tǒng)，并為九萬多套供熱系統(tǒng)提供維護服務。公司的客戶高興地看到，HEAT公司的電話客服中心最近榮獲了一項大獎，以表彰其長期為客戶提供的優(yōu)質服務。評委會高度評價了公司對待客戶主動、周到、耐心的工作態(tài)度。HEAT公司行政經(jīng)理卡爾森（Linda Carson）在公司的網(wǎng)站上寫下了這樣的獲獎感言：“我們擁有一個杰出的服務團隊！每個人都極其敬業(yè)，對能為客戶排憂解難而感到無比自豪。他們是客戶和我們的工程設計人員之間最可信賴的橋梁。”

HEAT公司在打造團隊合作精神方面所付出的努力，與它在為客戶排憂解難方面所下的功夫不相上下。對一個90%的員工遠離辦公室從事現(xiàn)場工作的公司來說，團隊精神是至關重要的。

那些服務團隊中的員工已經(jīng)共事很久了，而且將繼續(xù)合作下去—人員的離職率低達4%，而超過40%的人員都是工齡在五年以上的資深員工。

為保持這種高質量的團隊精神，并使員工在高度的工作壓力下保持工作熱情，公司非常專注于企業(yè)的核心價值、領導的交流機制與徒工培訓系統(tǒng)。

核心價值：健康、安全、富裕。公司的核心價值就是健康與安全—這實際上成為了企業(yè)經(jīng)營中的第一要務。為此目標，企業(yè)員工享受到各種福利待遇：個人健康保險、手足部保健、視力聽力檢查、身體與頭部按摩。為方便職工就醫(yī)，HEAT公司專門聘用了企業(yè)醫(yī)師。公司還出資組織各種戶外活動與體育運動，為員工購買了價值一百萬英鎊的運動及娛樂設施。

工作與家庭的平衡也是HEAT公司關注的重點。除了彈性工作時間之外，公司對推行的工作分享制度、在家工作、減低工時、靈活工作制與錯開工時等便利措施也深感自豪。女性員工是這些便利制度的主要受惠人，靈活的工作安排不但滿足了她們的需要，同時保證了她們的工作效率。

所有員工的家庭同樣得到企業(yè)的關心。每逢公司員工慶祝生日或者結婚紀念日，都能收到公司送出的一百英鎊的禮券。

所有這些措施在保證員工完成工作任務的同時，成功地紓解了工作壓力—90%的公司員工誠懇地表示，他們并沒有因為工作的壓力而感到緊張，而且，由于公司的醫(yī)療保障系統(tǒng)，他們沒有出現(xiàn)健康方面的問題。

HEAT公司的執(zhí)行董事麥坎德利斯（Bill McCandless）強調：“對HEAT公司來說，員工的健康與快樂是最為重要的。” 領導的交流機制。麥坎德利斯本人代表了這個最佳雇主企業(yè)的另一主要特點—領導交流機制。

麥坎德利斯善于設身處地為員工著想，因此以對待員工體貼周到而聞名。他經(jīng)常會自問，自己作為一名員工希望獲得什么樣的對待，并據(jù)此制訂政策。HEAT公司的許多人力資源規(guī)劃都來源于他的這種思考。

在他看來，交流是關鍵。他說：“我們努力工作，使交流變得簡便易行。可是這項工作并不簡單。如果你能使它變得簡單，人人就都能理解，這一方法也就更有可能長久地持續(xù)下去?！?/p>

麥坎德利斯為員工配備了便利的交流工具。公司員工普遍配有手機、黑莓手機和手提式電腦等便攜交流工具。去年，HEAT公司為所有員工購買家用電腦補貼了25%的費用，并提供一年期的免息貸款，就是為了確保每位員工都能在家中及時接收電子郵件與網(wǎng)絡信息。

公司員工非常認可麥坎德利斯的領導方式?！缎瞧谌仗┪钍繄蟆返恼{查表明，公司員工受到了麥坎德利斯的激勵，認為他的企業(yè)運營理念與方式是非常合理的。

徒工培訓系統(tǒng)。在員工聘用方面，公司面臨著一個難題—由于本行業(yè)普遍的技術短缺，技術工人供不應求。為了解決人員短缺的問題，HEAT公司實施了一項“徒工培訓計劃”，并為此在去年獲得了另一個獎項，“全國培訓大獎”。這一獎項專門頒給在員工培訓與發(fā)展方面做出優(yōu)異成績的企業(yè)。

具體來說，公司贏得這項大獎是因為它們改變了員工聘用與培訓的方式。舊有的方式是僅僅對員工進行某一專門技術的培訓?，F(xiàn)在這種方式已經(jīng)不適用了，因為員工必須擁有眾多方面的技術。HEAT公司首先從歐盟國家，尤其是捷克，招募熟練工人。然后，再對新招募的工人進行系統(tǒng)培訓，使他們成為管道、電力和煤氣方面的專業(yè)技師。

在頒獎典禮上，北愛爾蘭就業(yè)及培訓部部長恩皮爵士（Sir Reg Empey）說：“HEAT公司的貢獻在于采用了革新性的方法，解決了企業(yè)技術人員短缺的問題。徒工培訓系統(tǒng)是解決技術短缺的行之有效的方式。”

W.L.Gore & Associates公司:結構創(chuàng)新

Gore-Tex是一種獨特的涂料。它的發(fā)明本來是被用于太空技術。由于這種涂料防水而透氣，因此被成功應用于戶外運動服裝。與之相應，生產(chǎn)這種涂料的企業(yè)W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于獨特的企業(yè)文化。公司擁有八千名員工，毫無疑問這些員工普遍對企業(yè)感到滿意。該公司多年以來一直在美國和一些歐洲國家的“最佳雇主企業(yè)”名單中榜上有名。并且，公司連續(xù)四年在英國《星期日泰晤士報》的“百家雇主企業(yè)”評選中名列榜首。

獨特的產(chǎn)品，加上獨特的企業(yè)文化，造就了非同尋常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各種產(chǎn)品的全球銷售總額達到二十億美元。企業(yè)的成功很大程度上歸功于“Gore模式”。這種模式中最突出的特點就是：“無障礙”企業(yè)結構、結構性創(chuàng)新與自然領導法。

“無障礙”企業(yè)結構。新面料的主要發(fā)明者戈爾（Bill Gore）創(chuàng)造了一種“扁平化的”點陣式企業(yè)結構。這就是說，企業(yè)是由眾多很小的任務小組組成，并不存在那種自上而下的指令系統(tǒng)或者預設的交流渠道。

企業(yè)里沒有“老板”，有的只是團隊的“負責人”。說到底，團隊才是老板。工作伙伴自主選擇自己的“負責人”，而不是由高層派來的“老板”。個人的業(yè)績評估不是由老板負責，而是靠同事的評審。

公司在企業(yè)網(wǎng)站上描述道：“我們的公司里沒有傳統(tǒng)企業(yè)中那些常見的障礙。我們取消了各種職務頭銜和特殊的權利。我們鼓勵成員之間一對一的直接交流。眾多工廠中各個不同職責的工作伙伴團隊根據(jù)技術需要和市場機遇的要求有效地進行自主組織結合?！?/p>

盡管總體規(guī)模龐大，公司的組織規(guī)模卻很小。即使是最大的單位部門也不超過二百人。good2work.com網(wǎng)站上披露了一個在W.L.Gore & Associates公司流傳的傳奇故事：1965年，戈爾在視察一個新工廠時，忽然發(fā)現(xiàn)了很多自己不認識的員工。這促使他制定了一條原則：在同一工廠或部門工作的員工不準超過二百人。員工之間必須互相認識，并叫得出對方的名字。

結構性創(chuàng)新。獨特的企業(yè)結構反過來激發(fā)了創(chuàng)新的熱情。這種熱情轉化為公司每年數(shù)以百計的專利發(fā)明。W.L.Gore & Associates公司生產(chǎn)的產(chǎn)品總計約一千種。它并未對外公布其財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是據(jù)外界估計，它數(shù)年以來利潤額一直保持著兩位數(shù)的增長。公司公開宣稱：“在過去的五十多年間，公司依靠著工作伙伴們的天賦、決心、好奇心與創(chuàng)新精神，推出了大量新型產(chǎn)品，其速度之快令任何國際化大企業(yè)望塵莫及。”

公司產(chǎn)品的多樣性證明了這一點。W.L.Gore & Associates公司大力鼓勵其員工進行創(chuàng)新發(fā)明，結果使得該公司的產(chǎn)品數(shù)量僅在過去幾年之內就增加了一倍。

媒體的調查提供了進一步的證實。Fast Company雜志去年十二月的一篇文章說：“全美最具創(chuàng)新精神的企業(yè)當推W.L.Gore & Associates?！?Fast Company在走訪W.L.Gore & Associates公司的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少創(chuàng)新的工作方式。比如說，產(chǎn)品研發(fā)技術人員、銷售人員與生產(chǎn)人員在同一幢樓里工作，這就使得整個團隊的交流與分工協(xié)作更加方便。

企業(yè)員工在業(yè)余時間進行創(chuàng)新科研，既無需向任何人申請，也不會受到任何形式的監(jiān)管。Gore公司鼓勵其工作伙伴把將近十分之一的工作時間用于創(chuàng)新上。自然領導法。W.L.Gore & Associates公司還鼓勵每一位工作伙伴爭當負責人。領導權是自愿承擔的，傳統(tǒng)意義上的領導只有各大部門的首腦。反之，“負責人”的職位也不是靠指派或任命得來的。“團隊圍繞著市場機遇進行組織，負責人自然就會出現(xiàn)?！惫緦@一程序的描述言簡意賅。

人們依靠實際的領導行動獲得領導地位，F(xiàn)ast Company發(fā)現(xiàn)：“你如果想獲得負責人的位置，就必須自己爭取追隨者。因為公司中沒有固定的指令傳達系統(tǒng)，所以人們無需聽命于人。只有靠自己的天賦吸引他人，吸引其他有天才的人與你合作，憑借你對工作的激情和積累起來的聲望把別人團結到自己身邊?！?“那些習慣于指手畫腳就能一呼百應的人會很失望，”一名公司領導者在接受新聞雜志Industrial Maintenance & Plant Operation的采訪時說，“如果我指手畫腳，是不會有人理睬我的。我的任務是爭取同伴，設定目標，努力實現(xiàn)……并希望其他人認為我的計劃是可行的?！?/p>

如果有足夠的人認為你的目標是值得努力的，你就會成為一名負責人—或許也能得到與職務相應的薪金待遇。這種“同伴決策”的結構意味著團隊擁有最大的決策權，包括你的薪酬待遇，要由一個委員會通過評估你的貢獻做出決定。公司員工的股票收入非常豐厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作滿一年的員工都能得到相當于年薪15%的公司股票，離職時可以按市值兌現(xiàn)。

只有那些煞有介事的頭銜是這里的員工無法獲得的。企業(yè)中的每個人都被稱為“工作伙伴”。

解決方案二：要快樂還是要結果？

我們可以很輕松地回答：最好是兩者都要。但實際上并不這么簡單。我建議管理者，最好對此持懷疑態(tài)度，不要輕率地接受。

毫無疑問，快樂地工作聽起來很有道理，也很人性化。正因為如此，我希望人們能夠認真地對待這個問題，并在經(jīng)過深思熟慮后得出合理的結論。這種做法不但適用于上述觀點，也普遍地適用于任何聽起來很有道理并且很人性化的觀點。通常，這些觀點都有嚴重的錯誤或被嚴重誤讀，有時候會導致和管理者預期完全相反的不利后果。

由于這些原因，我想對這個問題進行一些討論。首先，我承認：如果工作能夠讓人很快樂，那自然是再好不過的了。如果提出其他要求（例如，讓工作成為痛苦的來源）就會顯得毫無意義。但我毫不懷疑：只要盡可能地讓工作成為一種快樂，我們就可以取得重大進步。如果一個人能夠擁有一份可以給他帶來快樂的工作，那確實是太幸運了。因此，作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。這就是對“工作應當是快樂的”這一觀點的正確解釋。

但是，當一個理想目標變成了一項正當要求（人們相信，他們有“權利”擁有快樂的工作）時，就出問題了。

工作應當是快樂的？

我建議必須考慮以下要素，并且要讓下屬清楚而明確地了解：

沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。有些人認為并且希望他們的工作應當整天、整年都是快樂的。當然，這是一種天真的幻想，因此，當有了這種預期之后，失望將不可避免。

如果總體而言，一項工作在大部分時間內都很有意思，并且能夠給我們帶來一定程度的滿足感，那我們就應當快樂，這是一種幸運。如果還想要求更多的話，那就根本不現(xiàn)實了。因此，我們必須要經(jīng)歷不同的工作階段，包括那些快樂的階段、不太快樂的階段以及根本不快樂的階段——這是一項非常關鍵的考驗。如果我們的頭腦中已經(jīng)有了錯誤的預期，那么，不可能會順利通過這項考驗。

每一項工作中都存在使人不快樂的因素。即使是最有意思的工作任務和活動，也有其讓人不快的一面。所有的工作都會讓人厭倦、帶來麻煩，但這也是工作的組成部分之一。即使我們通過細致的工作設計來把這些不快樂因素降到了最低程度，它們偶爾仍然會讓員工相當不滿。

即使是那些大多數(shù)人都認為很有意思的工作，例如樂隊指揮、飛行員之類的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒完沒了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來就是指揮這個職業(yè)必然會遇到的。如果同一首交響曲已經(jīng)表演了125次，那么，樂隊和指揮就會對它習以為常了。據(jù)我所知，有些人正是因為這個原因已經(jīng)不愿意再聽莫扎特的曲子了。同樣，如果一個外科醫(yī)生已經(jīng)做過864次膽囊手術，那么這會變成一種讓他有點厭煩的常規(guī)手術。這種手術幾乎總是一樣的，毫無樂趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務，這對于任何人來說都不是什么快樂的事情。即使是企業(yè)集團的董事長也不能從他的全部工作中都得到快樂，更不可能天天快樂工作。

有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動化程度已經(jīng)得到了很大改善，但是，在各種社會里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會永遠存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術的低級勞動——這些工作即使是對于那些滿足于最低生活標準的人來說，也是無法讓人感到快樂的。

對于那些在工作中天天都會碰到苦難的工作人員（例如，有時無法真正進行援助的難民援助者，無法消除吸毒、娼妓或無家可歸現(xiàn)象的社會工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護病房工作、經(jīng)?？吹街委熓〉尼t(yī)生和護士）來說，快樂工作可能就更有問題了。

那么，在這種情況下，如何讓這些人響應在管理中常見的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數(shù)情況下，如果人們說自己能夠享受這種工作，那不過是一種諷刺而已。

也許有幾種動機會讓這些人主動承擔此類工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動機是什么，肯定不是為了工作中的快樂。他們不是為了在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣而從事它，而是因為不得不做這件工作。他們是出于責任感而從事它，盡管對于許多人而言這種說法有點過時。

在過去20年間，“責任感”一詞已經(jīng)越來越少聽到。在研究管理和動機的文獻中，幾乎就見不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂主義”、“自我憐憫”等這些來自“六零年代”人的詞語，——我也是這些人當中的一員。盡管我在大學時親眼目睹過相關運動，并且曾經(jīng)被它們短暫地吸引過，但是現(xiàn)在，我認為它是20世紀后半葉最有害的思想之一。

負責任的行為和責任感之類的詞匯現(xiàn)在已經(jīng)遠離了所謂的知識分子語言。但是，對于現(xiàn)代社會的經(jīng)理來說，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時候）。

有些事情之所以要做，只是因為必須要做，沒有其他原因，完全與它們能否提供樂趣無關（特別是在它們并無樂趣的時候）。

上述分析表明：我們在概括總結“工作應當是快樂的”這一觀點時，必須小心謹慎。此外，如果工作是快樂的，管理者實際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢非常困難時，只有在我們發(fā)現(xiàn)工作并不快樂，但任務又必須執(zhí)行時，組織的管理才會經(jīng)受考驗。盡管我們贊同“快樂工作”的本質要點及其正確解釋，但是，不加區(qū)分地總結推廣也是有害的。它會引發(fā)預期，其后果就是員工的預期無法得到滿足。因此，我不但對此觀點持保留態(tài)度，而且我本人從來不會使用這一觀點。

解決方案三：九問員工：你為什么不快樂？

看起來，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領導的你，怎樣才能調動員工的工作情緒，讓他們快樂起來？如果你真的想知道答案，不妨借鑒inc.com上一篇文章的建議——首先，向不快樂的員工提出下面九個問題：

一問員工：如果你可以改變與我們公司有關的一件事，那將是什么？

員工發(fā)自心底的真實回答，可能會讓你有挫折感，但是你必須問。員工的回答，會讓你發(fā)現(xiàn)公司內部的共識性問題。

二問員工：對于公司和你的團隊正在做的，你有何感受？

員工的回應可以讓你明確，你的員工對于公司到底有多大的信心。

三問員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評價我現(xiàn)在的工作？

換句話說，為了讓你的下屬更快樂、更有成就感，現(xiàn)在，你應當開始或停止哪些措施？

四問員工：對于自己的工作，你覺得收到了足夠的反饋嗎？

一年或半年一次的業(yè)績評估，不是你對員工提出意見的唯一時候。反饋，應當是一種持續(xù)的過程，從而及時幫助員工改進他的表現(xiàn)，并提升對自己工作的成就感。

五問員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？

知道了員工的成就感從何而來，你就可以更清楚下屬的工作動機，并據(jù)此調整自己的領導任務或領導角色，成為員工心目中的好上司。

六問員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？

與上一個問題相反，發(fā)現(xiàn)下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團隊。

七問員工：你希望怎樣改變你目前的工作？

下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責要求，以增加這個位置上員工的成就感。

八問員工：為了更高效的工作，你覺得自己是否獲得了足夠的培訓？

培訓不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。

九問員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實現(xiàn)你的職業(yè)目標？

讓下屬知道，你對每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計劃，是留住好員工的一個好方法。

美國人力資源專家Timothy Augustine認為，員工對這九個問題的忠實回答，以及你對此采取的后續(xù)行動，將決定他們是繼續(xù)不快樂的工作、還是重振工作熱情。

顯然，這種坦率的美式溝通在中國并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語言呈現(xiàn)出來。親愛的讀者，你有何建議？

解決方案四：你的員工快樂嗎

經(jīng)理人常常問員工：“工作愉快嗎？”

這樣問的經(jīng)理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。

他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個問題時，并沒有說出心里話。

這些經(jīng)理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細觀察員工在長假前后的工作態(tài)度和效率。

如果長假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動，他們也會比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因為長假而對工作意興闌珊，并且在假日結束后較長的一段時間內，如一個星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。

發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦？卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個不錯的辦法——就像領導力專家斯圖爾特·弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡·德格魯特所建議的那樣。

弗里德曼是福特汽車公司領導力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。

明確什么是最重要的。經(jīng)理人應讓員工知道企業(yè)的最重要目標，同時幫助員工找到自己的個人利益和目標。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個目標同時實現(xiàn)的計劃。

把員工當作一個完整人來看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠的紐帶。很多日本企業(yè)是這項原則的成功實踐者，它們因此而獲得了忠誠高效的員工和低流動率。

經(jīng)理人還要全面地認識員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。

持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應該不斷反省和調整自己的工作方式，同時支持員工實現(xiàn)個人和企業(yè)的目標。在企業(yè)運營過程中，個人目標和企業(yè)目標總是會出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調解，改變工作方式，化解這些沖突，實現(xiàn)團隊的高效。

解決方案五：讓員工相信未來發(fā)展

面臨全球經(jīng)濟的走低，大部分企業(yè)準備縮減規(guī)模，就連一向以“員工雇用終身制”為特點的日本企業(yè)也開始了裁員。

在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強員工的忠誠度？本文作者認為，面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能再確保員工的“終身飯碗”，但是可以幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃管理。通過職業(yè)規(guī)劃，員工不再僅僅是與某個崗位聯(lián)系，而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個不僅限于某一個企業(yè)、某一個崗位的“終身飯碗”。對于企業(yè)來說，通過這樣的努力，員工能體會到企業(yè)的關心，建立起另一種意義上的“忠誠度”，盡心盡力地工作。

本文很適合企業(yè)的行政總裁和人力資源主管一讀，面對巨變的未來，企業(yè)和個人都有必要建立這種新的雇傭約定，以求共同發(fā)展。

為了迎接越來越激烈的市場競爭，改組、裁員、組織變革等做法已成為管理中的固定內容。大規(guī)模裁減工作職位和匯報層級加重了經(jīng)理和專員們的工作量，同時還有很多崗位的工作要求發(fā)生變化，需要更多能力的綜合，壓力總是無窮無盡。

很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應付，對工作失去滿足感和成就感，擔心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻有意義。

最普遍的緊張就是每天生活在捉摸不定的狀態(tài)下。人們受到諸如此類問題的困擾：公司會再次改組或裁員嗎？對我有怎樣的影響？還會有我的位置嗎？我將向誰匯報？我的部屬將何去何從？

多數(shù)員工期望一個更加井然有序的世界--未來相對來說是可以預料的，而且從事某項工作可能取得某種成就。但我們今天所看到的是普遍的擔心，因為人們試圖應付一個當前捉摸不定、未來幾乎是完全不可預測和控制的世界。面對這么一個長期捉摸不定的局面，他們的個人價值感將喪失殆盡。

解決方案六：舍得為員工付出才有回報

俗話說：“舍得舍得，有舍才有得?！彼{色之星科技有限公司的總經(jīng)理肖剛對此體會很深。2000年，看準了監(jiān)控市場從模擬錄像機到硬盤錄像機的更新?lián)Q代的機會，他聯(lián)合10個合伙人籌集了1,000萬元成立了這家公司，并開始研制產(chǎn)品，推向市場。

當時進入這個行業(yè)的有很多公司，大部分規(guī)模都不大。找一些親戚幫忙，再用低工資招來一些員工，大家窩在簡陋的工作場所辦公，這是當時這一類公司普遍的情形。然而肖剛卻走了完全不同的另外一條路，“從一開始我就打定主意要依靠員工的力量”。他們在高檔寫字樓里辦公，花高薪聘請員工。幾年過去了，當年千方百計在員工身上降成本、在辦公場所上降成本的那些公司幾乎都銷聲匿跡了，而藍色之星卻以每年100%到120%的業(yè)績增長速度飛快地成長起來，它的6個系列、30余款產(chǎn)品在金融、交通、樓宇、社區(qū)、場館等多個行業(yè)和領域得到了廣泛應用，特別是在金融行業(yè)等高端市場占有絕對優(yōu)勢。年銷售額已經(jīng)超過了3億元。

總結過去的經(jīng)驗，肖剛說，還是要舍得，不光要舍得為員工投資，還要舍得花時間跟他們溝通，鼓勵他們，讓他們感到公司的成功和自己的努力是分不開的。

舍得為工作環(huán)境投資

我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：這里員工的辦公桌都比普通的辦公桌明顯大一塊。這是為什么呢？的確是這樣，很多人來我們公司都會注意到這一點。甚至有人說：你們員工的辦公桌大了，浪費空間。我去過很多公司，看到它們一般在這方面都很“節(jié)省”，包括一些大公司，他們外面的開放區(qū)很大，但是員工在里面辦公的空間其實很小。

但是我覺得這樣做并不是浪費，相反很值得。為什么？員工每天8小時來這里上班，至少你應該給他一個舒適的辦公環(huán)境，大一點的桌子不僅可以滿足辦公的需要，還可以讓員工感到有一個寬闊的辦公空間，使他們有更好的心情投入工作。

辦公桌大一些其實只是我們給員工提供良好的辦公環(huán)境的一個方面。一個員工到公司來上班，怎樣才能讓他有飽滿的工作熱情，而且能在公司扎下根來，穩(wěn)定、長期地做出貢獻？這是每個公司的管理層都應該用心思考的問題。我們想來想去，不外乎要滿足三個條件：

第一，員工做的工作是自己喜歡的；第二，員工有良好的工作環(huán)境和氛圍；第三，員工對自己的收入滿意。

為什么給員工一個良好的工作環(huán)境和氛圍這么重要？原因很簡單，達不到這一條，真正好的人才就不會愿意來，即使來了，也會很快走了。我們所從事的行業(yè)是一個新興的行業(yè)，研發(fā)非常關鍵，那么你想，一個高素質的人才會每天騎著自行車，到一個沒有地鐵的、偏僻的、環(huán)境很差的地方去辦公嗎？在這樣的環(huán)境里辦公會對公司有自豪感和歸屬感嗎？所以公司從一開始，我們的辦公場地總是在很氣派的寫字樓里，而且辦公室里也裝修得很講究。我們還配備了液晶電視、專用衣柜、冰箱和微波爐，還定期購買可樂、咖啡、茶葉等飲品，每個月我們都會為過生日的員工買蛋糕，每個周五的下午公司都會組織員工去運動，我們還組織了公司自己的足球隊。所有的這些就是為了營造一個舒適、輕松的工作氛圍。

聽說搬到現(xiàn)在這個寫字樓還是員工投票決定的？

前年因為我們業(yè)務發(fā)展得很快，原來的辦公場地不夠用了，所以公司決定要租用新的辦公場所。本來有兩個選擇，其實我心里還比較中意另一個地方，倒不是因為便宜，而是因為那里整個一層就是一個大開間，很通透，我比較喜歡那樣的風格。但是工作地點和每個員工息息相關，是他們非常在意的事情，所以我們決定讓大家投票來決定。事先我們還用車拉了很多員工到兩邊看看，以便有一個比較。

解決方案七：打造一支熱情團隊

在熱情團隊里，工作意味著樂趣。一天結束了，員工就迫不急待地期盼著明天的到來。熱情團隊里，每個人都能在更短的時間里完成更多的工作，而沒有一個人抱怨。

在熱情團隊里，努力工作并不是什么費神的事情，自我犧牲也沒什么大不了的。如果出現(xiàn)分歧，熱情團隊會以成熟的方式加以討論，并很快又團結起來。

熱情團隊是高效的團隊，每個經(jīng)理人都希望擁有這樣一支熱情團隊。怎樣打造熱情團隊呢？管理顧問和商業(yè)暢銷書作者勞倫斯·霍頓在《持續(xù)執(zhí)行的四個關鍵》一書（機械工業(yè)出版社2006年6月出版）中指出，盡管各個組織打造熱情團隊的具體方法不同，但這些方法有一些共同的特征。做好下面這五件事情，經(jīng)理人就可以打造出一支熱情、高效的團隊。

喜愛你的下屬。一個經(jīng)理人對他的下屬的感覺將鼓舞或打擊團隊的士氣。向你的團隊成員表達你對他們喜愛的最簡單的方法，就是從尋找你喜愛的人來組成團隊開始。當你有了一支你所喜愛的團隊時，確保他們知道這一點。找出辦法告訴他們你喜愛和尊重他們。

某個銀行的經(jīng)理通過保護他的團隊來向團隊成員們表現(xiàn)出他對他們的喜愛。他使團隊不受銀行官僚主義的困擾，并且不遺余力地使每一個項目都充滿樂趣并能帶來很好的回報。員工們回報他的，是他們發(fā)揮所有非同尋常的技能和格外高漲的士氣來為銀行提高競爭優(yōu)勢。

相信他們。一位出色的經(jīng)理人會在結果出現(xiàn)之前，不惜拿他的名譽冒險，信任和支持他的團隊成員。人們會因為你僅僅信任他們而做得比你預期的好。

傾聽他們。傾聽提高信任度，使期望更加清晰，打破人與人之間的隔閡，并增強人們的自尊心，而且，傾聽是使你的團隊充滿熱情的一個簡單步驟。

使團隊投入地工作。熱情團隊不必從事最令人興奮的項目，即使員工做的是最平凡的工作，也可以找到創(chuàng)造熱情團隊的方法。一個有效的辦法是，為團隊中的每個人創(chuàng)造一個角色，以提升他們“被選中”的感覺。比如，某個團隊成員被賦予提出愿景或提出質疑的角色，而有的成員則擔任技術人員和支持者的角色。角色可以讓人們覺得與眾不同。

讓他們做決定。讓團隊自己來決定自己的事情，這是使團隊熱情的一部分。給員工自己做決定的權力，而不是用規(guī)定和等級制度來束縛他們。與信任人們一樣，它讓人們工作時考慮得更加周到、更加寬宏大量。

解決方案八：快樂創(chuàng)造高績效

如何激勵員工是經(jīng)理人最頭疼的問題之一。最近的一個調查顯示，一部分員工不愿意接受升職。他們有的熱愛技術工作，不喜歡做行政事務；有的不愿面對復雜的人際關系，甘做基層員工。這些員工，已經(jīng)不再僅僅追求更多的金錢或更高的職位，不過，他們的出發(fā)點還是相同的：為了追求快樂。

如果能讓員工感受到工作的樂趣，他們的工作效率就會大大提高。這是《快樂團隊》一書的作者大衛(wèi)·海姆薩斯堅持的觀點。最近幾年，他一直在為大公司做演講，主題就是快樂工作。

快樂公司績效高

大衛(wèi)在美國俄亥俄州創(chuàng)辦了耐力極限圖書公司——全美最大的網(wǎng)絡會議圖書的供應商。在“最讓人羨慕的十家快樂公司”排行榜上，大衛(wèi)把耐力極限圖書公司排在第十位。他說：“我們的公司也有很多快樂”。

排在第一位的是西南航空公司，大衛(wèi)稱它為“世界上最愉快的工作場所”。

這個擅長制造快樂的公司，把快樂寫進了規(guī)章制度。它要求：任何人都不要對快樂皺眉；各個階層都要加入快樂之中；選擇新員工要選擇快樂的人；給大家創(chuàng)造快樂的自由……。

赫伯·凱萊赫，西南航空公司的創(chuàng)始人之一，有著很強的幽默感，他會在星期五這個公司規(guī)定的快樂日子，把自己打扮成貓王。

西南航空制造了一個驚奇，自從1973年它首次實現(xiàn)盈利以來就再沒有賠過一分錢。西南航空取得了令人矚目的成就，快樂的文化功不可沒。

制造快樂有方法

在《快樂團隊》一書中，作者不僅介紹了有著快樂工作環(huán)境的公司，還教給經(jīng)理人怎么樣利用快樂的方法，提高員工的創(chuàng)造性、生產(chǎn)力、士氣和滿意度。

以身作則制造快樂。領導者有責任像凱萊赫那樣親自帶頭，制造快樂的工作氛圍，并且要鼓勵其他人把快樂和幽默帶到工作場所。

一家玻璃公司的CEO克里斯·赫納設立了“夏威夷日”，每三個月一次，讓員工在辦公室里享受“海灘假日”，幫助員工減輕壓力。在這一天，員工們可以穿上夏威夷式的花襯衫，戴夏威夷花冠，喝雞尾酒?？鞓穾淼某晒求@人的。自從設立了夏威夷日后，他們的銷售量從原來的5%上升到了25%。

建立“成功檔案”。記錄下員工的工作成績，以及他們是如何努力的。當要對員工進行表揚時，拿出檔案來回顧一下。這種激勵方法可以幫助員工實現(xiàn)最大的潛能。

書中還提到了大量的制造快樂的技巧。比如接電話比賽：飛奔著去接電話，要跨越各種障礙物，并且手中還要拿著一杯咖啡，勝利取決于咖啡杯中最后還剩多少咖啡。

扔老板比賽也是一個有趣的游戲。每個人把娃娃打扮成老板的樣子，然后看誰扔得更遠。

第四篇：讓員工體會到快樂工作（xiexiebang推薦）

1、讓員工體會到快樂工作，幸福生活心理資本管理的目標就是讓員工“快樂工作，幸福生活”，當企業(yè)能很有低氣的對員工說：“你所需要的一切，公司都早已為你準備了”時，當牽扯員工精力的所有影響因素被有效的化解了時，當員工感受到業(yè)余生活的幸福美滿時，相信員工心里牽掛的就只剩下工作，快樂的工作，高效的工作。

1、從關注物質到關注精神

2、從關注現(xiàn)在到關注未來

3、從關注工作到關注生活

4、從關注“前線”到關注“后院

2、談薪要讀心

薪酬談判是一門科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧并存，它原于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，只有以充足的信心，堅定的立場，開放的思想，親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到滿意的效果。

1、定薪原則：有據(jù)可依，內外兼顧

要參考同行業(yè)職位的薪酬水平來確定本企業(yè)該職位的薪酬水平。薪酬要體現(xiàn)員工的本身的市場價值，包括其素質，能力，經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況 薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，薪酬的水平與結構要避免給內部員工造成較大沖擊

2、談薪策略“壓、拉、隱、放”四步走

壓出談薪空間，拉長企業(yè)優(yōu)勢，隱去薪酬計算細節(jié)，放慢薪酬談判節(jié)奏

3、給員工幸福的感覺

隨著社會競爭的加劇，員工的工作壓力尤其是心理壓力逐漸增大，過勞死、抑郁癥、自殺等問題幾度成為社會的焦點話題。在倡導和諧社會的大環(huán)境下，用人單位該關注員工的心理健康，設法規(guī)避這些不和諧的音符，在不斷提升企業(yè)整體績效的同時，讓員工的工作變得快樂有趣，讓員工的幸福感有所提升。

1、是什么奪走了員工的幸福兼顧

(A)員工面臨怎樣的職場環(huán)境

(B)壓力相對論：壓力大并非必然不幸福

(C)壓力與能力：人崗要匹配，認知需協(xié)調

(D)到底是什么原因讓員工感到不幸福

2、給員工帶來幸福的六大源泉

(A)員工與企業(yè)雙方的責任

(B)關注個性需求，做好“自助餐”

(C)經(jīng)理的有效管理是員工幸福感的重要來源

(D)讓員工找到工作的價值和意義

(E)工作設計也能帶來愉悅感

(F)彈性工作制，彈出工作好心情

要講員工的滿意度或幸福感，其實是跟人力資源管理的各個方面息息相關的，無論是薪酬福利，還是培訓與發(fā)展以及企業(yè)文化建設，甚至人員招聘，都會對員工的幸福感產(chǎn)生重要的影響。所以，從某種程度上說，人力資源管理工作的目標就是讓員工滿意，就是提升員工的幸福感，這正應了那句管理名言，有滿意的員工才會有滿意的客戶，才會有滿意的企業(yè)績效。

4、道德領導乃企業(yè)長壽之道

1、鎖定職業(yè)品格與崗位人格構建企業(yè)員工的職業(yè)道德標準，員工職業(yè)道德標準應從職業(yè)品格和崗位人格兩個方面建立。職業(yè)品格是企業(yè)全體員工應遵循的通用品德標準。崗位人格是該崗位員工應遵循的特有品德標準。

(A)職業(yè)品格：主要從崗位、團隊、利益、商業(yè)、發(fā)展五個方面建設，明確“敬業(yè)、協(xié)作、利人、誠信、學習”品格，品格行為和不良品行特質。對每一個品格行為特質進行詳細描述（略），并以此作為員工職業(yè)道德的評判標準。

(B)崗位人格：企業(yè)可以根據(jù)組織行為學中“大五”人格特質的五個方面（即責任心、穩(wěn)定性、可信賴、外向性、開朗性），來明確員工的崗位人格。特定人格要求從崗位匹配的性格、興趣和特長等來考慮。對每一個人格特質進行詳細描述（略），并以此作為職業(yè)道德評判標準。

2、建立防范文化污染的體系，凈化企業(yè)倫理環(huán)境

引領全員建設道德型企業(yè)，高層領導者要提升自身的道德水平。美國沃克信息咨詢公司2001年進行的一次對美國員工的調查發(fā)現(xiàn)，只有6%的發(fā)現(xiàn)高級管理人員有不道德行為的員工愿意留在原公司，而40%的人則認為是領導者道德高尚自己才愿意留下來。領導者應注意領導行為是否符合道德規(guī)范，是否因地制宜，而不應盲目追求所謂魅力，因為魅力型領導同樣存在非道德特征。領導者不當?shù)牡赖卵孕惺俏幕廴局础＞唧w來看，建立防范文化污染體系、凈化倫理環(huán)境要從以下方面入手：

(A)堅守企業(yè)文化陣地是凈化文化環(huán)境、減少文化污染的根本，道德標準不落后是前提。(B)引導健康向上的企業(yè)文化是凈化文化環(huán)境、減少污染的基礎，領導干部是關鍵

(C)企業(yè)文化建設的制度化是凈化文化環(huán)境、減少文化污染的保證，建立防污染預警機制是屏障。(D)企業(yè)文化的整頓是凈化文化環(huán)境、減少污染的手段，針對重大問題進行專項整頓是一個行之有效的方法。

5、績效管理，錯在哪里？

績效管理往往是最令管理者頭疼的問題之一，大部分企業(yè)都或多或少地面臨這樣的困境：盡管理論上績效管理效用巨大，但實踐中企業(yè)卻不得不面對績效管理勞而無功的現(xiàn)實。

1、指標確定，定準方向好向前

(A)指標設計既要系統(tǒng)全面又要關鍵易用

(B)指標究竟是定量好還是定性好

(A)個人指標優(yōu)先還是團隊指標優(yōu)先

(B)關鍵業(yè)績指標之外的工作怎么考

2、過程與監(jiān)控：溝通與輔導不能聲

(E)從“秋后算帳”到過程管理

(F)怎樣讓業(yè)務經(jīng)理做績效輔導

3、考核評價：既要考核指標也要排出先后

(A)認清績效考核的四大誤區(qū)

(B)人與人比還是人與指標比

4、結果應用，績效激勵的辯證法

(A)績效考核是否應與薪酬強相關

(B)績效提升源于能力和態(tài)度的改善

第五篇：讓員工成為企業(yè)發(fā)展的原動力

讓員工成為企業(yè)發(fā)展的原動力

一、由薪到心的善待員工是企業(yè)發(fā)展的動力

企業(yè)的發(fā)展，離不開員工的積極努力；而員工的生產(chǎn)熱情，需要有良好的身心狀態(tài)來保障。重視員工的精神心理需求，增強激發(fā)的是員工的歸屬感和努力工作的積極性。是建立企業(yè)核心競爭力的中流砥柱，建立員工的主人翁意識，充分釋放生產(chǎn)潛力，推動企業(yè)發(fā)展壯大的堅實基礎。因此，善待員工，不僅是企業(yè)履行自身社會責任的基本要求，也是構建和諧勞動關系，確保企業(yè)充滿活力和競爭力的必然選擇。善待，不單要有合理的薪酬待遇，而且還應更多地體現(xiàn)在人格的尊重、生活的關心等多個方面和細節(jié)上。只有企業(yè)把員工當作豐富、獨立的人來對待，為他們提供良好的工作和生活條件，員工才能把企業(yè)當成自己的家，全心投入，真誠奉獻，與企業(yè)風雨同舟。

二、員工是企業(yè)最重要的客戶

企業(yè)在激烈的商場激流中能否成為常勝將軍，企業(yè)是否可以更好的發(fā)展，除了管理者的決策外，主要看員工是否有向心力、凝聚力，而優(yōu)秀的企業(yè)文化正是提升員工凝聚力的無形資產(chǎn)?？梢哉f員工是一個企業(yè)生存的命脈。短期來看，管理的根本是實施到最基層的員工中，員工工作的積極性和

凝聚力是直接導致銷售能否成功的重要原因；長期來看一個優(yōu)秀的員工團隊是企業(yè)發(fā)展的根本。尤其是在企業(yè)遇到困難的時候，只有優(yōu)秀的員工才能夠與企業(yè)同舟共濟。反而言之現(xiàn)在美容師流失的事情，恐怕每個美容院都曾或多或少地經(jīng)歷過，這對美容院及整個行業(yè)來說無疑是很大的傷害。而優(yōu)秀員工是一個美容院生存和發(fā)展的最重要的資本。因此優(yōu)秀員工、優(yōu)秀人才的外流如同資金外流，直接造成了顧客流失、業(yè)績急劇下降等后果。

三、員工是服務優(yōu)勢的最重要來源

員工是服務優(yōu)勢的最重要來源。企業(yè)制定相關的服務標準，操作規(guī)范，然后要求員工遵照執(zhí)行，這是服務工作的基本思路。但是我們知道，服務具有無形性、差異性、不可分離性和不可貯存性四個基本特征，服務的生產(chǎn)和消費是同時進行的，不光是消費者參與了這一過程，企業(yè)的員工同時也參與了這一過程，企業(yè)對顧客的服務必須通過員工與顧客面對面的交往才能實現(xiàn)，員工在這一交往過程中為顧客提供服務，企業(yè)服務質量的好壞是由員工在提供服務過程中的表現(xiàn)直接決定的。在員工為顧客提供的短暫過程（理查德？諾曼稱之為“真實瞬間”）中，員工行為至關重要。這一個短暫過程是企業(yè)難以直接控制的，因此為了從根本上提高企業(yè)服務質量，贏得服務優(yōu)勢，把握好“真實瞬間”，企業(yè)必須更加重

視員工——內部顧客，為其提供優(yōu)質的內部服務，如此才能夠從根本上提高對外部顧客的服務質量。

四、員工是企業(yè)的核心和靈魂

“人本管理”理念啟示了我們：必須尊重員工，發(fā)揮員工的主觀能動性，全心全意依靠員工來發(fā)展振動篩事業(yè)。要使全體職工樹立真正的“主人翁”思想，心往一處想，勁往一處使，共同服務于我們的篩分行業(yè)，必須實行民主管理，讓員工感受民主化的管理氣息，增強主人翁意識，發(fā)揮自己的特長，為篩分行業(yè)盡職盡責，做出貢獻。