第一篇：張希誠在集團(tuán)公司薪酬管控講話2012.09.21

張希誠總經(jīng)理在集團(tuán)公司

薪酬分析、勞動(dòng)組織清理整頓會(huì)議上的講話

（二〇一二年九月二十一日）

同志們：

經(jīng)集團(tuán)公司研究，今天召開各單位分管領(lǐng)導(dǎo)、勞資科長會(huì)議，會(huì)議的主要任務(wù)是：總結(jié)分析1-8月份薪酬管控情況，全面部署勞動(dòng)組織勞動(dòng)用工清理整頓和全員業(yè)績考核工作。當(dāng)前我們面臨的煤炭市場形勢不容樂觀，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的任務(wù)十分艱巨，集團(tuán)公司對這次會(huì)議十分重視，做了精心準(zhǔn)備，會(huì)上聽取了各單位1-8月份工資管控分析，查找了存在的問題，對下一步的薪酬管控，提出了針對性的意見和建議，希望各單位要認(rèn)真對照，統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，堅(jiān)定信心，結(jié)合自身工作，抓好貫徹落實(shí)，促進(jìn)集團(tuán)公司健康、持續(xù)、和諧發(fā)展。下面，我講以下幾個(gè)方面的工作。

一、正視問題，查找根源，高度重視薪酬分配管控工作。

今年以來，在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，煤炭市場持續(xù)下行的不利情況下，集團(tuán)公司按照年初既定的工作思路和目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致，攻堅(jiān)克難，采取積極措施，應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻形勢，經(jīng)濟(jì)工作呈現(xiàn)出總體態(tài)勢平穩(wěn)，下行壓力加大，兩極分化嚴(yán)重，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)攀升，經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)下滑的態(tài)勢。

（一）從1-8月份經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況看,實(shí)現(xiàn)利潤10.3億元,比去年同期14.3億萬元,減少4億元，降幅28%。

（二）1-8月份累計(jì)發(fā)放工資總額100973.1萬元，比去年同期87461.61萬元增加13511.49萬元,增幅15.4%。其中：增人因素增加工資總額8597萬元。

1-8月份累計(jì)人均工資47028元，比去年同期44526元，增加2502元，增幅5.6%。

1-8月份職工總數(shù)比去年同期增加1828人,增幅9.4%。職工人數(shù)增加，人均工資上升，不符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和效益升工資升，效益降工資降的分配原則，未實(shí)現(xiàn)效益與工資同步,效益降工資總額與人均工資均有上升,增加的人員未實(shí)現(xiàn)效益預(yù)期,增人未增效。

（三）部分單位1-8月份效益大幅度下降，但人均工資卻比去年同期大幅度上升，工資總額發(fā)放情況和利潤完成情況極不相匹配，造成效益大幅度下滑。個(gè)別單位人員增長過快，導(dǎo)致工資總額大幅增加，人均效率明顯下降。

（四）個(gè)別單位不按科學(xué)規(guī)律控制工資總額，工資預(yù)算執(zhí)行不力，工資預(yù)算寅吃卯糧，盲目攀比，無序追求高工資，造成工資增長過快。各類人員收入比例失衡，管理人員工資增長過快，明顯高于職工平均收入幅度。

（五）人工成本占總成本的比重過大。公司生產(chǎn)礦井人工成本已達(dá)45.6%，部分單位已高達(dá)65%以上，嚴(yán)重地?cái)D壓了利潤空間。

（六）面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，一是我們的經(jīng)營管理思想還不能適應(yīng)市場形勢的變化，近10年來煤炭市場的持續(xù)好轉(zhuǎn)，掩蓋了我們經(jīng)營管理弱化，特別是勤儉節(jié)約，穩(wěn)健經(jīng)營 思想弱化問題。1-8月份公司利潤同比下降28%，而工資卻逆勢增長；二是經(jīng)營管理機(jī)制還不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，導(dǎo)致了管理滑坡和改革的滯后，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，隨著煤炭市場近幾年來的持續(xù)走高，我們改革脫困時(shí)期形成的一些好的做法，有的已被遺棄，經(jīng)營管理工作不同程度的出現(xiàn)放松。

二、立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，不斷提升薪酬分配管控水平。7月份集團(tuán)公司積極應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻形勢，制定了全面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的42條針對性措施，從工資管控效果看，取得了明顯成效，職工人均收入從六月份同期增長9.8%，7月份降到增長6.9%，8月份降到5.6%，呈逐漸下降態(tài)勢。說明我們的調(diào)控措施是及時(shí)有效的，但從目前企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)下滑形勢和山東能源集團(tuán)8月份經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議要求，要完成全年山東能源集團(tuán)下達(dá)的管控目標(biāo)，今年后4個(gè)月工資管控的形勢依就嚴(yán)峻，必須采取切實(shí)有效措施，認(rèn)真抓好落實(shí)。

（一）繼續(xù)加大工資管控力度，嚴(yán)格工效掛鉤，工資預(yù)算管控。經(jīng)公司研究決定：鑒于當(dāng)前效益繼續(xù)下滑態(tài)勢，從9月起，再次調(diào)整分配政策：

1．當(dāng)月、累計(jì)均完成考核指標(biāo)的單位，職工工資不降低，保持上年度水平。

2．當(dāng)月未完成，累計(jì)完成考核指標(biāo)的單位，按90%提取工資總額。

3．當(dāng)月完成，累計(jì)未完成考核指標(biāo)單位，當(dāng)月按工資總額基數(shù)85%提取工資總額。4．當(dāng)月、累計(jì)均未完成考核指標(biāo)的單位，仍按80%提取工資總額。

5．集團(tuán)公司機(jī)關(guān)，從9月份起，公司完不成利潤考核指標(biāo)，降低績效工資20%。

6．根據(jù)后幾個(gè)月經(jīng)濟(jì)形勢，對以上分配政策再及時(shí)跟蹤調(diào)整。

（二）薪酬增長必須與效益增長相匹配。真正把市場的變化、經(jīng)營壓力傳遞到每一位職工，堅(jiān)持效益決定薪酬水平，效益升職工收入升，效益降職工收入降。各單位要嚴(yán)格按照集團(tuán)公司出臺(tái)的調(diào)控政策進(jìn)行工資管控，凝心聚力，共克時(shí)艱，應(yīng)對危機(jī)，共度難關(guān)。

（三）加大內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，薪酬分配政策堅(jiān)持向生產(chǎn)一線傾斜，確保一線職工收入，各單位要嚴(yán)格按照集團(tuán)公司核定的各類人員收入比例關(guān)系，控制收入比例關(guān)系，特別是各級管理人員收入比例，堅(jiān)決遏制職工收入降，管理人員收入升的現(xiàn)象。

（四）強(qiáng)化工資總額預(yù)算管控，嚴(yán)把審批關(guān)。各單位必須按照工效掛鉤原則，提取工資預(yù)算總額，嚴(yán)禁超提超發(fā)工資總額和寅吃卯糧的情況發(fā)生。公司主管部門要嚴(yán)格審查把關(guān)，及時(shí)跟蹤分析工資總額預(yù)算工作中出現(xiàn)的新情況新問題，及時(shí)調(diào)控工資預(yù)算政策，指導(dǎo)基層薪酬分配工作。

三、堅(jiān)定信心，加大工作力度，全面開展勞動(dòng)組織勞動(dòng)用工清理整頓規(guī)范工作。

（一）充分認(rèn)識(shí)勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓的重要意 義

效率和效益始終是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的戰(zhàn)略性問題，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行壓力加大的背景下，更要把經(jīng)營質(zhì)量放在更加突出的位臵，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)商之道，以利為本，整頓勞動(dòng)組織、提高勞動(dòng)效率是我們的必然選擇。尤其是在職工總量控制上，減少用工人數(shù)是提高效率效益和競爭能力的必要手段。目前，我們的人均效率水平相對落后，人多、效率低造成單位成本高，利潤大部分被工資侵蝕，造成人均工資與工資總量的增長幅度不相匹配，直接導(dǎo)致企業(yè)競爭能力弱化甚至喪失，所以，控制人員總量，是著眼當(dāng)前、立足長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問題，各單位必須充分認(rèn)識(shí)清理整頓工作的重要性，積極投入到這一工作中去。

（二）勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓的基本原則 1．現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營單位，原則上不再批量增加在冊人員，通過內(nèi)部挖潛、實(shí)現(xiàn)減人增效?；窘ㄔO(shè)單位嚴(yán)格按照工程進(jìn)度和定員標(biāo)準(zhǔn)，增加人員。

2．形成以在冊職工為骨干，其他用工形式為補(bǔ)充的用工體系，進(jìn)一步探索擴(kuò)大勞務(wù)派遣、工程外包、社會(huì)化管理、返聘等非在冊用工形式，降低用工成本。

3．健全全員業(yè)績考核體系，完善以勞動(dòng)定額為核心的計(jì)件工資分配機(jī)制。

（三）勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓的目標(biāo)

通過勞動(dòng)組織的清理整頓，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織精干高效，效率提高，力爭人員總量減少5%以上。通過勞動(dòng)用工形式的清理整頓，實(shí)現(xiàn)在冊職工精干化、非在冊人員使用高效化、后勤物業(yè)社會(huì)化。

通過清理整頓實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)管理科學(xué)化、規(guī)范化，專業(yè)化。

（四）打破常規(guī)，突出重點(diǎn)，轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)，確保未來可持續(xù)。

各單位在勞動(dòng)組織整頓工作中，首先要優(yōu)化生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)，合理集中集約生產(chǎn)，探索完善大工區(qū)制，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)和輔助人員，嚴(yán)格按照定編定員組織生產(chǎn)，按照一線滿員、二線精干、地面精簡的原則，核定從業(yè)人員人數(shù)，控制用工總量；二是按照多上設(shè)備，少用人、信息化替代崗位工，一人多崗等原則，減少崗位工等方式，減少用工總量；三是凡有量可計(jì)的工種，全部按照定額標(biāo)準(zhǔn)配備人員，輔助一線的工種，實(shí)行定崗制配備人員，對無法計(jì)量的工種實(shí)行包崗制，減少用工；四是繼續(xù)凍結(jié)人員進(jìn)口，除企業(yè)必須的專業(yè)技術(shù)、高技能人才外，其他人員的調(diào)出一律放行；五是加大違紀(jì)職工處理力度，及時(shí)處理違紀(jì)人員；六是對長期傷病人員，嚴(yán)格按照治療期規(guī)定進(jìn)行處理；七是生產(chǎn)礦井地面工種、地面單位服務(wù)工種清退臨時(shí)用工；八是整頓勞務(wù)派遣使用人員，凡勞務(wù)派遣人員安排地面輔助崗位人員特別是服務(wù)崗位人員，原則上全部清退；九是工程外包，凡允許工程外包的工程項(xiàng)目，鼓勵(lì)以招標(biāo)的方式進(jìn)行外包，但安全、工程質(zhì)量、考勤、入井等管理要納入單位統(tǒng)一規(guī)范管理范疇。十是廣泛開展行業(yè)對標(biāo)，對照先進(jìn)找差距，對照先進(jìn)優(yōu)化勞動(dòng)組織，減人增效。通過以上措施確保各生產(chǎn)經(jīng)營單位減人5%的目 標(biāo)。

在勞動(dòng)用工清理整頓工作中，一是嚴(yán)控在冊人數(shù)的增加，正常生產(chǎn)經(jīng)營單位原則上不再批量增加人員，基本建設(shè)項(xiàng)目嚴(yán)格按照工程進(jìn)度和定員標(biāo)準(zhǔn)配備人員；二是優(yōu)化勞務(wù)派遣使用的人員，暫時(shí)凍結(jié)進(jìn)人，只出不進(jìn)；派遣協(xié)議到期的，能清退的，及時(shí)解除協(xié)議關(guān)系，確因工作需要繼續(xù)使用的人員，其人員、管理費(fèi)的提取，必須采取議價(jià)、招標(biāo)等方式進(jìn)行，最大限度降低人工成本費(fèi)用。三是地面服務(wù)崗位，擴(kuò)大“社會(huì)專業(yè)化公司”的人員使用范圍，按照勞動(dòng)力市場價(jià)位，確定待遇，各單位要積極推行；四是提倡使用退休返聘人員，傳授技藝，培養(yǎng)人才，節(jié)約費(fèi)用；五是各單位要全面開展業(yè)績考核、競聘上崗，末位淘汰，優(yōu)化用工動(dòng)態(tài)機(jī)制，對業(yè)績考核績效差、末位淘汰的人員要做好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗仍不勝任的人員，按照規(guī)定及時(shí)解除勞動(dòng)關(guān)系；六是地面輔助崗位可探索以反承包的方式予以外包管理，最大限度減少地面輔助人員。

（五）配套措施

為保證集團(tuán)公司勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓工作深入扎實(shí)有條不紊的進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)人工成本降低，提高經(jīng)濟(jì)效益，采取以下配套措施：

1．從十月份起生產(chǎn)礦井將全員（單位全部從業(yè)人員）勞動(dòng)生產(chǎn)率納入工資預(yù)算考核范圍，勞動(dòng)生產(chǎn)率降低的單位，扣減工資預(yù)算基金1%；地面單位將人均產(chǎn)值納入工資預(yù)算考核范圍，人均產(chǎn)值降低的單位，扣減工資預(yù)算基金 1%。

2．從十月起將人均利潤（單位全部從業(yè)人員）納入工資預(yù)算考核范圍，人均利潤降低的單位扣減工資基金1%。

3．在清理整頓工作中，對從業(yè)人員減少5%及以上的單位領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)礦井獎(jiǎng)勵(lì)10萬元，煤機(jī)、玻纖獎(jiǎng)勵(lì)5萬元，其他單位獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。

（六）工作要求

1．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織。為確保勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓工作的順利進(jìn)行，各單位要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)人親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)靠上抓，業(yè)務(wù)部門具體抓，確保取得實(shí)效。

2．統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。整頓勞動(dòng)組織、提高效率效益，事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，涉及職工權(quán)益，情況復(fù)雜，各單位要高度重視，精心組織，落實(shí)措施，抓出成效。促進(jìn)企業(yè)健康順利發(fā)展。

3．加強(qiáng)思想政治工作。勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓工作涉及面廣，情況復(fù)雜，各單位要充分發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢，做好充分細(xì)致的思想工作，為職工解疑釋惑，及時(shí)化解矛盾，防止工作簡單化，確保規(guī)范操作，穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)施，維護(hù)礦區(qū)和諧穩(wěn)定。

4．妥善安臵富余人員，各單位在勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓工作中，精簡下來的富余人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，提高他們的工作技能，對解除勞動(dòng)關(guān)系、派遣關(guān)系的人員要及時(shí)辦理各種手續(xù)，防止遺留問題的發(fā)生。5．加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動(dòng)，整體推進(jìn)清理整頓工作有序進(jìn)行。該項(xiàng)工作開始，集團(tuán)公司建立定期調(diào)度、匯報(bào)制度，全面掌控工作進(jìn)展情況，及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問題，保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

6．加強(qiáng)人員管控，嚴(yán)格控制各類人員增長，確保整頓效果不反彈，各單位要結(jié)合本單位實(shí)際，進(jìn)一步完善定員定額制度，人員分類統(tǒng)計(jì)制度，及時(shí)掌控人員變化情況，集團(tuán)公司將企業(yè)全部從業(yè)人員，納入管控范圍，確保各類人員精干高效，滿足生產(chǎn)經(jīng)營工作正常運(yùn)行。

7．時(shí)間安排

本次勞動(dòng)組織、勞動(dòng)用工清理整頓工作，大體安排兩個(gè)月的時(shí)間，分為全面調(diào)查摸底，制定清理整頓實(shí)施方案階段、實(shí)施階段、建章立制和檢查驗(yàn)收階段。為此集團(tuán)公司專門制定下發(fā)了《關(guān)于全面開展勞動(dòng)組織勞動(dòng)用工清理整頓工作的實(shí)施意見》，希望各單位抓好貫徹落實(shí)。

四、健全制度，完善機(jī)制，確保全員業(yè)績考核工作落地生根。

2011年以來我們按照省國資委《關(guān)于加強(qiáng)省管企業(yè)全員業(yè)績考核工作指導(dǎo)意見》和《關(guān)于2011－2013年任期及分年度考核主要工作考核有關(guān)問題的通知》精神和要求，按照工作有目標(biāo)，管理全覆蓋，考核無盲區(qū)，獎(jiǎng)懲有依據(jù)的全員業(yè)績考核總體要求，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，健全工作機(jī)構(gòu)，扎實(shí)推進(jìn)全員業(yè)績考核工作開展，集團(tuán)公司制定下發(fā)了《關(guān)于全面實(shí)施全員績效考核工作的指導(dǎo)意見》（臨礦勞字【2011】19

號(hào)）、《關(guān)于全面推進(jìn)集團(tuán)公司全員業(yè)績考核工作的通知》（臨礦勞字【2012】161號(hào)）等配套政策，目前各項(xiàng)工作正在有序進(jìn)行，推動(dòng)了企業(yè)全員業(yè)績考核體系的建立。今年5月份和9月份省國資委、山東能源集團(tuán)兩次到臨礦檢查指導(dǎo)全員業(yè)績考核工作進(jìn)展情況，說明了上級對全員業(yè)績考核工作的重視，但是從目前我們的工作進(jìn)展情況看，發(fā)展不平衡。部分單位對全員業(yè)績考核工作重視不夠，措施不力，進(jìn)展緩慢，部分單位至今沒有建立起橫到邊、縱到底的分層級業(yè)績考核體系和量化標(biāo)準(zhǔn)，部分單位業(yè)績考核工作流于形式，做表面文章，沒有發(fā)揮業(yè)績考核激勵(lì)導(dǎo)向作用，按照上級檢查要求，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際，提出以下工作要求。

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)責(zé)任，精心組織，確保落地生根。切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)全員業(yè)績考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，全員業(yè)績考核工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，各單位要健全組織領(lǐng)導(dǎo)、工作機(jī)構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門通力配合，具體抓好本單位全員業(yè)績考核工作的實(shí)施。

為加強(qiáng)全員業(yè)績考核工作的推進(jìn)度，2012年集團(tuán)公司已將全員業(yè)績考核工作，納入權(quán)屬單位負(fù)責(zé)人年度考核體系，與其年薪收入掛鉤考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。并建立責(zé)任追究責(zé)任制，對在考核工作中不負(fù)責(zé)任，流于形式，把關(guān)不嚴(yán)、監(jiān)督不力的單位，進(jìn)行責(zé)任追究，從而推進(jìn)全員業(yè)績考核工作的開展。

（二）科學(xué)制定方案，精心組織實(shí)施，保證全員業(yè)績考核工作順利推進(jìn)。

各單位要進(jìn)一步完善考核制度體系，建立健全企業(yè)負(fù)責(zé) 人業(yè)績考核制度、機(jī)關(guān)管理人員業(yè)績考核制度、崗位評估與業(yè)績評價(jià)制度、以及各類人員的考核制度，建立完善崗位績效工資制度，覆蓋全部崗位的崗位說明書制度，建立健全考核監(jiān)督檢查制度以及考核結(jié)果應(yīng)用制度，使其真正成為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施、提升管理水平。

（三）上下聯(lián)動(dòng)、點(diǎn)面結(jié)合、分類考核、按照不同層級全面開展業(yè)績考核工作。

集團(tuán)公司全員業(yè)績考核體系，按不同的考核對象分為五個(gè)層次：一是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的業(yè)績考核；二是二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員的業(yè)績考核；三是集團(tuán)公司總部及所屬單位機(jī)關(guān)人員業(yè)績考核；四是二級單位所屬區(qū)隊(duì)（車間）業(yè)績考核；五是班組工人崗的業(yè)績考核。各基層單位工作重點(diǎn)是：

1．二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的業(yè)績考核

根據(jù)集團(tuán)公司制定了《經(jīng)營管理者業(yè)績考核辦法》，和簽訂的《目標(biāo)責(zé)任書》的內(nèi)容，單位負(fù)責(zé)人與班子副職簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，制定班子成員業(yè)績考核量化標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績考核結(jié)果與個(gè)人收入直接掛鉤，按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬。體現(xiàn)績效決定收入原則。

2．二級單位機(jī)關(guān)各層級管理人員的業(yè)績考核

一是建立完善《機(jī)關(guān)崗位績效工資管理辦法》。將原來執(zhí)行的崗位技能工資制度，改革為崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、績效工資和輔助工作構(gòu)成。崗位工資是根據(jù)各崗位責(zé)任、工作環(huán)境、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn) 程度等因素設(shè)定?？冃ЧべY是對職工工作業(yè)績與素質(zhì)綜合考核評價(jià)后的薪酬,根據(jù)考核結(jié)果實(shí)行固定系數(shù)，變動(dòng)基數(shù)，績效工資隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人工作業(yè)績狀況上下浮動(dòng)。輔助工資是特定條件下支付的勞動(dòng)報(bào)酬。

二是制定完善《機(jī)關(guān)全員績效考核實(shí)施辦法》。明確機(jī)關(guān)全員業(yè)績考核的指導(dǎo)思想、基本原則、指標(biāo)體系構(gòu)成等。考核辦法分為對機(jī)關(guān)部門（負(fù)責(zé)人）考核和個(gè)人考核，對機(jī)關(guān)部門（負(fù)責(zé)人）考核與科室工作業(yè)績、綜合評價(jià)掛鉤考核，實(shí)行100分制量化考核。個(gè)人考核主要考核工作目標(biāo)任務(wù)完成情況、工作綜合評價(jià)，實(shí)行100分制量化考核。要求體現(xiàn)兩人有高低，三人好中差考核拉開差距，考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤分配，調(diào)動(dòng)機(jī)關(guān)工作人員積極性。

三是二級單位對區(qū)隊(duì)（車間）的業(yè)績考核。

二級單位對所屬區(qū)隊(duì)（車間）制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將生產(chǎn)任務(wù)、安全生產(chǎn)、成本指標(biāo)、材料消耗、精神文明建設(shè)、節(jié)能環(huán)保等項(xiàng)考核指標(biāo)納入目標(biāo)責(zé)任書，對獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化考核，班子成員按照分工，制定100分量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按照考核得分直接與工資收入掛鉤，調(diào)動(dòng)基層管理的積極性。

四是對工人崗位實(shí)行計(jì)件工資業(yè)績考核機(jī)制，決定員工薪酬。

按照集團(tuán)公司全員業(yè)績考核指導(dǎo)意見，各二級單位工人崗凡有量可計(jì)的工種崗位全部實(shí)行計(jì)件工資制的全員業(yè)績考核制度，按照原班計(jì)量、分班計(jì)獎(jiǎng)，以量計(jì)分、按分分配，每天進(jìn)行當(dāng)班業(yè)績考核，按照考核結(jié)果，確定薪酬，徹底打破了大鍋飯的現(xiàn)象。對輔助工種，按照與服務(wù)范圍掛鉤考核的辦法，依據(jù)為生產(chǎn)一線提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，進(jìn)行績效考核。促進(jìn)輔助工種為生產(chǎn)一線服務(wù)質(zhì)量的提高，使生產(chǎn)一線和輔助工種形成了利益共同體，促進(jìn)了生產(chǎn)建設(shè)的和諧發(fā)展。

無量可計(jì)和計(jì)量難度大的工種崗位業(yè)績考核，在以崗位績效工資為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)上，采取靈活多樣分配方式。實(shí)行定崗、包崗制，崗位工資制等分配形式。無論采取哪種分配形式，各單位都通過職位崗位規(guī)范、勞動(dòng)測評，制定考核辦法，為員工收入提供量化依據(jù)。

對于銷售人員業(yè)績考核，采取銷售人員工資與銷售收入、貨款回收掛鉤的績效薪酬分配考核辦法，各單位根據(jù)經(jīng)營管理目標(biāo)的要求，確定銷售人員的目標(biāo)任務(wù)和相應(yīng)的管理辦法，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)以及難易程度，參照銷售網(wǎng)點(diǎn)所在地職工工資水平或相同職位人員的市場價(jià)位，制定銷售收入工資含量考核辦法，決定銷售人員工資收入。對在產(chǎn)品銷售、承攬項(xiàng)目以及市場開發(fā)等方面有突出貢獻(xiàn)的人員，各單位制定專門的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

（四）進(jìn)一步完善“雙掛”激勵(lì)約束機(jī)制

研究制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致公平合理分級考核兌現(xiàn)的掛鉤辦法和激勵(lì)措施，一是將單位的績效直接與工資總額掛鉤，效益升單位工資總額升，效益降工資總額降；二是員工的績效成績直接與薪酬收入掛鉤，充分體現(xiàn)多勞多得，按照貢獻(xiàn) 分配原則；三是管理人員考核評價(jià)結(jié)果，與薪酬分配和崗位職務(wù)升降“雙掛鉤”，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。真正建立起管理者能上能下、薪酬能升能降的有效激勵(lì)約束機(jī)制。

（五）建立起全員業(yè)績考核信息化平臺(tái)

各單位要充分利用信息化系統(tǒng)便捷、高效、規(guī)范的特點(diǎn)，建立覆蓋本單位考核責(zé)任主體的信息化管理系統(tǒng)，形成全員業(yè)績考核管理信息網(wǎng)絡(luò)化。實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)確認(rèn)、責(zé)任落實(shí)、信息處理、問題反饋、效果評價(jià)、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)全過程在線管理。

（六）建立健全全員業(yè)績考核監(jiān)督檢查考核機(jī)制 為確保全員績效考核工作深入扎實(shí)有效的開展，集團(tuán)公司將在建立管理全覆蓋、考核無盲區(qū)的基礎(chǔ)上，專門制定建立健全全員業(yè)績考核監(jiān)督檢查考核機(jī)制，從集團(tuán)公司、二級單位、區(qū)隊(duì)、班組建立起定期檢查考核機(jī)制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，確保業(yè)績考核工作不斷深入持久的推進(jìn)。

五、幾個(gè)具體問題

（一）人力資源信息化建設(shè)問題。通過近幾年的努力，集團(tuán)公司人力資源信息化建設(shè)有了一定的基礎(chǔ)，各單位要充分發(fā)揮信息化的優(yōu)勢，工資發(fā)放系統(tǒng)年底前，全部甩掉電子表格導(dǎo)入，全部實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)發(fā)放；社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)合同、人員基本信息、績效考核、勞動(dòng)管理等模塊要達(dá)到規(guī)范上線操作，及時(shí)維護(hù)升級，實(shí)現(xiàn)管理手段的提升；

（二）勞動(dòng)合同管理問題，要按照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，規(guī)范勞動(dòng)合同的簽訂、履行、變更、終止、解除、續(xù)訂等各的環(huán)節(jié)，特別是勞動(dòng)合同解除后檔案移交、社會(huì)保險(xiǎn)轉(zhuǎn) 移要快速及時(shí)，各單位一律不準(zhǔn)保留解除合同人員檔案和空掛社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系，防止勞動(dòng)爭議的發(fā)生；

（三）中秋節(jié)、國慶節(jié)期間工作安排問題，公司已下發(fā)了文件，各單位可根據(jù)實(shí)際情況安排節(jié)日生產(chǎn)或放假，具體安排情況于9月23日報(bào)集團(tuán)公司調(diào)度室。

同志們，這次集團(tuán)公司勞資會(huì)議，是落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題，在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場形勢下，勞資戰(zhàn)線的同志們承擔(dān)了很大的壓力，付出了很多的心血，肩負(fù)著光榮而又艱巨的使命，滄海橫流方顯英雄本色，只要我們沉著應(yīng)對，迎難而上，就一定能夠戰(zhàn)勝前進(jìn)道路上的各種矛盾和問題。會(huì)議安排的各項(xiàng)工作，任務(wù)光榮而艱巨，我們一定要堅(jiān)定信心，全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，振奮精神，銳意進(jìn)取，扎實(shí)工作，應(yīng)對危機(jī)，強(qiáng)化管理，不斷開創(chuàng)各項(xiàng)工作的新局面。

中秋節(jié)、國慶節(jié)“雙節(jié)”即將來臨，借此機(jī)會(huì)向大家表示節(jié)日的祝賀，祝大家節(jié)日愉快，身體健康，工作順利。

謝謝大家！

第二篇：薪酬管理——人工成本管控辦法

薪酬管理——人工成本管控辦法

薪酬成本管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬預(yù)算是組織在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列人工成本開支方面的權(quán)衡和取舍。因此，詳細(xì)分析成本構(gòu)成以及成本變化趨勢，是企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算的首要工作。

一、人工成本

站在企業(yè)的角度來看，組織在提供產(chǎn)品或者服務(wù)的過程中，使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和就是企業(yè)的人工成本。直接費(fèi)用包括工資總額和社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用，間接費(fèi)用包括員工招聘、員工培養(yǎng)等有關(guān)費(fèi)用以及職工福利費(fèi)用、員工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、工會(huì)費(fèi)用以及其他人工成本支出等方面的費(fèi)用。

（一）員工工資總額

員工工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)支付給本企業(yè)員工的全部勞動(dòng)報(bào)酬總和，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼等所有貨幣形式的收入。

（二）社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用

社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用是為了解決員工生、老、病、死、傷殘、失業(yè)時(shí)獲得物質(zhì)幫助問題，企業(yè)和員工法定必須繳納的費(fèi)用。目前，普遍實(shí)施的社會(huì)保險(xiǎn)有養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)，其中養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)由單位和個(gè)人共同繳納，而工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)則有單位繳納。

（三）其他人工成本

1、職工福利費(fèi)用

職工福利費(fèi)用主要用于職工的醫(yī)藥費(fèi)、醫(yī)護(hù)人員工資、職工探親假路費(fèi)、生活補(bǔ)助費(fèi)、醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)、獨(dú)生子女費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)、暖氣費(fèi)補(bǔ)貼以及上下班交通費(fèi)補(bǔ)貼等。

2、職工培訓(xùn)教育費(fèi)用

職工培訓(xùn)教育費(fèi)用是指企業(yè)為員工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和提高文化水平而支付的費(fèi)用。

3、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用

勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用是指企業(yè)購買勞動(dòng)防護(hù)用品的費(fèi)用，如工作服、手套等勞動(dòng)用品費(fèi)用。

4、職工住房費(fèi)用

職工住房費(fèi)用是指為改善職工住房條件而支付的費(fèi)用，主要用于繳納住房公積金、提供住房補(bǔ)貼、職工宿舍維護(hù)費(fèi)用等。

5、工會(huì)經(jīng)費(fèi)

工會(huì)經(jīng)費(fèi)是為工會(huì)活動(dòng)而支付的費(fèi)用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正確判斷企業(yè)目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企業(yè)所能承受范圍內(nèi)，以及薪酬成本未來發(fā)展變化的趨勢等，必須要有量化的指標(biāo)準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)薪酬支出狀況，這是薪酬成本分析和成本控制的依據(jù)。

薪酬成本指標(biāo)主要有水平指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、投入產(chǎn)出指標(biāo)和成本指數(shù)指標(biāo)四種。

（一）水平指標(biāo)包括人均成本和單位產(chǎn)品成本兩方面，反映的是企業(yè)人工成本總量水平。

（二）人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)有兩個(gè)：一是人工成本占產(chǎn)品總成本的比例，人工成本中各項(xiàng)構(gòu)成比例關(guān)系，主要指工資成本占人工成本的比例。

（三）投入產(chǎn)出指標(biāo)采用人工成本利用率、勞動(dòng)分配率、收入人工成本率來表示。

（四）成本指數(shù)指標(biāo)包括工資總額增長率、人工成本總額增長率和人均成本增長率。

三、薪酬預(yù)算

企業(yè)在每一個(gè)財(cái)務(wù)管理開始前會(huì)制定下一的財(cái)務(wù)預(yù)算，而薪酬預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的一個(gè)重要組成部分。薪酬預(yù)算是指組織在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列人工成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

薪酬預(yù)算的目標(biāo)：

1、使人工成本的增長和企業(yè)效益增長相匹配。

2、使員工流動(dòng)率控制在合理范圍。

3、引導(dǎo)員工的行為符合組織的期望。

四、薪酬預(yù)算編制過程

企業(yè)在編制薪酬預(yù)算時(shí)，首先應(yīng)該對公司面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境有充分掌握和分析，這樣可以清楚地知道企業(yè)目前的狀況、競爭對手的動(dòng)向以及面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。只有這樣，才能比較準(zhǔn)確的預(yù)算需要支出的人工成本。企業(yè)常用的薪酬預(yù)算方法有自上而下、自下而上以及這兩種方法的綜合應(yīng)用。

（一）自上而下法

自上而下法是通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)（銷售收入、企業(yè)增加值等）做出預(yù)測，結(jié)合人工成本歷史數(shù)據(jù)，分析企業(yè)面臨的環(huán)境和條件，對人工成本做出預(yù)測，并將人員配置及人工成本分配到各部門。

（二）自下而上法

自下而上法是各部門根據(jù)企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門人員配置數(shù)量及薪酬水平，人力資源部門根據(jù)勞動(dòng)力市場狀況、企業(yè)內(nèi)部條件、物價(jià)上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響，綜合確定公司人均薪酬增長率，依據(jù)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)及各部門提交的建議，確定各部門的人員配置和薪酬水平，通過匯總各部門數(shù)據(jù)，就可以得出公司整體的薪酬預(yù)算。

（三）綜合法

事實(shí)上，企業(yè)薪酬預(yù)算都是自上而下法和自下而上法的結(jié)合，只有堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)目標(biāo)層層分解，同時(shí)充分尊重各級管理者和員工的意見和建議，企業(yè)才能對外部環(huán)境以及內(nèi)部條件有更清楚的認(rèn)識(shí)，這樣的預(yù)算才更切合實(shí)際，才能被廣大員工易于接受和理解，才能得到切實(shí)、有效的執(zhí)行。

二0一一年十月十七日

第三篇：如何確定集團(tuán)公司的管控模式

如何確定集團(tuán)公司的管控模式

中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競爭環(huán)境，使集團(tuán)公司的管控問題愈發(fā)突出。如何處理母子公司的關(guān)系？如何加強(qiáng)對集團(tuán)公司的有效管控？以及如何使集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間能相互協(xié)調(diào)有效運(yùn)行？這些都成為集團(tuán)公司繞不過去、急需解決的重要問題。

2003年，中國大型集團(tuán)公司達(dá)2692家，共有成員企業(yè)（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業(yè)擁有成員企業(yè)10.5家。中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強(qiáng)企業(yè)的營業(yè)收入總額達(dá)89900億元，占到當(dāng)年我國GDP（11.67萬億元）的77%。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大必然加大了企業(yè)集團(tuán)的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法。

但是，中國集團(tuán)公司的弱點(diǎn)十分明顯。一是集團(tuán)公司的規(guī)模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業(yè)收入、人均利潤額和軟件資產(chǎn)都未能超出世界500強(qiáng)企業(yè)相應(yīng)水平的17%。如從資產(chǎn)規(guī)模來看，差距更大。2004年我國500強(qiáng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模只相當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的5.6%。可見，與國際企業(yè)相比，我國大企業(yè)的盈利能力和生產(chǎn)效率還存在很大差距。同時(shí)也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。

二是我國集團(tuán)公司在管理體制和運(yùn)行機(jī)制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團(tuán)公司有一批是通過優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行市場的收購兼并形成的，體制和機(jī)制問題比較少，競爭力較強(qiáng)。但也有相當(dāng)一批集團(tuán)公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業(yè)聯(lián)合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團(tuán)公司。而這種行政手段組建的集團(tuán)公司在體制和機(jī)制方面都還存在許多與市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不相適應(yīng)的地方，如不加快改革，就會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展。

三是集團(tuán)公司的管控機(jī)制方面還缺乏創(chuàng)新。不僅反映在產(chǎn)出效益與資產(chǎn)規(guī)模之間不相匹配，缺乏國際競爭力，而且反映在集團(tuán)公司的內(nèi)部管理上，如機(jī)構(gòu)龐大、組織層級多、職責(zé)分工不清、管理效率不高、冗員多、風(fēng)險(xiǎn)控制差，等等。

市場競爭的不斷加劇和集團(tuán)公司內(nèi)部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團(tuán)公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴(kuò)張向集約的、內(nèi)涵式發(fā)展的道路，以實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的發(fā)展。但是，在以往的改革中，集團(tuán)公司的體制改革往往會(huì)陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機(jī)和困境。因此，在當(dāng)前新的發(fā)展階段，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新，集團(tuán)公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

關(guān)鍵在于總部的功能定位，同時(shí)還需要考慮三個(gè)層面的問題，它是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系。

集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它涉及到三個(gè)層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財(cái)、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

○ 三種具體管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：

◆操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定，下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

◆戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

◆財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)?！?廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”，只有“最適合” 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)臵換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?。再如，從?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營成本。

○ 管控模式的有機(jī)體系

確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對于集團(tuán)公司十分重要，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件?？梢韵胍幌?，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值，一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率；二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事，萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個(gè)重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團(tuán)、對外界完全是個(gè)“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴(yán)格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們臵規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個(gè)人說了算。因此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

第四，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個(gè)重要方面。管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高，影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級，不僅會(huì)造成管理的低效率，而且勢必會(huì)對信息傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過寬導(dǎo)致對市場的反應(yīng)速度慢，或由于權(quán)力下放過大導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時(shí)，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴(kuò)大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時(shí)，有許多企業(yè)在運(yùn)用ERP系統(tǒng)時(shí)都必須根據(jù)管理軟件的特點(diǎn)要求，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。

○ 總部功能定位

集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。

中國的集團(tuán)公司歷史不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來附加價(jià)值，而且會(huì)帶來毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題。

集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)： ◆領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競爭力。

◆績效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

◆資源調(diào)配與整合——包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

◆關(guān)鍵的公司活動(dòng)——包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

◆為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)臵及其職責(zé)描述、價(jià)值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)，可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。

因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能定位并非一成不變。

仍據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值?？偲饋碚f，集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的以“管控”為導(dǎo)向的角色，向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時(shí)候都同等重要。在不同時(shí)期，總部具體功能的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因?yàn)檎麄€(gè)公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹(jǐn)慎地尋找新的發(fā)展方向。對快速擴(kuò)張的公司，其下屬公司對總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團(tuán)公司和“先有兒子，后有老子”式的集團(tuán)公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價(jià)值，增加整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。（資料來源：中國企業(yè)家/原作者丁敬平為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)首席顧問）

第四篇：在薪酬會(huì)上講話

在集團(tuán)中高層薪酬改革研討會(huì)上的講話

作者：成都百裕集團(tuán)副總裁高峰

大家對這次薪酬調(diào)整期待已久，薪酬管理規(guī)定與調(diào)薪方法由我主導(dǎo)，具體工作由人力資源部與各級管理者一起來做。

第一，什么是“寬帶薪酬”。這次薪酬改革，主要是引進(jìn)了在管理學(xué)上叫“寬帶薪酬”的薪酬管理體系。寬帶薪酬與傳統(tǒng)的薪酬體系的區(qū)別，就是把原來的按行政職位一條線升遷的薪酬體系分為三條線：事務(wù)位、技術(shù)位、管理位。也就是說如果是管理位員工，就可以在管理崗位一直晉升；如果是技術(shù)位、事務(wù)位員工，也可以分別在技術(shù)位、事務(wù)位一直晉升。傳統(tǒng)薪酬是行政一條線，如果因?yàn)槟撤N原因職位不能提升時(shí)，工資就很難再漲了。例如，今年三月份一個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人，認(rèn)為她的下屬工作不錯(cuò)，提請人力資源增加工資，但人力資源部薪酬主管說：他已經(jīng)是同類職務(wù)的最高工資標(biāo)準(zhǔn)了，沒辦法增加，除非晉升職位。但其部門已經(jīng)沒有可供他提升的職位，因此他就不可能漲工資了。而寬帶薪酬體系就可以解決這個(gè)問題了，因?yàn)槭聞?wù)、技術(shù)、管理位的級別很多，即使不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，也可以通過這些通道晉升工資了。還有如果你原來在事務(wù)位，又發(fā)現(xiàn)你有管理才能的，也可以變更到管理位。

第二、學(xué)歷、職稱與工資的關(guān)系。傳統(tǒng)薪酬在同一崗位上中專、大專、本科的拿的工資是不一樣的。其實(shí)從人力資源管理學(xué)上來說，學(xué)歷只能代表你學(xué)過什么，不能代表你一定達(dá)到什么水平，人的能力是多方面的，寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)員工的崗位價(jià)值、業(yè)績、能力，不能因?yàn)槟惚粐蚁嚓P(guān)機(jī)構(gòu)評定為工程師了，我們就給你工程師的工資，那是不科學(xué)的。公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理的需要設(shè)定職位。例如生產(chǎn)部根據(jù)工作需要設(shè)定了一個(gè)工程師的職位，那么生產(chǎn)中心所有獲得國家頒發(fā)工程師職稱的員工都可以競聘這個(gè)職位，你競聘上了這個(gè)職位，我們就自然給你一個(gè)這樣的工程師待遇。但以前，我們的員工把獲得職稱證書往人力資源部一放，你就得給我加工資了。寬帶薪酬只是在員工試用期有學(xué)歷工資，轉(zhuǎn)正以后完全按照能力、業(yè)績，以及崗位價(jià)值來定薪酬了。

第三、崗變薪變，工資能升能降。以前我們是崗變薪不變或變高不變低，如果前一崗位工資高于現(xiàn)在崗位，則工資不降，如果前一崗位工資低于現(xiàn)崗位，工 1

資就升。這一點(diǎn)我在這里提請我們各級管理者必須向下屬灌輸這種崗變薪變，工資能升能降的理念，讓他們心里有這種概念，將來做到這樣時(shí)，他們不會(huì)感到突然，心里好接受。我們少數(shù)人由于過去擔(dān)任過職務(wù)，這次按寬帶薪酬的原理需要降薪，但我們公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次照顧一下，這次不降、不升或升的很少。下次加薪，我們就完完全全按照寬帶薪酬的原理，該升的升，該不加的不加，該降的就降。

第四、工齡津貼。過去工齡津貼12元/年，經(jīng)董事長、總經(jīng)理同意調(diào)為30元/年，就是說每人每月份增加30元工齡津貼，以示對與公司長期合作員工的關(guān)懷。在此需要特別說明的是，這一津貼標(biāo)準(zhǔn)從2012年元月份開始執(zhí)行。過去（2012年以前）的工齡津貼總額不變，我們只是從2012年元月份起實(shí)行30元/年的工齡津貼。

第五、增資幅度。這次增資幅度控制在10%內(nèi)，是指工資部分的10%，不包括獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼及其他。請各位管理人員給員工解釋清楚。很多員工習(xí)慣把工資、獎(jiǎng)金及補(bǔ)貼混為一談。這次調(diào)薪不超過10%，這是個(gè)原則。并不是所有的人都調(diào)升10%，有些表現(xiàn)差的、能力差的、業(yè)績差的等等就加薪很少或不加。干得非常出色的、主動(dòng)性高的，崗位價(jià)值較高、能力、業(yè)績突出的員工也可以有少數(shù)人突破10%，但這要把握的非常準(zhǔn)確。

第六、增資時(shí)間。根據(jù)董事會(huì)的決定從2011年7月1日起開始加薪?？疾煸u估員工的時(shí)間段為今年7月1日上朔到去年6月30日的一年時(shí)間的員工能力、業(yè)績。

第七、如何把握幅度。

（一）試用期、實(shí)習(xí)期的員工不納入這次加薪范疇。

（二）打架鬧事、消極怠工、拒不服從工作安排、有重要工作失誤的，以及請病假累計(jì)3個(gè)月以上的員工緩漲半年，且調(diào)整比例宜5%以下。

（三）與同崗位員工相比，能力、業(yè)績和表現(xiàn)都達(dá)不到中等水平的，這次加薪幅度不宜高。

（四）能力、業(yè)績和表現(xiàn)與同崗位員工相比特別突出的，這次加薪幅度可以稍大。

（五）各單位、部門、車間總體漲幅要控制不超10%。

第八、加薪方式。今天最想與大家交流的，也是最重要的問題，就是這次加薪與過去的加薪方式不同，過去的加薪數(shù)額大家都差異不大，人力資源部和公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就可以包辦了。這次加薪是基于企業(yè)的價(jià)值觀和管理的需要，拉開一定的幅度，我們要求各部門負(fù)責(zé)人和各個(gè)車間主任共同完成這個(gè)過程，需要大家密切配合。第一步就是人力資源部把過去的老的工資制度與新的薪酬體系對接。我們稱之為“技術(shù)性對接”，因?yàn)槭遣煌闹贫润w系，會(huì)有誤差。例如：某位員工原工資標(biāo)準(zhǔn)是1800元，我們在確定他的職等、級數(shù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)新的級數(shù)比較符合他的有2個(gè)，高的1820元，低的1780元，根據(jù)就高不就低的原則，我們給他確定了1820元這個(gè)檔次。這個(gè)就叫“技術(shù)性對接”，由人力資源部來完成。人力資源部的“技術(shù)性對接”不叫薪酬方案，只是把原來的工資標(biāo)準(zhǔn)變更為新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，僅此而已，希望大家不要對此有誤解。接下來的工作是關(guān)鍵的第二步，就是我們各個(gè)部門負(fù)責(zé)人、各車間主任對所轄下屬員工在過去的一年的崗位價(jià)值、能力和業(yè)績給予評估。評估會(huì)存在一個(gè)“正確率”的問題，我們有的管理人員說過去的評估有的是走過場，不太正確，相關(guān)部門甚至沒怎么做。當(dāng)然如果評估做的非常科學(xué)，那就比較好辦。大多數(shù)的部門沒有科學(xué)的評估，但不是說不能進(jìn)行評估，因?yàn)檫@些員工是我們的下屬，他們的日常的每項(xiàng)工作都是我們布置的，甚至有的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、日程我們都掌握，完成到什么狀態(tài)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等等，我們是非常清楚的，他是否經(jīng)常遲到、聽不聽指揮、服從調(diào)動(dòng)嗎、遵守紀(jì)律否、有打架嗎、參加培訓(xùn)嗎、團(tuán)隊(duì)精神好不好等等，我們是心知肚明的，難道我們不好評估嗎？不能因?yàn)榭己瞬豢茖W(xué)就不能做評估了。這就像有四個(gè)孩子的媽媽，她非常清楚四個(gè)孩子的優(yōu)缺點(diǎn)、能力、責(zé)任感，以及四個(gè)孩子各自特征，她心里有一桿秤，知道每個(gè)孩子的分量。這個(gè)母親為什么可以做到了如指掌，因?yàn)樗麄兂ο嗵?。從管理學(xué)的角度講，不是每一種評估都可以量化的，即便可以量化但因?yàn)榉N種原因而沒有能夠量化，但只要我們有統(tǒng)一的尺牘去衡量自己的下屬，這也是相對合理的、公平的。這點(diǎn)各級管理者要有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。哪些人是不加薪的；哪些人是加薪很少的；哪些人可以多加薪的，應(yīng)該根據(jù)上面的幾個(gè)原則對下屬進(jìn)行評估。當(dāng)部門負(fù)責(zé)人、車間主任對下屬少數(shù)人拿捏不準(zhǔn)時(shí)，評估會(huì)有誤差，這里還有一個(gè)方法，就是把直接管轄他的上司找來共同商定他加薪的比例。一個(gè)部門或一個(gè)單位的加薪工作做好后，報(bào)到人力資源部來，人力資源部會(huì)根據(jù)公司的加薪原則進(jìn)行審查、把關(guān)，并控制漲幅在總額的10%內(nèi)，發(fā)現(xiàn)有誤，在與相關(guān)人員溝通、會(huì)商，最后認(rèn)為沒有原則性問題了，再匯總報(bào)給公司層面審核、批準(zhǔn)。

第九、力爭打破平均主義。我用“力爭”這個(gè)詞，是因?yàn)檫^去公司加薪有平

均主義的性傾向，這種歷史很久，一下子打破有難度，我們必須承認(rèn)現(xiàn)實(shí)。但我們要有打破平均主義的價(jià)值觀，現(xiàn)階段我們將保留一些這方面的傾向，未來我們會(huì)完完全全主張從崗位價(jià)值、能力、業(yè)績?nèi)笠蛩卮_定一個(gè)人的薪酬，因?yàn)榧有讲皇呛唵蔚脑鲑Y，它體現(xiàn)的是公司向員工昭示什么，是公司的價(jià)值觀，只有能力強(qiáng)的、干得好的、在重要崗位的人員工資才會(huì)更高些，才能留住好的人才，讓一般人員向優(yōu)秀人才看齊，只有這樣大家才會(huì)努力工作、努力追求自我進(jìn)步，才會(huì)有一流的員工、一流的管理，一流的產(chǎn)品。否則公司薪酬價(jià)值觀導(dǎo)向不明，甚至導(dǎo)向有誤的話，最終大家干得好的、壞的都一樣的加工資，好的就不努力了，差的就躺下了。一直以來，在管理工作中，我都認(rèn)為，對一個(gè)管理者來說，責(zé)任重于能力。不能因?yàn)榕挛覀兿聦儋|(zhì)疑、怕下屬不滿，就不盡管理責(zé)任，那就不是一個(gè)合格的管理者了。

剛才總經(jīng)理講了我們OA論壇關(guān)于薪酬的帖子很熱，這里面我很欣賞一個(gè)帖子，那是說到三分廠流失了一部分表現(xiàn)好、能力強(qiáng)的員工，發(fā)帖者感到很可惜。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，為什么會(huì)流失優(yōu)秀的員工，就是因?yàn)槲覀兊男匠隂]有過多的考慮特定人員的能力、業(yè)績，我們的歷史慣性、平均主義傾向?qū)е孪嗤瑣徫坏墓べY拉不開差距，大家工資一樣或很接近，表現(xiàn)差的、能力差的無所謂，這樣的人如果到別的企業(yè)還不一定能拿到這個(gè)水平的工資，所以他會(huì)繼續(xù)留下來。那些能力好的、業(yè)績好的員工就感到薪酬太少，不能在企業(yè)耗很久，就離職了。我們的寬帶薪酬就是解決這個(gè)問題的，主張即便在相同崗位上也要拉開薪酬差距。

第十、關(guān)于薪酬保密。最近我和高層領(lǐng)導(dǎo)交流薪酬保密問題，國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)都是薪酬保密的。在我們公司有的員工反對薪酬保密，認(rèn)為一保密就不透明、一保密就暗箱操作。其實(shí)不管保不保密，在定薪、調(diào)薪方面我們都會(huì)慎之又慎，而公正、公平更是首要的必須堅(jiān)守的原則。市場化時(shí)代，為了與市場接軌，引進(jìn)或留住各類人才，員工與員工之間薪酬區(qū)間逐步拉大是必然趨勢，如果不保密了，薪酬比不過別人的人就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，這對企業(yè)對個(gè)人都不利。加之未來談判工資或許會(huì)越來越多，沒有保密就會(huì)產(chǎn)生很多不必要的困擾。

第十一、有利于提升執(zhí)行力。這次加薪讓各部門、車間負(fù)責(zé)人給下屬提出加薪的建議，有利于給部門負(fù)責(zé)人、車間主任建立權(quán)威，讓下屬知道，加薪建議權(quán)、話語權(quán)在我們各級管理者手里，未來也會(huì)這樣，員工就會(huì)配合管理，服從管理，從而提高執(zhí)行力。我在這里提請各位管理者深思，我們?nèi)绾紊朴眠@個(gè)權(quán)力。

第十二、調(diào)薪與績效管理的關(guān)系。對于這次加薪，管理人員感覺手上具體量化的東西較少，這說明以前的績效管理做的不太到位，因此這次薪酬調(diào)整結(jié)束以后，緊接著更艱巨的工作就是績效管理工作的規(guī)范。在這里向大家闡明幾個(gè)觀點(diǎn)：首先績效管理不等于績效考核，但包括績效考核。其次，績效管理的目的不是簡單地評出A、B、C、D若干等級來發(fā)獎(jiǎng)金，這只是手段。重要的是通過這種手段引導(dǎo)管理方向，績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)、績效管理的整個(gè)過程體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀。在這里講一下，下步一、三分廠、職能部門實(shí)行KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核，不是所有的指標(biāo)都納入考核范疇，當(dāng)前我們最關(guān)注什么就考核什么，這些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，我們再考慮下步最需要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。再其次，是通過績效管理不斷完善我們的管理、提高管理水平，為公司創(chuàng)造價(jià)值。只有這樣績效管理才能引領(lǐng)公司的管理方向與價(jià)值觀。否則就會(huì)走過場、流于形式，甚至不了了之。

績效考核時(shí)無可避免的會(huì)給員工評定A、B、C、D，如果實(shí)行月度考核，一年下來每月都會(huì)有等級。這時(shí)我們就會(huì)出臺(tái)升遷管理規(guī)定與之配套。一年終了，什么樣的員工可以加薪、加幾級，非常透明，員工自己也知道可以加多少工資了。

第十三、管理者的原則性。管理者的原則性是一個(gè)素質(zhì)問題，不管我們制定什么薪酬管理制度，只要我們的原則性不夠強(qiáng)，在執(zhí)行時(shí)就會(huì)出現(xiàn)偏差的問題。各監(jiān)管部門應(yīng)該擔(dān)當(dāng)重要的角色，加強(qiáng)監(jiān)督、監(jiān)控，看看哪些管理者不按原則辦事、搞平均主義、習(xí)慣走邊緣化路線，以及哪些管理者的責(zé)任感、能力缺失。我們會(huì)把相關(guān)的情況核查、匯總，這樣對那些沒有原則性或原則不強(qiáng)的人的獎(jiǎng)金確定、職位變化、薪酬調(diào)整產(chǎn)生負(fù)面影響。

(本文作者在江蘇某制藥集團(tuán)薪酬會(huì)議上的講話，根據(jù)錄音整理)

第五篇：集團(tuán)公司如何對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)公司如何對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

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(2014-04-03)分類: 財(cái)務(wù) | 標(biāo)簽: 企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控

對一個(gè)集團(tuán)公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。

對一個(gè)集團(tuán)公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。母公司既要對子公司進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)又要尊重子公司的獨(dú)立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，從而保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立母公司對子公司有效的治理機(jī)制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三是完善激勵(lì)和約束機(jī)制。在母、子公司管理制度中，財(cái)務(wù)管理制度要體現(xiàn)集團(tuán)公司及子公司各項(xiàng)管理制度、戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖，以達(dá)到在財(cái)力上保障集團(tuán)及子公司的各項(xiàng)工作任務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，特別是集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)公司的一相當(dāng)重要的工作，同時(shí)，也是很艱辛的工作。

集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控方式

1、集權(quán)型

所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施;最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo);避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤;財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;信息傳遞時(shí)間過長，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2、分權(quán)型

分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3、統(tǒng)分結(jié)合型

這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限;應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán);應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強(qiáng)對經(jīng)營管理人員的培訓(xùn);

集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。

集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團(tuán)公司通過運(yùn)用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計(jì)管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。母公司要對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向子公司通報(bào)，根據(jù)母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時(shí)要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會(huì)評議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動(dòng)作及監(jiān)督機(jī)制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過母公司考核或?qū)徲?jì)給予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)最大結(jié)合起來。

一、加強(qiáng)對子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)核算中的會(huì)計(jì)憑證、帳簿、報(bào)表等,必要時(shí)要設(shè)立總稽核員。

2、各子公司的財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項(xiàng)收現(xiàn)。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現(xiàn)新的長期銀行未達(dá)帳，對歷史形成的長期未達(dá)帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡?。及時(shí)核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對帳不及時(shí)造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。

4、各子公司財(cái)會(huì)部門對應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財(cái)會(huì)制度，對子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財(cái)會(huì)制度，經(jīng)勸阻不聽時(shí)，財(cái)會(huì)人員一定要越級上報(bào)，公司對敢于維護(hù)財(cái)會(huì)制度和公司利益、同各種違反財(cái)會(huì)制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎(jiǎng)勵(lì)。對于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強(qiáng)對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2、公司對各子公司籌資實(shí)行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報(bào)公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財(cái)務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

三、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報(bào)損管理

1、各子公司要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單報(bào)公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

2、確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國家規(guī)定的條件，對已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強(qiáng)催收管理，盡量減少公司損失。

四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強(qiáng)對被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對投資問題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財(cái)會(huì)部門參與投資項(xiàng)目的可行性研究。

2、各子公司必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資后的管理工作，要把所有投資項(xiàng)目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項(xiàng)目，其財(cái)務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會(huì)，本公司應(yīng)要求派財(cái)會(huì)人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的跟蹤管理、審計(jì)監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制

1、各子公司要對本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)對成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，定期對實(shí)際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3、各子公司要強(qiáng)化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強(qiáng)對每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實(shí)際情況，對一些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目制定具體的管理辦法。如：差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、郵電費(fèi)、出國費(fèi)、辦公費(fèi)等的管理辦法。

六、實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔(dān)保、投資項(xiàng)目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實(shí)行向公司報(bào)審管理，各子公司財(cái)會(huì)人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報(bào)的要及時(shí)上報(bào)。

七、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

1、各子公司不能為其他單位或個(gè)人提供擔(dān)保，如有特殊需要時(shí)，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報(bào)公司審批，由法人代表對外簽署協(xié)議。

2、在防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項(xiàng)管理制度辦事，切實(shí)起到監(jiān)督作用。如有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財(cái)會(huì)人員應(yīng)越級上報(bào)，如不上報(bào)，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

八、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須向公司預(yù)算委員會(huì)提出書面預(yù)算修改申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

九、深化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問題的決策。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作;財(cái)務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。