第一篇：對沖平衡型集團(tuán)運作模式(典型企業(yè)案例)

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對沖平衡型集團(tuán)運作模式（典型企業(yè)案例）

案例一：萬向集團(tuán)的運作模式

萬向集團(tuán)以汽車零部件制造銷售為主業(yè)，旗下涵蓋工業(yè)制造、電動車制造、三農(nóng)、萬向美國（海外）、房地產(chǎn)、萬向系財務(wù)公司六大業(yè)務(wù)板塊。集團(tuán)從有效規(guī)避風(fēng)險的角度考慮，對外，通過工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)多元化布局業(yè)務(wù)板塊，有效規(guī)避產(chǎn)業(yè)周期帶來的波動風(fēng)險；

對內(nèi)，以主營業(yè)務(wù)汽車零部件生產(chǎn)為依托，向新能源汽車生產(chǎn)等領(lǐng)域延伸，尋找新的增長極，同時，著力構(gòu)建萬向系金融體系，為板塊內(nèi)部交易、盤活集團(tuán)現(xiàn)金奠定了基礎(chǔ)，通過平衡化發(fā)展實現(xiàn)子公司之間的結(jié)構(gòu)平衡、風(fēng)險對沖，提升集團(tuán)整體競爭力，具有典型的對沖平衡型集團(tuán)運作模式特征。

一是模式定位。集團(tuán)通過整體頂層設(shè)計實現(xiàn)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)的平衡化發(fā)展，同時子公司通過專業(yè)化經(jīng)營，形成了以汽車零部件生產(chǎn)和新能源汽車制造為主業(yè)的工業(yè)板塊；以種業(yè)研發(fā)、遠(yuǎn)洋捕撈及海洋產(chǎn)品深加工為主業(yè)的農(nóng)業(yè)板塊；以萬向財務(wù)、通聯(lián)資本為主的涵蓋銀行、保險、基金、信托等11塊牌照的金融板塊。各版塊專業(yè)化經(jīng)營，提升多元對沖的有效性。

二是模式路徑。萬向集團(tuán)以股權(quán)投資為抓手，在全球范圍配置資源。在國內(nèi)，通過旗下上市子公司萬向錢潮對集團(tuán)的其他三家子公司進(jìn)行控股，實現(xiàn)萬向集團(tuán)的子集團(tuán)萬向工業(yè)集團(tuán)整體上市；在國外，通過以萬向美國為核心的海外基地，開展本地化生產(chǎn)，成為美國各大汽車制造企業(yè)的一級汽車零部件及模塊供應(yīng)商，并通過并購進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域。萬向通過平衡化專業(yè)化運作及全球資源配置，提升了母子、子公司之間的風(fēng)險—價值組合。

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三是模式價值。通過萬向集團(tuán)對零部件及模塊制造，萬向金融板塊及海外業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計，結(jié)合各板塊基層首創(chuàng)，降低子公司自身運營風(fēng)險。通過旗下萬向錢潮控股集團(tuán)其他零部件制造企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的合并、成本的壓縮、效率的挖掘，獲取負(fù)向價值；通過海外并購加國內(nèi)生產(chǎn)、強勢總部的打造以及能力建設(shè)提高資源配置能力，獲取運營價值；通過集團(tuán)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融板塊的協(xié)調(diào)互動獲取結(jié)構(gòu)價值。

四是模式進(jìn)化。萬向集團(tuán)可以以萬向系金融為依托，通過不斷強化集團(tuán)資產(chǎn)的高杠桿運作，以資本控制力、推動力攫取集中利潤，向資本運作型集團(tuán)運作模式進(jìn)化；也可以在不斷加強自身服務(wù)能力的同時，推動各實業(yè)板塊的資產(chǎn)證券化、資本證券化，推動金融化運作，多維度構(gòu)建集團(tuán)板塊，以創(chuàng)新價值體系為導(dǎo)向向咨詢與支持型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。萬向集團(tuán)通過全球化的并購運作，成為了美國主要汽車制造商的一級零部件供應(yīng)及模塊供應(yīng)商，獲取了行業(yè)控制力利潤，同時通過金融板塊與實業(yè)板塊的協(xié)同與服務(wù)，獲取了協(xié)同紅利及產(chǎn)品和服務(wù)紅利，而多元化的板塊共同發(fā)展也使集團(tuán)獲取了產(chǎn)業(yè)組合紅利和集團(tuán)層面紅利。

萬向集團(tuán)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)的多元化、平衡化布局，以及以國內(nèi)為基礎(chǔ)，萬向美國為平臺的海外業(yè)務(wù)拓展模式，有效平衡各產(chǎn)業(yè)板塊結(jié)構(gòu)，通過平衡的布局，風(fēng)險對沖，降低集團(tuán)整體運營風(fēng)險，獲取多層利潤。

案例二：長江集團(tuán)的運作模式

長江集團(tuán)旗下長江實業(yè)、和記黃埔兩大旗艦公司，同時還包括長江生命科技集團(tuán)等恒生指數(shù)成分股公司。業(yè)務(wù)涵蓋地產(chǎn)、港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零

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售、基建、能源、電訊、健康及農(nóng)業(yè)等生命科技產(chǎn)品等眾多板塊。長江集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全球五十二個國家，雇員人數(shù)約二十八萬名。長江集團(tuán)通過對趨勢的把握以及全球化的資源配置實現(xiàn)了集團(tuán)平穩(wěn)快速發(fā)展、去波化化運作，具有典型的對沖平衡型集團(tuán)運作模式。

一是模式定位。長江集團(tuán)通過集團(tuán)層面對遠(yuǎn)景目標(biāo)、事業(yè)部業(yè)務(wù)組合、資源配置、大型發(fā)展機(jī)遇的把握等方面的宏觀把控來進(jìn)行頂層設(shè)計。子公司層面通過對業(yè)務(wù)單元組合、投資分配、相關(guān)增長機(jī)遇、創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)等方面的把握來進(jìn)行基層專業(yè)化運營。在頂層設(shè)計與基層專業(yè)化運營的指引下，實現(xiàn)多元化投資、平衡化發(fā)展的集團(tuán)運作。

二是模式路徑。長實集團(tuán)以股權(quán)投資管理為抓手，全球化配置集團(tuán)資源，通過在大陸、香港、歐洲等海外市場的投資布局，提升母子、子公司之間的風(fēng)險—價值組合，通過對經(jīng)濟(jì)周期的把握引領(lǐng)子公司去波化運作，保障集團(tuán)運作路徑的穩(wěn)定性。

三是模式價值。長江集團(tuán)發(fā)揮集團(tuán)強大的投資組合規(guī)劃能力，進(jìn)行頂層引導(dǎo)，同時激發(fā)基層首創(chuàng)，增強具體業(yè)務(wù)單元對產(chǎn)品、市場、地域競爭及自身優(yōu)勢的把握能力。通過旗下電信、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)單元的成本壓縮、流程合并賺取負(fù)向價值；通過全球范圍的低買高賣、配置資源，壓縮資金風(fēng)險，賺取運營價值；通過對全球經(jīng)濟(jì)周期的把握，對規(guī)律的駕馭，對板塊間結(jié)構(gòu)的設(shè)計賺取結(jié)構(gòu)價值。

四是模式進(jìn)化。長江集團(tuán)可以通過多層次的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，利用資本杠桿撬動更多資源，以對多元化板塊駕馭攫取集中利潤，向資本運作型集團(tuán)運作模式進(jìn)化；還可以通過構(gòu)造以長實和和黃為主導(dǎo)的聯(lián)盟平臺、知識管理平臺、咨詢與變革平臺，不斷加強集團(tuán)集團(tuán)對服務(wù)、環(huán)境、生態(tài)鏈、能力等多位要素的整合，向

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咨詢與服務(wù)型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。長江集團(tuán)通過對港口、電訊等行業(yè)的控制力以及對基建、零售等行業(yè)的卡位獲取了產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過對政策及經(jīng)濟(jì)周期的把握獲得了調(diào)控紅利；通過對全球范圍產(chǎn)業(yè)板塊的組合和產(chǎn)品服務(wù)的組合獲得協(xié)同紅利及集團(tuán)層面紅利。長江集團(tuán)通過地產(chǎn)、通訊、零售等多元化板塊平衡配置，以及全球化的產(chǎn)業(yè)布局，抵御產(chǎn)業(yè)周期及經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險，通過優(yōu)化各子公司間的結(jié)構(gòu)平衡，實現(xiàn)集團(tuán)整體增值。

案例三：復(fù)星集團(tuán)的運作模式

復(fù)星集團(tuán)是一家專注于中國動力的投資集團(tuán)，其先后投資了復(fù)星醫(yī)藥、復(fù)地、豫園商城、建龍集團(tuán)、南鋼聯(lián)、招金礦業(yè)、海南礦業(yè)、永安保險、分眾傳媒、復(fù)星保德信人壽等眾多知名企業(yè)，旗下包含鋼鐵、地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售、礦業(yè)、金融及戰(zhàn)略投資等六大板塊，各版塊協(xié)調(diào)發(fā)展，具有典型的對沖平衡型集團(tuán)運作模式。

一是模式定位。復(fù)星通過打造多元化投資的投控型企業(yè)的頂層指引，進(jìn)行股權(quán)投資、戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)投資等多方位資本經(jīng)營，同時，以專業(yè)化經(jīng)營的思路打造實業(yè)板塊核心競爭力，提升對沖平衡的有效性。

二是模式路徑。復(fù)星旗下生物醫(yī)藥板塊上市后，通過股權(quán)投資對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合，同時在集團(tuán)主導(dǎo)下進(jìn)入鋼鐵、媒體、金融、汽車等領(lǐng)域，通過對集團(tuán)資源的有效配置提升母子、子公司間資本—價值的循環(huán)效率，實現(xiàn)去波化運作。

三是模式價值。專注于在全球范圍內(nèi)尋找中國動力，集團(tuán)層面頂層引導(dǎo)結(jié)合產(chǎn)業(yè)板塊的基層首創(chuàng)，通過反周期性、“主業(yè)+私募”、增資收購兼并等多種投資手段配置集團(tuán)資源，降低子公司獨立運作風(fēng)險。以流程合并、效率挖掘獲取負(fù)向價值；以引入優(yōu)秀人才，加強總部能力建設(shè)、管理效率的提升及集團(tuán)整體資源合004km.cn 中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控專家中國最強集團(tuán)咨詢綜合服務(wù)商

理配置獲取運營價值；以對城市化進(jìn)程、擴(kuò)大內(nèi)需政策導(dǎo)向的準(zhǔn)確把握，從而調(diào)整投資組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)獲取結(jié)構(gòu)價值。

四是模式進(jìn)化。復(fù)星集團(tuán)可以通過資本的高杠桿運作多層次駕馭旗下零售、鋼鐵、金融、傳媒、礦業(yè)等多維度產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建多遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)資本化大格局，攫取集中利潤，向資本運作型集團(tuán)運作模式進(jìn)化；也可以發(fā)揮全球范圍尋找中國動力的優(yōu)勢，構(gòu)建集團(tuán)知識管理平臺、聯(lián)盟平臺、咨詢與變革平臺等強大平臺，發(fā)揮總部的人才優(yōu)勢，以創(chuàng)新為出發(fā)點，持續(xù)挖掘價值，構(gòu)建創(chuàng)新型生態(tài)環(huán)境，向咨詢與支持型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。復(fù)星集團(tuán)通過對產(chǎn)業(yè)鏈投資節(jié)點的卡位獲取利潤；通過集團(tuán)對投資企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)獲取利潤；通過旗下各版塊的組合和協(xié)同，獲取產(chǎn)業(yè)組合紅利、協(xié)同紅利；通過所投企業(yè)的快速發(fā)展分享投資板塊成長紅利。

復(fù)星集團(tuán)從集團(tuán)的高度頂層引領(lǐng)，進(jìn)行多元化戰(zhàn)略布局，通過分散配置集團(tuán)整體資源實現(xiàn)了強大的抗風(fēng)險能力。其中鋼鐵、礦產(chǎn)、地產(chǎn)板塊具有很強的政策導(dǎo)向以及周期性，醫(yī)藥、金融、投資能夠產(chǎn)生高額利潤，零售板塊則能為集團(tuán)產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流，通過分散化經(jīng)營規(guī)避風(fēng)險，平衡化運作調(diào)整子公司間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使得復(fù)星集團(tuán)能夠有效對沖產(chǎn)業(yè)周期帶來的風(fēng)險，有效管理風(fēng)險。

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第二篇：資本運作型集團(tuán)運作模式(典型企業(yè)案例)

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資本運作型集團(tuán)運作模式（典型企業(yè)案例）

案例一：中信集團(tuán)的運作模式

中信集團(tuán)作為國家經(jīng)濟(jì)改革試點及對外開放窗口，通過強大資本運作能力開拓了一條通過吸收和運用外資，為國家開放和建設(shè)服務(wù)的發(fā)展之路，現(xiàn)在已成為一家金融（銀行、證券、信托、保險、基金、資產(chǎn)管理等）與實業(yè)（房地產(chǎn)、工程承包、資源能源、基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)械制造、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和領(lǐng)域）并舉的綜合性跨國金融控股集團(tuán)。中信集團(tuán)通過層層控股放大資本效應(yīng)，在保證資本控制力的同時延伸產(chǎn)業(yè)范圍，是典型的資本運作型集團(tuán)運作模式。

一是模式定位。中信集團(tuán)通過層層控股定位于大資本集團(tuán)運作模式，同時發(fā)展混合所有制，建立股東平等的市場化機(jī)構(gòu)，多元化投資，放大資本杠桿效應(yīng)的同時實現(xiàn)資本超價值管理。各子公司通過以金融為主體，制造業(yè)、文化體育、信息產(chǎn)業(yè)、房產(chǎn)為輔助的多元化專業(yè)化經(jīng)營，提升運營水平，保障資本價值的放大。

二是模式路徑。中信集團(tuán)通過構(gòu)建銀行、信托、資產(chǎn)管理、保險等金融業(yè)務(wù)與地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工程承包等實業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)部資本運作平臺，強化集團(tuán)對金融及實業(yè)板塊的資本管理、控制、監(jiān)管能力，利用多層持股等方式發(fā)揮資本的杠桿效應(yīng)，保障資本價值最大化，利用產(chǎn)融結(jié)合實現(xiàn)資本的超價值管控。

三是模式價值。中信集團(tuán)跳出單純金融或單純實業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思維，以投資、金融服務(wù)等資本運作作為驅(qū)動力，以信息、制造、全球范圍內(nèi)的工程承包等產(chǎn)業(yè)實體形成支撐力，通過金融與實業(yè)的結(jié)合形成資本組合效應(yīng)，獲取結(jié)構(gòu)價值；以資本杠桿撬動實業(yè)資源獲取運營價值。同時還通過集團(tuán)整體對成本的壓縮和風(fēng)險的管理獲取負(fù)向價值和風(fēng)險價值。

四是模式進(jìn)化。中信集團(tuán)可以以資本為紐帶，通過對銀行、證券、信托、保

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險、期貨等金融資源的整合，對地產(chǎn)、礦石、制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)資源的整合，以及對航空、旅游、醫(yī)療等服務(wù)業(yè)資源的整合，實現(xiàn)資本—產(chǎn)業(yè)的強關(guān)聯(lián)，創(chuàng)新運作的新模式，向創(chuàng)新融合型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。中信集團(tuán)發(fā)揮資本與資本，資本與產(chǎn)業(yè)的組合、協(xié)同效應(yīng)，通過對金融行業(yè)全牌照優(yōu)勢及產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢的利用，通過對行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)鏈卡位效應(yīng)獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過保險、小貸、股權(quán)投資等不同金融產(chǎn)品的組合獲取產(chǎn)品組合紅利；通過集團(tuán)整體運作及營銷與品牌優(yōu)勢獲取集團(tuán)層面紅利與營銷與品牌紅利；同時，集團(tuán)旗下各版塊也向集團(tuán)貢獻(xiàn)紅利。

中信集團(tuán)在穩(wěn)固打造金融投融資平臺的同時，還發(fā)揮資本的杠桿效應(yīng)，駕馭地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、資源能源、制造業(yè)等多元化實業(yè)板塊，以資本運作的強大力量提升實業(yè)板塊的競爭力，發(fā)揮金融與實業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源共享，驅(qū)動多層次多維度的集團(tuán)資本運作能力升級，不斷拓展資本升值空間。

案例二：華潤集團(tuán)的運作模式

華潤集團(tuán)是大型多元化中央企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域，旗下5家上市公司。以與大眾息息相關(guān)的多元化企業(yè)為定位，通過強大資本運作能力構(gòu)建了華潤商業(yè)帝國，具有典型的資本運作型集團(tuán)運作模式特點。

一是模式定位。華潤集團(tuán)定位于大資本集團(tuán)運作模式，通過集團(tuán)層面主導(dǎo)，以并購、重組、控股等多種資本運作方式進(jìn)入人口驅(qū)動性行業(yè)，并以“孵化注資”的方式推動旗下公司上市，打造多元化的產(chǎn)業(yè)板塊，實現(xiàn)資本超價值管理。子公司層面，在“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”戰(zhàn)略導(dǎo)向下提升產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化運營水平，形成了零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥均處于行業(yè)領(lǐng)先地位的格局，004km.cn 中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控專家中國最強集團(tuán)咨詢綜合服務(wù)商

有效保障了資本價值的放大。

二是模式路徑。華潤集團(tuán)通過集團(tuán)整體資本的高效配置，幫助子公司進(jìn)行收購等活動，通過產(chǎn)融結(jié)合，快速切入市場，提升產(chǎn)業(yè)競爭力，擴(kuò)張集團(tuán)版圖，而且，集團(tuán)還通過旗下業(yè)務(wù)正負(fù)現(xiàn)金流的組合，產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合，形成一定的互補，構(gòu)成“優(yōu)幣效應(yīng)”，進(jìn)而又更加增強了集團(tuán)資本運作能力，同時通過對資本的管理、控制、監(jiān)管，保障了資本價值的最大化。

三是模式價值。華潤集團(tuán)在集團(tuán)總部對實業(yè)板塊趨勢及政策導(dǎo)向敏銳判斷的基礎(chǔ)上，利用資本運作及高杠桿效應(yīng)驅(qū)動子公司經(jīng)營升級，跳出了單純實業(yè)或單純資本運營的經(jīng)營思維，利用產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合獲取結(jié)構(gòu)價值；利用資本運營杠桿效用的產(chǎn)生獲取運營價值。同時通過集團(tuán)整體對各版塊效率的挖掘獲取負(fù)向價值，通過對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險的預(yù)判和管理獲取風(fēng)險價值。

四是模式進(jìn)化。華潤集團(tuán)以實業(yè)為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，通過將旗下增長較好，但資金壓力較大的水泥、電力、地產(chǎn)、電子等業(yè)務(wù)分拆上市，實現(xiàn)風(fēng)險隔離的同時又提高了外部融資能力，增強集團(tuán)資本駕馭能力；同時，華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地等子公司專業(yè)化經(jīng)營的同時還具有內(nèi)部資本市場，增強了各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，華潤集團(tuán)可以向資本—產(chǎn)業(yè)強關(guān)聯(lián)下的創(chuàng)新融合型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。華潤集團(tuán)通過旗下華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地等上市公司和其他板塊公司的聯(lián)營互動，產(chǎn)融結(jié)合獲取資本與產(chǎn)業(yè)利潤；通過零售、醫(yī)藥等領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與資本運作結(jié)合獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過央企的背景資源獲取能源類霸占性紅利+醫(yī)藥類政策調(diào)控性紅利+基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品補助性利潤+房地產(chǎn)掠奪式開發(fā)利潤+協(xié)同利潤+產(chǎn)業(yè)搭配溢出性紅利，同時通過集團(tuán)整體的搭配運作獲取集

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團(tuán)層面利潤。

華潤集團(tuán)立足自身優(yōu)勢，巧妙的利用政策導(dǎo)向，通過強大的資本運作能力，發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)，實現(xiàn)了集團(tuán)多層次、多元化發(fā)展。

案例三：泛海控股集團(tuán)的運作模式

泛海控股集團(tuán)作為大型集團(tuán)型民營企業(yè)，形成了以金融產(chǎn)業(yè)為龍頭，地產(chǎn)、能源、文化傳媒及戰(zhàn)略投資協(xié)調(diào)發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)格局。業(yè)務(wù)遍及北京上海等一線城市和香港地區(qū)以及美國、澳大利亞、印尼等國，通過金融板塊高杠桿的資本運作，實現(xiàn)集團(tuán)多元化、資本化、格局化的運作局面，泛海集團(tuán)具有典型的資本運作集團(tuán)運作模式特征。

一是模式定位。集團(tuán)通過整體的大資本集團(tuán)運作模式，以金融板塊為構(gòu)造重點，通過股權(quán)質(zhì)押、關(guān)聯(lián)貸款等方式獲取數(shù)倍融資，以少量成本撬動大量資金，并將其應(yīng)用于推動集團(tuán)地產(chǎn)、能源的呢過多元化板塊的發(fā)展中，實現(xiàn)資本的超價值管理。子公司則立足本產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)大產(chǎn)業(yè)個性化、專業(yè)化經(jīng)營，其中金融板塊已形成民生投資為核心的涵蓋銀行、典當(dāng)、證券、保險等牌照的多遠(yuǎn)布局；實業(yè)板塊形成地產(chǎn)、能源為核心的實業(yè)板塊，通過提升專業(yè)化經(jīng)營能力，放大資本價值。

二是模式路徑。泛海集團(tuán)通過高位套現(xiàn)，股權(quán)投資等資本運作方式實現(xiàn)資本的高效配置，在實業(yè)板塊出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張等狀況時，通過在資本市場大幅減持套現(xiàn)等形式為實業(yè)輸血，推動實業(yè)的發(fā)展，活化資金的用途，并通過交叉持股等運作方式強化資本的管理、控制、監(jiān)管能力，保障資本價值最大化。

三是模式價值。泛海集團(tuán)跳出傳統(tǒng)的單產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的思維限制，打造產(chǎn)融結(jié)合的資本運作平臺。旗下泛海建設(shè)作為地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)平臺，開展專業(yè)化經(jīng)營的同時，004km.cn 中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控專家中國最強集團(tuán)咨詢綜合服務(wù)商

通過銀行貸款、發(fā)債、土地質(zhì)押、引入戰(zhàn)略投資者等方式進(jìn)行資本運作，發(fā)揮資本的杠桿效應(yīng)，推動發(fā)展，獲取資本組合產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)價值；泛海集團(tuán)還抓住國家能源建設(shè)及西部大開發(fā)整體規(guī)劃的機(jī)遇，推進(jìn)能源板塊等板塊的發(fā)展，獲取運營價值。

四是模式進(jìn)化。泛海集團(tuán)以資本紐帶構(gòu)建了地產(chǎn)、能源等實業(yè)板塊的協(xié)調(diào)效應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的資本放大效應(yīng)，今后可以向資產(chǎn)—產(chǎn)業(yè)強關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)、創(chuàng)新運作為導(dǎo)向的創(chuàng)新融合型集團(tuán)運作模式發(fā)展。

五是模式利潤。泛海集團(tuán)通過旗下泛海建設(shè)、民生投資兩個上市公司為資本運作平臺，獲取資本與資本、資本與產(chǎn)業(yè)的資本放大紅利；通過對房地產(chǎn)、能源等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卡位獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過集團(tuán)整體資本運作獲取集團(tuán)層面利潤；通過入股聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、民生銀行等資本操作獲取板塊增值貢獻(xiàn)的紅利，同時通過與自身板塊的協(xié)調(diào)規(guī)劃，獲取產(chǎn)業(yè)組合紅利。

泛海集團(tuán)以低成本獲取金融資產(chǎn)，并借助股權(quán)質(zhì)押、關(guān)聯(lián)貸款、高位套現(xiàn)等手段，為地產(chǎn)、能源產(chǎn)業(yè)注入資金，反哺實業(yè)的發(fā)展，通過集團(tuán)整體的資本運作，從戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌金融、實業(yè)板塊的發(fā)展，產(chǎn)融結(jié)合，放大資本的乘數(shù)效應(yīng)。

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第三篇：橫向組織型集團(tuán)運作模式(典型企業(yè)案例)

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橫向組織型集團(tuán)運作模式（典型企業(yè)案例）

案例一：新聞集團(tuán)的運作模式

新聞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊包含所有媒體領(lǐng)域，核心業(yè)務(wù)涵蓋電影、電視節(jié)目制作和發(fā)行、無線電視和有線電視廣播、報紙、雜志、書籍出版以及數(shù)字廣播、加密和收視管理系統(tǒng)開發(fā)。旗下?lián)碛?0世紀(jì)?？怂闺娪肮?、英國天空廣播等眾多媒體，通過集團(tuán)對傳媒產(chǎn)業(yè)鏈資源的有效掌控，構(gòu)建全球化傳媒平臺，是典型的橫向組織型集團(tuán)運作模式。

一是模式定位。新聞集團(tuán)定位于構(gòu)建世界媒體大平臺，新聞集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全球多元化、跨多元文化領(lǐng)域的傳媒產(chǎn)業(yè)平臺統(tǒng)籌構(gòu)建、經(jīng)營和管理；而無線通訊、雜志、衛(wèi)星電視等板塊在專業(yè)化經(jīng)營、共享平臺資源的同時也在不斷為平臺創(chuàng)造價值。

二是模式路徑。新聞集團(tuán)基于傳媒領(lǐng)域要素整合、資源共享的思維構(gòu)建內(nèi)部交易平臺，形成了無線通訊、報紙、雜志、體育、衛(wèi)星電視等為主導(dǎo)的新聞傳播板塊，以及電視節(jié)目制作、衛(wèi)星電視、數(shù)字電視、電影制片、發(fā)行為主導(dǎo)的電視電影制作板塊。通過傳媒資源的整合，降低了成本，同時各子公司在“垂直一體化”戰(zhàn)略指引下實現(xiàn)全球市場的經(jīng)營本土化，在多元化傳媒板塊共同發(fā)展的同時保證業(yè)務(wù)經(jīng)營的專業(yè)性。

三是模式價值。新聞集團(tuán)通過多元化布局傳統(tǒng)媒體、新媒體各個領(lǐng)域，完成了傳媒板塊全產(chǎn)業(yè)布局，整合全球范圍內(nèi)的傳媒資源，利用平臺的統(tǒng)一運作放大協(xié)同效應(yīng)。通過全球化布局，本地化經(jīng)營的方式實現(xiàn)各板塊業(yè)務(wù)的高效管理，并通過全球范圍配置傳媒資源獲取運營價值；通過構(gòu)建大平臺統(tǒng)籌新興媒體與傳統(tǒng)

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媒體兩大方向，形成內(nèi)部抱拳，獲取結(jié)構(gòu)價值。

四是模式進(jìn)化。新聞集團(tuán)可以通過對報紙、雜志電視等傳統(tǒng)媒體和衛(wèi)星電視、數(shù)字電視、社交媒體等新媒體業(yè)務(wù)，以及電影制片業(yè)務(wù)的資源配置，對沖產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，去波化操作，向?qū)_平衡型集團(tuán)運作模式進(jìn)化；或通過加強對傳媒產(chǎn)業(yè)趨勢的研判，對有價值的潛在領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化投資，從最大化保證出資人利益的角度出發(fā)，以法理化的思維向基金經(jīng)理型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。新聞集團(tuán)通過全球化傳媒平臺的構(gòu)建，不斷充實自身業(yè)務(wù)的同時提升對傳媒資源的整合能力，降低內(nèi)部交易成本，通過對傳媒行業(yè)的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過持續(xù)并購和報紙、雜志等傳統(tǒng)媒體與衛(wèi)星電視、數(shù)字媒體等新媒體的組合，獲得產(chǎn)業(yè)組合利潤；同時通過集團(tuán)整體平臺的搭建獲取集團(tuán)層面利潤。

新聞集團(tuán)通過集團(tuán)整體的戰(zhàn)略思考，推動大新聞平臺的構(gòu)建、運作、管理，形成內(nèi)部抱拳，各子公司在平臺獲取資源并為平臺創(chuàng)造新價值，不斷實現(xiàn)平臺增值。

案例二：神華能源的運作模式

神華集團(tuán)是以煤炭生產(chǎn)、銷售，電力、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)，煤制油及煤化工，相關(guān)鐵路、港口等運輸服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的綜合性大型能源企業(yè)。形成了以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的平臺模式，是我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng)銷商，是典型的橫向組織型集團(tuán)運作模式企業(yè)。

一是模式定位。神華集團(tuán)定位于煤炭產(chǎn)運銷一條龍的經(jīng)營平臺模式，負(fù)責(zé)以

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煤業(yè)為核心的平臺整體構(gòu)件、運營及管理，實現(xiàn)了煤產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，細(xì)分板塊間資源的轉(zhuǎn)移，及價值、信息、客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)移。各子產(chǎn)業(yè)板塊間以專業(yè)化經(jīng)營為導(dǎo)向，涵蓋煤炭的開采、運輸、金融等多產(chǎn)業(yè)的布局，有效支撐集團(tuán)煤產(chǎn)業(yè)平臺的不斷優(yōu)化。

二是模式路徑。集團(tuán)通過對核心資源—煤炭、港口、電力等的掌握，實現(xiàn)了煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)運銷平臺構(gòu)建的資源要素整合，構(gòu)建了煤電油運電力等板塊的內(nèi)部市場交易體系，為各子板塊的運作提供了完善、健全的公共平臺。

三是模式價值。通過將煤炭開采、運輸、發(fā)電等分散的板塊進(jìn)行串聯(lián)，整合了分散要素，提升了核心資源的利用價值。通過以煤炭為核心的資源配置，以及總部信息共享及專業(yè)規(guī)劃等能力建設(shè)，獲取運營價值；通過推動子公司一體化生產(chǎn)、物流網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建，實現(xiàn)了各版塊間的橫向聯(lián)營，集團(tuán)板塊的架構(gòu)優(yōu)化，獲取結(jié)構(gòu)價值。

四是模式進(jìn)化。神華集團(tuán)可以以對煤炭資源的掌控為抓手，通過多元化對沖化配置板塊構(gòu)成，向?qū)_平衡型集團(tuán)運作模式進(jìn)化；還可以通過強化價值思維，強化對能源、電力等行業(yè)的預(yù)判，進(jìn)行集團(tuán)能力構(gòu)建，以法理化思維開展專業(yè)化投資，最大限度保障集團(tuán)作為出資人的利益，向基金經(jīng)理型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。神華集團(tuán)通過不斷提升對以煤業(yè)為核心的資源的使用效率，降低交易成本，通過對煤業(yè)資源及其運輸?shù)认嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤，同時通過煤、電、油、運各板塊的產(chǎn)業(yè)組合和服務(wù)，獲取產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品組合紅利和協(xié)同紅利，而且，旗下各板塊也為平臺貢獻(xiàn)利潤。

神華集團(tuán)通過搭建以煤炭為核心的能源產(chǎn)業(yè)平臺，協(xié)同旗下各版塊發(fā)展，形成了“1+1>2”的效應(yīng)，同時通過橫向整合不斷提高平臺運營效率，實現(xiàn)平臺

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增值。

案例三：三星的運作模式

三星集團(tuán)作為韓國最大的企業(yè)集團(tuán)，管理著85家下屬公司及其他法人機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)超過30萬人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融保險、機(jī)械、化工、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，旗下三家子公司為世界五百強企業(yè)，集團(tuán)將電子、制造業(yè)、金融統(tǒng)一于平臺協(xié)調(diào)管理，具有典型的橫向組織型集團(tuán)運作模式特點。

一是模式定位。三星集團(tuán)定位于大平臺主體地位，統(tǒng)領(lǐng)旗下電子、機(jī)械重工、化學(xué)、金融、及其他各產(chǎn)業(yè)板塊，而各子公司基于大平臺的運作，向平臺索取政治、資金、品牌等資源的同時，通過自己的專業(yè)化經(jīng)營向平臺提供價值。

二是模式路徑。三星集團(tuán)依托集團(tuán)強大的政治和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，通過集團(tuán)整體統(tǒng)籌各資源要素，以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建三星大平臺，對集團(tuán)資源進(jìn)行整合，并提高資源利用率。各子公司依托平臺資源的同時各自實現(xiàn)專業(yè)化運作，形成以三星電子為主導(dǎo)，三星物產(chǎn)、三星重工等多元化發(fā)展的布局，不斷為集團(tuán)平臺輸送價值。

三是模式價值。三星通過復(fù)雜的交叉持股股權(quán)結(jié)構(gòu)保證集團(tuán)總部控制力，串聯(lián)起各個分散經(jīng)營的板塊，整合分散要素。通過集團(tuán)整體對品牌-營銷-設(shè)計-渠道-創(chuàng)新等環(huán)節(jié)管理經(jīng)營，不同產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行配置，賺取運營價值；通過平臺結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化、和產(chǎn)業(yè)規(guī)律的駕馭賺取結(jié)構(gòu)價值；通過集團(tuán)總部強大的統(tǒng)籌能力和精簡的結(jié)構(gòu)設(shè)計，壓縮成本，合并流程，賺取負(fù)向價值；通過對風(fēng)險的經(jīng)營把控賺取風(fēng)險價值。

四是模式進(jìn)化。三星集團(tuán)可以通過傳統(tǒng)電子、物產(chǎn)、機(jī)械等板塊和新興太陽

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能電池、LED、生物制藥、混合動力車電池、醫(yī)療器械等板塊的資源配置，完成利潤中心的持續(xù)拓展，通過集團(tuán)強大的整合能力，完成產(chǎn)業(yè)板塊的去波化運作，向?qū)_平衡型集團(tuán)運作模式進(jìn)化；還可以通過多元化尋找投資領(lǐng)域、減小對具體運營的干預(yù)，致力于尋找價值，保障集團(tuán)價值最大化的基金經(jīng)理型集團(tuán)運作模式進(jìn)化。

五是模式利潤。三星平臺化集團(tuán)運作模式極大的提高了集團(tuán)資本、品牌等無形資本，產(chǎn)品、營銷、渠道等有形資源的使用效率，并通過對電子、金融等領(lǐng)域的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過多元化產(chǎn)業(yè)組合、產(chǎn)品組合，以及強大的品牌和營銷能力獲取集團(tuán)層面利潤和產(chǎn)品與服務(wù)利潤。

三星集團(tuán)通過全球化的資源配置，資產(chǎn)管理等方式，使平臺內(nèi)各產(chǎn)業(yè)板塊，在集團(tuán)整體的指引和塑造下，均能占據(jù)額產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位。

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第四篇：醫(yī)生集團(tuán)的模式及典型案例分析

醫(yī)生集團(tuán)的模式及典型案例分析

醫(yī)生集團(tuán)是實現(xiàn)多點執(zhí)業(yè)的重要載體：對醫(yī)生而言，通過組建醫(yī)生集團(tuán)，可以脫離行政運營，最大程度發(fā)揮個人價值，提高話語權(quán)，提高收入；對于患者而言，可以最高效地得到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源；而對于醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，可以與優(yōu)秀醫(yī)生開展各種先進(jìn)的技術(shù)合作，提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平。

當(dāng)前，醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展面臨重大政策機(jī)遇，發(fā)展方興未艾，呈現(xiàn)三大模式：體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)——以萬峰心血管專家聯(lián)盟以及大家醫(yī)聯(lián)為主要代表；體制外醫(yī)生集團(tuán)——以張強醫(yī)生集團(tuán)、杏香園為主要代表；混合型醫(yī)生集團(tuán)——以微醫(yī)集團(tuán)、三甲醫(yī)生集團(tuán)為代表。

part1

醫(yī)生集團(tuán)的三大模式

醫(yī)生集團(tuán)，即多個醫(yī)生團(tuán)隊組成的聯(lián)盟或組織機(jī)構(gòu)，按照海外市場標(biāo)準(zhǔn)，也可稱為“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團(tuán)體”或“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”，英文譯為“MedicalGrouporPhysicianGroup”?！搬t(yī)生集團(tuán)”既可以屬于醫(yī)院，也可以是獨立的醫(yī)生組織，一般是獨立法人機(jī)構(gòu)，以股份制、合伙制運作。

成立醫(yī)生集團(tuán)必須包含如下三個基本要素：必須以醫(yī)生為主體；起碼是兩名以上醫(yī)生組成；一定是一個實業(yè)主體。醫(yī)生集團(tuán)的本質(zhì)是醫(yī)生團(tuán)體執(zhí)業(yè)，相對于獨立執(zhí)業(yè)而言。在團(tuán)體執(zhí)業(yè)下，醫(yī)生之間共同計算收入和成本，共同承擔(dān)損失和醫(yī)療風(fēng)險，共享設(shè)施設(shè)備和患者資源。醫(yī)生通過組建醫(yī)生集團(tuán)將有效進(jìn)行多點執(zhí)業(yè)。

目前醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展呈現(xiàn)三大模式： 體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)

這是目前建立醫(yī)生集團(tuán)采用最多的模式，在這種模式之下，醫(yī)生不脫離體制，工作之余通過多點執(zhí)業(yè)的模式加入醫(yī)生集團(tuán)。由醫(yī)生集團(tuán)為簽約醫(yī)生提供對口執(zhí)業(yè)醫(yī)院開展醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生集團(tuán)對簽約醫(yī)生采取多勞多得的方式支付報酬。體制外醫(yī)生集團(tuán)

這是建立條件最高的模式，在這種模式之下，醫(yī)生完全脫離體制，全職自由執(zhí)業(yè)，加入醫(yī)生集團(tuán)的必須是成熟專家或團(tuán)隊，對于一般醫(yī)生而言加入門檻較高。醫(yī)生加入醫(yī)生集團(tuán)后，由醫(yī)生集團(tuán)負(fù)責(zé)聯(lián)系對口執(zhí)業(yè)醫(yī)院或在醫(yī)生集團(tuán)下屬的手術(shù)中心行醫(yī)。醫(yī)生團(tuán)隊與醫(yī)院簽約，醫(yī)生集團(tuán)與醫(yī)生團(tuán)隊簽約，并成為這些醫(yī)生團(tuán)隊的母體，醫(yī)生通過醫(yī)療服務(wù)獲得收入。混合型醫(yī)生集團(tuán)

混合型醫(yī)生集團(tuán)主要基于移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，在這種模式之下，所有醫(yī)生，不論體制內(nèi)外，均可以借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)跨地域、跨醫(yī)院、跨科室協(xié)同合作，可以進(jìn)行品牌傳播、客戶開發(fā)、服務(wù)運營、支付體系、法律風(fēng)險控制等活動，使醫(yī)生不離開醫(yī)院也能享受醫(yī)生集團(tuán)紅利。

醫(yī)生集團(tuán)模式比較：

小結(jié)

以上為大家總結(jié)了醫(yī)生集團(tuán)的三種模式，下面我們將以大家醫(yī)聯(lián)、張強醫(yī)生集團(tuán)、微醫(yī)集團(tuán)為例，向大家解讀三種模式下的醫(yī)生集團(tuán)的商業(yè)模式。

part2

當(dāng)前醫(yī)生集團(tuán)成功案例分析 體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)：大家醫(yī)聯(lián)

大家醫(yī)聯(lián)是中國首個由體制內(nèi)醫(yī)生組建的醫(yī)生集團(tuán)，成立于2015年3月，由兩名醫(yī)生，一名醫(yī)療行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和一名律師發(fā)起，并已獲得天使輪兩千萬級別的投資。

團(tuán)隊：集團(tuán)的醫(yī)生來自北京地區(qū)三甲醫(yī)院，比如：北京阜外醫(yī)院和安貞醫(yī)院心血管科、北京天壇醫(yī)院腦外科、同仁醫(yī)院眼科、北醫(yī)三院骨科和北大人民醫(yī)院肝膽外科等等，平臺上的醫(yī)師大都為三甲醫(yī)院副主任醫(yī)師以上級別。

合作醫(yī)院：“大家醫(yī)聯(lián)”醫(yī)生集團(tuán)醫(yī)生服務(wù)的對象不僅僅是民營機(jī)構(gòu)，還有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，甚至基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，并非只定位為高端醫(yī)療。

醫(yī)生：加入的醫(yī)生既可以選擇成為核心合伙人，也可以選擇成為簽約醫(yī)生。計劃中主要由兩類人組成：

? ? 合伙人醫(yī)生，給股份；

簽約醫(yī)生，實行簽約制，多勞多得。

選擇醫(yī)生的標(biāo)準(zhǔn)是“有理想、有熱情、好背景、好資質(zhì)”。“好背景”，是指有在大醫(yī)院工作的經(jīng)歷；“好資質(zhì)”，原則上指副高職稱及以上。

未來，這個集團(tuán)將聚集更多的公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)醫(yī)生，他們將與基層的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，如果有患者需要找好醫(yī)生會診、手術(shù)，通過基層醫(yī)院轉(zhuǎn)診到這個集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)即可實現(xiàn)。這些醫(yī)生無需離開醫(yī)院，只要利用業(yè)余時間接診病人即可。如果有醫(yī)生想開診所，集團(tuán)還可以為醫(yī)生提供除專業(yè)技術(shù)之外的許多幫助，使其真正落地。

體制外醫(yī)生集團(tuán)：張強醫(yī)生集團(tuán)

2014年7月1日，張強醫(yī)生創(chuàng)辦的國內(nèi)第一家跨?？漆t(yī)生集團(tuán)（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788國際中心宣布成立。

發(fā)展歷程：

團(tuán)隊：目前張強醫(yī)生集團(tuán)已經(jīng)擁有7個優(yōu)秀?？茍F(tuán)隊——血管外科團(tuán)隊、脊柱外科團(tuán)隊、疝外科團(tuán)隊、小兒外科團(tuán)隊、整形外科團(tuán)隊等。

? 團(tuán)隊建設(shè)：

醫(yī)生+助理+客服+秘書。每一位專家都有客服和秘書，客服負(fù)責(zé)24小時與患者保持聯(lián)系，秘書負(fù)責(zé)安排專家手術(shù)前后的事情。

合作醫(yī)院： 張強醫(yī)生集團(tuán)目前沒有擁有自己的診所和醫(yī)院，但未來計劃在部分一、二線城市落地自己的獨立日間手術(shù)中心。目前以PHP模式簽約8家高端醫(yī)療機(jī)構(gòu)：上海禾新醫(yī)院、上海沃德醫(yī)療中心、上海和睦家醫(yī)院、天津和睦家醫(yī)院、北京和睦家臨床基地、青島和睦家醫(yī)院、杭州綠城心血管病醫(yī)院、北京善方醫(yī)院。

? 醫(yī)院合作模式（PHP模式）：

PHP(Physician Hospital Partnership)模式是醫(yī)生與醫(yī)院的一種合作模式。這種模式下，醫(yī)生與醫(yī)院不是雇傭關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系。PHP能促生高效率、高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，同時降低醫(yī)療成本。

與醫(yī)院簽約時，醫(yī)生并不拿醫(yī)院的工資，簽約醫(yī)院只是給醫(yī)生提供一個平臺，包括檢查設(shè)備、護(hù)士、麻醉、醫(yī)院接待等；醫(yī)生集團(tuán)提供醫(yī)療技術(shù)和團(tuán)隊，通過提供醫(yī)療服務(wù)取得分成收入或保險支付。

支付：張強醫(yī)生集團(tuán)所簽約的醫(yī)療機(jī)構(gòu)接受由大部分高端保險公司提供的醫(yī)療保險計劃，不接受城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險和新農(nóng)合。保險公司對每個病種的治療，都有一個編碼，編碼里有一部分是醫(yī)生費用提成，醫(yī)生費用提成與醫(yī)生水平掛鉤，如果醫(yī)生水平高，其提成就高；反之，則低。

目前已有合作的保險單位： 移動醫(yī)生集團(tuán)：微醫(yī)集團(tuán)

2015年3月28日，掛號網(wǎng)宣布成立“微醫(yī)集團(tuán)”，微醫(yī)集團(tuán)是基于“微醫(yī)”APP的同病種跨區(qū)域在線醫(yī)生協(xié)作組織。

“看病難”的最大癥結(jié)在于醫(yī)療資源應(yīng)用不均衡，主要體現(xiàn)為“資深專家有品牌沒時間，年輕/基層醫(yī)生有時間但沒品牌”。掛號網(wǎng)給出的解決辦法是：構(gòu)建同學(xué)科、跨區(qū)域的醫(yī)生協(xié)作組織——“微醫(yī)集團(tuán)(We Doctor Group)”。

利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將資深專家的經(jīng)驗和年輕/基層醫(yī)生的時間相融合，讓資深專家專注于對癥病人，做經(jīng)驗傳承。讓年輕/基層醫(yī)生獲得轉(zhuǎn)診的綠色通道、優(yōu)先會診等資源，共享專家組的經(jīng)驗及品牌，獲得便捷的協(xié)作、會診、轉(zhuǎn)診及服務(wù)患者的工具。

以微醫(yī)集團(tuán)為代表的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療演進(jìn)路徑

就醫(yī)流程優(yōu)化階段：主要體現(xiàn)為在互聯(lián)網(wǎng)上提供健康教育及疾病相關(guān)資訊以及輕問診等服務(wù)。

線上輕服務(wù)階段：旨在幫助醫(yī)院將窗口移至互聯(lián)網(wǎng)，從預(yù)約掛號、分級倒診到檢查檢驗報告查詢、一站式支付結(jié)算，幫助患者節(jié)約排隊時間，幫助醫(yī)院提升效率。

團(tuán)隊醫(yī)療協(xié)作階段：致力于幫助醫(yī)生對患者進(jìn)行自助式的管理，在醫(yī)生和醫(yī)生之間建立協(xié)作關(guān)系，讓醫(yī)生更好地分配時間、精力。

隨著三個階段的規(guī)?；瑢影ūｋU、藥、智能外設(shè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈升級。微醫(yī)平臺正式上線后，也宣告著掛號網(wǎng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療第三個階段，即團(tuán)隊醫(yī)療階段。醫(yī)生協(xié)作體通過微醫(yī)，開展包括在線會診、診后隨訪、在線復(fù)診、患者管理等在內(nèi)的自助醫(yī)療服務(wù)。

微醫(yī)集團(tuán)運作模式

成立協(xié)作組：有一定影響力的知名醫(yī)生或?qū)＜铱梢栽凇拔⑨t(yī)”里發(fā)起成立一個協(xié)作組，全國相同專業(yè)的醫(yī)生，包括基層的村醫(yī)和社區(qū)醫(yī)生，都可以申請參加。

協(xié)作服務(wù)患者：在協(xié)作組中，專家會定期向成員傳授一些經(jīng)驗、病例和診斷方法，每位成員都可以XX專家組成員的身份為患者提供幫助——在協(xié)作組內(nèi)，所有成員共同為患者服務(wù)。

渠道擴(kuò)展：在基層醫(yī)生接診患者時，如果是常見疾病，可以自行處理；如果是復(fù)雜疾病，就可通過微醫(yī)發(fā)起視頻會議，尋找專家組其他成員在線會診，一旦確認(rèn)病情比較復(fù)雜，可以向上級醫(yī)院轉(zhuǎn)診。

微醫(yī)集團(tuán)致力于從'連接醫(yī)院與患者'發(fā)展為'連接醫(yī)院、醫(yī)生與患者'，構(gòu)筑真正的醫(yī)療服務(wù)鐵三角關(guān)系。

目前公司正在與醫(yī)藥巨頭復(fù)星醫(yī)藥牽手金象網(wǎng)試水醫(yī)藥電商；與泰康人壽共同探索醫(yī)責(zé)險；與騰訊和支付寶深度聯(lián)合開發(fā)智慧城市建設(shè)。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，搭建'醫(yī)、藥、險'全生態(tài)鏈

第五篇：企業(yè)典型案例五：燕京啤酒集團(tuán)

企業(yè)典型案例五：燕京啤酒集團(tuán)

【發(fā)布時間：2013年08月09日】 【來源：】 【字體：大 中 小】

一、企業(yè)基本情況

北京燕京啤酒集團(tuán)于1980年建廠，1993年組建集團(tuán)，經(jīng)過30余年快速、健康的發(fā)展，已經(jīng)成為全中國最大的啤酒集團(tuán)之一，并進(jìn)入世界啤酒產(chǎn)銷量前十名。燕京啤酒本著“以情做人、以誠做事、以信經(jīng)商”的企業(yè)經(jīng)營理念，始終堅持走內(nèi)涵式擴(kuò)大生產(chǎn)道路，在滾動中發(fā)展，年年進(jìn)行技術(shù)改造，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大；堅持依靠科技進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，建立國家級科研中心，引入尖端人才，依靠科技搶占先機(jī)；積極開拓市場，率先建立完善的市場網(wǎng)絡(luò)體系，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，全國市場占有率始終保持11%以上。

燕京啤酒連年被評為全國500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)、中國行業(yè)百強企業(yè)。高品質(zhì)的燕京啤酒先后榮獲“首屆全國輕工業(yè)博覽會金獎”、“全國行業(yè)質(zhì)量評比優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎”，并獲“全國啤酒質(zhì)量檢測A級產(chǎn)品”、“全國用戶滿意產(chǎn)品”等多項榮譽稱號。1997年燕京牌商標(biāo)被國家工商總局認(rèn)定為“馳名商標(biāo)”，2004年通過中國綠色食品發(fā)展中心審核，符合綠色食品A級標(biāo)準(zhǔn)。2005年燕京啤酒成為北京2008年奧運會啤酒贊助商。2011年燕京啤酒獲得工信部“資源節(jié)約型和環(huán)境友好型企業(yè)”榮譽稱號，被國家質(zhì)檢總局評選為全國質(zhì)量管理先進(jìn)單位。同年，燕京啤酒正式成為中國探月工程官方合作伙伴，全面貫徹了燕京一貫秉承的“民族的、科技的、夢想的”品牌精神。

二、兩化融合發(fā)展歷程和總體規(guī)劃

經(jīng)歷了十年的信息化進(jìn)程，燕京啤酒的信息化程度在行業(yè)內(nèi)已處于領(lǐng)先地位，2003、2004年燕京啤酒連續(xù)被中國信息化評測中心評選為中國企業(yè)信息化500強企業(yè)。燕京啤酒也是中國首家采用計算機(jī)控制啤酒發(fā)酵、啤酒行業(yè)首家成功實施MES系統(tǒng)的企業(yè)。

燕京啤酒信息化的總體目標(biāo)是以需求為導(dǎo)向，打造數(shù)字化企業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力。發(fā)展歷程分為三個階段：第一個階段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部管理數(shù)字化和最優(yōu)化，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計手段與設(shè)計過程的數(shù)字化和智能化，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力；第二階段，實現(xiàn)制造裝備、生產(chǎn)過程控制的數(shù)字化、自動化和智能化，從而提高企業(yè)生產(chǎn)過程自動化水平及勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；第三階段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的集成和有效利用，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從而提高企業(yè)競爭力。

燕京啤酒在實施信息管理系統(tǒng)的過程中，講究科學(xué)的實施方法論，對實施的過程、階段目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的控制和管理，確定了管理系統(tǒng)的實施原則：總體規(guī)劃、分步實施；實用、適用效益驅(qū)動；突出重點、整體推進(jìn)；立足創(chuàng)新、與“三改一加強”相結(jié)合。

企業(yè)信息化絕不可以一蹴而就。制定合理的階段目標(biāo)，合理地對實施過程進(jìn)行管理，可以促進(jìn)信息化系統(tǒng)的實施。分階段實施信息化系統(tǒng)，在實施過程中提高認(rèn)識、創(chuàng)造條件，從而逐步把信息化引向深入發(fā)展。因此，燕京啤酒根據(jù)“總體規(guī)劃、分步實施”的原則和企業(yè)的具體情況，對企業(yè)信息系統(tǒng)進(jìn)行了總體規(guī)劃。

三、兩化融合發(fā)展情況

1．ERP系統(tǒng)建設(shè)

燕京ERP系統(tǒng)由銷售管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、生產(chǎn)質(zhì)量管理系統(tǒng)以及若干輔助管理系統(tǒng)組成，分三個層次滿足燕京集團(tuán)不同角色的應(yīng)用需要，通過豐富的業(yè)務(wù)組件應(yīng)用，提供對燕京所有業(yè)務(wù)過程的支持，借助這些應(yīng)用，每個部門可以在整體優(yōu)化的基礎(chǔ)上提升工作效率。通過適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ撸瑢τ媱澾M(jìn)行控制，對業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，加強業(yè)務(wù)管理。為燕京的領(lǐng)導(dǎo)層提供計劃、預(yù)算、決策工具、構(gòu)建評價指標(biāo)體系。

（1）財務(wù)管理系統(tǒng)

采用用友公司U8標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，應(yīng)用的主要模塊有：總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、行業(yè)報表、合并報表、UFO報表、成本管理、財務(wù)分析等。公司從1994年開始使用用友公司財務(wù)管理系統(tǒng)，基本上能與用友公司的產(chǎn)品同步升級。目前，已在集團(tuán)公司的25個分子公司實施了財務(wù)管理系統(tǒng)。

（2）銷售管理系統(tǒng)

用友公司為燕京啤酒定制開發(fā)的一套管理系統(tǒng)，2000年6月份正式使用。主要應(yīng)用的模塊有：合同管理、銷售計劃管理、訂單管理、客戶關(guān)系管理、費用管理、領(lǐng)導(dǎo)查詢系統(tǒng)、業(yè)績考核管理、批次管理、產(chǎn)品的新鮮度管理、結(jié)算管理、退貨管理、庫存管理以及包裝物周轉(zhuǎn)管理等。目前已在集團(tuán)公司所屬的17個啤酒生產(chǎn)企業(yè)實施了銷售管理系統(tǒng)。

（3）采購庫存管理系統(tǒng)

用友公司為燕京啤酒制定開發(fā)的一套管理系統(tǒng)，2003年6月份正式使用。主要功能有：采購計劃管理、采購合同管理、訂單管理、存貨質(zhì)量管理、采購價格管理、供應(yīng)商管理、存貨管理、存貨核算、領(lǐng)導(dǎo)查詢等。目前已在10余個分子公司實施了庫存管理系統(tǒng)。

（4）制造執(zhí)行系統(tǒng)

中科院軟件研究所為燕京啤酒定制開發(fā)的一套系統(tǒng)，滿足企業(yè)ERP系統(tǒng)“日平衡、旬結(jié)算”數(shù)據(jù)要求，并在燕京啤酒總部三十萬噸精品工程試點取得成功。MES作為一種生產(chǎn)模式, 是把制造系統(tǒng)的計劃和進(jìn)度安排、物料移動追蹤、物料平衡、質(zhì)量監(jiān)控、設(shè)備的控制和計算機(jī)集成制造接口等用一體化的方式去考量，以最終實現(xiàn)制造執(zhí)行系統(tǒng)自動化戰(zhàn)略。燕京啤酒集團(tuán)的MES系統(tǒng)總體功能以企業(yè)應(yīng)用數(shù)據(jù)集成為核心，緊緊圍繞作業(yè)計劃調(diào)度和統(tǒng)計分析、物料監(jiān)控及物流優(yōu)化、質(zhì)量監(jiān)控、設(shè)備監(jiān)控等企業(yè)的核心業(yè)務(wù)來實現(xiàn)。MES實現(xiàn)了制造執(zhí)行系統(tǒng)與企業(yè)資源規(guī)劃和過程控制的有效集成，全面提升企業(yè)現(xiàn)有自動化設(shè)備的利用率和制造過程的自動化水平，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率；構(gòu)建工廠數(shù)據(jù)模型，開發(fā)具有知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)軟件平臺，加快信息化帶動工業(yè)化的進(jìn)程。

（5）生產(chǎn)管理系統(tǒng)

生產(chǎn)管理系統(tǒng)旨在建立完善可行的生產(chǎn)計劃引導(dǎo)生產(chǎn)，生產(chǎn)出銷售最需要的產(chǎn)品，減少成品的庫存，降低資金占用。以計劃為主導(dǎo)的生產(chǎn)體系，嚴(yán)格管理領(lǐng)料及入庫等生產(chǎn)必須環(huán)節(jié)，減少浪費。建立完備的事后跟蹤體系，對于運行中的生產(chǎn)活動進(jìn)行隨時監(jiān)控、隨時糾錯。提供可實時查詢的消耗分析數(shù)據(jù)，跟蹤生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)對于原料、輔料、能源、包材的消耗情況。通過消耗成本計算體系，提煉生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)，得到實際的成本數(shù)據(jù)，有效控制了生產(chǎn)過程中的損耗，降低生產(chǎn)成本。

2．自控系統(tǒng)建設(shè)

（1）糖化車間實現(xiàn)計算機(jī)自動控制

糖化設(shè)備是引進(jìn)德國的Huppmann公司的工藝設(shè)計，全套自控系統(tǒng)，CIP清洗系統(tǒng)采用了Huppmann公司的設(shè)計和制造工藝。啤酒生產(chǎn)的糖化過程可以分為糊化、糖化、煮沸、過濾、沉淀、冷卻和CIP清洗等多個環(huán)節(jié)，需要對溫度、壓力、流量、液位、濁度、濃度等多個參數(shù)進(jìn)行監(jiān)視和調(diào)節(jié)，被控對象較多，控制過程相當(dāng)復(fù)雜。如果采用手動控制方式，不僅需要大量的勞動力，而且控制精度較差，工藝指標(biāo)也得不到保證。因此，燕京總部糖化過程采用了自動控制模式，控制系統(tǒng)采用微機(jī)控制方式，控制的工藝參數(shù)100多個，I/O輸入輸出總點數(shù)達(dá)到500多個。系統(tǒng)的硬件施工、軟件設(shè)計均由德國Proleit公司完成，采用了上位機(jī)、下位機(jī)控制模式。

（2）發(fā)酵車間實現(xiàn)計算機(jī)自動控制

發(fā)酵設(shè)備、過濾機(jī)引進(jìn)瑞士Filtrox公司50噸/小時燭式硅藻土過濾機(jī)，濁度在線測量，超標(biāo)自動打循環(huán)，硅藻土直排室外。管道系統(tǒng)元件、閥門、管板采用德國凱賽曼公司產(chǎn)品。麥汁充氧量和酵母添加系統(tǒng)引進(jìn)了瑞典阿法拉伐公司產(chǎn)品，全自動控制，能夠在線測定接種酵母活細(xì)胞數(shù)量，實現(xiàn)了酵母活細(xì)胞定量準(zhǔn)確添加，提高了啤酒發(fā)酵工藝穩(wěn)定性，保證了發(fā)酵質(zhì)量。燕京總部三個發(fā)酵車間的溫度控制全部采用微機(jī)控制系統(tǒng)。

（3）灌裝生產(chǎn)系統(tǒng)實現(xiàn)計算機(jī)自動控制

灌裝設(shè)備采用德國克朗斯公司和KHS公司的3.6萬瓶/小時能力的灌裝生產(chǎn)線?？死仕构竟嘌b線自控水平達(dá)到了21世紀(jì)初世界先進(jìn)水平，采用了多項最新技術(shù)，如激光照排驗瓶，灌裝采用電子閥二次抽真空，二次CO2備壓，輸瓶鏈道無壓力輸送。純生啤酒灌裝設(shè)備為德國KHS公司無菌灌裝生產(chǎn)線，灌裝采用電子閥控制。配備有工作狀態(tài)檢測和故障診斷系統(tǒng)，工作二小時自動打開清洗，保證成品酒污染率為零。而從啤酒過濾道灌裝出成品，能夠保證清酒溶解氧在100個PPB以下，達(dá)到了很高的控制水平。

（4）酵母擴(kuò)配系統(tǒng)實現(xiàn)計算機(jī)自動控制

引進(jìn)丹麥Scandi-Brew公司的產(chǎn)品，是最先進(jìn)的罐體擴(kuò)培系統(tǒng)，它的溫度可以自動控制，這點對酵母的擴(kuò)培非常重要，而且具備自動充氧控制，充氧均勻，罐體內(nèi)拋光光潔度極高，全系統(tǒng)均為無死角控制。

（5）純生啤酒生產(chǎn)系統(tǒng)實現(xiàn)計算機(jī)自動控制

引進(jìn)了德國賽茨申克公司50噸/小時燭式過濾機(jī)。濁度在線監(jiān)測超標(biāo)自動打循環(huán)，灌區(qū)管道系統(tǒng)采用閥陣形式，結(jié)構(gòu)由電腦控制，由德國開賽曼公司制造、安裝；無菌膜過濾系統(tǒng)為美國PALL公司提供，采用了集束式結(jié)構(gòu)，每束可單獨開和關(guān)，系統(tǒng)中個別濾芯發(fā)生問題可關(guān)閉，生產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行；可儲存大量數(shù)據(jù)，并能進(jìn)行遠(yuǎn)程通信來解決故障診斷。

3．能源計量管控系統(tǒng)（EMS）建設(shè)

面對復(fù)雜激烈的市場競爭形勢和生產(chǎn)經(jīng)營成本上升的雙重挑戰(zhàn)，為貫徹落實公司節(jié)約與效益并舉方針，落實十二五節(jié)能目標(biāo)，向管理要效益降低各項能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。燕京總部成立節(jié)能小組，對各項能源數(shù)據(jù)進(jìn)行量化管理，納入到能源計量管理系統(tǒng)中，為公司內(nèi)部考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。能源計量管理系統(tǒng)共投資836萬元，2012年3月5日開始施工，5月1日開始試運行。

本系統(tǒng)主要用于廠區(qū)各生產(chǎn)車間、辦公樓、各個站房、各類庫房等部門的電、水、蒸汽、CO2、壓縮空氣以及相應(yīng)一次、二次燃料的能源計量和管理。建立能源信息的采集、監(jiān)測與管理平臺，使公司的能源管理工作能達(dá)到國際先進(jìn)水平。

EMS基本應(yīng)用主要實現(xiàn)對能源運行底層控制系統(tǒng)和計量表計實時數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，在實時/歷史數(shù)據(jù)庫中記錄能源的運行過程信息，并全面、準(zhǔn)確、及時地進(jìn)行能源數(shù)據(jù)和指標(biāo)的計算與分析。EMS高級系統(tǒng)基本應(yīng)用精確解析企業(yè)能源生產(chǎn)活動，充分挖掘各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)所反映的運行內(nèi)在本質(zhì)，將簡單而海量的過程數(shù)據(jù)，加工成為有效而準(zhǔn)確的管理信息，為高級管理人員提供指導(dǎo)。同時具有可靈活部署的特點，包括調(diào)度控制與運行、能耗分析、能源平衡、表計可靠性管理以及產(chǎn)能系統(tǒng)的設(shè)備管理等應(yīng)用。

通過 EMS 系統(tǒng)的運行，將會自動存儲所有重要的歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘、分析、加工和處理，尋找改善能源平衡的空間，結(jié)合當(dāng)前或未來的能源特點以及公司自身的發(fā)展，更加合理地對能源需求計劃量和能源實際消耗量進(jìn)行預(yù)測，切實有效地防止能源的浪費。加強對公司和能源系統(tǒng)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析，為提高能源供需計劃精度、評價公司能源利用水平、能源系統(tǒng)調(diào)度管理水平和公司能源系統(tǒng)決策提供依據(jù)。建立高質(zhì)量的、可擴(kuò)展的能源管理和需求預(yù)測系統(tǒng)，為企業(yè)應(yīng)對發(fā)展挑戰(zhàn)、環(huán)保挑戰(zhàn)、建立數(shù)字化管理奠定良好基礎(chǔ)。

4．物流追溯系統(tǒng)建設(shè)

物流追溯系統(tǒng)為企業(yè)打造透明化的生產(chǎn)管理和銷售渠道管理，進(jìn)而為最終消費者提供放心的，安全的產(chǎn)品。

流通是商品固有屬性，一旦其流通性脫離企業(yè)控制，商品就由流通變成“流竄”，出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象。出現(xiàn)竄貨的原因主要在于，不同地域消費者購買能力存在差異，區(qū)域價格不同。竄貨可造成市場價格混亂、銷售疲軟、產(chǎn)品銷售渠道受阻、市場無序等嚴(yán)重后果，因此是企業(yè)市場管理工作的重中之重。

物流追溯系統(tǒng)的應(yīng)用可以改變現(xiàn)狀，使市場達(dá)到可控。如燕京總部十三包、十五包產(chǎn)品通過裝箱機(jī)后到達(dá)指定位置時觸發(fā)傳感器，傳感器發(fā)送一個信號給現(xiàn)場工控機(jī)中的現(xiàn)場控制軟件進(jìn)行貼標(biāo)，控制軟件再發(fā)送一個信號給噴碼機(jī)，進(jìn)行噴碼。所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一上傳到物流追溯系統(tǒng)數(shù)據(jù)服務(wù)器中進(jìn)行關(guān)聯(lián)。再在發(fā)貨時用數(shù)據(jù)采集設(shè)備PDA直接掃描外箱上的二維碼，并指定經(jīng)銷商。倉庫管理員將出庫掃描的箱碼通過網(wǎng)絡(luò)上傳到服務(wù)器?？蛻敉ㄟ^短信查詢方式，查詢產(chǎn)品號碼和合法經(jīng)銷商，從而判斷產(chǎn)品的銷售渠道是否正常。

查詢系統(tǒng)是整個物流追溯系統(tǒng)的核心，其最重要的功能就是實現(xiàn)每一件產(chǎn)品的可追溯性。產(chǎn)品編碼位數(shù)十位隨機(jī)碼，自定義物流碼對應(yīng)關(guān)系。最新的短信平臺支持全部手機(jī)（移動、電信、聯(lián)通）。

經(jīng)過統(tǒng)計，十三包生產(chǎn)防竄率平均可達(dá)到95%以上，十五包平均可達(dá)98%以上。信息中心已經(jīng)指定專人負(fù)責(zé)，服務(wù)器運行正常，信息整理及時，短信貓運行正常，短信能夠及時回復(fù)。

5．深度分銷系統(tǒng)（DRP）建設(shè)

公司自2009年以來，通過對各銷售部門業(yè)務(wù)的重組與整合，進(jìn)行了深度分銷系統(tǒng)的實施。該軟件系統(tǒng)的成功應(yīng)用，使銷售、包裝物等業(yè)務(wù)部門的管理水平和管理力度得到了進(jìn)一步的提升。

DRP深度分銷軟件系統(tǒng)涵蓋了所有銷售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程，著重加強了銷售流程里的費用控制、政策執(zhí)行追蹤、市場銷售預(yù)期、終端信息管理方面的業(yè)務(wù)控制。DRP系統(tǒng)在抓住物流和信息流的同時，在資金流方面更是加強管理和監(jiān)控。銷售預(yù)算費用方面做到了所有銷售費用嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，為各銷售部門費用使用情況提供實時準(zhǔn)確的信息。其中，費用預(yù)算管理、政策活動審批模塊，通過了3年多的使用，已收到了明顯的效果。

信息化建設(shè)不是對企業(yè)原有流程機(jī)械進(jìn)行電子化，而是通過信息化手段對企業(yè)管理水平進(jìn)行提升。在實施DRP的過程中，燕京并沒有對原有的流程進(jìn)行大刀闊斧的改造，而是實現(xiàn)了原有流程與DRP軟件的整合。在DRP實施的不同階段，燕京針對不同需要對工作人員的崗位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)配，通過崗位的變換，使一線工作人員從信息化的角度去關(guān)注流程，從而在不同角度去積極主動地配合DRP的實施。

DRP系統(tǒng)在技術(shù)上，應(yīng)用J2EE組件技術(shù)和XML的系統(tǒng)封裝技術(shù)，實現(xiàn)多層結(jié)構(gòu)的技術(shù)框架，同時結(jié)合了java script、HTML等先進(jìn)技術(shù)；實現(xiàn)客戶層、表示層、邏輯層、集成層和資源層的多層體系結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)基于Internet的WEB應(yīng)用，實現(xiàn)跨地域的異地信息訪問和數(shù)據(jù)共享；實現(xiàn)與Word、Excel等文件的集成，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。

在實際應(yīng)用中，燕京啤酒推行以“計劃管理、過程控制、結(jié)果考核、管理提升”為核心的績效飛輪管理體系，這套管理軟件實現(xiàn)了燕京啤酒的管理的核心理念。

（1）計劃管理，幫助燕京合理安排銷售費用，有效控制費用使其嚴(yán)格按年初計劃執(zhí)行。費用合理分配，包括按組織架構(gòu)地區(qū)、各階段的分配、保證公司業(yè)績利潤平穩(wěn)，并作為年終或階段性考核的依據(jù)；其中的銷售計劃也發(fā)揮著很大的作用，安排指導(dǎo)生產(chǎn)，保證生產(chǎn)均衡，保證銷售任務(wù)完成，合理指導(dǎo)銷售工作，保證和確定銷售工作的重點，并且作為績效考核的依據(jù)。

（2）過程控制，包括費用控制過程和銷售計劃的過程控制。保證按費用計劃嚴(yán)格執(zhí)行、根據(jù)銷售情況進(jìn)行調(diào)整、保證費用花費到該花費的地方，保證執(zhí)行過程的公正性、可控性，同時調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。DRP嚴(yán)格依據(jù)費用的申請（活動申請）－審批－執(zhí)行－報帳－業(yè)績考核的流程進(jìn)行費用的控制。銷售計劃的過程控制用于督促銷售計劃的完成，一方面是銷售量的完成，一方面是利潤的保證。如果只憑銷售量考核，會導(dǎo)致低端產(chǎn)品銷量大，高端產(chǎn)品銷量少，影響公司利潤指標(biāo)的完成。這就要求各級部門的領(lǐng)導(dǎo)在年初做銷售計劃時，保證計劃的準(zhǔn)確性。

（3）結(jié)果考核，通過對以上各種分解方法的分類統(tǒng)計，通過計劃值與實際發(fā)生值，就是銷量與費用執(zhí)行情況的對比分析，綜合盈利的分析，對員工的業(yè)績、各級部門的業(yè)績進(jìn)行考評，逐漸推行績效管理。并通過下一的計劃的調(diào)整，形成一個良性的循環(huán)，這就是北京燕京推行的績效飛輪。

（4）管理提升，通過系統(tǒng)的綜合分析與決策支持功能，對計劃的準(zhǔn)確性、控制過程、考核方法等進(jìn)行改進(jìn)，管理由此得到提升。

6．集團(tuán)財務(wù)管控系統(tǒng)（NC）建設(shè)

資金是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。國外成功企業(yè)都很重視通過創(chuàng)新的IT技術(shù)把經(jīng)營中復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準(zhǔn)確地集中起來，提高企業(yè)內(nèi)部一體化運作程度，提升集團(tuán)整體核心競爭力。

科學(xué)的資金管理與網(wǎng)絡(luò)化、信息化是緊密相連的。利用信息技術(shù)搭建銀企直連平臺，為企業(yè)建立內(nèi)部資金管理體系提供技術(shù)支持，將多家商業(yè)銀行網(wǎng)點作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理體系的外延。通過資金系統(tǒng)進(jìn)行實際資金業(yè)務(wù)的操作，把成員單位的日常業(yè)務(wù)處理和集團(tuán)總部資金業(yè)務(wù)處理有效結(jié)合，實現(xiàn)全集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程的一體化。通過資金預(yù)算平衡全集團(tuán)資金需求，通過資金結(jié)算規(guī)范處理全集團(tuán)日常資金業(yè)務(wù)，通過資金核算反映監(jiān)督全集團(tuán)資金業(yè)務(wù)運作。為管理層，提供全面、實時、有效的資金管理數(shù)據(jù)，控制資金風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

集團(tuán)企業(yè)資金管理可以用信息技術(shù)和其它科技手段最大限度地發(fā)揮企業(yè)資金資源的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行企業(yè)資金資源整合，盡可能讓企業(yè)價值鏈產(chǎn)生最大價值。

燕京采用了用友的集團(tuán)企業(yè)資金管理系統(tǒng)（NC），利用先進(jìn)的IT技術(shù)手段和最新的企業(yè)金融管理手段，從維護(hù)整個集團(tuán)正常運行的高度出發(fā)，重點關(guān)注集團(tuán)整體資金流的均衡穩(wěn)定，保持與集團(tuán)經(jīng)營需求相匹配的適度資金，保持先進(jìn)資產(chǎn)和負(fù)債的合理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)通過對資金流的預(yù)測、監(jiān)督、控制和分析實現(xiàn)對成員單位主要經(jīng)營活動的掌控和控制。

四、兩化融合取得的實效

信息管理系統(tǒng)的實施，使企業(yè)能夠確切掌握生產(chǎn)狀況，提高交貨準(zhǔn)確度，達(dá)成產(chǎn)銷配合；正確掌握生產(chǎn)狀況及不良產(chǎn)品之追蹤，降低生產(chǎn)成本；對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，方便進(jìn)行品質(zhì)追蹤，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量；有效避免不良操作，提高生產(chǎn)效率；有效利用生產(chǎn)設(shè)備，充分利用產(chǎn)能；能正確快速制訂生產(chǎn)決策，提升企業(yè)競爭力。

（1）保證產(chǎn)品新鮮度，縮短產(chǎn)品庫存時間0.5天，年節(jié)約600萬元；

（2）減少物流損失，降低酒損率0.02%，降低綜合能耗，年節(jié)約300萬元；

（3）保障產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量成本，提高客戶滿意度；

（4）優(yōu)化物流，提高滿罐率3%以上，提高產(chǎn)量和設(shè)備利用率；

（5）生產(chǎn)計劃與調(diào)度集成，計劃準(zhǔn)確性、實現(xiàn)動態(tài)計劃管理，計劃兌現(xiàn)率提高5%以上；

（6）建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強了公司對生產(chǎn)管理過程中資金使用及生產(chǎn)成本監(jiān)管力度；

（7）建立了銷售費用控制體系和客戶信用管理機(jī)制，回款率有較大提升；

（8）生產(chǎn)部門間實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理，實現(xiàn)了計劃管理的科學(xué)化、規(guī)范化管理，計劃靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了計劃的簡單化、盲目化和失誤；

（9）準(zhǔn)確控制物料采購、有效控制庫存、降低運轉(zhuǎn)和儲存成本、提高業(yè)績準(zhǔn)確考核度，備件類物資減少庫存資金占用30%。

（10）銷售部門可對市場上的產(chǎn)品進(jìn)行實時監(jiān)控，各個區(qū)域的銷售情況清晰明了，數(shù)據(jù)無滯后，可及時調(diào)整市場策略；打擊了竄貨市場，使經(jīng)銷商、消費者對燕京的產(chǎn)品信賴程度大大提高；短信查詢率在90%左右。

（11）通過條形碼實現(xiàn)了貨物跟蹤與管理控制，實現(xiàn)了促銷與資信的統(tǒng)一管理，訂單的處理效率提高，客戶響應(yīng)時間縮短；

（12）能源管控系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確有效的能源消耗數(shù)據(jù)，為節(jié)能工作做出了巨大貢獻(xiàn)，運行以來同比節(jié)約原煤11982.96噸，節(jié)約用電3240000度，節(jié)約用水159915噸，以上三項共節(jié)約資金1131萬元。

（13）燕京通過技術(shù)改造工程、節(jié)能降耗工程、企業(yè)信息化建設(shè)之后，年末銷售費用得到了良好的控制，資金周轉(zhuǎn)率提高了5%，物流、資金流、信息流集成率達(dá)到95%。

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