第一篇：連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇.txt心態(tài)決定狀態(tài)，心胸決定格局，眼界決定境界。當(dāng)你的眼淚忍不住要流出來的時候，睜大眼睛，千萬別眨眼，你會看到世界由清晰到模糊的全過程。

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇

作者：未知 文章來源：未知 更新時間：2005-12-2

3連鎖經(jīng)營企業(yè)要想在競爭中獲勝，它必須制定自己的競爭戰(zhàn)略，總的來說，我們認為連鎖企業(yè)一般有四種競爭戰(zhàn)略方式可以選擇：關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略⒊殺居攀普鉸?、冰P咭桓裾鉸院湍勘昃奐鉸浴?

1、關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

關(guān)系結(jié)構(gòu)是一家公司與它的客戶、供應(yīng)商及其雇員之間的關(guān)系，這種關(guān)系結(jié)構(gòu)不僅是一種企業(yè)文化，而且是企業(yè)獲得知識和適應(yīng)性的源泉。牢固的關(guān)系機構(gòu)的核心是在參與者之間建立一種具有穩(wěn)定性的關(guān)系契約，或是在參與者之間達成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰(zhàn)略依據(jù)。這里的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略指運用一些綜合優(yōu)勢來取得競爭優(yōu)勢，具體來講就是整合資源，充分利用一些關(guān)系來增強市場競爭力。

這是象馬獅百貨集團公司這樣一些成績斐然的連鎖企業(yè)，以及許多日本和德國的連鎖店的重要特點。他們一直在設(shè)法把各種利益統(tǒng)一在一個共同的目標(biāo)的后面。相反，其他一些公司或企業(yè)只看重一次交易關(guān)系，并把追求單個企業(yè)的利益置于保持連續(xù)性和穩(wěn)定性之上的那種商業(yè)環(huán)境。這種做法的弱點是：挪用財富先于創(chuàng)造財富。美國80年代末期出現(xiàn)的收購公司就是很好的例子。

關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的采用使得普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織，它可以從三個方面得到論證：

一、“沒有工廠的制造商，沒有店鋪的零售商”

這兩句看起來似乎矛盾的話，對于英國的馬獅集團卻是現(xiàn)實。在許多人心目中，英國不會有多少精于管理的企業(yè)，但是在世界上任何角落，在蕓蕓零售商面前，只要你說出馬獅百貨集團公司的名字，他們就會肅然起敬，其聲譽之高實無以倫比。

馬獅沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商直接建立了一種前所未有的關(guān)系。一方面是相互依賴，互相以長久合作為目的；另一方面是克服所有互持偏見、互不信任和墨守成規(guī)的缺點。這成為公司有意識地采取的新商業(yè)戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)。

馬獅越過批發(fā)商和代理商，直接同制造商建立聯(lián)系，生產(chǎn)什么貨品，用什么品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術(shù)人員和設(shè)計隊伍，或者為馬獅自己設(shè)計商品，或者與制造商一起設(shè)計。不像其他百貨公司那樣，由供應(yīng)商那里購入已制成的商品、設(shè)計好的產(chǎn)品交由制造商制造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數(shù)量少，但品質(zhì)更上乘。馬獅集團在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽。馬獅的商標(biāo)也成為全英國最受歡迎的專用商標(biāo)。

隨著連鎖行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢坐大，幾乎可以決定一切。制造商自己沒有門市部可以供應(yīng)用，推銷起來倍感困難，討價還價能力日漸減弱。相對的處于競爭中的劣勢，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時候都非常困難。

另一方面，連鎖商最需要制造商給予費用上的資助。他們要求降低貨物的價格，要求廣告費幫助，以及印刷和送出購物贈品等的資助。

再進一步說，如果制造商和連鎖商的矛盾關(guān)系不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續(xù)的改善，他們的利益被對方所忽視，這樣最終只會使得顧客受到損失。所以，上述制造商和連鎖商的矛盾關(guān)系實際上是違背了商業(yè)的“顧客至上”的基本原則。

所以，連鎖商首先要和供應(yīng)商建立一種合謀共事的合作關(guān)系。

二、“老板不是麥當(dāng)勞”

當(dāng)然和供應(yīng)商合作會有許多風(fēng)險，因為真正的競爭已經(jīng)不在于市場，而在于價格優(yōu)勢，即如何能夠從供應(yīng)商那里得到最低的價格，維持最低的成本，最高的技術(shù)，最激昂的士氣與改造品質(zhì)的意愿。但是這樣的冒險非常值得一試。

這一點麥當(dāng)勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應(yīng)商團結(jié)在麥當(dāng)勞的旗幟下，讓他們不遺余力的發(fā)展麥當(dāng)勞規(guī)格的產(chǎn)品。規(guī)定供應(yīng)商的產(chǎn)量的至少50％必須要供應(yīng)給麥當(dāng)勞公司，富裕產(chǎn)量可以自行供應(yīng)給其他公司。由于他們的主要客戶是麥當(dāng)勞，所以對麥當(dāng)勞的依賴性增強，對其忠誠不二。這樣麥當(dāng)勞既達到了降低成本的目的，又為中小制造商提供了長期穩(wěn)定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。

以上簡單論述了連鎖商如何同供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)大量生產(chǎn)和大量銷售相結(jié)合的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，任何一個連鎖店所處的環(huán)境，面對的條件都不是完全相同的，但是戰(zhàn)略既定，就可以根據(jù)主、客觀條件創(chuàng)造出新的方式來！

三、“15萬美元”與“1美元”

供應(yīng)商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當(dāng)?shù)摹?/p>

下面這個有趣的例子就深深說明了這個道理。麥當(dāng)勞的供應(yīng)商就幫助麥當(dāng)勞度過了幾次危機。其中一次是1973年聯(lián)邦凍結(jié)薪資及物價，但沒有限制農(nóng)產(chǎn)品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不準(zhǔn)漲，麥當(dāng)勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。麥當(dāng)勞的一個肉品供應(yīng)商羅特曼看出這一點，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因為虧本而停工，并提出一項新想法：由麥當(dāng)勞下訂單屠宰。麥當(dāng)勞自己購買肉牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因為無利可圖而停工，其中的差額由麥當(dāng)勞支付。

1973年夏天，麥當(dāng)勞采納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業(yè)額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當(dāng)勞公司的飛機，每星期旅行8500公里，在全國的20間屠宰場奔走。在8個星期的凍結(jié)期間，他親自檢視7.6萬頭麥當(dāng)勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。

這項工作使得麥當(dāng)勞在各地市場、雜貨店的肉柜幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由于麥當(dāng)勞成為少數(shù)在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使得營業(yè)額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機。

羅特曼在牛肉危機中所扮演的角色，象征了供應(yīng)商在麥當(dāng)勞系統(tǒng)中所涉之深。這以后，麥當(dāng)勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當(dāng)勞，但是更是幫助了自己，因為他的生意全依賴麥當(dāng)勞，因此他象征性的收下了一美元。

供應(yīng)商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關(guān)系，而不是“15萬美元”的關(guān)系?；谶@種關(guān)系結(jié)構(gòu)，才能共存共榮，建立長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長。

2、成本優(yōu)勢戰(zhàn)略

追求成本優(yōu)勢，不是在吸引顧客這一點上進行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個性差異化是以企業(yè)間沒有顯著差別為前提的。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的成本低于競爭對手的稱本。在市場上以低成本取得領(lǐng)先地位，形成優(yōu)勢。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略要求企業(yè)以低價購進原材料，采用先進的技術(shù)設(shè)備，建立高效率的生產(chǎn)經(jīng)營體制，努力降低各種費用。對于連鎖企業(yè)，成本控制，主要是在物流體系中：商品采購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標(biāo)，根據(jù)木桶原理，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環(huán)節(jié)的成本降不下來，就會影響整體成本優(yōu)勢的發(fā)揮。如果一個企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式筑起壁壘,成為連鎖業(yè)中的成本領(lǐng)先者,它就能夠應(yīng)付來現(xiàn)有或潛在競爭力量的攻擊。從目前的情況看,我國連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢的主要途徑有:

第一,進行成本分析,找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的幾個因素。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的連鎖企業(yè),首先要了解本企業(yè)的成本現(xiàn)狀,看自己有沒有成本優(yōu)勢,是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢,以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么,找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。

第二,進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標(biāo)和成本控制計劃,動員全體員工,實施系統(tǒng)的成本控制。

第三,努力創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟效益。連鎖企業(yè)必須努力擴大連鎖經(jīng)營規(guī)模,發(fā)展多店鋪的聯(lián)合經(jīng)營,提高組織化程度,依靠大規(guī)模的購銷活動,提高市場占有率,實現(xiàn)規(guī)模效益。

第四,利用連鎖經(jīng)營優(yōu)勢,與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,努力降低采購成本。

第五,建立自有品牌。我國的連鎖企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè),使之為自己生產(chǎn),并且打自己商店的牌子在自己的連鎖網(wǎng)內(nèi)以較低的價格銷售,這也有利于提高連鎖企業(yè)的知名度和競爭實力。

3、別具一格戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的核心是“特色”。即連鎖企業(yè)通過特色化經(jīng)營使自己的商品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨有的,從而消費者愿意支付較高的價格。如果一個連鎖企業(yè)通過別具一格戰(zhàn)略為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨具特色的市場地位,那么它也可以有效地保護自己不受或少受競爭者的攻擊。我國連鎖企業(yè)實施別具一格戰(zhàn)略應(yīng)從事的主要工作是:

第一,開展深入細致的市場調(diào)研,為企業(yè)準(zhǔn)確定位。,連鎖企業(yè)提供的產(chǎn)品是服務(wù),它是無形的,本身很難說有什么獨特的地方,因此連鎖企業(yè)的別具一格戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上,其別具一格的主要途徑是市場定位,即為企業(yè)確定一個不同于其他連鎖企業(yè)的市場地位或形象。為此,選擇別具一格戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)首先要形展深入細致的市場調(diào)研,以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置。此位置:(1)能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別;(2)構(gòu)成一定的進入壁壘;(3)能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。

第二,進行CI設(shè)計,宣傳企業(yè)形象。連鎖企業(yè)的市場地位和形象是消費者認可的,是消費者對連鎖企業(yè)所有活動進行綜合評價的結(jié)果。但這并不是說連鎖企業(yè)的努力不起作用。連鎖企業(yè)的CI設(shè)計和廣告宣傳,就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。因此連鎖企業(yè)一旦選擇了別具一格戰(zhàn)略,就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象,一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一形象,一方面通過CI設(shè)計和廣告活動宣傳這一形象,使之深入人心,求得共識,使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng)一的形象,就應(yīng)該堅持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。

4、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的核心是細分市場,即連鎖企業(yè)通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)隔或某一地區(qū)市場的方式,為自己建立起一個良好的競爭戰(zhàn)略體系。這一戰(zhàn)略的前提是:連鎖企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一特定消費者群(細分市場)服務(wù),從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。結(jié)果是,連鎖企業(yè)或者是通過較好地滿足特定顧客的需要實現(xiàn)了標(biāo)岐立異,或者是在為這一特定顧客服務(wù)時實現(xiàn)了低成本,或者二者兼而有之。此外,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略還能夠通過目標(biāo)市場的選擇,幫助連鎖企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入,避免與勢力強大的競爭者正面沖突,因此特別適合于那些勢力相對較弱的連鎖企業(yè)。

我國的連鎖企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略,則需要做好下述幾方面的工作:第一,在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上對市場進行有效細分。對市場進行細分,實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性,對消費者進行分類或分組。一般一個市場可分出許多不同的細分市場,每個細分市場由需求大體相同的消費者組成,由于消費者需求大體相同,所以企業(yè)可以更有效、更周到地集中滿足他們的需求。對市場進行細分,有許多不同的標(biāo)準(zhǔn),如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。連鎖企業(yè)在進行市場細分時,不宜分得過細,一般可采用1～3個標(biāo)準(zhǔn)為宜。為了保證其有效性,市場細分一定要在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行。

第二,選擇有潛力的市場作為自己的目標(biāo)市場。并不是所有的細分市場對企業(yè)都有同等的價值,這就要求連鎖企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標(biāo)市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求;(2)連鎖企業(yè)有能力提供商品或服務(wù)滿足這些需求,且有利可圖;(3)連鎖企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。

第三,根據(jù)目標(biāo)市場的特點,制訂連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略。目標(biāo)市場一旦選定,連鎖企業(yè)就要根據(jù)目標(biāo)市場的特點,制訂經(jīng)營策略,包括確定連鎖網(wǎng)點的位置、選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行CI設(shè)計和廣告宣傳,確定商品價格策略等等。

第二篇：關(guān)于連鎖超市競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇

關(guān)于連鎖超市競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇

物競天擇、適者生存。市場經(jīng)濟是競爭性的經(jīng)濟，有的企業(yè)勇于開拓，找準(zhǔn)機遇，逆流而上，成為行業(yè)翹楚；另一些企業(yè)則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風(fēng)吹去。作為商品零售與批發(fā)市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發(fā)展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰(zhàn)略能力與正確的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略能力與企業(yè)內(nèi)部的資源和內(nèi)部能力關(guān)系密切。內(nèi)部資源包括有形資產(chǎn)、財務(wù)狀況、人力資源和無形資產(chǎn)?！澳芰Α眲t包含將不同部門的不同能力組合成一個整體后形成的企業(yè)能力。如何將企業(yè)資源配置到企業(yè)各個不同部門中和與之對應(yīng)的不同商業(yè)活動中，從而使不同部門具備各自不同的獨立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區(qū)別在于后者可以使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢。

如何營造和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢、乃至核心競爭力，對南京的連鎖超市來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業(yè)務(wù)往來中了解得比較清楚。在南京市區(qū)，競爭日趨激烈，在2002年已經(jīng)排名第八、占有市區(qū)份額50%的蘇果擴張依然迅猛異常，門店數(shù)量急劇增加，市區(qū)總數(shù)已在250家左右，且時時對周邊超市實施價格戰(zhàn)。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進入投資設(shè)點（如沃爾瑪），或加快開設(shè)新店的速度，其品牌和管理優(yōu)勢明顯。再加上外地有實力的商家如時代、樂購的進入，有些地段門店的集中程度已經(jīng)到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發(fā)三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區(qū)域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關(guān)門而告終。可以說擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優(yōu)勢之源，而且已經(jīng)關(guān)系到南京各連鎖超市能否生存之本。

那么如何識別核心競爭力呢？首先應(yīng)識別核心能力的核心觀念和識別標(biāo)準(zhǔn)。核心能力是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲取商業(yè)機會。也就是說核心競爭力可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r。下面提供識別核心能力的分析工具。

由圖可見只有企業(yè)擁有比競爭對手更好的能力或更優(yōu)的資源時，這種能力和資源才構(gòu)成一種競爭優(yōu)勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構(gòu)成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經(jīng)濟的發(fā)展和行業(yè)的變化而變化，也易受到突發(fā)性事件的沖擊。比如一個企業(yè)在提供優(yōu)質(zhì)商品質(zhì)量方面的聲譽會因為某次食品中毒事件而大受影響。因此企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)心如何維持和發(fā)展核心競爭力，而不是抱擁不前。

企業(yè)所培育和擁有的競爭優(yōu)勢或核心競爭力是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，規(guī)模、采購模式、物流配送管理不一樣的連鎖超市在各自的戰(zhàn)略選擇上是不同的。下面將結(jié)合實際工作中對這些超市的了解來探討。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所需的競爭優(yōu)勢

這一通用戰(zhàn)略是以低價格為導(dǎo)向，提供低成本的產(chǎn)品和服務(wù)以保持產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手具有相似的價值。企業(yè)在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，需要建立以下各方面的競爭優(yōu)勢。

1、規(guī)模競爭優(yōu)勢

對超市行業(yè)來說，在一定程度上，有規(guī)模才可能有效益。因為超市在初期建設(shè)固定資產(chǎn)上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規(guī)模來分攤這些固定成本將導(dǎo)致效益的降低。同時企業(yè)規(guī)模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業(yè)的市場份額。這點恰是供應(yīng)商評價客戶質(zhì)量的基礎(chǔ)，規(guī)模大的超市將成為供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)的對象，在價格數(shù)量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強連鎖企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力、控制與管理。

2、物流管理競爭優(yōu)勢

超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優(yōu)勢之一是“統(tǒng)一進貨、集中庫存”，即實行中央采購政策，來實行統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算。然而這要求企業(yè)達到一定的規(guī)模。南京連鎖超市中市區(qū)門店達到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯(lián)和聯(lián)華四家，真正實行大庫統(tǒng)一收存配送的只有前三家。實行中央配送對企業(yè)和

供應(yīng)商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應(yīng)商對應(yīng)收帳款的管理。而南京華聯(lián)超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關(guān)系，所以在與原公司業(yè)務(wù)來往的時候?qū)嵭袉为毝ㄙ弳为毥Y(jié)算，這一點使得超市的地位和影響力在供應(yīng)商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規(guī)模超市如長江超市、華榕超市也是如此。

3、信息化競爭優(yōu)勢

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，交易的頻繁，數(shù)據(jù)量的增大，如何及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統(tǒng)的建立。信息技術(shù)的采用可以有效地解決門店及時補貨換貨問題，降低缺貨成本。系統(tǒng)完善之后可以產(chǎn)生的詳盡數(shù)據(jù)也可以為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，比如說供應(yīng)商可以在銷售不佳的區(qū)域進行調(diào)研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網(wǎng)上發(fā)訂單，然后下載作為訂貨憑據(jù)形式進行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。

關(guān)于沃爾瑪?shù)某晒?，有人認為這是“天天低價的核心競爭力'造成的，但在這天天低價的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個零售店面中配備的包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等。因此規(guī)模經(jīng)營、中央采購政策、信息化的建設(shè)是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而且只有在此基礎(chǔ)上企業(yè)才有擴張發(fā)展的可能。一定規(guī)模的門店數(shù)量和分散程度將為連鎖經(jīng)營帶來分散化投資的益處，即降低集中經(jīng)營的風(fēng)險，一個門店的虧損可以由其它門店來彌補。正是在這一理念下，蘇果進行了快速的擴張，而一些規(guī)模相對較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經(jīng)營，然后停業(yè)。在南京經(jīng)?？梢钥吹匠性训木跋螅汉脱嗦飞下?lián)華、華聯(lián)、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區(qū)內(nèi)上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它

一、兩家的退出而結(jié)束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經(jīng)分出了勝負。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰(zhàn)術(shù)，但超市的擴張和發(fā)展確實是需要以規(guī)模和成本以及財務(wù)運作能力為基礎(chǔ)的。中小超市在選擇擴張門店時需要謹慎，特別是在已有其他超市設(shè)店的地段，要考慮到是否能承受初期建設(shè)帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補?？梢宰⒁獾睦邮悄暇┑膼圪彸惺窃谛麻_紅山動物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區(qū)門店后陷入財務(wù)危機而破產(chǎn)清算。|||

二、差異化戰(zhàn)略

所需的競爭競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略又稱作別具一格戰(zhàn)略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業(yè)來說，實施差異化戰(zhàn)略要具備的競爭優(yōu)勢有：

1、服務(wù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢

服務(wù)創(chuàng)新能力目的是使消費者在以相近的價格獲得同質(zhì)的產(chǎn)品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務(wù)時創(chuàng)造的便利。服務(wù)方面的創(chuàng)新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優(yōu)先識別和認可上占有優(yōu)勢。蘇果超市是南京地區(qū)第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實際上也是服務(wù)創(chuàng)新，因為其增加了百姓購物的安全感和滿意度。華誠在服務(wù)上的創(chuàng)新表現(xiàn)在率先開通24小時服務(wù)，并創(chuàng)辦生鮮超市。但是由于以上創(chuàng)新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設(shè)24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標(biāo)準(zhǔn)門店與夜間以食品消費的特點，便利店具有營運成本較低的優(yōu)點。為吸引顧客上門購物，金潤發(fā)專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯(lián)和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務(wù)方面的創(chuàng)新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創(chuàng)新服務(wù)的成本，繼續(xù)保持自己的比較優(yōu)勢。中小超市要取得生存和發(fā)展，必須在這一點上下功夫，如立足社區(qū)的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務(wù)）、按社區(qū)居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務(wù)。這些方面大型超市難以插足，因為這種模仿將導(dǎo)致成本的急劇增加。

2、特色產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

連鎖超市之間所能提供的產(chǎn)品在品種、檔次等方面差別也構(gòu)成差異化戰(zhàn)略的一個方面。外購產(chǎn)品上的差別主要是指超市開發(fā)自有專享的供應(yīng)商來提供土特產(chǎn)品創(chuàng)造特色，或一些洋超市通過進口總部所在國的產(chǎn)品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產(chǎn)品上內(nèi)外資超市的進貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量完全一致。

在內(nèi)生產(chǎn)品的提供上許多超市提供了各具特色早點小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。

3、跨業(yè)聯(lián)營競爭優(yōu)勢

把有別于連鎖超市行業(yè)的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分攤場地使用費，節(jié)約營運成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的連鎖超市的一些門店，紛紛與移動、聯(lián)通合作在門店里提供開戶充值繳費等服務(wù)，而一些中小超市由于實力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點左右都關(guān)門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務(wù)上花費時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結(jié)果沒幾個月就撤柜了，因為配眼鏡花的時間多，而且應(yīng)該是比較專業(yè)的服務(wù)卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯(lián)營帶來的客流要遠遠小于前三種方式。

三、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略又稱攻其一點戰(zhàn)略，特指在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。擁有這一戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡可能地使其戰(zhàn)略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優(yōu)勢和特定市場優(yōu)勢。特定顧客優(yōu)勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區(qū)，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業(yè)績即使在洋超市中也是數(shù)一數(shù)二的，因為其戰(zhàn)略的重點是中小型零售批發(fā)商和企事業(yè)單位的團購，郊區(qū)土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費停車（省成本），這正是進行大宗購物的顧客所需。因為他們不是來逛超市的，所以麥德龍的店內(nèi)裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節(jié)省了裝飾、促銷和庫存等費用，這又使得它能夠為客戶供應(yīng)更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業(yè)績的。

許多超市在市區(qū)競爭日益激烈的情況下，也調(diào)整自己的方向，向郊區(qū)遷移，向廠礦單位、住宅小區(qū)遷移，發(fā)掘新興市場優(yōu)勢。華榕撤銷了市區(qū)的幾個門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮(zhèn)設(shè)了門店，而華聯(lián)、華誠的加盟店開進了一些效益比較好的大中

型企業(yè)如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區(qū)跟進，但從對單位產(chǎn)品的銷售分析來說，原先進入的超市普遍占優(yōu)，因為對這些相對“邊遠地區(qū)”的先行開發(fā)，會形成先入為主的優(yōu)勢，而且顧客相對穩(wěn)定，都是廠礦小區(qū)居民，在日常交易中也容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。所以在這些地區(qū)，原來的“弱勢”超市門店相對市區(qū)來說要經(jīng)營得好得多。但這些先行進入的超市一定要保證自己一般產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優(yōu)勢將會消失。

綜上所述，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點來選擇發(fā)展戰(zhàn)略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優(yōu)勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰(zhàn)勝狐貍，因為刺猬專注，注重一種能力的培養(yǎng)，結(jié)果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發(fā)展中也是這樣，大超市應(yīng)該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設(shè)

第三篇：讀《競爭戰(zhàn)略》——企業(yè)戰(zhàn)略管理

我看《競爭戰(zhàn)略》

在剛拿到《競爭戰(zhàn)略》這本書時，我真的很頭痛。但是還好，我?guī)缀踝x完了這本書，雖然只對幾個章節(jié)有特別的思考。

我沒有系統(tǒng)地從第一章開始閱讀，而是翻到目錄中標(biāo)題簡單的一些章節(jié)。這讓我對這本書缺少了整體地、系統(tǒng)地認識，卻引起了我的興趣。我的第一章是“市場信號”。

市場信號。在還沒有聽到老師講述這部分的課程，也沒有開始看這章節(jié)內(nèi)容時，我從字面上理解，覺得市場信號是由消費者的反應(yīng)給出的，然后由企業(yè)收集并分析，得出相應(yīng)結(jié)論。但當(dāng)我還沒有看完這一章節(jié)的第一頁時，就發(fā)現(xiàn)自己把概念完全猜錯了，連對象都沒有弄對。競爭對手，這個對象才是市場信號的真正發(fā)出者。

通常在看比較枯燥的書時，我習(xí)慣于一邊看一邊在身邊尋找例子給自己講述。在看了幾頁之后，我便開始運用自己的老方法。效果還是不錯。在看到市場信號的類型時，我來來回回思考好幾次，給自己講述了很多個版本的內(nèi)容，也不知道自己的最終理解是否正確。比如，書上指出，市場信號的形式多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)特定競爭對手行為及使用的媒介等因素。看到這里時，我很好奇商家會用什么方式發(fā)出什么類型的市場信號給競爭對手，所以我給自己的找了這樣一個例子。

我在閑時與幾個同樣愛好編輯、排版、創(chuàng)業(yè)的同學(xué)組建了一個廣告?zhèn)髅焦ぷ魇?，這個工作室是面對理工周圍的商家，通過我們自己制作的雜志給他們進行廣告宣傳。這個小工作室讓我接觸了許多商家，了解了許多商家的競爭策略，包括理工后門的避風(fēng)塘。避風(fēng)塘奶茶店一直是我們的重要客戶，在最近他找到我們說需要策劃一項代金券的活動，原因是就在他們的店旁，離校門更近的一家奶茶店已經(jīng)裝修完畢，避風(fēng)塘將會有一家很難對付的競爭對手，打破了從前壟斷理工后門市場的格局。雖然他沒有再說什么，我們也了解到他需要穩(wěn)定市場，做出相應(yīng)的回應(yīng)，給新對手一個下馬威。所以，在啰嗦了這么多，做了如此之厚的鋪墊后，回到那句《競爭戰(zhàn)略》中的話。我在想，避風(fēng)塘的這個動作，大概就是發(fā)出一種市場信號，可能是警告對手激烈的競爭即將展開，不可避免。

隨后我立刻跳至后幾段內(nèi)容，尋找這個市場信號屬于什么類型。我沒有找到有關(guān)“警告”或“宣戰(zhàn)”等字眼，我開始懷疑自己講述的例子并不屬于市場信號，從一開始就錯了。但我仔細看了每一段落之后，在小標(biāo)題為“競爭的策略與其可能采取的相比較”的段落中找到了“侵略信號”和“安撫信號”，而避風(fēng)塘的這種行為，應(yīng)該就屬于侵略信號。判斷依據(jù)是避風(fēng)塘所選擇的戰(zhàn)略變量已達到了可能最嚴重地損害競爭對手“午時嵐奶茶店”利益的程度。因為避風(fēng)塘的代金券面值2元，5元及以上的單品均可使用，他們的利潤大減，這也導(dǎo)致在代金券發(fā)放的5天之內(nèi)，午時嵐基本沒有什么生意。

午時嵐奶茶店接收到了這個市場信號，并作出了相應(yīng)的回應(yīng)。他們也在隨后的一個星期推出了代金券活動，和避風(fēng)塘一樣。雖然午時嵐的活動沒有將競爭進一步激化，但我也不認為這是一種安撫信號，他還是向避風(fēng)塘示威，市場是大家的。

另外一個對我很有幫助的章節(jié)是關(guān)于對客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略。在這章中，有些地方給我很大啟示，比如購買戰(zhàn)略。

我們的工作室偶爾會幫顧客制作一些積分卡、代金券，所以、在剛剛開始這項業(yè)務(wù)時，我們選擇印刷廠很盲目。第一次時我們想找學(xué)校的印刷廠，但這個印刷廠主要業(yè)務(wù)并不是印制名片，而是書籍雜志等。這樣他們的印刷成本要高很多，給我們的報價是廠區(qū)對面一個印務(wù)店的兩倍多。無奈之下，我們選擇了那個印務(wù)店，價格在每千張90元。在這里印刷過兩次之后，我們無意中發(fā)現(xiàn)學(xué)校前門也有兩家印務(wù)店，他們給的價格一個是每千張80元，一個是每千張60元。更奇怪的是，價格較高的那家生意卻更好一點（其實質(zhì)量沒有差別）。在我們比較了兩家印務(wù)質(zhì)量之后，選擇了價格便宜的那家，并跟他說明了長期合作之意，要求給予最低價格，老板很爽快地答應(yīng)了，并給出八折的價格，也就是每千張50元左右。

自此，較長一段時間內(nèi)我們在這家名為力鷗的印務(wù)店印制宣傳品，直到這學(xué)期初，未央地圖印刷時，老板提的價格為3000張共850元，打折痕的話再加100元。我們達成協(xié)議之后，將版面拷給他等待出品，可是卻又接到電話，稱折痕要打三條，要再加一百，這時如果重新選擇供應(yīng)商顯然來不及了，只有將價格講到1020元，勉強接受現(xiàn)實。之后，我們又去旁邊那家印務(wù)店，他們的生意卻明顯冷清下來，所以同樣的1000張貴賓卡制作，要比力鷗便宜200元。

說到這里，我很遺憾現(xiàn)在才閱讀《競爭戰(zhàn)略》這本書。書中在購買戰(zhàn)略這一節(jié)講到，我們可以通過一些戰(zhàn)略來克服或緩解供應(yīng)商的實力，比如分散購買、避免轉(zhuǎn)移成本等。如果我們將所要印制的宣傳品交給兩家去做，不僅可以了解他們的在不同印刷類別上的價格差異（哪個更低），引起兩家供應(yīng)商之間的競爭，避免他們試圖提高我們的轉(zhuǎn)移成本，還可以加

快產(chǎn)品印制的進度。但隨后我想到，印刷業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，他的成本很大程度上依賴于“量”，如果把同一個產(chǎn)品交給兩家去做，就意味著需要他們在同一個項目上做兩張膠片，用兩份人力，做“量”很少的一個項目。這顯然對大家都不合算，對商家吸引力不高，我們也會因此而支付更多成本費用。可是，我們可以通過將相同類別的不同項目交給兩家同時去做，這樣解決了“量”和吸引力的問題，也做到了分散購買，使長期的成本變得更低。

我們在之前選擇力鷗時，并沒有和他們簽定長期供應(yīng)合同，不存在轉(zhuǎn)移成本，所以現(xiàn)在我們同時選擇這兩家作為長期供應(yīng)商，分散購買。另外在印刷類別上，兩家可能制定的價格不太一致，會出現(xiàn)一家印制名片比較便宜，而另一家則印制傳單價格較低的狀況，我們可以在類別上選擇供應(yīng)商，在QQ上詢問報價，確定項目成本最低。這樣一來，我們現(xiàn)在又將印制成本降了下來，還以代金券為例，是每千張40元的價格。也許以后我們業(yè)務(wù)量較大時，還會對這個成本價表示不滿，可能到那時會考慮剝掉印務(wù)店這一層，直接找到他們背后的印刷廠，將利潤進一步提高。

最應(yīng)該看的一章，“基本競爭戰(zhàn)略”，是我后來才看的。在這一章中，讓我發(fā)現(xiàn)了一個餐廳面臨的嚴重問題，卻沒有辦法去解決。

基本競爭戰(zhàn)略有三，總成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。而我們的一個顧客，食堂二樓蓉和餐廳，夾在中間，利潤無法維持。它的主要競爭對手有龍騰旗下的一樓主食堂——芙蓉食堂，有怡東國際酒店在隔壁開的員工餐廳——怡苑美食城，還有后門的攤攤點點。

一樓主食堂大體上采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它龐大的飯卡持有群是全體理工學(xué)生和部分教職工，在這樣的半壟斷之后，他們與供應(yīng)商談判時有更大的主動權(quán)，他們的原材料成本可以降到最低。這一點我們的主人公二樓蓉和餐廳遠遠比不上，沒有辦法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。他們主要消費對象是怡東國際酒店的員工和部分消費水平中等偏高的學(xué)生群。即便怡苑美食城在這部分學(xué)生群上收益不佳，怡東的員工們也是怡苑美食城存在的必要原因。這一點使二樓蓉和餐廳客的源穩(wěn)定性比不上他們。

再看雖不起眼但擁有龐大消費群的理工后門攤點。他們采用了目標(biāo)集聚與差異化戰(zhàn)略并行。目標(biāo)顧客是力求方便快捷并注重口味的學(xué)生和不按點吃飯無法選擇食堂的學(xué)生。差異化顯現(xiàn)在他們每一家的口味獨特，提供很大選擇余地。例如有一家推出小豆現(xiàn)磨豆?jié){，一杯2元，價格是食堂豆?jié){的4倍，卻生意火爆。這一點，蓉和餐廳也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目標(biāo)客戶群是哪部分學(xué)生，我們廣告代理者不知道，連他們自己也并不清楚。正是由于蓉和沒有給自己一個定位，導(dǎo)致了這夾在中間的尷尬境地自開業(yè)持續(xù)到現(xiàn)在。雖然幫他們做過一些廣告，但還是不能達到預(yù)期效果。最近幾天，我們在給蓉和策劃一項代金券的宣傳廣告，希望將客流吸引到二樓，但效果很不明顯，我更加意識到，一個清晰的定位和一個基本競爭戰(zhàn)略對企業(yè)來說是至關(guān)重要的，否則寸步難行。

我想幫助蓉和餐廳找到自己的市場定位，但是沒有想到好的辦法。低價做不到，高品質(zhì)他們覺得太難，管理者的思想較為保守，連廣告都不想投入，就更不愿意冒高風(fēng)險改變。蓉和餐廳處境艱難，幾乎沒有固定消費群，沒有發(fā)展前途（在這里如果老師您有好的辦法請給我一些指示，幫助他們找到一個確切的消費群）。

寫到這里發(fā)現(xiàn)自己的“論文”字數(shù)達標(biāo)了。雖然并不符合標(biāo)準(zhǔn)論文的格式和論調(diào)，但可以算是讀書中的思考過程記錄、整理。

希望給予指導(dǎo)和幫助，感謝您百忙之中閱讀此文。

第四篇：電信競爭戰(zhàn)略選擇

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機會長期獨占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進入障礙；

4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點，及時推進企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應(yīng)，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運作 企業(yè)經(jīng)營運作過程是一個從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運作職能的有機聯(lián)系和總體經(jīng)營運作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認同。

電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標(biāo)市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標(biāo)及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠，還是近期見效？研究開發(fā)費的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功，挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。

2.選擇進攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場

側(cè)翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。

(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。

從以上可以看出，電信進攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運行機制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點。柔性組縱是以有機性組織結(jié)構(gòu)特點為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。2）可根據(jù)某項任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，其為某項短期和具體問題而設(shè)計團隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。

積極推進知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應(yīng)重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關(guān)注自我提升機會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費者的大眾消費品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚，對于非大眾消費品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺進行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點是讓用戶裝機或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費卡，無一例外都是為了裝機而裝機，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機營銷”。誠然，“裝機營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運營企業(yè)對以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對客戶達到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費，也可以是免費提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學(xué)習(xí)，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時時給其 一定的積分，當(dāng)積分達到一定數(shù)目時可減免話費或免費提供一定量的業(yè)務(wù)，AT＆T等國際電 信運營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運營商為什么就不能呢？ 因此，電信運營企業(yè)一定要從”裝機營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運營商來說，”社會營銷“對”擴大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量?，F(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式?？偟恼f來，電信運營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進入市場者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗，在這種情況下，現(xiàn)有運營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“?！贝N“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實可靠，運營商要有一套行之有效的對”代銷“點的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級“ 運營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級“（僅提供業(yè)務(wù)）運營商。對于”二級“運營商，電信運營 企業(yè)可以考慮實行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進入者，現(xiàn)有運營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請?zhí)岣哌\營 許商征級別，進而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進行支付費用，同時運營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實上，電信運營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務(wù)平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進行改造?？傊?，加入WTO在即，我國電信運營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗，另一方面達到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。

第五篇：企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略選擇

對一個企業(yè)來說，如何選擇一種基本競爭戰(zhàn)略作為其首要目標(biāo)對贏得成功是十分必要的。企業(yè)的營銷管理者在考慮選取競爭戰(zhàn)略的基點在于：所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用公司的優(yōu)勢，并且最不利于競爭對手重復(fù)使用。在做決策之前，第一步要研究的是哪些因素對企業(yè)構(gòu)成威脅?驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量來自哪里?

因最近在與建筑行業(yè)某企業(yè)接觸，順便研究了有關(guān)建筑行業(yè)的產(chǎn)品，下面以水泥行業(yè)為案例：我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標(biāo)號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護主義，以及不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致大多水泥企業(yè)連年虧損。

通過下面表格簡單闡述，企業(yè)可選擇的基本競爭策略：

基本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢特點表現(xiàn)形式

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使成本低于競爭對手——以有競爭力的成本提供供應(yīng)品要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，如采購產(chǎn)品的設(shè)計便于生產(chǎn);

保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務(wù)

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異、形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標(biāo)歧立異戰(zhàn)略具有排它性，這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧，實現(xiàn)產(chǎn)品歧異將意味著以成本地位為代價在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面具有特性。

最理想的狀況是在幾個方面都標(biāo)歧立異。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場——在特定的狹窄領(lǐng)域能更好地滿足客戶需要局限性：目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關(guān)系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

結(jié)果：通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或二者兼得

如果一個企業(yè)未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當(dāng)然，每一種戰(zhàn)略都有各自的風(fēng)險性，如何避開風(fēng)險性?基本戰(zhàn)略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上有所差異。

基本戰(zhàn)略組織能力技能和資源能力

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要有結(jié)構(gòu)分明的組織及職能分工;

要有以建立嚴格定量目標(biāo)基礎(chǔ)上的激勵;

要有嚴格的成本控制體系;

要有經(jīng)常的、詳細的過程控制報告要有持續(xù)資本投資能力及良好融資能力;

要有卓越的工藝加工技能;

對工人要嚴格監(jiān)督;

所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造;

擁用低成本的分銷系統(tǒng)。

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略研發(fā)部門與市場營銷部門之間要密切協(xié)作;

重視主觀評價與激勵，而不是定量指標(biāo);

有輕松愉快的氣氛以吸引創(chuàng)造性人才要擁有強大的生產(chǎn)營銷能力;

有很強的基礎(chǔ)研究能力;

有對創(chuàng)造性的鑒別能力;

擁有質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的聲譽;

在產(chǎn)業(yè)有悠久的傳統(tǒng)。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略由上述組合而成由上述組合而成企業(yè)在選取競爭戰(zhàn)略的同時，也需評估自身品牌的市場規(guī)模與空間。家電行業(yè)的“白熱化”的競爭格局已經(jīng)是眾人皆知。作為領(lǐng)導(dǎo)者的美的集團，如何從單一的電風(fēng)扇產(chǎn)品起家，躍升為行業(yè)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和研究的領(lǐng)導(dǎo)者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰(zhàn)略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰(zhàn)略演變過程：