第一篇：商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實(shí)現(xiàn)“大零售”轉(zhuǎn)型提出了自己的意見建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉(zhuǎn)型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務(wù)是是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一，指商業(yè)銀行向居民個(gè)人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動(dòng)的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財(cái)、消費(fèi)信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等各類金融服務(wù)。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領(lǐng)域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的爭(zhēng)奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)持“以客戶為中心”、“服務(wù)制勝”的理念。現(xiàn)階段，客戶對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲(chǔ)蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財(cái)服務(wù)，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分及服務(wù)效率的要求越來越高。社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)改變了客戶的消費(fèi)態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴(kuò)大。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要切實(shí)增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標(biāo)而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場(chǎng)、唯服務(wù)”的工作機(jī)制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)，做到無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都能通過提高客戶的體驗(yàn)度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠(chéng)度。

其次是確立以“營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價(jià)值導(dǎo)向。長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)零售銀行把吸收儲(chǔ)蓄存款放在首要地位，存款供給利潤(rùn)型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場(chǎng)主體地位的崛起與強(qiáng)化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲(chǔ)蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費(fèi)的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，大力發(fā)展零售銀行消費(fèi)信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項(xiàng)零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)情況，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機(jī)統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對(duì)全行的營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)從存款供給利潤(rùn)主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴(kuò)張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第三是構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此,銀行不僅僅是一個(gè)企業(yè), 還是一種關(guān)系的建立者和維護(hù)者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營(yíng)銷的關(guān)系，也不再是被動(dòng)服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次、差異化的群體關(guān)系、配臵最佳理財(cái)組合方案的關(guān)系、持續(xù)經(jīng)營(yíng)和維護(hù)的關(guān)系，以及主動(dòng)服務(wù)的關(guān)系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營(yíng)理念，完善經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個(gè)人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實(shí)現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價(jià)值最大化，這是“大零售”的核心價(jià)值所在。

二、“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變盈利模式、拓展增長(zhǎng)空間的重要手段。利率市場(chǎng)化進(jìn)程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤(rùn)來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤(rùn)壓力和風(fēng)險(xiǎn)壓力。對(duì)于議價(jià)能力和融資能力較強(qiáng)的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進(jìn)而帶來利差收入的減少。銀行對(duì)公業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)日顯乏力。與此同時(shí)，相對(duì)于對(duì)公業(yè)務(wù)而言，“大零售”業(yè)務(wù)具有較低的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，同等資本規(guī)模將能推動(dòng)更多的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報(bào)的需要，又是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是順應(yīng)資本市場(chǎng)快速擴(kuò)張的選擇。截至2016年底，我國(guó)上市公司總市值達(dá)28萬億元，并且隨著IPO擴(kuò)容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場(chǎng)獲得長(zhǎng)期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時(shí)，資本市場(chǎng)的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲(chǔ)蓄分流，卻在另一方面對(duì)“大零售”業(yè)務(wù)的銀證通、銀基通、銀證轉(zhuǎn)賬、受托理財(cái)?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場(chǎng)上運(yùn)用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財(cái)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

（三）居民財(cái)富的迅速增長(zhǎng)和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場(chǎng)空間。隨著居民收入不斷上升，個(gè)人財(cái)富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財(cái)富整體上漲的同時(shí)，收入的分化也在促進(jìn)富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對(duì)普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動(dòng)機(jī)和流動(dòng)性需求較強(qiáng)，側(cè)重簡(jiǎn)單的存取款服務(wù)；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動(dòng)機(jī)和增值性需求較強(qiáng)，傾向財(cái)富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個(gè)性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型提供了有力支持。信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時(shí)間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運(yùn)行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務(wù)渠道的擴(kuò)充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個(gè)金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉(zhuǎn)型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動(dòng)的人合在一起，形成職能型群體。每一個(gè)群體從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來說，只是其中的一個(gè)部門；而對(duì)這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個(gè)客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個(gè)片面發(fā)展的機(jī)器的附庸，也增加了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對(duì)于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對(duì)端”的流程模式，秉承以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營(yíng)運(yùn)成本，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入：首先，從價(jià)值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動(dòng)和流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對(duì)一個(gè)銀行來說，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對(duì)一個(gè)流程來講，任何一個(gè)提高成本而對(duì)流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)。這樣的流程和活動(dòng)都應(yīng)該刪除。通過組合多個(gè)工序和壓縮平行的工序，減少了連接點(diǎn)，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動(dòng)的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級(jí)制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評(píng)估、文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。

（二）組織重構(gòu)

國(guó)外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀(jì)90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對(duì)于國(guó)內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，大大增強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷的功能，實(shí)現(xiàn)：① 營(yíng)銷專業(yè)化、一體化，前臺(tái)的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)臵，專業(yè)化、一體化地對(duì)外展開營(yíng)銷；② 營(yíng)銷的針對(duì)性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營(yíng)銷小組，針對(duì)性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同一個(gè)客戶在該行全球所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致；④ 營(yíng)銷的強(qiáng)化，垂直的運(yùn)行和管理使對(duì)大客戶的營(yíng)銷由從總行到支行的整個(gè)業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運(yùn)行速度又增強(qiáng)營(yíng)銷力度。

其次，擺正和理順中后臺(tái)與前臺(tái)之間的關(guān)系，明確中后臺(tái)部門是為前臺(tái)提供服務(wù)的，前臺(tái)就是中后臺(tái)部門的客戶，而中后臺(tái)部門之間則互為客戶；強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實(shí)行有償服務(wù)，通過實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺(tái)更好地對(duì)外營(yíng)銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)、前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)、上下行協(xié)同的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對(duì)不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢(shì)和階段，以及自身不同的經(jīng)營(yíng)要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，誰(shuí)能搶占先機(jī)開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對(duì)于一家銀行的智慧、銀行對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，以及全行對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點(diǎn)集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺(tái)的被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對(duì)一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場(chǎng)營(yíng)銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營(yíng)中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對(duì)獨(dú)立的信用卡機(jī)構(gòu)，外匯理財(cái)產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購(gòu)的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽(yù)的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、培養(yǎng)和提升忠誠(chéng)客戶價(jià)值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的面對(duì)面服務(wù)依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的改造，變成本中心為利潤(rùn)中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營(yíng)銷人員與不同渠道的適配，實(shí)現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。

（五）服務(wù)優(yōu)化

服務(wù)優(yōu)化并不簡(jiǎn)單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個(gè)方面：第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。第二是服務(wù)工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務(wù)過程的優(yōu)化。服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個(gè)產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認(rèn)同完整產(chǎn)品的同時(shí)，也同時(shí)讓客戶感知和認(rèn)同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而且還是服務(wù)過程的競(jìng)爭(zhēng)。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴(yán)格、高效的管理體系。

第二篇：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)階層結(jié)構(gòu)的不斷形成，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點(diǎn)，在內(nèi)外資銀行發(fā)展版圖上占據(jù)越來越重要的地位。如何在強(qiáng)大的利益誘因和需求拉力作用下，找準(zhǔn)零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵結(jié)合點(diǎn)至關(guān)重要。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售業(yè)務(wù)的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發(fā)展領(lǐng)域之一。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民生活、消費(fèi)、投資需求逐步增大，以及零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長(zhǎng)性，各家商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由于觀念、認(rèn)識(shí)、機(jī)制、體制等多方面原因，轉(zhuǎn)型雖初具成效，但并沒有取得預(yù)期目標(biāo)。為此國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行紛紛引進(jìn)咨詢公司或組織行內(nèi)專題項(xiàng)目組等對(duì)轉(zhuǎn)型問題進(jìn)行研究，探索尋找出適合自身發(fā)展的模式和道路。本文借鑒同業(yè)先進(jìn)的發(fā)展模式，結(jié)合實(shí)際，對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題進(jìn)行思考，并提出建議和對(duì)策，以供參考。

一、當(dāng)前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題

(一)網(wǎng)點(diǎn)的作用。

多數(shù)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的作用界定不清晰，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)以操作型綜合功能為主，未能突出網(wǎng)點(diǎn)的零售特色，業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化程度還處于較低水平，未能解決轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)問題。

(二)零售網(wǎng)點(diǎn)的模式和人員配置。

當(dāng)前部分商業(yè)銀行設(shè)立了專門的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，但主要以高端客戶為主，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立了理財(cái)服務(wù)區(qū)，由于成本及客戶數(shù)量原因，此類網(wǎng)點(diǎn)不可能成為普遍的模式。同時(shí)我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務(wù)，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國(guó)零售銀行業(yè)發(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)模式。

(三)通過改變、引進(jìn)，解決員工結(jié)構(gòu)中存在的突出問題。

人是零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的最重要因素，如何改變現(xiàn)有員工在轉(zhuǎn)型中由于認(rèn)識(shí)不足、行動(dòng)遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養(yǎng)、提高現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)水平和銷售能力，如何發(fā)揮新引進(jìn)人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

(四)確保規(guī)劃的統(tǒng)領(lǐng)性和可執(zhí)行性。

在零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的制定工作，通過調(diào)研和分析，制定了階段性發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和單項(xiàng)業(yè)務(wù)操作規(guī)劃。在實(shí)際操作中，由于規(guī)劃的配套措施不到位等原因，往往形成規(guī)劃和操作不統(tǒng)一，致使業(yè)務(wù)發(fā)展中要么都是重點(diǎn)，要么沒有重點(diǎn)，或是偏離了業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，或是未處理好當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系。

(五)建立一套科學(xué)、準(zhǔn)確涵蓋所有零售部門人員的績(jī)效考核辦法和工具。

建立完善的考核機(jī)制和工具而構(gòu)成的考核體系是確保零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的最重要工作之一。按照規(guī)劃的目標(biāo)，通過考核來引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展并發(fā)生業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改變是轉(zhuǎn)型中必須面對(duì)的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導(dǎo)，壯大銀行目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)模是當(dāng)前零售轉(zhuǎn)型中存在重中之重的問題。

二、解決轉(zhuǎn)型中存在問題的建議

零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能完全照搬西方的模式，必須從中國(guó)的實(shí)際出發(fā)，借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和做法，結(jié)合中國(guó)銀行業(yè)的實(shí)際情況，尋找出解決問題的辦法。

(一)建立以零售網(wǎng)點(diǎn)為依托的零售銀行模式，切實(shí)發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的銷售服務(wù)功能。

從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業(yè)務(wù)的占比逐年增加，但批發(fā)業(yè)務(wù)還處于主導(dǎo)地位，要將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶坌?，必須解決批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，確保批發(fā)業(yè)務(wù)穩(wěn)定并快速發(fā)展。

建立以利潤(rùn)為中心的分行行業(yè)部制，將本區(qū)域重點(diǎn)批發(fā)業(yè)務(wù)集中在行業(yè)部，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立專有的批發(fā)業(yè)務(wù)柜臺(tái)，通過內(nèi)部考核計(jì)價(jià)和約束機(jī)制確保批發(fā)業(yè)務(wù)柜面服務(wù)質(zhì)量。上述模式可以減少一個(gè)銀行的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的消耗，更可以實(shí)現(xiàn)人員從專門化到專業(yè)化的方向發(fā)展。當(dāng)批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式確定后，網(wǎng)點(diǎn)的零售功能就凸現(xiàn)在面前，零售網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國(guó)國(guó)情的零售網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)模式，完善網(wǎng)點(diǎn)資源配置。

當(dāng)前，各行都提出中高端客戶的發(fā)展思路，并成立了為高端客戶服務(wù)的理財(cái)中心。但現(xiàn)實(shí)和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，且必須用發(fā)展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優(yōu)質(zhì)客戶穩(wěn)定成為我們未來的高端客戶，是發(fā)展中必須高度關(guān)注的問題。我們經(jīng)?？吹降氖悄炽y行10％客戶占比，業(yè)務(wù)占比為60％；20％的客戶占比，業(yè)務(wù)占比為80％。在這樣的占比下，不能否認(rèn)高端客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)的問題是，要承認(rèn)在高端客戶服務(wù)方面與外資銀行的差距，一旦利益驅(qū)使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業(yè)務(wù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響，與今天批發(fā)業(yè)務(wù)給我們帶來的影響是十分相似的。

我們理解零售網(wǎng)點(diǎn)的模式應(yīng)該是，建立數(shù)量適當(dāng)足夠服務(wù)所有高端客戶的理財(cái)中心，切實(shí)穩(wěn)定地發(fā)展高端客戶，形成品牌和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；建立足夠數(shù)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)，形成支撐我們業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)；在高檔社區(qū)和繁華商業(yè)區(qū)建立自

助服務(wù)和一人銀行配套的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，提升我們的銷售能力；同時(shí)還要建立一個(gè)完善網(wǎng)絡(luò)銀行配套物理網(wǎng)點(diǎn)來滿足客戶的需求。建立一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就應(yīng)確立其中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)確定網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該配置的基本人員，并在相應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模上進(jìn)行人員遞增，保證網(wǎng)點(diǎn)的基本服務(wù)、銷售和品牌的塑造。由于各商業(yè)銀行的發(fā)展重點(diǎn)和目標(biāo)的不同，人員配備的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有差異，但應(yīng)包含以下幾個(gè)基本的團(tuán)隊(duì)，一是高柜服務(wù)團(tuán)隊(duì)，包括普通高柜和貴賓高柜服務(wù)人員；二是銷售團(tuán)隊(duì)，主要從事零售客戶的銷售開發(fā)工作；三是銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要包括大堂經(jīng)理和負(fù)責(zé)理財(cái)咨詢、客戶維護(hù)提升的專業(yè)服務(wù)人員；四是專業(yè)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的銷售和管理，由于個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的特殊性和風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，應(yīng)結(jié)合城市規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展需要在部分零售網(wǎng)點(diǎn)適當(dāng)?shù)嘏渲茫ＷC業(yè)務(wù)的專業(yè)性管理和操作。

(三)改善人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著力建設(shè)一支支撐并促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，人員的素質(zhì)及結(jié)構(gòu)問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業(yè)銀行改革的瓶頸。如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，引進(jìn)需要的人員，是各商業(yè)銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當(dāng)?shù)匕仓靡慌?、培養(yǎng)提升一批、選拔引進(jìn)一批，并建立一種人員自動(dòng)淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。目前，各銀行主要靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)來提升員工的素質(zhì)，但從實(shí)際效果看，取得的成效并不明顯。培訓(xùn)很多時(shí)候只能解決員工對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實(shí)際業(yè)務(wù)中大部分員工主要依靠關(guān)系去銷售，背離了零售銷售文化的本質(zhì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，存在嚴(yán)重的問題。在員工的素質(zhì)提升中，應(yīng)該引進(jìn)咨詢公司試點(diǎn)跟蹤后推廣的模式，在短期內(nèi)訓(xùn)練提高整體的銷售、維護(hù)能力。對(duì)銷售人員而言，其具備的條件應(yīng)該是熟悉零售業(yè)務(wù)和銷售技能技巧。簡(jiǎn)單零售業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)化要求相對(duì)較低，可以通過內(nèi)部培養(yǎng)和引進(jìn)的方式解決，甚至可以引進(jìn)具有其他零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售經(jīng)驗(yàn)人員來解決。零售客戶的維護(hù)和和銷售技能提升則對(duì)人員的要求較高，除熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)、銷售技巧外，還應(yīng)有較專業(yè)的業(yè)務(wù)技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業(yè)的理財(cái)人員、維護(hù)人員和大堂服務(wù)人員，可以通過重點(diǎn)培養(yǎng)和引進(jìn)高端人才的方式解決。

(四)堅(jiān)持規(guī)劃在先、銷售在后的原則，用規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

目標(biāo)客戶是誰(shuí)，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)和規(guī)模，通過什么方式調(diào)整人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過什么手段和措施保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是發(fā)展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規(guī)劃的方式進(jìn)行明確，保證業(yè)務(wù)的有序開展，才能實(shí)現(xiàn)有好有快地發(fā)展。目前，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的作用，制定了詳細(xì)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)規(guī)劃等，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的手段和措施，但在實(shí)際運(yùn)行中往往是規(guī)劃是規(guī)劃、運(yùn)行是運(yùn)行，沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)

劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，業(yè)務(wù)運(yùn)行中隨意性較大，有時(shí)顯得雜亂無章。規(guī)劃的目的是有計(jì)劃的實(shí)施，必須堅(jiān)持規(guī)劃先行的原則，特別是在具體項(xiàng)目規(guī)劃中更要提前明確相關(guān)原則和方法，確保按照規(guī)劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時(shí)解決規(guī)劃執(zhí)行中的偏差，要有嚴(yán)格的制度和配套的資源，確保按照規(guī)劃實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，保證零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落實(shí)。

(五)建立以效益為中心的績(jī)效考核體系，通過科學(xué)的計(jì)量工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值相統(tǒng)一。

績(jī)效考核是目前各家商業(yè)銀行激勵(lì)員工的主要手段之一，也是團(tuán)隊(duì)或員工自我發(fā)展的加速器，在銀行的發(fā)展中作用不言而喻。一家商業(yè)銀行要將自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相結(jié)合，在績(jī)效考核中要充分發(fā)揮其激勵(lì)的作用。在實(shí)際績(jī)效考核中，一家商業(yè)銀行應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量工具，有一套完整的模型對(duì)投入產(chǎn)出分析，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行計(jì)量，實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效考核方式來保證規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

在零售業(yè)務(wù)的績(jī)效考核中要根據(jù)不同的團(tuán)隊(duì)來確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)主要客戶新增標(biāo)準(zhǔn)以上客戶和利潤(rùn)；對(duì)大堂經(jīng)理要考核服務(wù)評(píng)價(jià)、新增客戶和現(xiàn)有客戶提升率；對(duì)理財(cái)維護(hù)團(tuán)隊(duì)主要考核現(xiàn)有客戶提升、新客戶穩(wěn)定率和利潤(rùn)指標(biāo)，確定不同人員不同努力方向。

零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須依靠全員，對(duì)銷售人員的成果應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其他人員推薦、辦理的零售業(yè)務(wù)也可以通過內(nèi)部計(jì)價(jià)的方式進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

第三篇：商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考

商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考

一、我國(guó)商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

(一)零售銀行業(yè)務(wù)的涵義按照服務(wù)對(duì)象來分,銀行業(yè)務(wù)分為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是銀行對(duì)大企業(yè)或者國(guó)家開展的金額巨大的銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)指商業(yè)銀行運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念,依托高科技手段,向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù),包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。(二)我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇巨大伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速成長(zhǎng),中國(guó)的富裕群體也形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢(shì)頭,中產(chǎn)階級(jí)興起、個(gè)人收入和資產(chǎn)的上漲使得個(gè)人客戶對(duì)零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷增加。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查,預(yù)計(jì)到2010年,中國(guó)將有25%的城市家庭步入中產(chǎn)階層,而據(jù)中國(guó)財(cái)富管理論壇統(tǒng)計(jì),目前金融資產(chǎn)在10萬美元以上的中國(guó)家庭大約有300萬戶,中國(guó)持有流動(dòng)性資產(chǎn)(現(xiàn)金、有價(jià)證券、非自住住宅等)超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業(yè)務(wù)客戶群體廣大,利潤(rùn)空間充足,而且具有收益穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)。發(fā)達(dá)國(guó)家零售銀行業(yè)務(wù)利潤(rùn)占了銀行總利潤(rùn)的50%以上,而在我國(guó)這一比例不到20%,發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

(三)零售銀行業(yè)務(wù)已成為我國(guó)銀行業(yè)的發(fā)展方向與競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)于零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。據(jù)預(yù)測(cè),批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行全部收入的占比將由現(xiàn)在的80%下降到50%以下,而零售業(yè) 務(wù)和中間業(yè)務(wù)收入將提高到50%以上。隨著消費(fèi)者金融市場(chǎng)的急劇擴(kuò)大,以及商業(yè)銀行自身增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、提高收益水平等內(nèi)在動(dòng)力的驅(qū)使,許多商業(yè)銀行開始重新審視并大舉進(jìn)軍零售銀行業(yè)務(wù),零售銀行正在成為各銀行爭(zhēng)奪的高地。招商銀行前行長(zhǎng)馬蔚華說:銀行不做對(duì)公,現(xiàn)在沒飯吃,但如果不做對(duì)私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業(yè)全面開放,外資銀行加速了在中國(guó)的擴(kuò)張步伐,在其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、成熟的產(chǎn)品和服務(wù)、強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力和豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的推動(dòng)和支持下,不斷拓寬零售銀行服務(wù)渠道和業(yè)務(wù)品種,使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨新的挑戰(zhàn)。

(四)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀

1.網(wǎng)點(diǎn)和人員數(shù)量。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多,分布廣,從業(yè)人員數(shù)量大。2008年末,全國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)(含綜合性網(wǎng)點(diǎn)、不含離行式自助銀行)達(dá)到179753家,網(wǎng)點(diǎn)員工數(shù)量超過70萬人,這是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的重要場(chǎng)所和重要力量。

2.業(yè)務(wù)開展情況。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)主要從事傳統(tǒng)的存取款、結(jié)算業(yè)務(wù),增值產(chǎn)品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)格比較低甚至是免費(fèi)服務(wù),如果考慮網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本,眾多網(wǎng)點(diǎn)盈利能力不強(qiáng)。

3.客戶服務(wù)狀況。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)擁有龐大的客戶資源,但是銀行網(wǎng)點(diǎn)提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產(chǎn)品和服務(wù),不同銀行之間只能通過加大營(yíng)銷成本或降低服務(wù)價(jià)格來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),造成 了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)收益率低下。

4.員工素質(zhì)現(xiàn)狀。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的員工主要以柜臺(tái)業(yè)務(wù)操作為主,強(qiáng)調(diào)的是效率和準(zhǔn)確性,業(yè)務(wù)技能比較單一,沒有太多的技術(shù)含量?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)急缺高素質(zhì)的客戶經(jīng)理,部分網(wǎng)點(diǎn)雖然配備客戶經(jīng)理,也僅僅是承擔(dān)了客戶引導(dǎo)、業(yè)務(wù)分流、解答疑問的作用,專業(yè)化程度和業(yè)務(wù)水平不高。

5.運(yùn)營(yíng)效率?？蛻粜枨蠖鄻踊瘞順I(yè)務(wù)的多樣性和復(fù)雜性,雖然信息技術(shù)運(yùn)用水平不斷提高,但是由于經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)流程的落后,銀行網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)效率仍然比較低下,客戶排隊(duì)現(xiàn)象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。

二、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的必然性

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型,就是通過重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施,將零售網(wǎng)點(diǎn)功能由現(xiàn)在的核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變,從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率,增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行進(jìn)行零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型具有必然性:(一)傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)已無法滿足零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要零售銀行業(yè)務(wù)銷售渠道一般有三個(gè),即物理網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、銷售團(tuán)隊(duì)。雖然近年來國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的電子銀行、業(yè)務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)渠道發(fā)展迅速,但是,零售銀行80%以上的業(yè)務(wù)是通過物理網(wǎng)點(diǎn)銷售的,傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點(diǎn)在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)屬于交易核算型網(wǎng)點(diǎn),其功能單

一、運(yùn)行效率低下,并不能滿足零 售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

(二)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是應(yīng)對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇銀行市場(chǎng)開放后外資銀行加快了在中國(guó)的擴(kuò)張步伐,且在網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張中瞄準(zhǔn)發(fā)達(dá)地區(qū)的高端理財(cái)市場(chǎng);眾多股份制中小銀行加大了網(wǎng)點(diǎn)渠道擴(kuò)張和建設(shè)的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業(yè)務(wù)監(jiān)管的嚴(yán)格和規(guī)范,商業(yè)銀行不可能在產(chǎn)品價(jià)格(如利率、服務(wù)費(fèi))上做文章,而只能通過提高服務(wù)水平來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,而作為營(yíng)銷主渠道的零售網(wǎng)點(diǎn),網(wǎng)點(diǎn)功能是否豐富、布局是否合理、服務(wù)質(zhì)量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競(jìng)爭(zhēng)的成敗。

(三)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產(chǎn)品的多樣化,而許多銀行基本是跟風(fēng)者,看見他行推出新產(chǎn)品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)中得到體現(xiàn)和滿足,則會(huì)導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網(wǎng)點(diǎn)從傳統(tǒng)交易型的渠道轉(zhuǎn)化為提升客戶滿意度并增強(qiáng)銷售力的重要渠道。

(四)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率的必然方式這幾年社會(huì)上熱議的銀行排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象,反映出目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)服務(wù)水平和能力還未跟上形勢(shì)發(fā)展需要。由于交易與后臺(tái)處理效率較低,銀行網(wǎng)點(diǎn)人員用于創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)間少,絕大部分時(shí)間都用于交易、后臺(tái)處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上。如果不從流程和運(yùn)營(yíng)上提升網(wǎng)點(diǎn)效率,將持續(xù)影響銀行網(wǎng)點(diǎn)的銷售和盈利水平。

三、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行推進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要舉措 目前,國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行都逐步意識(shí)到零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重大意義。進(jìn)行過或者正在進(jìn)行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的銀行包括四大國(guó)有商業(yè)銀行、招商銀行、中國(guó)民生銀行等。以中國(guó)建設(shè)銀行和中國(guó)民生銀行為例: 1.中國(guó)建設(shè)銀行

2006年開始進(jìn)行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,從更新經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)用科學(xué)方法以及建設(shè)專業(yè)隊(duì)伍等三個(gè)方面入手,以增強(qiáng)核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo),圍繞著客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理和營(yíng)運(yùn)支持等四大能力的提升,累計(jì)開展了136個(gè)戰(zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目和737個(gè)自主流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)項(xiàng)目,在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷和流程優(yōu)化上取得了豐碩成果。繼轉(zhuǎn)型一代合作項(xiàng)目成功推廣之后,2008年,建設(shè)銀行和美國(guó)銀行著手開展零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代合作項(xiàng)目試點(diǎn),二代項(xiàng)目更注重客戶差別化、專業(yè)化的理財(cái)需要。2.中國(guó)民生銀行

民生銀行通過推行SOP標(biāo)準(zhǔn)化,網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)能力得到大幅提高,網(wǎng)點(diǎn)人員的營(yíng)銷意識(shí)得到進(jìn)一步加強(qiáng)。近年來,民生銀行更加注重網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)能力,并關(guān)注由客戶滿意引致的客戶忠誠(chéng)度提高,引入六西格瑪方法論,提升網(wǎng)點(diǎn)配套服務(wù)能力,開始了新一輪的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。

四、進(jìn)一步推動(dòng)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的建議簡(jiǎn)要分析可發(fā)現(xiàn),目前各家商業(yè)銀行對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要以網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化為主,包括物理改造標(biāo)準(zhǔn)化、VI標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業(yè)銀行獲得了競(jìng)爭(zhēng)力,但在實(shí)際推行中由于地域的差異、面對(duì)客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標(biāo)準(zhǔn)化的改造思路 有時(shí)與網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、客戶的實(shí)際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優(yōu)化的轉(zhuǎn)型措施成為各家商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)條線的心聲,以下對(duì)如何進(jìn)一步推動(dòng)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的提出幾點(diǎn)建議:(一)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的先決條件

1.積極開展創(chuàng)新,重塑零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。商業(yè)銀行要加大產(chǎn)品研發(fā)投入和市場(chǎng)營(yíng)銷力度,加快推出增值業(yè)務(wù)品種,并主動(dòng)引導(dǎo)客戶需求。如推廣收益較高、風(fēng)險(xiǎn)較小的貨幣兌換業(yè)務(wù)、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù);大力開展貼近民生、低風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人類資產(chǎn)業(yè)務(wù),如個(gè)人住房貸款、個(gè)人質(zhì)押貸款等;此外還應(yīng)在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合創(chuàng)新,提升附加價(jià)值。2.測(cè)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)格,加強(qiáng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。銀行應(yīng)在計(jì)算傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)成本的基礎(chǔ)上,重新測(cè)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)格,提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。對(duì)于附加值低又大量占用柜面人力資源的業(yè)務(wù),要通過價(jià)格杠桿,進(jìn)行分流;對(duì)于綜合貢獻(xiàn)為虧損的業(yè)務(wù)品種,要逐步退出。要把網(wǎng)點(diǎn)有限的資源集中在高附加值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)上,形成以高附加值業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

3.著重培養(yǎng)增值業(yè)務(wù)客戶需求。目前國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)尚不成熟,金融客戶對(duì)增值業(yè)務(wù)的了解和需求不足,因此,既要依托產(chǎn)品的創(chuàng)新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發(fā)揮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理的作用,了解客戶真實(shí)想法,培養(yǎng)、激發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求,使客戶對(duì)于零售網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)生信任感,促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷售能力提高。

4.解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的龐大需求。要大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務(wù)的差別化價(jià)格策略, 提高使用規(guī)模,分流柜面壓力,降低營(yíng)運(yùn)成本,擴(kuò)大服務(wù)能力。提高服務(wù)價(jià)格特別是人工服務(wù)價(jià)格,降低部分無效需求,對(duì)部分業(yè)務(wù)實(shí)行外包。

(二)客戶轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)

1.實(shí)施客戶甄選,明確目標(biāo)客戶。麥肯錫調(diào)查顯示,未來幾年,占個(gè)人客戶2%的富?？蛻艉?8%的大眾富?？蛻魧?3%的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度。商業(yè)銀行的資源是有限的,不可能同時(shí)滿足市場(chǎng)上所有客戶的需求。因此,商業(yè)銀行不能把有限的資源分散在沒有經(jīng)過戰(zhàn)略選擇的客戶上,而是應(yīng)該集中資源做好對(duì)銀行價(jià)值貢獻(xiàn)大的客戶。要加強(qiáng)客戶管理信息系統(tǒng)建設(shè),通過建立客戶貢獻(xiàn)度分析模型,綜合計(jì)算一定時(shí)期客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)程度,并據(jù)此將客戶劃分為高價(jià)值客戶、一般價(jià)值客戶、潛在價(jià)值客戶和低價(jià)值客戶。

2.對(duì)不同客戶實(shí)施差別化服務(wù)策略。對(duì)客戶進(jìn)行甄選、分層后,銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)對(duì)不同貢獻(xiàn)度的客戶,采取差別化的服務(wù)策略。對(duì)于高價(jià)值的客戶,要進(jìn)一步強(qiáng)化客戶的維護(hù),通過提供優(yōu)惠服務(wù)、增值服務(wù),在不斷提升客戶價(jià)值的同時(shí)提高客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度。對(duì)于一般價(jià)值客戶,要注意維護(hù)客戶關(guān)系,提高客戶的忠誠(chéng)度。對(duì)于潛在客戶,著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)效益適當(dāng)投入資源;而對(duì)于低價(jià)值客戶,應(yīng)采取放棄、限制或強(qiáng)制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務(wù)等。

3.重視客戶潛在價(jià)值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看待,對(duì)客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務(wù),促 使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數(shù)量更加龐大,隨著財(cái)富積累,其相當(dāng)一部分會(huì)轉(zhuǎn)化為高端客戶,因此,銀行還應(yīng)該對(duì)中端客戶給予足夠的重視,通過相應(yīng)的產(chǎn)品、營(yíng)銷方式爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。

(三)服務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.轉(zhuǎn)變觀念,認(rèn)識(shí)到位。服務(wù)是產(chǎn)品營(yíng)銷的重要環(huán)節(jié),一方面,商業(yè)銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務(wù)的宗旨,為客戶提供最佳服務(wù);另一方面,商業(yè)銀行還要形成差別化服務(wù)的觀念,根據(jù)不同類型客戶進(jìn)行有針對(duì)性、與之成本付出相匹配的服務(wù)。

2.大力實(shí)施差別化服務(wù)。

一是差別化的服務(wù)方式。對(duì)于普通客戶,通過普通的柜面人員、大堂客戶經(jīng)理、自助設(shè)備的服務(wù)來滿足;中高端客戶主要由客戶經(jīng)理通過一對(duì)一的服務(wù),花費(fèi)更多的時(shí)間和精力進(jìn)行需求分析、溝通,發(fā)掘更多的交易機(jī)會(huì),還可以對(duì)中高端客戶發(fā)放VIP卡,持卡客戶到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)無需排隊(duì)等候服務(wù)。

二是差別化的服務(wù)硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要需求,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要設(shè)立專門服務(wù)區(qū)域來保證中高端客戶的這個(gè)需求,同時(shí)在設(shè)臵的舒適性、檔次上應(yīng)更加講究,服務(wù)功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

三是差別化的服務(wù)價(jià)格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財(cái)0,最低存款余額為50萬港元,手續(xù)費(fèi)每月40港元,但余額達(dá)到100萬港 元的可免手續(xù)費(fèi)。3.塑造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌。

一是要善于集中優(yōu)勢(shì)。一家銀行不可能所有的產(chǎn)品和服務(wù)都能夠做到市場(chǎng)份額最大,銀行要選擇自己占優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù),并努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額,擴(kuò)大客戶的認(rèn)可。

二是要加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新力度越大,新產(chǎn)品越多,服務(wù)方式越新穎,就越能引起客戶的關(guān)注,在客戶心目中樹立品牌。

三是要克服服務(wù)同質(zhì)化。要善于對(duì)本行的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行全面的行業(yè)同向比較分析,并通過不斷優(yōu)化,提高客戶對(duì)本行品牌的認(rèn)可。

四是要建立客戶口碑。要全心全力服務(wù)好有影響力的客戶,建立優(yōu)良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發(fā)散出去。(四)員工轉(zhuǎn)型, 是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要保障

1.明確員工崗位職責(zé)。傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)工作崗位一般包括負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)主管、柜員三大類, 這對(duì)于以往的交易核算型網(wǎng)點(diǎn)而言已經(jīng)能夠滿足需要, 而當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)向營(yíng)銷服務(wù)型轉(zhuǎn)型后, 則應(yīng)有針對(duì)性地進(jìn)行崗位重新設(shè)計(jì), 增加客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位, 同時(shí)可根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務(wù)復(fù)雜程度, 將柜員崗位分為高級(jí)柜員和普通柜員崗位, 從而使網(wǎng)點(diǎn)人員的職責(zé)明晰化。

2.促進(jìn)操作型員工向營(yíng)銷型員工的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以后, 除了日常的業(yè)務(wù)辦理之外, 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工的主要工作是營(yíng)銷客戶和維護(hù)客戶關(guān)系, 因此, 應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力: 一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識(shí)和業(yè)務(wù)技能, 贏得客戶信任;二是具有良好溝通能 力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率;三是能夠迅速識(shí)別客戶, 根據(jù)客戶情況把握不同的需求;四是能夠比較準(zhǔn)確分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì), 并根據(jù)市場(chǎng)變化向客戶提出建議;五是具有誠(chéng)實(shí)守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營(yíng)銷或損害客戶利益的行為。3.加強(qiáng)客戶經(jīng)理配備。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理承擔(dān)的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務(wù), 應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)方式由一對(duì)多為主向一對(duì)一為主的轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該通過調(diào)整員工結(jié)構(gòu)、收縮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、壓縮低端客戶柜臺(tái)等方式, 盡快提高客戶經(jīng)理數(shù)量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務(wù)需求。

4.培養(yǎng)專業(yè)化的網(wǎng)點(diǎn)員工。一是建立健全網(wǎng)點(diǎn)員工資格認(rèn)證和持證上崗制, 要求客戶經(jīng)理至少具有注冊(cè)理財(cái)師、代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關(guān)業(yè)務(wù)崗位資格證書。二是加大培訓(xùn)力度, 委托行內(nèi)培訓(xùn)中心、行外專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn), 或者通過/ 跟班學(xué)習(xí)0 的方式, 加大網(wǎng)點(diǎn)員工的培訓(xùn)力度。三是組建客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì), 既提高服務(wù)效果,又培養(yǎng)員工。

第四篇：商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型實(shí)施策略

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型實(shí)施策略

終日乾乾，與時(shí)偕行，人要謹(jǐn)慎做事，自強(qiáng)不息, 像日月運(yùn)轉(zhuǎn)一樣永不停止，對(duì)一個(gè)組織也同樣適用，一個(gè)組織除了精于自身業(yè)務(wù)外，還要不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，才不會(huì)被淘汰。

對(duì)于商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型，本方案遵循卓越化管理理念，首先確認(rèn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型大環(huán)境和方案實(shí)施的可行性、必要性（現(xiàn)況）。其次識(shí)別轉(zhuǎn)型難點(diǎn)，確立轉(zhuǎn)型重點(diǎn)（方案范圍）。進(jìn)一步推出實(shí)施辦法（實(shí)施）。最后在取得成效的基礎(chǔ)上，總結(jié)收獲教訓(xùn)，為以后的轉(zhuǎn)型提供經(jīng)驗(yàn)（評(píng)估）。

一、銀行生存的大環(huán)境在改變

1網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型大背景下的銀行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

a潛在進(jìn)入者：保險(xiǎn)、證券可以做銀行業(yè)務(wù)，第三方支付、人人貸等搶食銀行業(yè)，零售商、電信等也可以做銀行業(yè)務(wù)，這些都是銀行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。（楊再平，2013）

b替代品威脅：金融脫媒，企業(yè)選擇通過股票、債券市場(chǎng)進(jìn)行直接融資，資金供給繞開商業(yè)銀行體系，直接輸送給需求方和融資者。技術(shù)脫媒，支付寶等。

c供應(yīng)商的議價(jià)能力：存款者有豐富的渠道獲取信息，對(duì)金融產(chǎn)品的需求更加多樣化，議價(jià)能力越來越強(qiáng)。

d買家的議價(jià)能力：監(jiān)管部門加強(qiáng)對(duì)信貸額度的控制，銀行貸款議價(jià)能力強(qiáng)化，貸款者議價(jià)能力變?nèi)?。（周鵬峰，2015）

e行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)情況：五大國(guó)有銀行壟斷力強(qiáng)，隨著政策改變，股份制商業(yè)銀行，城鎮(zhèn)商業(yè)以及外資銀行有更大發(fā)展空間，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力變大。

2通過變革轉(zhuǎn)型適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境

銀行生存的大環(huán)境每一刻都在發(fā)生著變化，包括行業(yè)政策、市場(chǎng)需求、技術(shù)革新等，若不通過有效的辦法應(yīng)對(duì)，就將被市場(chǎng)淘汰，只有通過變革轉(zhuǎn)型及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域的工作，才能適應(yīng)市場(chǎng)。

3商業(yè)銀行變革的重點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點(diǎn)一直以來是接觸客戶提供服務(wù)的主要渠道，也是各銀行資源投入最多的地方。網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型最早也是從網(wǎng)點(diǎn)的硬件轉(zhuǎn)型開始，到后來強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)職員的服務(wù)銷售能力，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，從網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈整體考慮的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在價(jià)值鏈中找到可以提升效能的關(guān)鍵提升點(diǎn)，（林巧紅，2014）因此網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型是銀行變革的重點(diǎn)。

二、零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)

1網(wǎng)點(diǎn)職員的轉(zhuǎn)型意識(shí)不強(qiáng)，無法達(dá)到思想一致

這是由于網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部培訓(xùn)教育不足，使網(wǎng)點(diǎn)職員思想很難統(tǒng)一，從而拖累網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，并最終影響銀行整體的盈利能力。

2網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各部門行動(dòng)無法統(tǒng)一

行動(dòng)無法統(tǒng)一體現(xiàn)在信息在銀行各個(gè)層次無法有效傳遞上，打比方說在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，信息流在供應(yīng)商和客戶之間雙向流動(dòng)起著中樞神經(jīng)的作用，大部分供應(yīng)鏈問題出在信息流上，表現(xiàn)在供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系和鏈接出現(xiàn)問題，對(duì)于銀行的內(nèi)部管理體系，關(guān)系問題可以體現(xiàn)在資源分配不均，人力矛盾，鏈接問題則體現(xiàn)在銀行信息系統(tǒng)差錯(cuò)等。因此，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型還要解決全過程支持的問題。

三、銀行網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和實(shí)施策略

銀行各部門由上到下行動(dòng)一致支持網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

零售業(yè)務(wù)是銀行業(yè)務(wù)的基石，零售轉(zhuǎn)型是銀行變革的起點(diǎn)（歐陽(yáng)韶輝，2014），為了更好實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型，應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次，圍繞網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)，明確各個(gè)崗位責(zé)任，提出轉(zhuǎn)型方案。

銀行高層（管理層）轉(zhuǎn)型目標(biāo)：高層管理者是轉(zhuǎn)型的發(fā)起者，對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和清晰的市場(chǎng)定位。

實(shí)施策略：通過訪談，找出銀行高層管理者是否存在戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，市場(chǎng)定位不明確的問題。

各部門（職能層）轉(zhuǎn)型目標(biāo)：推動(dòng)各個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施，按管理層的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方針對(duì)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行謀劃，支持網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。

實(shí)施策略：通過調(diào)研分析，找出銀行各個(gè)部門、上下級(jí)之間存在的溝通聯(lián)動(dòng)問題，例如人力資源是否支持不到位（包括崗位設(shè)置、人員配置等）信息系統(tǒng)存在的無法有效支持網(wǎng)點(diǎn)精確營(yíng)銷的問題，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型需求，提出各個(gè)部門和上下級(jí)聯(lián)動(dòng)的改進(jìn)方案，從而有效支持網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型。

基層網(wǎng)點(diǎn)（事業(yè)層）

轉(zhuǎn)型目標(biāo)：對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)職員，應(yīng)該有強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)型意識(shí)，思想高度統(tǒng)一。對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)定位，基層領(lǐng)導(dǎo)要促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售以營(yíng)銷為目的向以提高客戶價(jià)值為目的轉(zhuǎn)型，深度挖掘需求信息推出相應(yīng)的新產(chǎn)品，與客戶達(dá)到雙贏。轉(zhuǎn)型實(shí)施策略：

1基層網(wǎng)點(diǎn)職員的轉(zhuǎn)型意識(shí)培養(yǎng)：要通過管理手段使網(wǎng)點(diǎn)職員強(qiáng)化轉(zhuǎn)型意識(shí)，可以設(shè)立每個(gè)崗位的教育培訓(xùn)方案（計(jì)劃），將崗位教育培訓(xùn)落實(shí)（執(zhí)行），經(jīng)過一段時(shí)間后總結(jié)職員在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的表現(xiàn)（檢查）根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中職員的表現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)（改善），通過這四個(gè)步驟的循環(huán)，強(qiáng)化職員轉(zhuǎn)型意識(shí)。

2網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)要明確所在區(qū)域的主要客戶群，根據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)合理的金融產(chǎn)品，從網(wǎng)點(diǎn)布局入手，根據(jù)產(chǎn)品功能設(shè)置崗位并設(shè)立崗位績(jī)效評(píng)估，最大程度挖掘客戶價(jià)值，從而為客戶提供專業(yè)高效的金融服務(wù)。

四、轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

在實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型后，從銀行高層管理者到職能層各部門再到基層網(wǎng)點(diǎn)都要認(rèn)真總結(jié)轉(zhuǎn)型的收獲和不足，是否全員參與達(dá)到理想效果，轉(zhuǎn)型過程中各部門各崗位暴露的問題是什么，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將后續(xù)細(xì)節(jié)完善，不斷改進(jìn)。

引用：

1.（楊再平，2013）和訊銀行：銀行業(yè)要高度關(guān)注潛在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

2.（周鵬峰，2015）銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境逐步強(qiáng)勢(shì)，銀行貸款議價(jià)能力或?qū)⒌靡詮?qiáng)化 3．（歐陽(yáng)韶輝，2014）零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

第五篇：零售銀行轉(zhuǎn)型

零售銀行轉(zhuǎn)型

從確定以零售銀行業(yè)務(wù)為發(fā)展重點(diǎn)，到最終確定以高端客戶理財(cái)和信用卡業(yè)務(wù)為零售銀行業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象，過去兩年來，國(guó)內(nèi)各家銀行紛紛提出了零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

從提出加重零售銀行業(yè)務(wù)比重到最終確定零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統(tǒng)個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)被列為發(fā)展重點(diǎn)，但是車貸的高風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風(fēng)險(xiǎn)正在顯現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型

無論是國(guó)有銀行還是股份制銀行，推動(dòng)自身從傳統(tǒng)的批發(fā)銀行向零售銀行轉(zhuǎn)型，已漸成趨勢(shì)。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個(gè)中心城市的網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)了貴賓通道，為中銀理財(cái)客戶提供優(yōu)先、高品質(zhì)、個(gè)性化的服務(wù)。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評(píng)選為2004“中國(guó)最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續(xù)第三次獲此殊榮。工行副行長(zhǎng)張福榮在亞太零售銀行首腦峰會(huì)的開幕式上致辭指出：零售業(yè)務(wù)將在工行改革發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

對(duì)于引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的中行和建行來說，零售銀行業(yè)務(wù)也被看作是新的增長(zhǎng)點(diǎn)。規(guī)模較小的股份制銀行也已經(jīng)把零售業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發(fā)行10周年紀(jì)念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業(yè)務(wù)發(fā)展上取得了長(zhǎng)足進(jìn)展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財(cái)、招行信用卡、“一卡通”金卡、財(cái)富賬戶、白金信用卡等多項(xiàng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。招行行長(zhǎng)馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉(zhuǎn)型為中國(guó)最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務(wù)副行長(zhǎng)陳小憲空降中信實(shí)業(yè)銀行擔(dān)任行長(zhǎng)之后，借鑒了招行發(fā)展零售銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，于2005年初提出了零售銀行戰(zhàn)略——計(jì)劃在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)占全行業(yè)務(wù)總量20%的目標(biāo)。

趨勢(shì)

馬蔚華介紹說，在當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售銀行業(yè)務(wù)的比重通常都在50%以上。零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)國(guó)內(nèi)銀行而言，批發(fā)業(yè)務(wù)一直是主體業(yè)務(wù)，通常占到整個(gè)業(yè)務(wù)收入的80%以上，而零售業(yè)務(wù)一直是短板，不但占比很小，產(chǎn)品和服務(wù)的種類也相當(dāng)單一。

如果說以前國(guó)內(nèi)銀行特別是國(guó)有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤(rùn)的話，如今，這樣的公司業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)面臨瓶頸。

業(yè)內(nèi)人士介紹，挑戰(zhàn)主要在兩個(gè)方面。首先，大型企業(yè)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大對(duì)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

其次，金融市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)銀行的公司業(yè)務(wù)將帶來挑戰(zhàn)。

同時(shí)，隨著銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管的逐步到位和銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的一項(xiàng)內(nèi)容，大客戶貸款往往通過銀團(tuán)貸款來完成。

就在“內(nèi)外夾攻”之時(shí)，各家銀行看到了零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的良機(jī)：中國(guó)個(gè)人財(cái)富的增長(zhǎng)為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊空間。

伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期持續(xù)快速成長(zhǎng)，中國(guó)的富裕群體已形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢(shì)頭。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查，預(yù)計(jì)到2010年，中國(guó)將有25％的城市家庭步入中產(chǎn)階層。這些將是零售銀行業(yè)務(wù)的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業(yè)務(wù)，車貸規(guī)模最大的農(nóng)行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導(dǎo)致的巨額不良貸款只是國(guó)內(nèi)銀行開展零售業(yè)務(wù)走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國(guó)內(nèi)銀行開始重視零售銀行業(yè)務(wù)。與當(dāng)時(shí)拉動(dòng)內(nèi)需的政策背景相一致，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)是傳統(tǒng)的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)——房貸和車貸。當(dāng)時(shí)各家銀行都樂觀地認(rèn)為這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)很低，不容易產(chǎn)生不良貸款，因而很少采取措施進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)防范，對(duì)于長(zhǎng)期住房按揭的利率風(fēng)險(xiǎn)更是沒有考慮。

但幾年下來，不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)地開展車貸的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)。意識(shí)到在車價(jià)將持續(xù)走低的大背景下車貸有很高的風(fēng)險(xiǎn)，各家銀行紛紛退出了車貸市場(chǎng)。

個(gè)人住房按揭貸款一向被銀行認(rèn)為是最優(yōu)質(zhì)的信貸資產(chǎn)，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長(zhǎng)期利率風(fēng)險(xiǎn)、房地產(chǎn)泡沫出現(xiàn)之后的信用風(fēng)險(xiǎn)以及房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)政策對(duì)房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區(qū)房地產(chǎn)泡沫的出現(xiàn)，各家銀行才開始意識(shí)到住房按揭存在違約風(fēng)險(xiǎn)，相繼收縮房貸業(yè)務(wù)。過去兩年來房貸業(yè)務(wù)發(fā)展最快的民生銀行，在上海等地已經(jīng)逐步收縮房貸業(yè)務(wù)，開始“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)下，國(guó)內(nèi)銀行開始意識(shí)到高端客戶理財(cái)和信用卡業(yè)務(wù)對(duì)于開展零售銀行業(yè)務(wù)的重要性，零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財(cái)、花旗銀行的貴賓理財(cái)?shù)韧赓Y銀行的理財(cái)品牌相繼進(jìn)入中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)，他們通過設(shè)置較高的進(jìn)入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業(yè)服務(wù)，這一做法讓國(guó)內(nèi)銀行大開眼界。

國(guó)內(nèi)銀行開始重視高端個(gè)人客戶的理財(cái)業(yè)務(wù)。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項(xiàng)貴賓理財(cái)服務(wù)。

工行個(gè)金部副總經(jīng)理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經(jīng)建成了3000家個(gè)人理財(cái)中心。工行“理財(cái)金賬戶”自2002年底推出以來，已經(jīng)發(fā)展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲(chǔ)蓄存款和豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。

近年來，中行把提高客戶服務(wù)水平，尤其是維護(hù)和發(fā)展中高端客戶作為個(gè)人金融業(yè)務(wù)的重要方向，推出了統(tǒng)一的貴賓理財(cái)服務(wù)品牌“中銀理財(cái)”。目前，中行在全國(guó)主要大中城市均建立了全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的中銀理財(cái)中心。

在新一輪機(jī)構(gòu)調(diào)整中，建行的個(gè)人銀行部一分為二，針對(duì)高端個(gè)人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個(gè)人富?？蛻舻姆?wù)，將主要由高端客戶部來提供。

截至2004年底，招行金葵花客戶達(dá)到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍表示，金葵花理財(cái)客戶以1.5%的客戶占比，為招行創(chuàng)造了高達(dá)1/3的儲(chǔ)蓄存款余額，高端客戶的價(jià)值可見一斑。

光大銀行行長(zhǎng)郭友指出，光大1%的個(gè)人客戶貢獻(xiàn)了將近90%的個(gè)人業(yè)務(wù)利潤(rùn)來源，因此，在光大的業(yè)務(wù)調(diào)整中，對(duì)富裕個(gè)人客戶的爭(zhēng)奪是零售業(yè)務(wù)的重中之重。

信用卡

在零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中，信用卡業(yè)務(wù)是重中之重，通過收取逾期罰金和循環(huán)利息，信用卡業(yè)務(wù)能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的利息收入和中間業(yè)務(wù)收入。

2002年以前，國(guó)內(nèi)銀行的信用卡絕大多數(shù)是“準(zhǔn)貸記卡”，真正的依托信用“先消費(fèi)、后付款”的信用卡業(yè)務(wù)尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產(chǎn)品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產(chǎn)品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競(jìng)爭(zhēng)和營(yíng)銷活動(dòng)層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對(duì)高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)了高端客戶理財(cái)和信用卡的結(jié)合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經(jīng)為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭(zhēng)奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個(gè)尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現(xiàn)實(shí)中，一些銀行，特別是國(guó)有銀行，一方面公開表示不會(huì)做富人銀行，不會(huì)放棄為中低收入個(gè)人客戶提供服務(wù)，另一方面，又把針對(duì)個(gè)人富?？蛻舻姆?wù)放在重中之重。

“這就折射出一個(gè)矛盾”，一位業(yè)內(nèi)人士指出。一方面是2%的富?？蛻魹榱闶坫y行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了幾乎一半的利潤(rùn)，對(duì)這部分客戶的爭(zhēng)奪關(guān)系到銀行的利潤(rùn)前景；另一方面，國(guó)有銀行剛剛從官本位下的政府機(jī)構(gòu)向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，不再是公益性機(jī)構(gòu)而是具有盈利要求的企業(yè)。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對(duì)巨大的社會(huì)壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態(tài)自己的零售銀行發(fā)展方向，但是向富人銀行發(fā)展的趨勢(shì)已經(jīng)顯露端倪。最近一段時(shí)間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費(fèi)，這種做法其實(shí)就是對(duì)個(gè)人客戶進(jìn)行差異化服務(wù)，排除一些低端個(gè)人客戶，集中資源專門服務(wù)高端客戶。

“目前的收費(fèi)門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應(yīng)。今后不排除有的銀行針對(duì)個(gè)人客戶設(shè)置的門檻越來越高，最終把自己的零售業(yè)務(wù)打造成專門針對(duì)高端客戶的富人銀行?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士指出。