第一篇：零售企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型到底靠什么

零售企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型到底靠什么

自去年以來，圍繞著零售業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型問題，業(yè)內(nèi)專家學(xué)者以及企業(yè)家們有著激烈的爭論，主要涉及兩方面，一是零售業(yè)現(xiàn)在的盈利模式是否是食利型；二是如何實現(xiàn)由目前這種不可持續(xù)的盈利模式向可持續(xù)的盈利模式轉(zhuǎn)型。關(guān)于第一個議題，現(xiàn)在的爭論已經(jīng)很少了，但是關(guān)于如何實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的探討仍然還是剛剛開始，還沒有企業(yè)敢說自己目前的盈利模式已經(jīng)是很健康的、已經(jīng)從依賴通道收入的盈利模式中走出來了。

關(guān)于盈利模式轉(zhuǎn)型，即從目前的通道收入依賴型模式轉(zhuǎn)型到通過從消費者需求研究、商品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、配送、分銷、售后服務(wù)這七個價值鏈生成的全過程來均衡地獲得利潤空間，通過與供應(yīng)商合作而不是象現(xiàn)在這樣榨取供應(yīng)商來可持續(xù)地獲得更大的利潤空間。

僅僅從上述的這個簡單表述中我們也許還感覺不到轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性和轉(zhuǎn)型的難度，但是如果我們細(xì)細(xì)想想，零售業(yè)在這個價值鏈生成的七個環(huán)節(jié)中僅僅在配送和分銷方面有些經(jīng)驗積累，而在其它五個環(huán)節(jié)則是完全依賴生產(chǎn)商，既沒有經(jīng)驗的積累、也沒有人才的儲備，這種轉(zhuǎn)型之難也就可想而知了。

現(xiàn)在大家把轉(zhuǎn)型的落腳點主要放在對客戶需求和客戶滿意度的把控、供應(yīng)鏈優(yōu)化、商品品類優(yōu)化、門店高效化運營這四個方面，在這四方面的提升，除了需要引進(jìn)一些先進(jìn)的信息系統(tǒng)之外，最重要的還是人員素質(zhì)的提升，特別是管理人員的理念的轉(zhuǎn)化和領(lǐng)導(dǎo)管理能力的提升、業(yè)務(wù)上的分析判斷能力的提升，而整個管理團(tuán)隊的提升是很難通過引進(jìn)人才來解決的，如何從內(nèi)部來提升管理人員的素質(zhì)才是根本之道，要做到這一點，除了我們平常說的管理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)之外，恐怕如何構(gòu)建一個立體化的培訓(xùn)體系，以確保管理人員能夠迅速提升素質(zhì)，則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵了。

現(xiàn)在各個企業(yè)對培訓(xùn)都已經(jīng)比較重視了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企業(yè)管理水平提升的需求與管理人員素質(zhì)匹配的狀況這一落差來看，其實企業(yè)在培訓(xùn)上的投入還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在企業(yè)都普遍傾向于用低成本來招聘員工，這就意味著很少有員工能夠滿足企業(yè)經(jīng)營管理運作的當(dāng)前需求的，都是需要經(jīng)過長期的培養(yǎng)與培訓(xùn)才能夠達(dá)到企業(yè)的期望值的，而事實上，這個過程中，由于相對較低的人力資本水平與較高的物質(zhì)資本投入的結(jié)合將會造成大量的物質(zhì)資本效率低下，從而帶來巨大的機(jī)會成本，比如同樣是一年10個億的采購規(guī)模，可能年薪10萬的采購經(jīng)理所帶領(lǐng)的團(tuán)隊能夠很快把團(tuán)隊提升到業(yè)內(nèi)的一流水準(zhǔn)，實現(xiàn)6-8％的通道費率，而年薪6萬的采購經(jīng)理則可能會摸索很長時間，而且最多只能實現(xiàn)4-6％的通道費率，兩者之間近2千萬的差額就是企業(yè)無形的機(jī)會成本了。如此算來，企業(yè)雖然在人力成本上有了小小的節(jié)省，但是在總體的成本支出上卻是更加高昂的，這就是典型的低成本低效率從而最終帶來企業(yè)實際運營的高成本。

那么，企業(yè)如何盡可能地將這一機(jī)會成本的空間壓縮到極限呢?這其實就是一個用培訓(xùn)成本來換取員工嘗試試驗的成長成本的替代過程，如果1元的培訓(xùn)成本能夠讓員工節(jié)省5元的試驗成本，也即員工的產(chǎn)出能夠增加5元，這就意味著企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入產(chǎn)出是1：5。

根據(jù)我現(xiàn)在對于零售企業(yè)的就近觀察，零售企業(yè)目前開大賣場已經(jīng)很少能夠在2-3年內(nèi)盈利了，如果以后續(xù)的樂觀盈利來估算的話，按照投資后10年期來測算，估計投資回報率能夠在5年內(nèi)達(dá)到100％，也就是5年收回全部投資，這已經(jīng)是很不錯的門店了，而改造門店由于已經(jīng)有了巨大的沉淀成本，新增部分的投資回報率能夠在3年左右回收的話，這家門店的改造也就算是比較成功的了。但實際上，一個有效的培訓(xùn)的收效則要比上述的投資行為的投入產(chǎn)出比高出許多許多，我去年10-12月份在百聯(lián)集團(tuán)華聯(lián)超市做的《店長訓(xùn)練營》項目，僅僅一家大沽店在第四季度所額外增加的毛利就足以抵掉該公司在這個培訓(xùn)班的投資，而我的訓(xùn)練營的持續(xù)見效期是可以達(dá)到2-3年的，也就是說未來的2-3年我所培訓(xùn)的東西對這些店長的經(jīng)營管理水平的提升都會有持續(xù)的作用，由此可見，有價值的培訓(xùn)在目前的零售企業(yè)的價值有多大!

那么，既然培訓(xùn)的價值這么大，為什么很多企業(yè)并沒有看到我所描繪的這種巨大的投入產(chǎn)出比呢?他們往往會感覺好像員工在參加了培訓(xùn)以后變化不大，似乎培訓(xùn)課上的東西都沒有能夠很好地在實際工作環(huán)境中得以應(yīng)用，“聽聽激動、想想感動、回去就是沒行動”還是絕大部分培訓(xùn)的現(xiàn)實的狀況，為什么會出現(xiàn)如此大的反差呢?

原來，要想培訓(xùn)取得明顯的實際效果，還是要有大量的配套工作要做的，這些配套工作對培訓(xùn)的績效有著非常關(guān)鍵的影響：

一是對培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確把握，一定要根據(jù)學(xué)員目前所在的水平狀態(tài)來設(shè)計課件，這些內(nèi)容才有可能在現(xiàn)實的平臺上得以吸收利用，否則也只能是廉價地儲存在那里被無效地折舊掉了；

二是要能夠順應(yīng)該企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造一種自覺應(yīng)用培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)點的消化吸收利用機(jī)制，讓每一個學(xué)員在學(xué)完了以后都必須立刻將學(xué)習(xí)點應(yīng)用到具體的工作環(huán)境中；

三是要做好跟蹤總結(jié)工作，培訓(xùn)師對學(xué)員學(xué)習(xí)實踐一段時間以后的心得感受進(jìn)行總結(jié)和點撥是非常重要的，這甚至是知識的轉(zhuǎn)化率是高還是低的分水嶺，而且這項工作也是無法依賴企業(yè)內(nèi)部的管理人員來實現(xiàn)的，因為他們往往不具備那樣的高度和專業(yè)水準(zhǔn)，往往會誤導(dǎo)學(xué)員、適得其反；

四是一定要在企業(yè)內(nèi)形成一種團(tuán)隊學(xué)習(xí)文化，相互借鑒學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗，降低團(tuán)隊的學(xué)習(xí)成本。

只有做到以上四點，我們才可能保證企業(yè)所做的培訓(xùn)是高效的，是高投入產(chǎn)出比的培訓(xùn)，而不是低效的、走過場的、福利式的培訓(xùn)。

基于以上的分析，我們不難預(yù)見：高效的培訓(xùn)將會大大推進(jìn)零售企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的速度和力度，大大提高轉(zhuǎn)型的成功率，這也將會在未來的三五年內(nèi)得到零售企業(yè)實踐的進(jìn)一步的證實。

第二篇：我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型

我國商業(yè)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型

銀行利潤

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)是我國金融體系中最龐大的組成部分，作為國家各項經(jīng)濟(jì)活動中最主要的資金集散機(jī)構(gòu)，銀行業(yè)健康和持續(xù)的發(fā)展對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和民生的改善都起著至關(guān)重要的作用。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年2月，我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額達(dá)到了113.83萬億元，比上年同期增長了17.9%。截至2011年底，在銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)中，占資產(chǎn)總額份額較大的機(jī)構(gòu)是：國資控股大型商業(yè)銀行資產(chǎn)份額約為47.3%，股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)份額約為16.2%，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)和郵政儲蓄銀行資產(chǎn)份額約為15.2%。我國銀行業(yè)的資產(chǎn)總額水平顯著高于證券行業(yè)和保險行業(yè)。

我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在2011年實現(xiàn)了稅后利潤1.25萬億元，比上年同期增長了39.3%，利潤占了全球2011年銀行業(yè)利潤總額的20%以上，我國銀行業(yè)實現(xiàn)了利潤的迅猛增長。其中商業(yè)銀行實現(xiàn)稅后利潤1.04萬億元，比上年同期增長36.3%。截至2011年末，我國商業(yè)銀行平均資產(chǎn)利潤率為 1.28%，比上年同期增長了0.16個百分點，平均資本利潤率為 20.4%，比上年同期增長了1.18個百分點。根據(jù)各家上市銀行陸續(xù)發(fā)布的2011報告，我國上市銀行2011年實現(xiàn)凈利潤約8750億元，每家銀行平均每天凈賺1.5億元。

商業(yè)銀行高利潤現(xiàn)象引發(fā)了社會各界的討論，對我國銀行“暴利”的質(zhì)疑越來越多?！捌髽I(yè)利潤那么低，銀行利潤那么高，所以我們有時候利潤太高了，自己都不好意思公布?！?011年底，中國民生銀行行長洪琦一席關(guān)于銀行利潤的坦言，道出了銀行和實體經(jīng)濟(jì)利厚利薄的差距的感慨。2011年，全球經(jīng)濟(jì)在歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)和多國經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響下，多數(shù)行業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)冬的考驗，凈利潤增幅放緩或下滑，但商業(yè)銀行卻獨占鰲頭，利潤逆勢增長。

從商業(yè)銀行發(fā)展的歷史來看，其盈利模式主要經(jīng)歷了兩種模式的沿革，一是利差主導(dǎo)型盈利模式，二是非利差主導(dǎo)型盈利模式。利差主導(dǎo)型盈利模式以銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)為載體，通過吸收公眾存款、發(fā)放貸款，起到信用中介和信用創(chuàng)造的功能。非利差主導(dǎo)型盈利模式是在20世紀(jì)80年代金融自由化和金融創(chuàng)新的推動下漸漸興起的，以零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)為載體，典型表現(xiàn)是層出不窮的銀行產(chǎn)品，涵蓋了綜合代理、金融中介和業(yè)務(wù)顧問等，起到金融服務(wù)的功能。

伴隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，金融創(chuàng)新、“金融脫媒”和利率市場化的持續(xù)推進(jìn)，多層次資本市場的建立完善，客戶需求日益多元化，同業(yè)競爭和外資金融機(jī)構(gòu)的外來競爭壓力，金融混業(yè)經(jīng)營大趨勢的到來，加上《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》和我國商業(yè)銀行監(jiān)管方面對資本充足率、撥備率、杠桿率、流動性的更高要求，商業(yè)銀行依靠信貸的高投放實現(xiàn)利潤高增長，以“吸存放貸、辦理結(jié)算”業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的盈利模式很難再適應(yīng)未來的經(jīng)營環(huán)境。透過銀行經(jīng)營外部環(huán)境和銀行發(fā)展內(nèi)在需求可以看出當(dāng)前我國商業(yè)銀行高利潤背后的隱憂：盈利模式單一片面，業(yè)務(wù)開展簡單粗放，同質(zhì)化競爭明顯，難以滿足客戶需求；利潤很大程度上依賴政策紅利和信貸投放，而政策紅利難以持續(xù)。

依托商業(yè)銀行業(yè)務(wù)改革和銀行產(chǎn)品多樣供給，現(xiàn)有的商業(yè)銀行盈利模式需要由粗放型向集約型改變，實現(xiàn)利潤來源多元、客戶體驗良好、業(yè)務(wù)拓展健康、資本體內(nèi)循環(huán)。從國際經(jīng)驗看，許多商業(yè)銀行在30多年前就經(jīng)歷了盈利模式轉(zhuǎn)型，逐步擺脫以利差收入為主的盈利模式，非利息收入占比顯著提高，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)、零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，這也是商業(yè)銀行發(fā)展必經(jīng)的改革道路。

盈利模式的特點

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行盈利模式是利差主導(dǎo)型盈利模式。根據(jù)中國銀監(jiān)會的分析，商業(yè)銀行利潤增長主要依靠三個方面：第一、貨幣供應(yīng)和信貸投放增加，以信貸為主的生息資產(chǎn)規(guī)模顯著增長；第二，存貸款利差基本穩(wěn)定；第三，重視信貸風(fēng)險的控制，主要表現(xiàn)在不良水平較低，貸款損失準(zhǔn)備的增加和撥備覆蓋率的提升。

我國商業(yè)銀行的盈利模式以利差收入、手續(xù)費和傭金凈收入為利潤主體，共占到了利潤來源的80%左右。對銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)而言，利差收入占到了66.2%的份額，利差收入中又以批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的利差收入為主；手續(xù)費和傭金凈收入大約占到了14%的份額。2011年我國商業(yè)銀行累計實現(xiàn)利差收入2.15萬億元，比去年增長 29.3%。我國商業(yè)銀行為了開辟新的利潤增長點，在零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)等非利差主導(dǎo)型盈利模式上付出了相當(dāng)大的努力，2011年我國商業(yè)銀行非利息收入5149億元，比去年增長46.3%，增幅顯著高于同期利差收入。但是非利息收入總體占比仍偏低，明顯的收效不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)。

從利差收入來看。以建設(shè)銀行為例，2011年實現(xiàn)利息收入 4822.47 億元，較上年增幅為27.65%。其中，客戶貸款和墊款利息占比72.06%，債券投資利息占比18.6%，存放中央銀行款項利息收入、存放同業(yè)款項及拆出資金利息收入加上買入返售金融資產(chǎn)利息收入占比較低，為9.34%。其中客戶貸款和墊款利息占比很高，主要原因是2010 年下半年以來，央行連續(xù)五次加息使得存量貸款按照加息后的利率重新定價，帶動了貸款收益提升；此外，受貨幣市場利率走高及信貸資源緊缺等多方面影響，貼現(xiàn)平均收益率大幅提升，資金面趨緊，對公信貸量業(yè)務(wù)供不應(yīng)求，為提高貸款利率的籌碼創(chuàng)造了條件。在我國存貸款利率尚未市場化的條件下，貸款利率下限和存款利率上限沒有放開。在利差主導(dǎo)型盈利模式下，銀行以低利息吸收存款，而以高于存款利率的利率進(jìn)行貸款，在資金數(shù)額顯著擴(kuò)大的運營體系中，銀行可以從中獲取較高的利息差作為利潤，其操作模式簡單，獲得利潤高，大客戶的信貸風(fēng)險相對較小，利潤來源穩(wěn)定。

從手續(xù)費和傭金凈收入來看。近年來，我國商業(yè)銀行一直努力拓展中間業(yè)務(wù)作為重要的利潤來源之一，最明顯的表現(xiàn)就是各項手續(xù)費和傭金凈收入的顯著增長。非利息收入凈額特別是手續(xù)費和傭金凈收入的占比持續(xù)增加，且大型銀行非利息收入占比高于中小銀行。值得一提的是，手續(xù)費和傭金凈收入的顯著增長并非表明商業(yè)銀行在推動中間業(yè)務(wù)特別是在落實產(chǎn)品服務(wù)上做出的改革和努力。仍以建設(shè)銀行為例，2011的中間業(yè)務(wù)收入中，占首位的是顧問和咨詢業(yè)務(wù)手續(xù)費收入，達(dá)到174.88億元；銀行卡手續(xù)費收入 149.10 億元，其中信用卡收入增長接近30%。代理業(yè)務(wù)手續(xù)費收入142.10 億元；結(jié)算與清算手續(xù)費收入 134.84

億元；理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入 79.07 億元；托管及其他受托業(yè)務(wù)傭金收入77.32 億元；電子銀行業(yè)務(wù)收入 42.46 億元。從中不難看出，我國商業(yè)銀行在分業(yè)經(jīng)營的體制下，中間業(yè)務(wù)收入中低附加值的業(yè)務(wù)性收費占據(jù)大部分，主要局限于傳統(tǒng)的信用證、結(jié)算、匯兌以及銀行卡、代收代付等產(chǎn)品上，手段比較單一。換句話說，手續(xù)費和傭金凈收入靠的不是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而是商業(yè)銀行排他性牌照取得的超高議價能力。而且銀行名目繁多的收費項目也受到了社會的詬病，中國銀監(jiān)會還專門出臺條例對銀行手續(xù)費問題加強(qiáng)了管理和整頓。

現(xiàn)行盈利模式形成的原因

高儲蓄和投資拉動的經(jīng)濟(jì)增長。①④我國的高儲蓄率為商業(yè)銀行發(fā)放貸款提供了強(qiáng)大的基礎(chǔ)和動力，高儲蓄率為商業(yè)銀行提供了穩(wěn)定性好且成本低廉的資金來源，成為利差主導(dǎo)型盈利模式能夠持續(xù)維系的重要原因。②我國經(jīng)濟(jì)的增長與投資增長密切相關(guān)，固定資產(chǎn)投資增速遠(yuǎn)高于GDP增速，在工業(yè)化和城市化的進(jìn)程中，資金整體需求量的增速非?？?，形成了我國資金市場供不應(yīng)求的基本格局，商業(yè)銀行又在整個社會的資金配給中處于主導(dǎo)地位，而這種格局為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場。

我國商業(yè)銀行發(fā)展的歷史因素。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國基本上不存在真正意義的商業(yè)銀行，當(dāng)時的銀行只是類似于國家財政的會計和出納。自上世紀(jì)80年代初開始，我國的商業(yè)銀行秉承“要把銀行辦成真正的銀行”的思路，進(jìn)行了三階段的改革。從1984年到1994年處于專辦銀行階段，比如工商銀行主營工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)，中國銀行主營外匯業(yè)務(wù)，建設(shè)銀行主營中長期基本建設(shè)業(yè)務(wù)，專辦銀行業(yè)務(wù)開展局限，自主運用信貸資金的權(quán)力很小，在信貸計劃內(nèi)不能越雷池一步。從1994年到2003年處于國有獨資商業(yè)銀行階段，實現(xiàn)政策性銀行和商業(yè)銀行的分離，對商業(yè)銀行進(jìn)行財務(wù)重組，發(fā)行特別國債補(bǔ)充資本金，剝離不良資產(chǎn)，取消貸款規(guī)模的計劃分配，商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，在這一階段我國的股份制商業(yè)銀行和城商行也如雨后春筍般發(fā)展起來。2003年以來，我國商業(yè)銀行推動了股份制改革和公司治理改革，國有銀行陸續(xù)上市，外資商業(yè)銀行大步進(jìn)入中國市場，現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行公司才算真正建立起來。我國商業(yè)銀行的發(fā)展歷史實際上非常短，計劃經(jīng)濟(jì)的包袱很重，仍舊打著“信貸工廠”、“資金撥付”和“支付結(jié)算”的傳統(tǒng)烙印，一定程度上被賦予促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)增長、維護(hù)社會穩(wěn)定的政策性色彩。由于經(jīng)營的慣性，特別是在人力資源、客戶結(jié)構(gòu)和思想觀念等方面，我國商業(yè)銀行很難在短期內(nèi)適應(yīng)非利差主導(dǎo)的盈利模式。

資本市場不發(fā)達(dá)。由于歷史原因，我國的金融市場發(fā)展并不完善，多層次資本市場尚未建立。我國融資體系以間接融資為主體，作為長期資金市場的直接融資雖有起色但占比明顯低于間接融資。在間接融資中，銀行貸款是最主要的融資途徑，這為我國商業(yè)銀行開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場空間，在某種程度上抑制了商業(yè)銀行拓展多元化盈利模式的動機(jī)。此外，許多的商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)比如非金融企業(yè)債務(wù)融資業(yè)務(wù)、兼并收購業(yè)務(wù)、證券投資基金存托管業(yè)務(wù)、年金業(yè)務(wù)、財務(wù)顧問業(yè)務(wù)等，需要建立在一個成熟的資本市場基礎(chǔ)上；私人銀行業(yè)務(wù)的開展也需要良好的投資環(huán)境和具有豐富的投資標(biāo)的市場作為支撐，有良好的投資渠道才會吸引更多客戶選擇私人銀行進(jìn)行財富管理，然而我國的金融衍生產(chǎn)品尚在發(fā)展的初期，股票市場長期以來重融資輕投資，甚至被稱作“賭場”。我國欠發(fā)達(dá)的資本市場，使得商業(yè)銀行缺乏盈利模式多元化的外部環(huán)境。

存在的主要問題——盈利模式轉(zhuǎn)型的內(nèi)因

依賴政策紅利，利潤結(jié)構(gòu)失衡。在一定程度上，我國商業(yè)銀行享受著制度的政策紅利，主要指利差水平，信貸規(guī)模管制和經(jīng)營行政壁壘。在利率沒有市場化的背景下，我國商業(yè)銀行的利差水平還處于管制階段，在利差最高的1996年到1998年，凈利差達(dá)到了5.6%，但總體來看我國商業(yè)銀行的利差水平是在收窄的，近幾年尤其是2008年以來存貸利差有所下降，目前維系在3%左右，隨著利率市場化、人民幣國際化和經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期的理性回落，利差仍在下降的通道中。我國商業(yè)銀行利差主導(dǎo)型盈利模式的癥結(jié)不在于利差水平絕對值的高低，而是通過利差獲得的利潤在總體利潤中占比高導(dǎo)致的利潤結(jié)構(gòu)失衡，顯示了我國商業(yè)銀行缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新的弊病。當(dāng)前實際負(fù)利率的背景下，我國存款利率設(shè)有上限，貸款利率下限仍未放開，消費者關(guān)于利率的議價能力不高。企業(yè)要申請貸款還要根據(jù)銀行信貸規(guī)模的放量，造成了資金鏈的緊張，帶來了企業(yè)特別是中小企業(yè)融資難問題。從市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗來看，利率市場化會導(dǎo)致政策紅利的失效，伴隨我國銀行業(yè)對外開放，嚴(yán)格監(jiān)管和民間金融的繁榮，政策紅利作用逐步變小，依靠利差的盈利模式應(yīng)該變革。

業(yè)務(wù)品種較少，中間業(yè)務(wù)較弱。我國商業(yè)銀行在相當(dāng)長的時期內(nèi)由于體制的束縛，很大程度上承擔(dān)了國家財政執(zhí)行者的任務(wù)，扮演的是企業(yè)血液的輸送者和穩(wěn)定國家經(jīng)濟(jì)金融的調(diào)控器，作為國家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控的工具，為大量國有企業(yè)以及地方政府融資平臺提供了巨額貸款。長期以來，商業(yè)銀行資金運用渠道有限且手段單一，只有發(fā)放貸款、上存存款、債券投資、同業(yè)機(jī)構(gòu)往來等，而且我國商業(yè)銀行以規(guī)模擴(kuò)張為主要手段，包括在資本市場募集的資金主要用于網(wǎng)點擴(kuò)張和提高資本充足率，沉浸在穩(wěn)定且低成本的利差收入的麻醉中，沒有重視業(yè)務(wù)品種的開發(fā)。典型例子就是我國商業(yè)銀行分支行極少有增加業(yè)務(wù)品種的舉措，也缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新的激勵，許多銀行員工也抱怨自己從事的是簡單重復(fù)機(jī)械勞動，沒有業(yè)務(wù)創(chuàng)新的權(quán)限和動力。相對于國際成熟商業(yè)銀行30%以上的中間業(yè)務(wù)收入，目前我國中間業(yè)務(wù)收入只占銀行盈利很小的部分，中間業(yè)務(wù)對銀行總體經(jīng)營成果貢獻(xiàn)很低。當(dāng)前世界商業(yè)銀行業(yè)開發(fā)出來的中間業(yè)務(wù)有3000多種，而中國中間業(yè)務(wù)品種不到300種，而且這些中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品在實際中經(jīng)常用到的還不多，主要開展的中間業(yè)務(wù)大都停留在籌資功能強(qiáng)、操作簡單的勞務(wù)型、低收益業(yè)務(wù)上，且服務(wù)質(zhì)量不高，客戶反饋不佳。從公司客戶角度看，表面上看起來中間業(yè)務(wù)品種不少，但實際上主要是一般性代理收付業(yè)務(wù)、跟單信用證、銀行承兌匯票等與貿(mào)易密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品供求矛盾，客戶體驗欠佳。以公司客戶為例，當(dāng)前資金的來源越來越廣泛，客戶對商業(yè)銀行的需求已經(jīng)不再僅限于借款，更對銀行產(chǎn)品和服務(wù)提出了更高的要求，它們在銀行存款或借款的同時，要求銀行能提供防范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的辦法以減少或避免因利率、匯率波動而造成的損失，商業(yè)銀行可以發(fā)展代理客戶進(jìn)行理財?shù)慕鹑谘苌方灰讟I(yè)務(wù)。但是目前法人客戶的代客理財產(chǎn)品開發(fā)地非常不健全，也缺乏大量的專業(yè)人才，很難滿足客戶的需求?？蛻魧?dǎo)向理念落實地不到位，沒有從服務(wù)上吸引客戶。伴隨民眾財商的提高，市場對銀行服務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提出了更高要求。我國商業(yè)銀行的服務(wù)水平很低，首先在經(jīng)營網(wǎng)點和渠道的布局不合理，從業(yè)人員缺乏應(yīng)有的競爭和服務(wù)意識，許多大型銀行排隊難、態(tài)度差的問題多年來都不曾得到緩解，造成消費者的客戶體驗欠佳，客戶沒有把銀行網(wǎng)點看作是溫馨便利和值得信賴的服務(wù)區(qū)。其次，客戶群體的細(xì)分不到位，忽視了普通客戶群體的價值，大客戶是各

銀行爭奪的主要陣地，普通的客戶群體中的利潤沒有得到足夠重視，商業(yè)銀行要從客戶需求出發(fā)，以同理心來挖掘大客戶和普通客戶，個人客戶和公司機(jī)構(gòu)客戶的利潤空間。

同質(zhì)競爭嚴(yán)重，特色差異不大。截至2011年底，我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)共有3800家，就商業(yè)銀行而言就有5家大型商業(yè)銀行，12家股份制商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行。還有144家城市商業(yè)銀行，212家農(nóng)村商業(yè)銀行，190家農(nóng)村合作銀行，2265家農(nóng)村信用社和635家村鎮(zhèn)銀行。在相同類別的商業(yè)銀行中，不論從產(chǎn)品還是服務(wù)上看，還是從盈利模式上看，低層次、同質(zhì)化競爭現(xiàn)象已經(jīng)非常明顯。不少商業(yè)銀行片面追求規(guī)模與速度，把經(jīng)營重心放在量的擴(kuò)張上，在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上沒有一個特色的安排，商業(yè)銀行沒有形成自己的“技術(shù)壁壘”和品牌影響力。嚴(yán)重的同質(zhì)競爭帶來了很大的困境，比如同樣的備用信用證業(yè)務(wù)，在工商銀行能做，在中國銀行能做，在中信銀行也能做，而且辦理的流程、支付的費用幾乎沒有差別，客戶選擇辦理銀行時則更多地考慮社會關(guān)系因素而不是服務(wù)便利因素。關(guān)系型營銷在我國商業(yè)銀行展業(yè)中非常明顯，但是依靠關(guān)系吸引客戶的維護(hù)成本很高，而且隨著從業(yè)人員的流動，面臨著很大的不確定性。我國商業(yè)銀行的市場化程度不斷提高，伴隨同業(yè)競爭的加劇和外資銀行的競爭，將來客戶單純被動地接受商業(yè)銀行產(chǎn)品和定價的情況將改變，而是主動提出服務(wù)需求，自主選擇不同銀行的服務(wù)。如果商業(yè)銀行沒有自身的特色和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，就會陷入同質(zhì)競爭的“紅?！?。

面臨的挑戰(zhàn)——盈利模式轉(zhuǎn)型的外因

利率市場化的沖擊。利率市場化終將倒逼商業(yè)銀行盈利模式改革，盈利模式的轉(zhuǎn)型也是在利率市場化下我國商業(yè)銀行持續(xù)盈利的必然選擇。推進(jìn)利率市場化改革寫進(jìn)了我國的“十二五”規(guī)劃，在未來可預(yù)見的時期內(nèi)，利率市場化改革是漸進(jìn)推動的。利率市場化對商業(yè)銀行盈利的直接沖擊是，當(dāng)前在利潤來源中占最主導(dǎo)的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)將面臨萎縮的困境。商業(yè)銀行在貸款尤其是優(yōu)質(zhì)的貸款利率議價能力將下降，在競爭激烈的存款市場上的利率定價將處于被動地位，預(yù)期中存款利率的上浮和貸款利率的下降最終將收窄商業(yè)銀行的存貸利差，減少利差收入，直接沖擊利差主導(dǎo)型盈利模式。此外，利率市場化的推進(jìn)會讓債券利率呈現(xiàn)更顯著的波動，商業(yè)銀行持有的債券資產(chǎn)利率風(fēng)險加大，有可能導(dǎo)致債券價值縮水，減少債券投資利息收入；同業(yè)存款的利率市場化之后，不同的金融機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自身的偏好進(jìn)行資產(chǎn)和負(fù)債的定價，同業(yè)往來的利息收入將呈現(xiàn)更多的不確定性。利率市場化對我國不同規(guī)模商業(yè)銀行的影響不同，大型銀行擁有風(fēng)險定價能力強(qiáng)、中間業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟和存量客戶穩(wěn)定的優(yōu)勢，受到的沖擊小，而中小銀行在利率市場化進(jìn)程中受到的影響較大。主要有三方面原因：一是有的中小銀行依賴?yán)畹臉I(yè)務(wù)占比較高，利率市場化后利差收窄帶來降低利潤的壓力更大；二是有的中小銀行防范風(fēng)險的能力較弱，利率市場化之后不僅面臨著利率風(fēng)險，還面臨著存款者道德風(fēng)險、不良資產(chǎn)上升等信用風(fēng)險，風(fēng)險管理水平低甚至可能直接導(dǎo)致中小銀行的破產(chǎn)倒閉；三是許多中小銀行在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點和存款來源上缺乏優(yōu)勢。在利率市場化進(jìn)程中，中小銀行應(yīng)從提高自身競爭能力、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、完善風(fēng)險管理體系等方面入手，迎接利率全面市場化帶來的嚴(yán)峻考驗。

“金融脫媒”與直接融資的發(fā)展。雖然我國的融資體系是以間接融資為主，直接融資為輔，但我國“金融脫媒”現(xiàn)象已經(jīng)顯現(xiàn)，根據(jù)金融中介理論，“金融脫媒”指的是在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介，直接輸送到需求方和融資者手里，造成資金的體外

循環(huán)。當(dāng)前的典型表現(xiàn)是，許多的小微企業(yè)因無法獲得銀行貸款而不得不轉(zhuǎn)向民間借貸融資；社會融資渠道拓寬，社會融資年均增速高于銀行貸款年均增速：2002年至2010年間，中國社會融資總量由2萬億元擴(kuò)大到14萬億元，年均增長27.8%，比同期各項貸款年均增速高了9.4個百分點。從國際金融市場的歷史經(jīng)驗來看，“金融脫媒”和直接融資的發(fā)展，為資金需求方和資金供給方提供了更多的融通渠道，企業(yè)能夠更容易地以低廉成本通過發(fā)行證券而不是向銀行貸款為其業(yè)務(wù)活動融資，風(fēng)險管理成熟的大型企業(yè)還可以進(jìn)入外匯市場和歐洲債券市場等離岸市場籌資?！敖鹑诿撁健睅淼呐l(fā)銀行業(yè)務(wù)萎縮導(dǎo)致美國在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)了商業(yè)銀行危機(jī)，這是值得我國商業(yè)銀行在未來警惕的。金融市場化使得商業(yè)銀行在金融中介的地位在降低，融資體系將由以間接融資為主，向直接、間接融資并重轉(zhuǎn)換。從成熟市場經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)驗可以看出，直接融資的強(qiáng)勁發(fā)展會擠壓銀行盈利，具體可以表現(xiàn)為：股票債券等有價證券的大量發(fā)行分流了對公存款；證券投資基金及保險基金的發(fā)展削弱銀行存款基礎(chǔ)；發(fā)達(dá)的直接融資渠道導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶貸款需求減少，優(yōu)質(zhì)信貸資源競爭加劇，優(yōu)質(zhì)客戶倒逼銀行實行優(yōu)惠利率的現(xiàn)象日益普遍，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的盈利空間進(jìn)一步縮小。

分業(yè)經(jīng)營體制——盈利模式轉(zhuǎn)型的障礙

我國金融行業(yè)目前實行嚴(yán)格的“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”體制，法律從業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)兩個方面定義了銀行分業(yè)，在業(yè)務(wù)方面不得經(jīng)營信托投資、股票和保險，在機(jī)構(gòu)方面不得投資非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)。商業(yè)銀行、保險、信托和證券等金融企業(yè)各自從事法定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的經(jīng)營內(nèi)容，除規(guī)定的一定限度交叉經(jīng)營業(yè)務(wù)外，禁止金融企業(yè)混業(yè)經(jīng)營。嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管，主要出于防范金融風(fēng)險、維護(hù)金融秩序的目的，但是限制了商業(yè)銀行非利差主導(dǎo)型盈利模式的發(fā)展，金融產(chǎn)品和服務(wù)難以實現(xiàn)綜合供給，制約了盈利模式多元化改革。

以中間業(yè)務(wù)為例。近幾年來，我國商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)從量上看發(fā)展速度很快，這與銀行支付結(jié)算及清算業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)和銀行卡業(yè)務(wù)密切相關(guān)，此類業(yè)務(wù)事實上是以存貸款為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。如果把這部分剔除，顧問和咨詢業(yè)務(wù)、擔(dān)保與承諾業(yè)務(wù)、托管及受托業(yè)務(wù)所占份額仍不高?？疾烀绹纳虡I(yè)銀行，其在中間業(yè)務(wù)收入中占比最高的是投行財務(wù)顧問費、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金、資產(chǎn)證券化以及貸款轉(zhuǎn)讓收入等，這里的許多業(yè)務(wù)在我國商業(yè)銀行中尚無法開展。國際成熟的大型商業(yè)銀行多是全能型銀行，比如花旗、匯豐等，不受分業(yè)經(jīng)營的制約，有利于盈利模式的多元化。混業(yè)經(jīng)營是全球金融業(yè)發(fā)展的趨勢，我國一些大型銀行也通過在海外成立子公司的形式進(jìn)行了一些探索，比如工銀國際、中銀香港、建銀國際等，開展券商業(yè)務(wù)；又如開展壽險業(yè)務(wù)的建信人壽和開展基金業(yè)務(wù)的工銀瑞信基金公司；更典型的是平安保險集團(tuán)，下轄保險、銀行和投資業(yè)務(wù)，在混業(yè)經(jīng)營約束條件下做出了積極嘗試。

優(yōu)化盈利模式的建議

精細(xì)化作業(yè)的批發(fā)業(yè)務(wù)。凈利差的相對穩(wěn)定是銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，批發(fā)業(yè)務(wù)仍然是我國商業(yè)銀行重要的盈利增長點，優(yōu)化盈利模式不能放松批發(fā)業(yè)務(wù)。在保持原有經(jīng)營優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，主要需要提高銀行貸款風(fēng)險定價水平，加強(qiáng)風(fēng)險管理：完善貸款定價機(jī)制，采用精密的評估程序確定風(fēng)險資產(chǎn)價格，實行差異化定價；建立風(fēng)險溢價測評體系，利用內(nèi)部評級法和已收集積累的有關(guān)數(shù)據(jù)對各種風(fēng)險的損失概率和損失大小進(jìn)行合理測算，提出每筆業(yè)務(wù) 的潛在風(fēng)險管理方案；健全風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警體系，合理轉(zhuǎn)移和分散信貸風(fēng)險，防止信貸過度聚集于單一行業(yè)。由于受資本充足率和貨幣供應(yīng)量、信貸政策的制約，商業(yè)銀行已經(jīng)不能任意擴(kuò)張信貸規(guī)模，需要在信貸發(fā)起上進(jìn)行競爭。商業(yè)銀行可以把批發(fā)業(yè)務(wù)作為多種業(yè)務(wù)的發(fā)起，后續(xù)跟進(jìn)多種產(chǎn)品服務(wù)，通過批發(fā)業(yè)務(wù)來發(fā)起并存續(xù)客戶關(guān)系，獲取后續(xù)的中間業(yè)務(wù)收入。比如針對型企業(yè)的中長期信貸業(yè)務(wù)可以帶動財務(wù)顧問、并購咨詢、票據(jù)承銷等投行業(yè)務(wù)的成長。通過交叉銷售和精細(xì)化管理，把批發(fā)業(yè)務(wù)做成低成本占用、高效益帶動的業(yè)務(wù)。

對零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)注。零售銀行業(yè)務(wù)種類多、變化快，居民消費水平的提升、新技術(shù)和經(jīng)濟(jì)趨勢變化很容易催生新的產(chǎn)品需求。產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)遇廣闊，同時難度也很大，零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了我國許多商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。國外經(jīng)驗表明，隨著公司客戶的融資和投資能力的提高，銀行和其他金融機(jī)構(gòu)為爭奪優(yōu)質(zhì)客戶競爭加劇，導(dǎo)致公司客戶業(yè)務(wù)的盈利水平下滑，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)定價能力和盈利水平減弱，大型公司客戶所能帶來的盈利日益趨薄。而零售銀行業(yè)務(wù)在收入和盈利上較為穩(wěn)定，我國居民儲蓄量龐大，高凈值客戶數(shù)量增長迅速，零售銀行業(yè)務(wù)潛在需求旺盛，存量客戶資源豐富，不論是大銀行還是中小銀行、城商行甚至是農(nóng)村信用合作機(jī)構(gòu)，依托渠道發(fā)揮規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢容易突顯。在零售銀行業(yè)務(wù)中，品牌建設(shè)具有重要意義，應(yīng)該從品牌認(rèn)知、產(chǎn)品多樣和員工能力三方面入手，讓零售業(yè)務(wù)成為盈利模式轉(zhuǎn)型的亮點。

中間業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)以質(zhì)取勝。拓展中間業(yè)務(wù)品種，合理減少盈利增長對生息資產(chǎn)的過度依賴是優(yōu)化盈利模式的重要方面。美國花旗銀行提供的資料顯示，存貸業(yè)務(wù)為其帶來的利潤占總盈利的約20%，而承兌、資信調(diào)查、企業(yè)信用等級評估、資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)、個人財務(wù)顧問業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權(quán)等中間業(yè)務(wù)卻為花旗銀行帶來了約80%的利潤。上文已經(jīng)談到，中間業(yè)務(wù)資本占用較低，受經(jīng)濟(jì)周期影響小，收益較高，可降低風(fēng)險集中程度。從我國商業(yè)銀行實踐來看，中間業(yè)務(wù)利潤增速很快，高于批發(fā)銀行業(yè)務(wù)利潤增速，但仍是以量取勝，通過創(chuàng)設(shè)名目繁多的收費項目賺取低成本的利潤。中間業(yè)務(wù)的發(fā)展必須重視產(chǎn)品細(xì)分，以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝。以質(zhì)取勝的中間業(yè)務(wù)通過提供一攬子金融解決方案，對客戶進(jìn)行差別定價，提高綜合收益。對公方面，重點在投行、托管、理財?shù)犬a(chǎn)品，此類業(yè)務(wù)對市場波動敏感度高，我國商業(yè)銀行也擁有良好的客戶基礎(chǔ)，可成為非利息收入持續(xù)成長的動力，而擔(dān)保承諾類業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)強(qiáng)項，則需要延長產(chǎn)品線，提高綜合服務(wù)能力；對私方面，銀行卡、電子銀行和代理、個人理財、代銷業(yè)務(wù)擁有雄厚客戶資源，若能進(jìn)一步拓寬渠道建設(shè)，提高高凈值客戶對銀行專業(yè)服務(wù)的認(rèn)同，加強(qiáng)普通客戶對便捷服務(wù)的依賴，中間業(yè)務(wù)的潛力將得到釋放。值得一提的是，投資銀行業(yè)務(wù)和金融衍生業(yè)務(wù)在國際成熟商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)中占有重要地位。作為中間業(yè)務(wù)收入中最具成長性的增長點和改善盈利模式的重要手段，我國商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)剛剛起步，由于分業(yè)經(jīng)營的制約和專業(yè)人才的缺乏，真正能夠開展的投資銀行業(yè)務(wù)品種并不多，這是中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重要缺憾。

打通界限促進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。盈利模式的最終呈現(xiàn)形式是銀行提供的產(chǎn)品。利差主導(dǎo)型盈利模式下的業(yè)務(wù)拓展是被動式的，不重視產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計往往從本部門的局部利益出發(fā)，對客戶實際情況缺乏關(guān)注，在同質(zhì)化競爭情況下，業(yè)務(wù)都是類似的，所以客戶依靠關(guān)系融資、銀行依靠關(guān)系營銷的現(xiàn)象明顯。商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)條線不是割裂的，我國商業(yè)銀行應(yīng)該通過成立專門的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，打通批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)的界限，實現(xiàn)歸口管理和統(tǒng)籌規(guī)劃，建立以客戶和市場需求為出發(fā)點的產(chǎn)品研發(fā)和推廣流程，發(fā)揮客戶經(jīng)

理、產(chǎn)品經(jīng)理作為市場前端在創(chuàng)新中的源頭作用，建立產(chǎn)品需求直達(dá)中后臺研發(fā)機(jī)構(gòu)的快速通道，達(dá)成產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)意、功能設(shè)計、流程設(shè)計、銷售、推廣、維護(hù)及售后的全過程管理。

盈利模式轉(zhuǎn)型的方向

多元化集約型盈利模式是我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的方向。多元化主要指盈利來源的多元化，我國商業(yè)銀行需要逐步降低對存貸業(yè)務(wù)和政策紅利的依賴，適應(yīng)金融創(chuàng)新和金融市場的變革，開辟多樣的盈利來源。細(xì)分盈利對象，改進(jìn)盈利措施，完善盈利保障，辦成資本占用低，特色鮮明的商業(yè)銀行。集約型主要指銀行業(yè)務(wù)的集約化，實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)，對公業(yè)務(wù)與對私業(yè)務(wù)，批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實現(xiàn)我國商業(yè)銀行由傳統(tǒng)的融資中介向全能型服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉(zhuǎn)變。

盈利模式轉(zhuǎn)型并不是說所有商業(yè)銀行都要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我國的商業(yè)銀行有大型商業(yè)銀行，有股份制商業(yè)銀行，有城市商業(yè)銀行，還有農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村信用合作社，此外還有外國銀行分行、外商獨資銀行、合資銀行等外資銀行的競爭，不可能也不能夠“千行一面”，不同銀行要打造核心競爭力，通過差異化戰(zhàn)略克服同業(yè)市場同質(zhì)競爭的壓力。盈利模式的轉(zhuǎn)型需要不同商業(yè)銀行根據(jù)自身的資產(chǎn)和存貸款規(guī)模、資本充足率、風(fēng)險抵補(bǔ)能力、盈利水平和流動性水平，結(jié)合自身的特點、所處地域和優(yōu)勢有選擇地塑造盈利模式。比如中小股份制商業(yè)銀行以服務(wù)中小企業(yè)作為主打，簡化中小企業(yè)融資申請審批流程，更專注地做好精品業(yè)務(wù)；國有大型商業(yè)銀行利用其自身資金資本充足的優(yōu)勢，落實國家產(chǎn)業(yè)政策和信貸政策，抓牢大項目，把“大零售”條線和“大投行”業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。在美國商業(yè)銀行中，真正中間業(yè)務(wù)發(fā)展較強(qiáng)的幾乎都是大銀行，而美國的社區(qū)銀行中間業(yè)務(wù)收入只占全部盈利的20%，雖然城商行和農(nóng)信社、農(nóng)商行經(jīng)營盤子小，但在本地?fù)碛辛己玫目蛻艋A(chǔ)，可以在民生服務(wù)、消費金融和便利結(jié)算上做好文章。

盈利模式的轉(zhuǎn)型還需要風(fēng)險管理水平的提高、人力資源體制的健全和公司治理的完善作為保障。經(jīng)營銀行就是經(jīng)營風(fēng)險，有健全的內(nèi)控體系才能保障業(yè)務(wù)運行的穩(wěn)定，商業(yè)銀行需要健全風(fēng)險管理組織架構(gòu)，建立良好風(fēng)險文化；在機(jī)構(gòu)改革和人力資源改革方面，要推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制，以客戶為中心，促進(jìn)從業(yè)人員觀念的轉(zhuǎn)變；在公司治理方面，完善符合現(xiàn)代銀行制度要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工，提高經(jīng)營效率，建立有效的權(quán)力制衡機(jī)制。雖然說銀行業(yè)的盈利模式應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)型，但這種轉(zhuǎn)型不一蹴而就的。不論是外部因素如利率市場化改革，資本市場發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營約束的放松，銀行監(jiān)管的轉(zhuǎn)變，還是內(nèi)部因素如銀行產(chǎn)品的多樣化，專業(yè)人才梯隊的健全，風(fēng)險管理能力的提升，都是長期積累的過程。盈利模式的轉(zhuǎn)型不能忽視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)質(zhì)量的提高，也不能不顧條件限制盲目擴(kuò)張新型業(yè)務(wù)，國外成熟商業(yè)銀行大多也經(jīng)歷了以批發(fā)銀行業(yè)務(wù)為主并依靠利差保護(hù)盈利，再到今天以零售業(yè)務(wù)為主和多元化盈利模式的轉(zhuǎn)變?？傊?，盈利模式的轉(zhuǎn)型必須和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，金融市場發(fā)展水平，大眾金融需求與消費觀念相適應(yīng)。

第三篇：零售銀行轉(zhuǎn)型

零售銀行轉(zhuǎn)型

從確定以零售銀行業(yè)務(wù)為發(fā)展重點，到最終確定以高端客戶理財和信用卡業(yè)務(wù)為零售銀行業(yè)務(wù)重點發(fā)展對象，過去兩年來，國內(nèi)各家銀行紛紛提出了零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

從提出加重零售銀行業(yè)務(wù)比重到最終確定零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，國內(nèi)很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統(tǒng)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)被列為發(fā)展重點，但是車貸的高風(fēng)險已經(jīng)令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風(fēng)險正在顯現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型

無論是國有銀行還是股份制銀行，推動自身從傳統(tǒng)的批發(fā)銀行向零售銀行轉(zhuǎn)型，已漸成趨勢。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個中心城市的網(wǎng)點增設(shè)了貴賓通道，為中銀理財客戶提供優(yōu)先、高品質(zhì)、個性化的服務(wù)。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評選為2004“中國最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續(xù)第三次獲此殊榮。工行副行長張福榮在亞太零售銀行首腦峰會的開幕式上致辭指出：零售業(yè)務(wù)將在工行改革發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

對于引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的中行和建行來說，零售銀行業(yè)務(wù)也被看作是新的增長點。規(guī)模較小的股份制銀行也已經(jīng)把零售業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發(fā)行10周年紀(jì)念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業(yè)務(wù)發(fā)展上取得了長足進(jìn)展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財、招行信用卡、“一卡通”金卡、財富賬戶、白金信用卡等多項零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。招行行長馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉(zhuǎn)型為中國最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務(wù)副行長陳小憲空降中信實業(yè)銀行擔(dān)任行長之后，借鑒了招行發(fā)展零售銀行的成功經(jīng)驗，于2005年初提出了零售銀行戰(zhàn)略——計劃在三年內(nèi)實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)占全行業(yè)務(wù)總量20%的目標(biāo)。

趨勢

馬蔚華介紹說，在當(dāng)前發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售銀行業(yè)務(wù)的比重通常都在50%以上。零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤的主要增長點。

對國內(nèi)銀行而言，批發(fā)業(yè)務(wù)一直是主體業(yè)務(wù)，通常占到整個業(yè)務(wù)收入的80%以上，而零售業(yè)務(wù)一直是短板，不但占比很小，產(chǎn)品和服務(wù)的種類也相當(dāng)單一。

如果說以前國內(nèi)銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)面臨瓶頸。

業(yè)內(nèi)人士介紹，挑戰(zhàn)主要在兩個方面。首先，大型企業(yè)財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大對銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

其次，金融市場的發(fā)展對銀行的公司業(yè)務(wù)將帶來挑戰(zhàn)。

同時，隨著銀監(jiān)會監(jiān)管的逐步到位和銀行風(fēng)險管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風(fēng)險管理的一項內(nèi)容，大客戶貸款往往通過銀團(tuán)貸款來完成。

就在“內(nèi)外夾攻”之時，各家銀行看到了零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的良機(jī)：中國個人財富的增長為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊空間。

伴隨中國經(jīng)濟(jì)長期持續(xù)快速成長，中國的富裕群體已形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查，預(yù)計到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產(chǎn)階層。這些將是零售銀行業(yè)務(wù)的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業(yè)務(wù)，車貸規(guī)模最大的農(nóng)行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導(dǎo)致的巨額不良貸款只是國內(nèi)銀行開展零售業(yè)務(wù)走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國內(nèi)銀行開始重視零售銀行業(yè)務(wù)。與當(dāng)時拉動內(nèi)需的政策背景相一致，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展重點是傳統(tǒng)的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)——房貸和車貸。當(dāng)時各家銀行都樂觀地認(rèn)為這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險很低，不容易產(chǎn)生不良貸款，因而很少采取措施進(jìn)行信用風(fēng)險防范，對于長期住房按揭的利率風(fēng)險更是沒有考慮。

但幾年下來，不計風(fēng)險地開展車貸的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)。意識到在車價將持續(xù)走低的大背景下車貸有很高的風(fēng)險，各家銀行紛紛退出了車貸市場。

個人住房按揭貸款一向被銀行認(rèn)為是最優(yōu)質(zhì)的信貸資產(chǎn)，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長期利率風(fēng)險、房地產(chǎn)泡沫出現(xiàn)之后的信用風(fēng)險以及房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)政策對房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區(qū)房地產(chǎn)泡沫的出現(xiàn)，各家銀行才開始意識到住房按揭存在違約風(fēng)險，相繼收縮房貸業(yè)務(wù)。過去兩年來房貸業(yè)務(wù)發(fā)展最快的民生銀行，在上海等地已經(jīng)逐步收縮房貸業(yè)務(wù)，開始“穩(wěn)健經(jīng)營”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競爭下，國內(nèi)銀行開始意識到高端客戶理財和信用卡業(yè)務(wù)對于開展零售銀行業(yè)務(wù)的重要性，零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展重點開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財、花旗銀行的貴賓理財?shù)韧赓Y銀行的理財品牌相繼進(jìn)入中國銀行業(yè)市場，他們通過設(shè)置較高的進(jìn)入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業(yè)服務(wù)，這一做法讓國內(nèi)銀行大開眼界。

國內(nèi)銀行開始重視高端個人客戶的理財業(yè)務(wù)。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項貴賓理財服務(wù)。

工行個金部副總經(jīng)理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經(jīng)建成了3000家個人理財中心。工行“理財金賬戶”自2002年底推出以來，已經(jīng)發(fā)展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲蓄存款和豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。

近年來，中行把提高客戶服務(wù)水平，尤其是維護(hù)和發(fā)展中高端客戶作為個人金融業(yè)務(wù)的重要方向，推出了統(tǒng)一的貴賓理財服務(wù)品牌“中銀理財”。目前，中行在全國主要大中城市均建立了全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的中銀理財中心。

在新一輪機(jī)構(gòu)調(diào)整中，建行的個人銀行部一分為二，針對高端個人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個人富?？蛻舻姆?wù)，將主要由高端客戶部來提供。

截至2004年底，招行金葵花客戶達(dá)到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍表示，金葵花理財客戶以1.5%的客戶占比，為招行創(chuàng)造了高達(dá)1/3的儲蓄存款余額，高端客戶的價值可見一斑。

光大銀行行長郭友指出，光大1%的個人客戶貢獻(xiàn)了將近90%的個人業(yè)務(wù)利潤來源，因此，在光大的業(yè)務(wù)調(diào)整中，對富裕個人客戶的爭奪是零售業(yè)務(wù)的重中之重。

信用卡

在零售業(yè)務(wù)競爭中，信用卡業(yè)務(wù)是重中之重，通過收取逾期罰金和循環(huán)利息，信用卡業(yè)務(wù)能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的利息收入和中間業(yè)務(wù)收入。

2002年以前，國內(nèi)銀行的信用卡絕大多數(shù)是“準(zhǔn)貸記卡”，真正的依托信用“先消費、后付款”的信用卡業(yè)務(wù)尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產(chǎn)品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產(chǎn)品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競爭和營銷活動層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產(chǎn)品，從而實現(xiàn)了高端客戶理財和信用卡的結(jié)合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經(jīng)為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現(xiàn)實中，一些銀行，特別是國有銀行，一方面公開表示不會做富人銀行，不會放棄為中低收入個人客戶提供服務(wù)，另一方面，又把針對個人富?？蛻舻姆?wù)放在重中之重。

“這就折射出一個矛盾”，一位業(yè)內(nèi)人士指出。一方面是2%的富?？蛻魹榱闶坫y行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了幾乎一半的利潤，對這部分客戶的爭奪關(guān)系到銀行的利潤前景；另一方面，國有銀行剛剛從官本位下的政府機(jī)構(gòu)向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，不再是公益性機(jī)構(gòu)而是具有盈利要求的企業(yè)。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對巨大的社會壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態(tài)自己的零售銀行發(fā)展方向，但是向富人銀行發(fā)展的趨勢已經(jīng)顯露端倪。最近一段時間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費，這種做法其實就是對個人客戶進(jìn)行差異化服務(wù)，排除一些低端個人客戶，集中資源專門服務(wù)高端客戶。

“目前的收費門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應(yīng)。今后不排除有的銀行針對個人客戶設(shè)置的門檻越來越高，最終把自己的零售業(yè)務(wù)打造成專門針對高端客戶的富人銀行。”上述業(yè)內(nèi)人士指出。

第四篇：商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實現(xiàn)“大零售”轉(zhuǎn)型提出了自己的意見建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉(zhuǎn)型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務(wù)是是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等各類金融服務(wù)。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領(lǐng)域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實現(xiàn)價值貢獻(xiàn)總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營的實質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應(yīng)當(dāng)是堅持“以客戶為中心”、“服務(wù)制勝”的理念?，F(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財服務(wù)，對市場細(xì)分及服務(wù)效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴(kuò)大。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要切實增強(qiáng)客戶服務(wù)意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標(biāo)而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務(wù)”的工作機(jī)制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)，做到無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價值導(dǎo)向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強(qiáng)化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻(xiàn)情況，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機(jī)統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對全行的營業(yè)貢獻(xiàn)，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)從存款供給利潤主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴(kuò)張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第三是構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關(guān)系的建立者和維護(hù)者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營銷的關(guān)系，也不再是被動服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次、差異化的群體關(guān)系、配臵最佳理財組合方案的關(guān)系、持續(xù)經(jīng)營和維護(hù)的關(guān)系，以及主動服務(wù)的關(guān)系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機(jī)制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進(jìn)程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風(fēng)險壓力。對于議價能力和融資能力較強(qiáng)的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進(jìn)而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務(wù)利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務(wù)而言，“大零售”業(yè)務(wù)具有較低的風(fēng)險權(quán)重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經(jīng)營風(fēng)險、對抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是順應(yīng)資本市場快速擴(kuò)張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達(dá)28萬億元，并且隨著IPO擴(kuò)容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務(wù)的銀證通、銀基通、銀證轉(zhuǎn)賬、受托理財?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財業(yè)務(wù)產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進(jìn)富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動機(jī)和流動性需求較強(qiáng)，側(cè)重簡單的存取款服務(wù)；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機(jī)和增值性需求較強(qiáng)，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型提供了有力支持。信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點擴(kuò)張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務(wù)渠道的擴(kuò)充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉(zhuǎn)型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機(jī)器的附庸，也增加了各個業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營運流程進(jìn)行重新設(shè)計，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營運成本，增強(qiáng)風(fēng)險防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應(yīng)該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。

（二）組織重構(gòu)

國外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀(jì)90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強(qiáng)市場營銷的功能，實現(xiàn)：① 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)臵，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同一個客戶在該行全球所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致；④ 營銷的強(qiáng)化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運行速度又增強(qiáng)營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關(guān)系，明確中后臺部門是為前臺提供服務(wù)的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務(wù)，通過實行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運行機(jī)制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，誰能搶占先機(jī)開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應(yīng)的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、營銷、維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機(jī)構(gòu)，外匯理財產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽(yù)的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的面對面服務(wù)依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。

（五）服務(wù)優(yōu)化

服務(wù)優(yōu)化并不簡單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個方面：第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。第二是服務(wù)工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務(wù)過程的優(yōu)化。服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認(rèn)同完整產(chǎn)品的同時，也同時讓客戶感知和認(rèn)同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競爭，而且還是服務(wù)過程的競爭。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴(yán)格、高效的管理體系。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展趨勢,傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

一、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對零售企業(yè)的影響

互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)產(chǎn)生以來，其發(fā)展一直與社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化息息相關(guān)，諸如消費趨勢、技術(shù)革新、競爭局勢等因素，都曾嚴(yán)重影響甚至改變零售企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。近年來，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和興起給社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來了巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下零售企業(yè)面對的是一個全新的消費群體，同時互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得消費者行為發(fā)生了巨大的變化。

根據(jù)麥肯錫發(fā)布的《“會面”2020 中國消費者》的預(yù)測，未來 10 年，中國將從大眾消費向新興主流消費轉(zhuǎn)變。新興消費群體是以 70 后和 80 后為主流，這一族群的成長伴隨著互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展，因而更加熟悉和掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得他們更加懂得如何獲取信息、比較價格、交流分享。作為零售企業(yè)，必須關(guān)注新興消費群體的特點和需求，他們一方面 “仍帶有典型的中國特色，如注重商品的性價比，傾向于從他人那里聽取意見”，另一方 “對情感因素的重視越來越高，比如越來越在乎購買的商品是否滿足其對個性的追求，或是否滿足自我表達(dá)的需求”。和以往的消費群體相比，新興消費群體擁有更加獨立的意識，追求自主，彰顯個性，不盲從主流，喜歡創(chuàng)新，一定程度上反對權(quán)威。傳統(tǒng)的營銷宣傳手段不再能夠吸引他們的注意力，新興消費群體更喜歡自由自主的選擇。對于這一點，傳統(tǒng)零售企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是：一直以來傳統(tǒng)零售企業(yè)習(xí)慣于價格戰(zhàn)的方式吸引用戶，在營銷、宣傳、溝通上手段單一；另外更重要的是面對龐大消費群體和個性的需求，零售企業(yè)為了提升滿意度，必須采納新的技術(shù)手段進(jìn)行數(shù)據(jù)的獲取、分析和預(yù)測，在服務(wù)和產(chǎn)品上創(chuàng)新。

新興的消費群體具有強(qiáng)大的社交性。因為互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費者不再是單一個體，或倚靠以往口耳相傳的方式的小群體，消費者的力量在互聯(lián)網(wǎng)時代被充分聯(lián)接起來。例如，現(xiàn)代年輕消費者對買到的產(chǎn)品不滿，很快就會在微博微信中抱怨，其朋友圈中就會看到，這樣一個對產(chǎn)品不滿的負(fù)面信息就傳播開來。同樣，今天的消費者在購買前，也不局限在以往的鄰舍之間的打聽，而是已經(jīng)習(xí)慣通過網(wǎng)絡(luò)媒體去更廣泛的了解。消費者互相借鑒、討論，形成新的力量，這是社交性消費群體帶給企業(yè)的新課題。由于生活節(jié)奏的不斷加快，消費者無法把大量的時間花在逛街購物上，轉(zhuǎn)而追求購物的效率。在過去，逛街購物不僅僅是一種采購行為，同時也是家庭的休閑活動。但隨著多種休閑娛樂方式的出現(xiàn)，消費者娛樂購物的需求降低。然而，單純的便利性無法滿足現(xiàn)代消費者，方便的價格比較、種類齊全的商品、周到的服務(wù)、專業(yè)個性的咨詢都為消費者所看重。在整個消費過程中需要兼具便利和舒適的購物體驗。

互聯(lián)網(wǎng)條件下，消費者的購買行為的最大特點是碎片化。消費的碎片化體現(xiàn)在時間和空間兩個方面。首先在時間上，生活節(jié)奏的加快促使消費者加強(qiáng)了對碎片時間的利用，比如乘車上下班的路上、午休都可以用來購物。據(jù)統(tǒng)計，淘寶系就擁有 2200萬消費者利用晚間時間來購買商品，被稱為“夜淘族”。另外在空間上，由于多渠道的出現(xiàn)，消費者購物不再是附近的購物中心，而可以是電話、目錄、網(wǎng)絡(luò)。同樣對于企業(yè)而言，消費者也不再局限在附近區(qū)域，而可能是世界的任何一個角落。如何滿足消費者碎片式的“隨時隨地”購物的需求，是零售企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。特別是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，其在方式上更能滿足消費者對便利的需求，消費者的購買有向虛擬化購物傾斜的趨勢，對于以實體經(jīng)營為優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，這一變化帶來較大的挑戰(zhàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，零售企業(yè)面對的消費群體從時間和空間上史無前例的拓寬，與此同時，消費者更加追求個性化和舒適便捷的購物體驗，其社會性又使得消費者的聲音變得影響重大。零售企業(yè)如何服務(wù)這個人群更大，區(qū)域更廣，需求更細(xì)，影響更大的消費族群，是企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代面對的第一個難題。

我們不可否認(rèn)的是技術(shù)革新對零售企業(yè)的零售環(huán)節(jié)帶來了巨大的改變。即時通信是中國網(wǎng)絡(luò)第一大應(yīng)用，截止2012年12月我國即時通信用戶4.68億，占總網(wǎng)民數(shù)的 82.9%，占中國總?cè)丝诘?35%。而隨著手機(jī)上網(wǎng)的普及，智能終端的推廣，以及手機(jī)聊天工具的不斷推新，即時通信的滲透將更加深入。作為直接面向消費者的商業(yè)活動，溝通是零售中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。即時通信工具的出現(xiàn)，使溝通變得更為有效。從 MSN,QQ、淘寶旺旺，再到今天的微信，這些即時通信應(yīng)用的出現(xiàn)和迅速流行，對現(xiàn)代零售業(yè)的溝通帶來了根本性的改變。在傳統(tǒng)零售時代，消費者購買產(chǎn)品通常是到店鋪和營業(yè)員最面對面的溝通，其特點是一對一溝通，比較容易建立人和人之間的關(guān)系，但是信息通常會局限于營業(yè)員本身的知識，必須到現(xiàn)場溝通成本高。而即時通信的出現(xiàn)使許多售前咨詢、售后服務(wù)都可以通過網(wǎng)絡(luò)完成，淘寶旺旺就是其中典型的例子，這種消費者和商家的密切的個性的互動甚至催生了所謂 “淘寶體”。即時通訊軟件軟件的出現(xiàn)和普及使得零售溝通發(fā)生了前所未有的變化。

2012 年，我國網(wǎng)上支付用戶數(shù)達(dá)到 2.21 億，占總網(wǎng)民數(shù)的 39.1%，和 2011 年相比增幅高達(dá) 32.3%，表明網(wǎng)上支付正迅速普及，同時仍有較大發(fā)展空間。值得一提的是，其中手機(jī)網(wǎng)上支付用戶增速尤其迅猛，年增長率達(dá) 80.9%，共計 5531 萬用戶。支付向來是零售過程中最為重要的一個環(huán)節(jié)，通常交易是否達(dá)成就是以是否完成支付為標(biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)零售中，支付通常是在購買現(xiàn)場柜臺直接交易完畢，是以“銀貨兩訖”的方式實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)支付方式的出現(xiàn)改變了這一狀況，使交易可以在售賣和購買方不碰面的情況下，完全透過電子結(jié)算方式完成?；ヂ?lián)網(wǎng)支付技術(shù)的發(fā)展不僅帶給消費者一個全新的支付方式，更使零售交易突破了物理空間的限制，可以完全在電子信息流的數(shù)據(jù)交換中完成。隨著技術(shù)的發(fā)展，動態(tài)密碼、身份校驗、網(wǎng)絡(luò)支付程序和銀行的多種合作（如72 小時追訴）等方式的出現(xiàn)，使網(wǎng)絡(luò)支付的安全性被加強(qiáng)，逐步消除了消費者對安全性的擔(dān)憂，解除了網(wǎng)絡(luò)支付普及的最大障礙。與此同時，網(wǎng)絡(luò)支付的便利性愈來愈凸顯，例如消費者在傳統(tǒng)目錄銷售中看到中意的產(chǎn)品，不用跑郵局匯款，而可以直接通過網(wǎng)絡(luò)支付的方式，使支付快捷方便省事的完成。而移動（手機(jī)）支付的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)支付的便利性進(jìn)一步加強(qiáng)。同時，一些第三方支付工具出現(xiàn)，例如支付寶、快錢等，這些支付工具最初是隨著電子商務(wù)的發(fā)展而產(chǎn)生，但現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅局限在電子商務(wù)交易的領(lǐng)域，逐步步入線下，比如水電煤的支付。網(wǎng)絡(luò)支付技術(shù)的發(fā)展和支付工具的普及為零售消費過程中線上線下的打通提供了基礎(chǔ)。

新時代的零售企業(yè)面對的是信息社會化傳播的挑戰(zhàn)。微博等社會化媒體的出現(xiàn)和迅速流行，使消費者不再是“一個人在戰(zhàn)斗”?，F(xiàn)代的消費者具有更強(qiáng)的“社會性”，這一特征的出現(xiàn)和社會化媒體的流行相輔相成。在售前階段，它改變了消費者搜集、咨詢的習(xí)慣；在售后，它提供了新的評價、投訴渠道。以一個新的消費者行為舉例，如果消費者買到不滿意的產(chǎn)品，發(fā)一個微博@品牌同時@明星大號加上媒體，有時會來的比打 315 更為有效，會更快得到商家的響應(yīng)。這體現(xiàn)了社交媒體對消費者的影響力，并且這一影響力愈發(fā)被企業(yè)所重視。而近期，社交媒體和電商的結(jié)合，使售中（購買和支付）環(huán)節(jié)也在社交媒體中完成，這些變化顯示出社交媒體對商業(yè)領(lǐng)域的滲透。社交媒體的強(qiáng)大影響力，使零售企業(yè)必須盡快納入策略規(guī)劃中的?，F(xiàn)代技術(shù)的快速發(fā)展使零售業(yè)——這一有著古老歷史的行業(yè)——在今天，不得不面對又一次的變革。網(wǎng)絡(luò)即時通信工具的出現(xiàn)改變了消費者的溝通，網(wǎng)絡(luò)支付的發(fā)展培養(yǎng)出消費者新的支付習(xí)慣，社交媒體的興起改變了消費者和企業(yè)售前、售中和售后的互動，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使零售交易在時間和空間上都得以拓寬。因而，零售企業(yè)面對的是一個全新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時代?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展對社會經(jīng)濟(jì)帶了重大影響，而零售行業(yè)的每一次變革又和社會經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)。因此，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展從根本上改變了零售行業(yè)的外部環(huán)境，迫使傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的對策

傳統(tǒng)零售企業(yè)要從多種方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，具體來看主要有制定明確的戰(zhàn)略定位、整合現(xiàn)有資源和推行有效的轉(zhuǎn)型舉措這三個方面。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型必須在一開始就明確其戰(zhàn)略定位，以界定業(yè)務(wù)范圍，集中打造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。面對當(dāng)下復(fù)雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)零售企業(yè)的定位包括兩種可能：一實體零售組織，向規(guī)模化發(fā)展，側(cè)重實體零售優(yōu)勢產(chǎn)品品類的銷售，以體驗為核心；二綜合零售組織，多渠道發(fā)展。如何選擇定位對企業(yè)的轉(zhuǎn)型來說意義重大，它將決定企業(yè)在轉(zhuǎn)型中資源揚(yáng)棄的標(biāo)準(zhǔn)和獲取新的資源的方向，是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的起點。

從長遠(yuǎn)看，多渠道零售更符合市場發(fā)展的趨勢，主要原因歸納如下：一多渠道多渠道零售更貼近消費者需求，帶來更大消費者價值；二盡管有一定初期投入，但和實體店鋪租賃相比，長期來看網(wǎng)絡(luò)零售有助于節(jié)省成本；三多渠道發(fā)展有助于抵抗來自網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的競爭，網(wǎng)絡(luò)和實體的整合形成新的競爭優(yōu)勢。例如：蘇寧電器在轉(zhuǎn)型中制定了明確的定位——“店商+電商+零售服務(wù)商”，是其隨后一些列資源整合和轉(zhuǎn)型舉措的指導(dǎo)方向。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行選擇，但是明確定位在目前不確定的零售市場轉(zhuǎn)型階段是首先且必要的任務(wù)。對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，需要做好以下兩項準(zhǔn)備工作：一是對零售企業(yè)所處的環(huán)境變化進(jìn)行分析，弄清新的市場環(huán)境下對零售企業(yè)的新的要求，包括消費者、技術(shù)、競爭的變化。二是對企業(yè)既有資源進(jìn)行分析，理清需要保持的核心優(yōu)勢和需要補(bǔ)足之處，包括門店、倉儲等有形資源，也包括品牌、服務(wù)經(jīng)驗、供應(yīng)商關(guān)系等無形資源。

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個重要任務(wù)是通過分析企業(yè)環(huán)境和定位，明確新形勢對企業(yè)的資源要求，進(jìn)而對現(xiàn)有資源進(jìn)行整合并補(bǔ)充新的資源。傳統(tǒng)零售企業(yè)的最主要的資源包括實體店鋪、物流設(shè)施、零售服務(wù)經(jīng)驗和供應(yīng)商，這些資源即使在新的環(huán)境下仍然是零售本質(zhì)重要組成部分，只是其功能需要根據(jù)新的要求進(jìn)行調(diào)整。比如物流，不管是傳統(tǒng)零售還是網(wǎng)絡(luò)零售，都離不開商品的流動。物流的效率和質(zhì)量影響到消費的便利性和體驗，這是新消費群體的最關(guān)注的需求之一。新的市場環(huán)境對物流效率有了更高的要求，零售企業(yè)需要考慮如何通過自動化設(shè)備分揀、軟件系統(tǒng)的協(xié)助、倉儲建設(shè)的布局、終端配送員的培訓(xùn)來整體提升物流效率和質(zhì)量。再比如實體店鋪，實體店一直是傳統(tǒng)零售運營的核心，是接觸客戶進(jìn)行銷售的最重要的終端。在長達(dá)幾百年的歷次零售變革中，實體店從未消失，而是在形式、功能和作用上發(fā)生了很大變化。況且從消費者需求角度，消費者對實體體驗、情感連接的需求并未消失，在這點上實體門店占有優(yōu)勢。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代的實體店需要轉(zhuǎn)變成零售商洞察需求的重要觸角和滿足需求的中間站，而不是一個僅實現(xiàn)售賣功能的場所。綜上，在新的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)有資源可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，但是需要根據(jù)新的要求進(jìn)行功能升級和調(diào)整?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)最需要補(bǔ)充的是基于網(wǎng)絡(luò)的信息化管理。如上文的分析，網(wǎng)絡(luò)的滲透已經(jīng)不僅僅是提供新的管理工具，它改變了消費者習(xí)慣和一些零售主要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)零售企業(yè)不能停留在建立公司網(wǎng)站的“觸網(wǎng)”階段，必須將網(wǎng)絡(luò)信息化融入到整個價值鏈中。

無論是新的戰(zhàn)略定位還是資源的整合，都需要通過一系列有效的轉(zhuǎn)型措施來實現(xiàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型和其能否制定并執(zhí)行有效的轉(zhuǎn)型措施密切相關(guān)。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型取決于傳統(tǒng)零售企業(yè)對自身未來的戰(zhàn)略定位。但無論是在實體領(lǐng)域繼續(xù)拓張還是發(fā)展多渠道，傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化都是不可避免的?；ヂ?lián)網(wǎng)化不只存在于渠道而是貫穿整個企業(yè)價值鏈的轉(zhuǎn)型，在整個價值鏈中，應(yīng)采用“虛實”結(jié)合各有側(cè)重的策略。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)化最大的障礙是企業(yè)本身認(rèn)識不正確或不夠重視，比如對網(wǎng)絡(luò)銷售沒有明確定位，缺乏有效管理和運作架構(gòu)，無法將電子商務(wù)融入到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中。針對這個問題，傳統(tǒng)企業(yè)要將互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展融入到整個企業(yè)的發(fā)展計劃中，絕對不能停留在是營銷、渠道部門層面。以蘇寧為例，蘇寧在經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變是巨大的，打造的是“店商+電商+零售服務(wù)”的蘇寧云商模式。為了保證這一模式得以實施，蘇寧的新模式中的重點——電商平臺的發(fā)展——被納入其 5 年發(fā)展計劃，是整個企業(yè)發(fā)展的高度戰(zhàn)略。在經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型上，大的零售企業(yè)需考慮發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道建立多渠道融合，整合供應(yīng)鏈控制上下游資源，以及零售企業(yè)多功能化；小型零售企業(yè)需考慮物流配送和便利店化功能。

同時，傳統(tǒng)零售企業(yè)要注重對銷售渠道的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)建立網(wǎng)絡(luò)渠道，和傳統(tǒng)模式相輔相成。有些傳統(tǒng)零售企業(yè)對建立網(wǎng)絡(luò)渠道抱有顧慮，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)渠道會搶奪傳統(tǒng)渠道的銷售，造成沖突，但這種顧慮是狹隘和沒有必要的。首先，在電商快速發(fā)展的情況下，搶走傳統(tǒng)銷售渠道的并非本身企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道，而來自于崛起的電商企業(yè)。其次，網(wǎng)絡(luò)渠道符合消費者趨勢，如果這一部分需求沒有得到滿足，消費者最大的可能是流失向電商零售企業(yè)。最后，網(wǎng)絡(luò)渠道并非傳統(tǒng)渠道的復(fù)制，而是二者的融合互補(bǔ)，不應(yīng)造成直接沖突。除了建立新的網(wǎng)絡(luò)渠道，傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型必須包括對現(xiàn)有門店的改造。以蘇寧為例，從 2011 年起，蘇寧大幅改造門店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉低效門店，渠道向三、四線城市下沉，2012 年，蘇寧推出兩中新的實體門店形式——Expo 店和區(qū)域旗艦店，以滿足消費者對體驗的需求。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，未來在門店的結(jié)構(gòu)和功能上，可以考慮的建議有：一調(diào)整門店規(guī)模結(jié)構(gòu)，加大投入以體驗為優(yōu)勢的綜合廣場和兼有收貨功能的社區(qū)店，對于小型零售企業(yè)，可以向社區(qū)功能店方向轉(zhuǎn)化，除銷售外提供展示、提貨送貨的功能。二調(diào)整渠道布局，在租賃成本、人工成本相對較高的一、二線城市，以高端綜合店打體驗和品牌，銷售則以網(wǎng)絡(luò)平臺為主，配以社區(qū)店方便取貨；在三、四線城市，加大實體店投入以占領(lǐng)市場，實體店以中端為主，深化服務(wù)，同時具有倉儲和配送功能，為電商平臺的送貨服務(wù)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)也可考慮對產(chǎn)品品類進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)型。隨著零售業(yè)集中度日益加強(qiáng)，大型零售企業(yè)可以向產(chǎn)品的綜合性上發(fā)展，以優(yōu)化引流投入產(chǎn)出比（ROI）。對于中小型零售企業(yè)，較難實現(xiàn)全品類的發(fā)展，相對客流有限，在產(chǎn)品的開發(fā)上需選擇更適應(yīng)消費者需求的垂直品類，結(jié)合服務(wù)的差異化、個性化、專業(yè)性，形成新的產(chǎn)品主張，比如近年來比較受關(guān)注的生鮮的電商化，滿足了忙碌的都市人買菜的問題；另一個例子是凡客的多一件配送，消費者選擇某些時尚產(chǎn)品時，除了訂購的商品，送貨時多加一件不同顏色或者配件供消費者選擇，增加銷售機(jī)會的同時也提升了消費者體驗。此外，充分利用直接接觸消費者更加洞悉市場需求的優(yōu)勢，聯(lián)合制造商發(fā)展自營品牌。因此，無論是零售巨頭的全品類發(fā)展，還是垂直領(lǐng)域的深挖消費者需求，傳統(tǒng)零售企業(yè)都應(yīng)制定出符合自身的品類發(fā)展策略。

“互聯(lián)網(wǎng)時代的零售，信息進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化傳播，貨幣變成電子化結(jié)轉(zhuǎn)，商品實現(xiàn)自動化揀配”，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，要適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)變，必須進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，有以下兩點不容忽略。（1）關(guān)注大數(shù)據(jù)進(jìn)行科技零售。和 B2B 行業(yè)不同，零售企業(yè)面對的是一個巨大的消費群體。而對于零售企業(yè)而言，其中兩個成功的關(guān)鍵是對消費者需求的洞察和滿足，以及對于供應(yīng)鏈的優(yōu)化。因此大數(shù)據(jù)就變得尤為重要。傳統(tǒng)零售企業(yè)對于大數(shù)據(jù)的運用包括：一對消費者進(jìn)行細(xì)分，對每個群體量提供不同的相應(yīng)的服務(wù)；二運用大數(shù)據(jù)進(jìn)行實境模擬，預(yù)先發(fā)掘消費者的新需求；三將模擬發(fā)現(xiàn)與供貨商和企業(yè)各相關(guān)部門分享，提高管理鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的效率；四通過數(shù)據(jù)挖掘和分析進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，必須重視基于數(shù)據(jù)的科技零售管理。在大數(shù)據(jù)這個全新的領(lǐng)域，傳統(tǒng)零售和電商的基礎(chǔ)是類似的，機(jī)會是均等的，而是否足夠重視并迅速掌握則則成為勝負(fù)的關(guān)鍵；（2）多觸點的溝通。零售和消費者的溝通將是多觸點的?，F(xiàn)代零售中的多觸點包括門店、手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、目錄、電話中心、信件、送貨員。多觸點的溝通應(yīng)該在整個消費過程靈活組合。傳統(tǒng)零售企業(yè)在面對面的溝通和服務(wù)中具有經(jīng)驗和優(yōu)勢，但是需要在互聯(lián)網(wǎng)化的溝通中學(xué)習(xí)和補(bǔ)足，特別是營銷層面需大力借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點，具體包括利用互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)延展溝通的時間和空間；重視互聯(lián)網(wǎng)的社會化特點，在公關(guān)和營銷層面更互動和快速；利用數(shù)字技術(shù)云存儲和云計算的特性，保證多觸點下溝通和體驗的延續(xù)與統(tǒng)一。

最后，任何一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型，無法脫離企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。對于各傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，沒有統(tǒng)一的模式，不過可以參考借鑒的原則是：一在組織中設(shè)立獨立的電商部門，而不是依附于傳統(tǒng)的營銷部；二在組織設(shè)計上，充分考慮電商部門和其他部門業(yè)務(wù)流程上的兼容性；三在組織人才上，注重新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、電商技術(shù)人才的儲備、培養(yǎng)和激勵。