第一篇：工序管理在煤礦區(qū)隊管理中的應用

工序管理在煤礦區(qū)隊管理中的應用

一、對工序管理的認識和理解 工序管理是以工序為紐帶，以定崗定員為根本，以工作量為基礎，以質(zhì)量為核心，以安全為目標，以工分為手段，以公平、公正、公開為原則的一整套管理考核制度，是包括崗位責任制，質(zhì)量責任制，安全責任制，經(jīng)濟責任制為一體的管理制度的總和，是經(jīng)過二十多年生產(chǎn)實踐檢驗，并不斷的完善改進的先進的管理經(jīng)驗和管理方法，更是一種管理智慧。

工序管理自從誕生之后，它在煤礦區(qū)隊管理中煥發(fā)出來的作用有目共睹：職工跑步交接班，職工下班不想走，職工有活兒搶著干，隊組煤量進尺增長，職工收入增高……繼而工序管理從掘進隊傳到了采煤隊，從一個隊傳到幾個隊，從幾個隊傳到一個礦，從一個礦又傳到了幾個礦，許多人都在學習著工序管理，許多人都在實踐著工序管理，許多人因工序管理而獲得了豐厚的收入，許多人因工序管理而脫穎而出，許多人因工序管理而增長了才干，進而收獲了人生。

二、工序管理制度的建立

1、把所從事工作的工序列清楚

以趙莊二號井1305短壁工作面為例，作業(yè)工序為：班前會交接班采煤機從機尾進刀割煤至機頭追機拉架機頭清煤采煤機退機掃底推溜清煤采煤機從機尾進刀割煤至機頭（下個循環(huán)開始）……交接班班后會。

以古礦機掘三隊一巷道為例，作業(yè)工序為：班前會交接班掘進機割煤3m掘進機退機10m液壓錨桿鉆車進機上頂網(wǎng)鉆車進機至第一排錨索施工位臵升臨時支護 聯(lián)網(wǎng) 上頂網(wǎng)

頂幫錨索施工進機至第二排錨索施工位臵升臨時支護 聯(lián)網(wǎng)

頂幫錨索施工液壓錨桿鉆車退機掘進機進機掘進機割煤3m（下個循環(huán)開始）……交接班班后會。綜采隊與掘進隊因采煤工藝和掘進工藝的不同，工序也不同，制定工序管理要根據(jù)所在隊組的實際進行。煤機制造及檢修子分公司的工序要更復雜一些。

2、根據(jù)工序及工藝要求確定崗位及各崗位人員

以金成礦建公司古礦項目部采用連掘工藝的一條巷道為例，所用機械設備為一臺120掘進機，兩臺CMM2-18液壓錨桿鉆車，勞動組織為“四六”制，一個檢修班、三個生產(chǎn)班，另外還有井上大班輔助人員，井下運料人員、驗收組3個組。

檢修班定員13人，分別為掘進機檢修人員2人，液壓錨桿鉆車檢修人員2人（包括一個副班長），溜子、皮帶檢修人員4人，電工4人（包括一個副班長），班長1人。

各生產(chǎn)班定員12人，分別為班長1人，副班長2人，工作面打頂眼3人，打幫眼3人，電工1人，皮帶溜子司機3人。

大班人員4人，分別為班長1人，電焊工1人，裝料工2人；辦事員1人。井下運料員5人，分別為組長1人，組員4人。

驗收組5人，分別為組長1人，組員4人。

隊干10人，分別為隊長1人，副隊長7人，技術(shù)員2人。

3、根據(jù)定崗定員確定一個作業(yè)隊組的人員總數(shù)

以金成礦建公司古礦項目部一條巷道為例，由以上定崗定員可知：檢修理13人，每個生產(chǎn)班12人，大班4人，辦事員1人，井下運料員5人，驗收員5人，隊干10人，以每人每月上班24個休息6天計算，一個連掘隊組一條巷道所需人員為（13+12×3）×30÷24+4+1+5+5+10=62+25=87人，再加上10至15個富余人員，經(jīng)計算一個連掘隊組一條巷道所需人員定員為102人。以上計算可以得知：一個隊組的作業(yè)工序一經(jīng)確定，它所需的人員配臵也確定了下來，這樣就不會造成人員配臵的浪費，也不會造成因人員配臵不足而影響職工休息，難以長久維持。

4、每道工序完成時間的測定

要想知道每道工序完成的時間，就必須深入現(xiàn)場，用手表把每道工序所需時間完整的記錄下來，從而掌握清楚一個隊組每個小時、每個班、每天所能完成的工作量。還以古礦項目部為例，有一組工序時間測定數(shù)據(jù)為：以古礦項目部現(xiàn)有斷面掘進機每割1m煤用時20分鐘，每個循環(huán)3.2m，每次割煤3m，所用時間為20×3=60分鐘，即每割煤1個循環(huán)用時1個小時。掘進機倒機時間5分鐘。每排打眼準備時間進液壓錨桿鉆車10分鐘，每打一根頂錨桿5分鐘，支護一排頂錨桿有6根，需用2臺鉆機操作，每臺鉆機打3根頂錨桿，需用時間15分鐘，一個循環(huán)3m需用45分鐘，幫錨桿與頂錨桿平行作業(yè)，時間相同，錨索每根施工15分鐘，鉆車倒機10分鐘，支護每個循環(huán)所用時間為45+15+10+10=80分鐘，割煤與支護每個循環(huán)所需時間為60+80+5+10=155分鐘=2小時35分鐘，按每個生產(chǎn)班6個小時算，每個生產(chǎn)班的工作量為完成兩個循環(huán)割一個循環(huán)煤，或兩個循環(huán)支護一排，每個生產(chǎn)班完成進尺為6m，一個隊每天的進尺為6×3=18m，每月進尺為25×18=450m，與古礦項目部當前進尺基本吻合。

5、每道工序分值的測定

由于每個隊組每個月工作量的不確定性，工作面地質(zhì)條件的變化，導致隊組工資總量的不確定性。要想把每道工序或每個循環(huán)直接用人民幣元去計量，難度很大，于是工序管理制度中就把每工序用工分來計量，把每個職工每天所干的工作量折算成工分，再逐天累加，形成積分，雖然職工不知每天能賺多少錢，但是可以知道每天能賺多少分；雖然職工不知每分折算多少錢，但是職工知道掙分多得要比掙分少得月底領錢多。既然工分是工作量與貨幣的介質(zhì)，那么每道工序值多少分就顯得很重要。在工序管理中，每道工序分值測定都是以本工序所參與人員的數(shù)量，完成工序的時間為原則確定的。例如：各生產(chǎn)班每生產(chǎn)一排（1m）總分為300分。

6、每道工序內(nèi)容及操作標準的制定

根據(jù)采掘工藝及所采用的機械設備決定了每道工序的內(nèi)容及操作崗位工種，以及操作標準，均可按作業(yè)規(guī)程及操作規(guī)程進行編制。

7、每道工序質(zhì)量標準的制定

每道工序質(zhì)量標準均要以煤礦安全質(zhì)量標準化標準制定，再加入本隊相應要求。

8、所有崗位人員崗位系數(shù)的確定

崗位人員崗位系數(shù)的確定與崗位人員所承擔責任大小有關(guān)，與崗位人員所從事崗位的技術(shù)含量有關(guān)，與所從事崗位的勞動強度有關(guān)，與所從事崗位的作業(yè)環(huán)境有關(guān)。例如：班長系數(shù)1.5，電工系數(shù)1.2，掘進機司機系數(shù)1.5，支護工系數(shù)1.1，驗收員系數(shù)1.45，皮帶司機系數(shù)0.7等。

9、所有零星工程及非正常作業(yè)分值的確定 當作業(yè)工藝及施工機械設備發(fā)生變化時，或從事零星作業(yè)時或非正常作業(yè)時，所有工序都發(fā)生了變化，需要重核定相應的管理制度，進而有效地進行工序管理。

10、職工當班的工分如何計算

每個生產(chǎn)班當班生產(chǎn)總分為生產(chǎn)米數(shù)乘以每米分值，由于生產(chǎn)班每個崗位人數(shù)及崗位人員系數(shù)不同，所以必須算出生產(chǎn)班當班的系數(shù)總和，當班生產(chǎn)總分除以當班的系數(shù)總和等于當班系數(shù)的平均分，當班崗位人員不得分等于當班系數(shù)的平均分乘以崗位系數(shù)。

檢修班當班得分為當天三個生產(chǎn)班的平均分，即當天三個生產(chǎn)班得分之和除以3，檢修班當班系數(shù)平均分等于檢修當班得分除以檢修班當班系數(shù)總和。檢修班崗位人員得分等于檢修班當班系數(shù)平均分乘以崗位系數(shù)。

井下運料崗位人員當班得分等于檢修當班系數(shù)平均分乘以崗位系數(shù)。

大班人員崗位人員得分等于全隊系數(shù)平均分（即三個生產(chǎn)班系數(shù)平均分和檢修班系數(shù)平均分之和除以4）乘以崗位系數(shù)。

三、工序管理制度的實施

1、安全質(zhì)量驗收員機構(gòu)及隊伍的建立

安全質(zhì)量驗收員隊伍是工序管理實施過程中最重要的組成部分，每個生產(chǎn)班和檢修班都有。一般安全質(zhì)量驗收員隊伍為5人，1名班長，4名成員。安全質(zhì)量驗收組直接對隊長負責，是隊長對班組的派出機構(gòu)，服從于隊長的直接指揮。

安全質(zhì)量驗收員當班工分與所在班組的工分無關(guān)，由驗收班長根據(jù)每月全隊平均分的1.45進行提取。

安全質(zhì)量驗收員負責當班工作量的驗收工程質(zhì)量及標準化的驗收，負責監(jiān)督上個班工程質(zhì)量及標準化并提出建議，移交下個班當班的工程質(zhì)量及標準化，負責當班所有人員工分的計算并記下臺賬。

2、安全質(zhì)量驗收員與班組長職權(quán)的劃分

工序管理實施中有一個重要的原則為分工指揮權(quán)與分配權(quán)的分離。分工指揮權(quán)由班組長實施，分配權(quán)由驗收員實施?？梢岳斫鉃椋喊嘟M長負責讓你干什么，干得標準如何，由驗收員說了算。

3、跟班副隊長在工序管理中的作用 跟班副隊長在工序管理中的作用為：跟班副隊長為當班隊組管理最高行政長官，站全隊的高度上監(jiān)督驗收員與班組長工序管理的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)生產(chǎn)要素，把好安全關(guān)。

4、隊長在工序管理中的作用和職責

隊長是區(qū)隊的最高行政長官，也是工序管理實施的第一責任者。工序管理能否很好實施下去從根本上取決于隊長的態(tài)度。在工序管理實施過程中，從某種意義上講，隊長是人大常委會委員長，負責牽頭制定工序管理制度，并召集全隊干部職工或全隊干部職工代表預以審議通過，先貫徹學習后，再頒布施行；最終解釋權(quán)也歸隊長，隊長又是最高人民法院院長，對實施過程中出現(xiàn)的案例，實現(xiàn)最終裁決，“涉案人員”從普通職工到班組長，到驗收員，到副隊長，一律該處罰的處罰，該獎勵的獎勵，是一架維護公平、正義的天平。隊長還是組織部長，負責驗收隊伍的建立。

5、交接班制度的建立和交接單的設計及編制

由于采掘隊組崗位多、崗位人員多、崗位戰(zhàn)線長，許多地方還是獨崗，安全質(zhì)量驗收員一個班只有1人，所有崗位都靠安全質(zhì)量驗收員去交接，那么交接時間得多長時間??！何況崗位交接的內(nèi)容很多，從工程質(zhì)量，到崗位作業(yè)標準化，到設備運轉(zhuǎn)狀況等，不交接就不能了解崗位情況，不交接就不可能對上一個班崗位人員進行制約，就不能保證生產(chǎn)的正常進行。針對這個問題，工序管理制度中增加了交接班制度，發(fā)動了一場人民戰(zhàn)爭，讓所有的崗位人員都參與到交接班中。為了規(guī)范崗位交接，針對各個崗位的特點，隊組設計編制了崗位交接單。參與崗位交接的人員從班組長，各崗位人員到安全質(zhì)量驗收員都有自己的交接單。交接班制度中規(guī)定，下一班給上一班填寫交接單，上一班的崗位作業(yè)人員只有在下一個班人員填寫完交接單后，才完成了當班的最后一道工序，如果沒有交接單，當班為零分。當崗位交接過程中，有爭議時，當班驗收員給予現(xiàn)場裁決。如果交接不認真，上個班崗位走后才發(fā)現(xiàn)問題，那責任自負，如果反映到隊里，還要加重處罰。正因為如此，在交接班過程中，出現(xiàn)了許多因不認真交接而演繹出的笑話。最典型的一次就是泵站噴霧電機夜班泵燒后，已經(jīng)向隊里匯報，早班司機沒有認真交接，沒有發(fā)現(xiàn)，班中試泵才發(fā)現(xiàn)，向隊里匯報說自己把泵電機燒了，請求對自己處罰。同時，交接單也是許多事故追查的依據(jù)，是責任的分水嶺，許多事故的追查結(jié)果都從交接單中順藤摸瓜得到的。

6、工序管理中工分上墻的規(guī)定及作用 在采掘隊組的接班室墻上都有一塊玻璃框，框內(nèi)放著可移動的分臺賬，可供職工觀看。安全質(zhì)量驗收員下班后先根據(jù)當班工作量算出總分，再按系數(shù)算出個人得分，然后根據(jù)交接單填寫情況進分獎罰得出個人最終當班得分，最后把這些崗位人員工分莊嚴地寫在透明玻璃內(nèi)職工當月記分臺賬上，對外公布。職工第二天上班前就可以看到自己昨天的得分情況。這體現(xiàn)了工分的公開原則。職工在看到自己得分是否應得，同時也在關(guān)注當班工友的得分是否應得，繼而關(guān)注到其他班得分情況，再橫向?qū)Ρ瓤v向?qū)Ρ龋l(fā)現(xiàn)有問題三天內(nèi)可以直接向隊長申訴。公開透明的工分上墻，可以讓職工對自己工作好壞有一個自我評價，同時也讓職工對驗收員班組長的工作有一種監(jiān)督，對促進干群關(guān)系的和諧起到橋梁作用。從另一個角度上講，職工每天的工分都沒有問題，到月底的積分也不應該有問題。那么以積分計算出的工資，職工也應該是心服口服的。

7、班前會對工分的解讀及評價 為了更好的調(diào)動職工的積極性，采掘隊組在班前會上對上個班職工的工分情況進行宣讀，對加扣工分的要講明原因，以激勵先進，鞭策后進。

8、通過每旬、每月的正激勵制度引入班組競爭機制 為了更好的完成進尺或煤量指標，采掘隊組給每個生產(chǎn)班定了旬任務指標，完成指標對班組進行集體獎勵，否則不獎。通過生產(chǎn)班組之間的月任務排名，獎勵前兩名，來使班組之間形成競爭機制，創(chuàng)立“爭”字區(qū)隊文化。

9、工序管理中工分與工資的對接

每月隊長到人勞部把本隊的工資算好后，辦事員用工資總額除以所有職工的工分總和，得出工分每1分值多少元，每個職工每月得分乘以分值就得出職工工資。工序管理制度中規(guī)定工分上墻，也要求工資上墻，最終把工分拆算成工資，實現(xiàn)了經(jīng)濟責任制。

四、工序管理執(zhí)行好壞的幾個標志

1、職工精神面貌好，干活積極性高，對所在對組有自豪感，區(qū)隊文化建設好。

2、職工跑步交接班，交接班時間很短。

3、作業(yè)現(xiàn)場熱火朝天，職工各干其事，有條不紊，無坐崗人員，串崗人員，無崗位睡覺人員。

4、作業(yè)現(xiàn)場工程質(zhì)量高，崗位標準化好，標志文明生產(chǎn)動態(tài)達標。

5、職工有活兒搶著干，對沒活兒感到憂慮。

6、職工下班不想走，非干到本班最后一分鐘。

7、隊組干群關(guān)系很和諧，職工對干部很尊敬，干部對職工很愛護。

8、對組的小改小革層出不窮，職工的聰明智慧都開發(fā)了出來。

9、新工藝、新裝備愿意第一家使用，敢于做第一個吃螃蟹的人，職工容易接受新事物。

10、隊組煤量進尺高、職工收入高，全隊各項工作都干得好，對領導工作比較輕松。

以上就是我對區(qū)隊工序管理的粗淺認識，有不足之處，請在座的各位領導、各位老師、各位專家提出批評意見

第二篇：煤礦區(qū)隊管理填空題

煤礦區(qū)隊管理填空題

1礦井生產(chǎn)過程從生產(chǎn)準備開始，直到把煤炭 產(chǎn)品生產(chǎn)出來的全部生產(chǎn)活動

2礦井生產(chǎn)過程的構(gòu)成生產(chǎn)環(huán)節(jié)、工序、作業(yè)、操作、動作

3礦井生產(chǎn)過程組織的任務安全、集中、高效、均衡、高回采率

4礦井生產(chǎn)過程組織基本要求連續(xù)性、均衡性、比例性、平行性

5勞動定額：是在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為勞動者預先規(guī)定的單位時間內(nèi)完成合格產(chǎn) 品的數(shù)量，或為產(chǎn)品所預先規(guī)定的勞動時 間消耗量標準

6三個層次：礦井管理、區(qū)隊管理、班組管理 7生產(chǎn)管理的內(nèi)容 生產(chǎn)準備的組織工作、生 產(chǎn)計劃的編制、生產(chǎn)控制工作

8勞動定額三種表現(xiàn)形式：產(chǎn)量定額、時間 定額、看管定額

9勞動定額水平和制定原則

先進性、基礎性、及時性、協(xié)調(diào)平衡性

10勞動定額的制定方法：經(jīng)驗估工法、統(tǒng)計 分析法、技術(shù)測定法

11作業(yè)定額：根據(jù)具體工序和工作地點的具

體條件，按照標準定額手冊制定出來的具體 執(zhí)行的產(chǎn)量定額

12分項定額只包括一道工序的作業(yè)定額。綜合定額是包括若干道工序的定額，將幾個 分項定額綜合在一起

13勞動定員：就是要確定一定時期內(nèi)區(qū)(隊)的人員結(jié)構(gòu)和各類人員的數(shù)量

14勞動定員方法：按勞動定額定員、按設備 開動臺數(shù)定員、按崗位定員、按比例定員、按組織機構(gòu)職責范圍業(yè)務分工定員

15勞動力計劃：指工人數(shù)或需要量計劃根據(jù) 先進的勞動定額編制定員，正確地確定完成 一定時期內(nèi)的各項任務所需的各類人員數(shù)量 16區(qū)(隊)勞動組織：就是:在分工協(xié)作基礎上，從空間和時間上合理地組織和安排各工 種人員的生產(chǎn)活動

17勞動協(xié)作：在不同工序或崗位上的各工種 工人為實現(xiàn)共同目的按統(tǒng)一的生產(chǎn)過程或要 求進行的既相對獨立又緊密聯(lián)系的協(xié)同勞動18勞動力配備：為各工序和各崗位配備具有 相應工種和技術(shù)水平的工人，做到人事相宜 19區(qū)(隊)勞動組織形式:生產(chǎn)隊組織、以生 產(chǎn)隊組織為基礎的勞動空間組織、時間組織 20倒班基本形式：正倒班（連班現(xiàn)象)、反倒

班（緊班現(xiàn)象）

21炮采工作面采用的作業(yè)形式：兩采一準、兩采兩準、兩班半生產(chǎn)半班準備

22綜采工作面的作業(yè)形式： 三班作業(yè)、三 班出煤、班內(nèi)檢修2)三班作業(yè)、二班出煤、一班檢修。3)三班作業(yè)、兩班出煤、一班 檢修并出煤4)四班交叉制：三班出煤、一班檢修

23正規(guī)循環(huán)作業(yè)的基本內(nèi)容：環(huán)方式、作業(yè) 形式、工序安排、勞動組織

24普采工作面具體組織形式：追機作業(yè)、分段作業(yè)、分段小組綜合作業(yè)、分段接力 追機作業(yè)

25普采作業(yè)班制：兩采一準、邊采邊準、三采一準

26綜采工作面的作業(yè)形式： 三班作業(yè)、三 班出煤、班內(nèi)檢修2)三班作業(yè)、二班出煤、一班檢修。3)三班作業(yè)、兩班出煤、一班 檢修并出煤4)四班交叉制：三班出煤、一班檢修

27正規(guī)循環(huán)作業(yè)的基本內(nèi)容：環(huán)方式、作業(yè) 形式、工序安排、勞動組織

第三篇：煤礦區(qū)隊管理復習資料

1、企業(yè)：從事生產(chǎn)、流通和服務等經(jīng)濟活動，滿足社會需要，依法進行自主經(jīng)營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。

2、煤礦企業(yè)：依法從事煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)和深加工等經(jīng)濟活動，自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算，具有法人資格的經(jīng)濟組織。

3、現(xiàn)代企業(yè)制度：關(guān)于企業(yè)組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范和模式，是以企業(yè)法人制度為基礎，以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件而展開的，是由各項具體制度所組成的一個制度體系。

4、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是：產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學。

5、傳統(tǒng)企業(yè)制度的弊端：黨政不分、權(quán)責分離、多頭領導、決策遲緩、職責不明。

6、現(xiàn)代企業(yè)制度的主要組織形式：股份有限公司和有限責任公司。

7、管理的具體職能有：組織職能、計劃職能、指揮職能、控制職能。

8、煤炭生產(chǎn)的基本環(huán)節(jié)：采煤、掘進、運輸、提升、洗選、加工、質(zhì)量檢查、成品儲蓄、產(chǎn)品發(fā)運。

9、區(qū)隊管理基礎工作最直接、最重要的內(nèi)容是：標準化工作、定額工作、計量工作、信息工作、規(guī)章制度、職工培訓和班組建設等。

10、煤礦區(qū)隊規(guī)章制度可以分為以下三類：領導制度；工作制度；加強職工思想政治教育，實行文明生產(chǎn)。

11、煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃分為：長遠計劃，計劃，作業(yè)計劃。

12、生產(chǎn)計劃管理工作的原則：嚴肅性、靈活性、留有余地、科學性、群眾性。

13、采煤工作的正規(guī)循環(huán)作業(yè)：采煤工作面在規(guī)定時間內(nèi)（通常是在晝夜24h內(nèi)），按照確定的采煤工藝作業(yè)順序及其要求，按質(zhì)、按量、安全地完成作業(yè)規(guī)程中循環(huán)作業(yè)圖表所規(guī)定的全部工序和工作量，并且周而復始地完成規(guī)定的正規(guī)循環(huán)作業(yè)次數(shù)

14、采煤工作面的勞動作業(yè)組織有：專業(yè)工作隊和綜合工作隊兩種

15、采煤工作面作業(yè)規(guī)程編制能容：①概況、②煤層賦存及地質(zhì)情況、③工作面巷道布置及其生產(chǎn)系統(tǒng)、④工作面采煤工藝、⑤頂板管理方法和支護說明書、⑥工作面布置層面圖和剖面圖、⑦采煤工作面的風量、風速、通風設施、瓦斯監(jiān)測及通風系統(tǒng)圖，灌漿、灑水、瓦斯抽放、注水、風壓、充填等管路系統(tǒng)圖⑧采區(qū)運煤、運料的設備型號、臺數(shù)、能力、安裝位置、使用要求及系統(tǒng)圖，供電設施、電纜、設備負荷及供電系統(tǒng)圖，排水、照明、通訊設施及布置圖⑨勞動組織、循環(huán)圖表及主要技術(shù)經(jīng)濟指標表⑩安全制度⑾安全技術(shù)措施⑿事故案例

16、質(zhì)量在狹義上的概念，是指產(chǎn)品能夠滿足人們所需要的那些自然屬性，如煤炭的實用價值大小等

17、全面質(zhì)量管理，是以質(zhì)量為核心的現(xiàn)代管理方式，是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量綜合運用的一整套質(zhì)量關(guān)了思想、體系、手段和方法。

18、全面質(zhì)量管理體系及其組成部分一般包括四個階段（八個步驟）。四個階段：計劃、實行、檢查和處理，簡稱“PDCA”循環(huán)。第一階段：找出存在的問題；找出存在問題的原因；找出原因中哪些要素的影響最大；研究措施制定對策。第二階段按照預定對策計劃去執(zhí)行第三階段根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果。第四階段鞏固措施進行標準化、遺留問題，轉(zhuǎn)入系一個PDCA循環(huán)。

19、綜采工作面的工程質(zhì)量包括：三直、兩平、一凈、兩暢通。

20、區(qū)隊安全生產(chǎn)責任制是區(qū)隊職工的工作范圍與應負安全責任的制度

21、交接班制度即實行現(xiàn)場交接班，工作面有安全隱患時要交接清楚

22、勞動生產(chǎn)率是是指人們在生產(chǎn)過程中的勞動效率，是勞動者的生產(chǎn)成果與相應的勞動消耗之間的比率。

23、勞動定額是勞動者在一定的組織技術(shù)條件下，完成某項工作所需消耗量的標準。

24、產(chǎn)量定額：在工作地點的正常條件下，在充分利用機器設備和先進的工作方法情況下，為勞動者預先規(guī)定的單位時間內(nèi)完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量。

25、勞動定員就是在一定的條件下確定企業(yè)所需要的勞動力數(shù)量。

26、計劃修理按修理的內(nèi)容和工作量可以分為：大修理、中修理、小修理；大修理是對設備進行全面修理，將設備全部拆卸分解進行檢修，更換或修復所有已喪失工作性能的主要部件或零件（主要更換件一般達30%以上）外觀要求全部打光和噴漆。

27、物質(zhì)按照生產(chǎn)過程中的用途可分為：材料、設備。

28、經(jīng)濟核算是指利用價值、貨幣形式，通過記賬、算賬，對資金、成本、利潤進行的核算，以保證用最少的勞動消耗和最少的資金占用，取得最大的經(jīng)濟效益

29、工資是企業(yè)根據(jù)勞動的數(shù)量和質(zhì)量付給職工的勞動報酬

第四篇：(煤礦區(qū)隊管理)期末復習資料

概念企業(yè)管理：在一定的生產(chǎn)方式和文化背景下，由企業(yè)管理機構(gòu)及其管理者依照一定的原理、原則和方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的人、財、物、信息等生產(chǎn)要素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利目標的活動的綜合。

安全管理：是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它是為了預防和消除生產(chǎn)過程中的工傷事故、工業(yè)中毒和職業(yè)病、燃燒與爆炸等而采取的組織措施與技術(shù)措施，是礦山企業(yè)發(fā)展的必要保證。

安全生產(chǎn)管理：是指在生產(chǎn)建設整個工程中，為保護勞動者的安全與健康、改善勞動條件、預防工傷事故和職業(yè)病的發(fā)生、實現(xiàn)安全生產(chǎn)，而采取的一系列計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的行為活動。

企業(yè)：是從事生產(chǎn)、流通和服務等經(jīng)濟活動，滿足社會需要，依法進行自主經(jīng)營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。

三違：違章作業(yè)，違章指揮，違反勞動紀律。

煤炭工業(yè)企業(yè)：是指依法從事煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)和深加工等經(jīng)濟活動，自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算，具有法人資格的經(jīng)濟組織。

股份有限公司：是指通過向社會發(fā)型股票或股權(quán)證籌集資金，注冊資本由等額股份構(gòu)成，古董以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔有限責任的企業(yè)法人。

區(qū)隊規(guī)章制度：就是對區(qū)隊生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟核算、安全生產(chǎn)、思想政治工作、生活學習等方面所制定的各種規(guī)則、章程和辦法的總稱。采煤工作面循環(huán)作業(yè)圖：用來表示工作面內(nèi)各工序在時間上與空間上的相互關(guān)系，通常采用坐標式圖表。物資管理：就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所系的物資進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。

區(qū)隊管理：是企業(yè)管理的基層管理，是管理者為了實現(xiàn)預定的目標，對管理對象進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列管理活動。區(qū)隊生產(chǎn)管理：是遵循社會主義市場經(jīng)濟和企業(yè)管理的一般原理，結(jié)合區(qū)隊生產(chǎn)的特點和具體條件，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標和經(jīng)營方針，合理組織人力、材料、設備和資金，對礦井采煤、掘進、機電、運輸、通風等生產(chǎn)區(qū)隊的日常生產(chǎn)活動所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的總稱。三人聯(lián)鎖放炮制：班長、爆破工、瓦斯檢查員“三人”聯(lián)鎖進行放炮。簡述煤礦采掘生產(chǎn)的基本特點是什么？

1.工作面的移動性2.采掘生產(chǎn)工序的循環(huán)型3.生產(chǎn)準備工作室采掘生產(chǎn)組織中的一項繁重任務4.運輸工作室采掘生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，是采掘生產(chǎn)均衡、持續(xù)進行的重要保證5.受自然地質(zhì)條件影響大，要特別加強安全生產(chǎn)管理

合理組織煤礦生產(chǎn)過程的基本要求？

1.生產(chǎn)過程的連續(xù)性2.生產(chǎn)過程的比例性或協(xié)調(diào)性3.生產(chǎn)過程的均衡性4.生產(chǎn)過程的平行性5.采掘生產(chǎn)過程的正規(guī)循環(huán)作業(yè)組織6.生產(chǎn)過程的安全性7.生產(chǎn)過程的經(jīng)濟型 區(qū)隊生產(chǎn)管理的任務?

加強管理基礎工作，建立正常的生產(chǎn)秩序，搞好區(qū)隊的計劃管理、組織管理、技術(shù)管理、安全管理、勞動管理、質(zhì)量管理、設備管理、物資材料管理以及生產(chǎn)成本管理等；加強區(qū)隊現(xiàn)場管理，確保安全質(zhì)量，實現(xiàn)采掘生產(chǎn)的正規(guī)循環(huán)作業(yè)，實現(xiàn)安全、高產(chǎn)、高效。

崗位責任制的作用？

對于每一位工人來說，通過崗位責任制，是他們敏股權(quán)個人的崗位在哪里，完成哪些工作任務，在工作活動

中有哪些要求，工作的程序如何，對崗位應負哪些責任，可以行使哪些權(quán)利。出現(xiàn)問題時，明確責任，進行處理。崗位責任制，把職工個人的活動和工作崗位緊密地結(jié)合起來，組成一個統(tǒng)一的有機整體，是各種制度的基礎和保證。

掘進工作面循環(huán)圖表主要包括哪些內(nèi)容?

掘進工作面計劃圖表，工人出勤指示圖表，編制鉆眼爆破說明書，編制巷道支架說明書，編制技術(shù)經(jīng)濟指標表。

綜采工作面的工程質(zhì)量管理措施“三直、兩平、一凈、兩暢通”是什么？ 三直：工作面煤壁直，輸送機直，液壓支架直 兩平：頂?shù)装迤揭粌簦阂簤褐Ъ軆?/p>

兩暢通：工作面上下出口暢通 安全管理的必要性？

1.只有搞好安全管理才能保證當合國家安全生產(chǎn)方針的貫徹落實，才能保證國家和上級的法規(guī)、規(guī)定、指令、文件的貫徹執(zhí)行。

2.只有搞好安全管理才能從根本上防止傷亡事故和職業(yè)危害。

3.只有有效的安全管理才能是安全技術(shù)和勞動衛(wèi)生措施發(fā)揮應有的作用。4.只有搞好安全管理才能保證生產(chǎn)的正常進行，才難給促進經(jīng)濟效益的提高。

安全教育的內(nèi)容？

1.安全思想政治教育2.安全生產(chǎn)方針、法規(guī)教育3.安全生產(chǎn)理論知識教育4.安全生產(chǎn)作業(yè)技能教育5.典型經(jīng)驗和事故案例教育 安全檢查監(jiān)督的內(nèi)容？

主要是查思想、查管理、查制度、查安全設施、查隱患、查事故處理。安全檢查要深入?yún)^(qū)隊、班組，檢查生產(chǎn)過程中的勞動條件、生產(chǎn)設備以及相應的安全衛(wèi)生設施和工人的操作行為，是否符合安全生產(chǎn)的要求。安全檢查監(jiān)督的方法？

1.定期檢查2.突擊檢查3.連續(xù)檢查4.特殊檢查 交接班內(nèi)容？

1.完成任務情況2.工程質(zhì)量和原始記錄3.工作面安全情況和預防措施4.設備運行情況5.為下一班準備工作情況6.本班存在的問題及下班注意事項 物資管理：就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需的物資進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。工資分配原則是什么？

1.堅持按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。2.堅持工資分配向技術(shù)要求高、管理責任大、工作條件艱苦的崗位傾斜，向科技創(chuàng)新和專業(yè)技術(shù)能手傾斜的原則。3.堅持勞動、技術(shù)革新、管理、安全等生產(chǎn)要素參與分配的原則，堅持克服平均主義。4.堅持上不封頂，下不保底，以豐補歉，總量協(xié)調(diào)的原則。5.堅持按定崗、定編分配的辦法，原則上超編不增資，缺員不減資。

什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？

是關(guān)于企業(yè)組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范和模式，是相對于傳統(tǒng)企業(yè)制度而言的，它是以企業(yè)法人制度為基礎，以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，以產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理 科學為條件而展開的，它是由各項具體制度所組成的一個制度體系。

敘述區(qū)隊生產(chǎn)管理的具體任務？ 1.落實煤礦企業(yè)下達的生產(chǎn)任務，為本區(qū)隊各班組安排生產(chǎn)和工作任務，病確保全面完成和超額完成本區(qū)隊和全礦生產(chǎn)計劃和各項技術(shù)經(jīng)濟指標。

2.貫徹執(zhí)行煤礦企業(yè)的各項管理制度，嚴格執(zhí)行煤礦安全規(guī)程、采掘作業(yè)規(guī)程和操作規(guī)程，確保礦井安全生產(chǎn)，是先安全質(zhì)量標準化目標，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3.合理組織生產(chǎn)和執(zhí)行各項規(guī)章制度，確保本區(qū)隊和全礦井生產(chǎn)持續(xù)、均衡、穩(wěn)定、有秩序地進行。

4.合理安排區(qū)隊的勞動組織和工資獎金分配，嚴格勞動紀律，保證安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率。

5.組織區(qū)隊的經(jīng)濟核算，減少各種消耗，降低生產(chǎn)成本。

6.開展技術(shù)革新，普及推廣使用新工藝、新設備、新材料、新技術(shù)，提高設備的完好率和利用率，促進礦井生產(chǎn)現(xiàn)代化的實現(xiàn)。

7.加強基礎工作，迅速、準確、全面地為礦井和區(qū)隊的管理信息系統(tǒng)提供生產(chǎn)技術(shù)過程的原始資料等。

第五篇：淺談煤礦區(qū)隊班組的管理

淺談煤礦區(qū)隊班組的管理

煤礦作為一個高危行業(yè)，安全的重心在基層。為此，煤炭企業(yè)一直把區(qū)隊班組作為企業(yè)管理工作的基礎和重點。就目前煤炭企業(yè)區(qū)隊管理的現(xiàn)狀而言，管理基礎薄弱是引發(fā)安全事故、制約礦井安全生產(chǎn)的關(guān)鍵所在。那么，如好搞好區(qū)隊管理，助推企業(yè)科學發(fā)展？筆者從加快推進企業(yè)“雙基”建設，打造本安型區(qū)隊和安全高效礦井的角度出發(fā)，對煤礦區(qū)隊班組管理問題淺談一下自己的看法。

一、找準煤礦基層區(qū)隊管理的問題

（一）監(jiān)督檢查力度不足

目前，井下現(xiàn)場安全管理的形式大致為“職工現(xiàn)場自我保安、班組長現(xiàn)場指揮、區(qū)隊長跟班管理、駐區(qū)安監(jiān)員現(xiàn)場監(jiān)督、安監(jiān)部門執(zhí)法檢查、專業(yè)領導全面監(jiān)督”六個層面，環(huán)環(huán)相扣、節(jié)節(jié)相連。但在“深、嚴、細、實”上仍有欠缺。一是“人性化”管理體現(xiàn)不夠。管理者和被管理者之間缺乏思想和感情的溝通，管理者不善于正確處理“情”與“法”的關(guān)系，還沒有真正做到適而有度，恰到好處，情中有法，法中有情。二是區(qū)隊自主管理與安全監(jiān)察職能不明。安監(jiān)處安全管理注重細微環(huán)節(jié)，按部就班地進行執(zhí)法檢查，對“習慣性違章”一抓就準，缺少宏觀指導和實效監(jiān)督。

（二）違章罰款有問題

在煤炭企業(yè)的基層考核中，有些企業(yè)“重罰不重獎”，結(jié)果出現(xiàn)了“做得越多，罰得越多”的情況，導致職工不愿意去承擔更多的責任，企業(yè)上下呈現(xiàn)出一種“及格追求”的消極態(tài)勢。歸結(jié)起來大致有以下幾點：一是存在重復罰款。比如某個單位工程質(zhì)量有問題，安監(jiān)處質(zhì)量定級要罰，經(jīng)營部考核區(qū)隊要罰，技術(shù)部門要罰，專業(yè)領導要罰等等，一件事要重復罰款多次。二是罰款名目過多。首先是屬于正常的罰款，如一般違章要罰款、違反規(guī)程措施要罰款、嚴重違章要罰款、掛停止作業(yè)牌要罰款等等。

（三）區(qū)隊分配有欠缺

區(qū)隊經(jīng)濟管理問題一直是職工關(guān)心的問題，也是滋生違紀違規(guī)現(xiàn)象的溫床。一是隨意調(diào)整得分。區(qū)隊領導在記分、工資分配、獎金使用等方面仍存在“個人獨斷”的隨意性，特別是到月底存在突擊加分現(xiàn)象，職工對此意見較大，影響工作積極性。二是區(qū)務公開不好。首先是公開責任人不明確，上級文件明確規(guī)定“行政一把手”在經(jīng)濟分配公開上負總責，但項目部對區(qū)務、班務公開工作還普遍存在思想觀念上的偏差。個別行政領導錯誤地認為區(qū)務、班務公開是各級黨群部門的事，與行政工作無關(guān)，行政一把手不能把區(qū)務、班務公開作為行政管理的重要內(nèi)容，積極主動地負起責任，認真推行。這種思想認識對區(qū)務、班務公開工作的整體推進極為不利，也由此導致了公開內(nèi)容簡單化，公開面不夠?qū)?，讓職工看起來“不痛不癢”。

（四）技術(shù)業(yè)務欠提升

區(qū)隊普遍存在著人員結(jié)構(gòu)老化不合理，技術(shù)素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象。一是青工不愿學。認為在工作崗位學多了，事情也就做得多，體力要多付出，“能者多勞不多得”。二是師傅不愿教。有的師傅認為“教徒弟”會影響工作任務的完成，也有的存有技術(shù)保守思想，還有的師傅對青工不愿學不肯干的做法看不慣，導致反感更不愿教，這是出現(xiàn)“技術(shù)斷層”的一個很重要原因。三是機制有欠缺。近些年來部分企業(yè)雖然開展了各種崗位練兵技術(shù)比武活動，每年也進行獎勵，但技術(shù)好付出的也多，工資每月也多不了多少，與其對工作的奉獻不成正比，沒技術(shù)沒業(yè)務不見的少開錢，職工學習業(yè)務、主動鉆研技術(shù)的氛圍還沒有真正形成。四是教培效果差。盡管采取了家庭作業(yè)、每日一題、班前提問及脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)等教育培訓模式，但有些培訓模式并不完全適應全體職工。

二、科學分析存在問題的癥結(jié)

（一）管理人員學習不夠

主要表現(xiàn)在區(qū)隊管理人員身上。一是書本學習有欠缺，滿足于現(xiàn)有的學問，不愿意學習變化了的新知識。二是文件學習有欠缺，習慣于傳達礦和上級帶有獎勵性質(zhì)的文件，對法律法規(guī)、制度建設、專業(yè)管理、黨風廉政建設、宣傳思想工作方面的文件，學習、掌握、宣傳、貫徹、執(zhí)行的效果不夠好。三是業(yè)務學習有欠缺，客觀上是由于下井個數(shù)多、工作緊張，從主觀上看還缺乏“擠、鉆”的吃苦精神，未能很好的處理學習與工作之間的關(guān)系，由此也帶來了工作上的思路匱乏、創(chuàng)新不夠、缺少特色。四是相互學習有欠缺。遇事不愿向群眾學習，不同群眾商量，因而工作方式方法經(jīng)常在群眾中行不通。但是，又不愿從錯誤和失敗中吸取教訓，以為錯誤和失敗，只是由于群眾落后和其他臨時因素的影響造成的。

（二）管理人員能力有限

一是業(yè)務能力低。習慣于做一些簡單明了的工作，遇到復雜一點的問題就感到束手無策。二是協(xié)調(diào)能力差。缺乏與各部門之間的協(xié)調(diào)、組織能力。遇到難題缺少超前謀劃的膽略和迎難而上的勇氣。該做的事情想不到利用相互配合、加強溝通來解決，習慣于請示匯報、左顧右盼、上推下卸。三是表達能力差。請示或匯報工作時，思想顧慮重，擔心炒魷魚，縮手縮腳，謹小慎微，察言觀色，說少了擔心領導批評思路不明、作風浮漂，報細了又恐言多有失、禍從口出，缺少反映客觀事實的勇氣。

（三）職工隊伍出現(xiàn)斷層。

部分單位職工隊伍出現(xiàn)了“三個斷檔”現(xiàn)象：一是高技能人才斷檔，老技師、老技工年齡偏大，年輕技術(shù)工人技術(shù)不成熟，技術(shù)工人青黃不接；二是管理人才、技術(shù)人才斷檔，區(qū)隊（車間）缺少強干的管理干部、技術(shù)員、生產(chǎn)骨干；三是年齡斷檔，輔助單位隊伍老化，新工人補充不及時，少數(shù)區(qū)隊班子成員、班組長年齡總體偏大。

三、提升區(qū)隊、班組管理水平的對策

針對當前區(qū)隊、班組管理存在的問題和不足，筆者認為：搞好區(qū)隊管理應以自主管理、創(chuàng)新提升為目標，以理順關(guān)系、明確職責為重點，以親情管理、正面激勵為抓手，充分發(fā)揮基層區(qū)隊、班組自身的潛能，實現(xiàn)區(qū)隊、班組管理由“被動型、服從型、應付型”向“自主型、民主型、創(chuàng)新型”轉(zhuǎn)變。具體應從“深、嚴、細、實”四個方面進行探索與實踐。

（一）深

1、一把手要深謀遠慮。

區(qū)隊長是安全生產(chǎn)的基本組織者，也是基層安全管理的實權(quán)者，必須牢固樹立“把職位當事業(yè)，把單位當家業(yè)”的理念，以對組織忠誠、對職工負責的高度的責任感，謀劃好本單位的各項工作，竭盡全力保一方平安。一是要敢于自主管理，不辜負企業(yè)的信任和職工群眾的擁護，科學使用手中的經(jīng)營管理權(quán)、收入分配權(quán)和區(qū)隊事務決策權(quán)，辦事講民主，不搞一言堂，知過必改正，形成獨具特色的自主管理模式。二是要勇于獻計獻策，對專業(yè)、公司和企業(yè)出臺的規(guī)章制度，區(qū)隊長要結(jié)合本單位實際及時提出改進方案，切忌“會上不說、會后亂說”或“上有政策、下有對策”。三是要善于組織協(xié)調(diào)，尤其是一些重點工程的落實或重大隱患的處理不是單一區(qū)隊的人力，物力所能解決。因而一把手必須具備良好的組織協(xié)調(diào)能力，該管的事情要切實負起責任，該及時處理的事情決不拖延，該本部門管的事情決不推給他人。

2、技術(shù)員要深通業(yè)務。

煤礦安全技術(shù)操作規(guī)程是煤礦生產(chǎn)建設必須遵循的“三大規(guī)程”之一，是指導煤礦進行安全生產(chǎn)的重要法寶。按照規(guī)程操作可以有效地提高工效和工程質(zhì)量，避免違章作業(yè)，減少人身、設備和財產(chǎn)損失，保障安全生產(chǎn)工作的正常進行。為此，技術(shù)人員要深通技術(shù)業(yè)務，編制后的規(guī)程不要過于繁瑣，更不能把簡單的問題復雜化。要提高規(guī)程措施的可操作性，在編制過程中，既要與生產(chǎn)實際緊密結(jié)合，又要符合現(xiàn)行技術(shù)要求，如認為確實需要改進的章節(jié)，要積極提供理論依據(jù)，爭取備案審查，為制定符合實際的操作規(guī)程超前謀劃、盡心盡責。

3、班組長要深察民情。

班組長不但要技高一籌，還要明察秋毫，及時掌握班組成員的思想動態(tài)，有針對性地開展班組的思想政治工作，理順關(guān)系，合理分工，時刻把班組成員的冷暖掛在心上，用情感式的管理方法去調(diào)動班組成員的積極性和創(chuàng)造性，增強班組的吸引力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。要有高度的安全責任，以“安”服人，在安排工作前、開工時、完工后的每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要詳細觀察、認真思考、冷靜分析，判斷問題要準確，處理問題要果斷，工作程序要安全，讓班組成員時刻都有安全感。要有無窮的個人魅力，以“德”服人。要勤于學習，博學眾長，注重自身修養(yǎng)，要有“大將”的風度，要有“婆婆”的耐心，在每一個細節(jié)上影響帶動全組成員。要有民主的管理作風，用好經(jīng)濟分配權(quán)，嚴禁“一言堂”，任務安排實現(xiàn)大家之所想，經(jīng)濟分配實現(xiàn)大家之所愿，積極創(chuàng)造民主的管理環(huán)境，努力營造“人人勤奮實干，個個爭先創(chuàng)優(yōu)”的濃厚氛圍。

（二）嚴

1、嚴思想,即嚴謹?shù)乃枷虢逃?/p>

安全思想教育每時每刻都不能放松。一是要導入安全理念。“心態(tài)安全”是班組、區(qū)隊安全建設的基礎和前提。無論是管理者還是普通職工，只有心態(tài)安全，才會行為安全；只有行為安全，才能保證安全制度落到實處。要讓職工從靈魂深處認識到“我要安全”是本能的需要，不是強迫完成的一項硬性指標。二是要強化日常教育，廣泛采用電視、礦報、櫥窗、板報、表揚信、亮相臺、辦公系統(tǒng)等多種形式，做到動態(tài)教育有聲有色，靜態(tài)教育圖文并茂，充分調(diào)動職工接受安全教育的積極性和主動性。三是要提高對違章罰款的再認識，引導職工運用對立統(tǒng)一的規(guī)律來分析罰款的本質(zhì)，充分認識到不論罰款項目多少、數(shù)額高低，最終目的依然是為了安全生產(chǎn)。要堅決克服安全工作“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的錯誤思想，樹立“一切為安全工作讓路，一切為安全工作服務”的觀念。

2、嚴管理，即嚴格要求管理人員。

突出抓好以下三點：一是要嚴管干部，堅持正確的用人觀，在推行好區(qū)隊長自選基礎上，探索副職、班組長公開招聘的新路子，建立起班子副職、班組長業(yè)績考核制度，真正把思想覺悟高、責任心強、業(yè)務過硬、作風扎實、敢抓善管的同志選拔到區(qū)隊副職、班組長崗位上來，確保選準人才、用活人才。二是管理人員要嚴格自律，完善紀檢監(jiān)察機制，加強紀檢監(jiān)察隊伍建設，實施好“違紀嫌疑”制度，最大限度地減少、杜絕損害職工利益、傷害群眾感情、影響黨群干群關(guān)系的違法違紀問題。三是要嚴格監(jiān)督檢查，除了職能部門和專職安全監(jiān)察人員外，必須落實跟班干部、現(xiàn)場頂崗人員，班長、組長的安全生產(chǎn)責任制，不給習慣性違章者時間和機會。

3、嚴制度，即嚴格落實規(guī)章制度。

在區(qū)隊、班組建設中，要健全機制，夯實根基。建立完善安全生產(chǎn)責任制，明確每個人員的具體任務、責任和權(quán)利，做到一崗一制，形成事事有人管、人人有專責、辦事有標準、工作有檢查的制度責任體系。同時將制度考核指標與工資獎金掛鉤，嚴格獎罰兌現(xiàn)的管理辦法，通過公開透明的班組民主管理和強有力的制度約束，使職工責任意識不斷增強，提高工作的主動性和積極性。實施的規(guī)章制度要定期根據(jù)執(zhí)行情況，結(jié)合區(qū)隊自主管理的實際，科學思考，廣納民意，認真查找一下存在的問題，認真加以改進，該合并的要合并，該刪減的要刪減，使之更加科學化、系統(tǒng)化，更具可操作性。

（三）細

在實際工作中，部分管理人員對精細化管理存在一些錯誤認識，有的已經(jīng)習慣于粗放式管理方法，對各項工作以包代管，大而化之，認為煤礦就是粗糙管理，不適合精細化管理；有的認為煤礦地質(zhì)條件差、人員少，為搞不好精細化找理由。這些認識是推進精細化管理中的障礙。要克服這些消極思想，應從以下三個方面著手：

1、精細制度，做到事事有標準。

建立一整套包括組織機構(gòu)設計、職能分工、崗位職責說明、工作流程以及各個專業(yè)、區(qū)隊的工作標準和管理制度。同時，要確保編制的制度和標準是規(guī)范的，實施過程是可行的，只有這樣，才能保證整個管理制度體系的整體運作是規(guī)范的。因此，建立的各項制度和標準，必須要深入調(diào)研、仔細推敲、認真琢磨，盡量細化，符合煤礦科學原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時，要把規(guī)范員工行為作為精細化管理的一個重要內(nèi)容，采取加強教育、潛移默化、循序漸進、持續(xù)推進等一系列有效手段，增強員工的規(guī)范意識，形成遵紀守規(guī)的良好習慣。從而形成覆蓋全面、方便操作、易于判斷、合法合規(guī)合理的制度體系。

2、精細責任，做到事事有人管。

責任是推動各項規(guī)章制度和任務落實的尚方寶劍，如果沒有把責任明確到每個人身上，則每個人身上都無約束、無壓力、無動力，容易導致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項工作，必須強化責任，通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現(xiàn)從專業(yè)、區(qū)隊、班組到個人，都權(quán)責清晰、責任明確。要本著誰主管誰負責的原則，建立領導干部第一責任人制度。在日常工作中，建立層層負責的責任制；在臨時工作中，指定責任人，賦予其一定的職責，并加強監(jiān)督檢查和責任追究。

3、精細獎懲，做到事事有考核。

要通過考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進精細化管理。在考核過程中，本著有利于推進工作，有利于調(diào)動積極性的原則，嚴格加以考核。一是考核要具有層次性，一級考核一級，決不可越級考核，避免“政令不暢、政出多門”。二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經(jīng)營管理到安全生產(chǎn)，都要進行考核。三是考核要“嚴”字當頭、鐵面無私、嚴格標準、嚴格要求，領導干部和工作責任人要以身作則，帶頭執(zhí)行。四是考核要真實有效，一切從實際出發(fā)，查實情、說實話、辦實事、求實效，做到數(shù)據(jù)準確、過程真實、結(jié)果可靠，被考核者信服。五是要嚴格獎懲兌現(xiàn)?？己私Y(jié)果是檢驗工作成效、激勵個人進步的有利武器，通過獎勵，對于工作優(yōu)異的給予肯定和表揚，促其繼續(xù)保持和發(fā)揚光大，對于工作消極、成績較差的給予否定和批評，促其消除過錯、整改提高。

（四）實

所謂“實”，就是實事求是，工作扎實。事實證明，做實事求是的事，須先做實事求是的人；做一個實事求是的人，必須具有扎實的理論功底、非凡的調(diào)研能力、民主科學的管理方式和良好的品德修養(yǎng)。

1、學風要扎實，持續(xù)提升文化素質(zhì)。

領導干部不讀書、不學習，就會缺少靈氣，就不能適應工作的需要。學習的方式方法并不復雜，有時我們點點鼠標就能學到很多知識，比如內(nèi)部辦公網(wǎng)上的“信息參考、企業(yè)培訓”欄目中的內(nèi)容，都是難得的好教材，要經(jīng)常擠時間點點鼠標瀏覽一番。再就是對礦黨委、礦行政安排的學習內(nèi)容要細細的讀，體會要帶頭寫、親自寫，不要隨意讓別人代寫。

2、調(diào)研要詳實，提高分析問題能力。

要善于深入基層或分管區(qū)域調(diào)查研究，捕捉新信息，研究新情況，分析新矛盾，結(jié)合所見所想，開展前瞻性研究和探討，提高工作的預見性，把握工作的主動權(quán)。調(diào)查研究的過程也是聯(lián)系群眾的過程。只要干部到現(xiàn)場轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，到車間走一走，到崗位問一問，到家中訪一訪，就可以直接傾聽到群眾的呼聲，就能夠發(fā)現(xiàn)工作中的缺點和不足，就有助于尋找解決群眾關(guān)心的熱點、難點問題的辦法。

3、管理要踏實，保護調(diào)動工作熱情。

要用好組織和職工賦予的權(quán)力，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)作用，將收入分配與每個職工的安全、出勤、貢獻、創(chuàng)新等掛鉤連鎖，工資分配向苦、臟、累、險、技等崗位、工種傾斜，以量計分，以分計資。要積極推行區(qū)務、班務公開，讓職工充分享有知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)，對此，項目部經(jīng)理要負總責，讓職工參與區(qū)隊安全質(zhì)量管理制度的制定，讓職工審議區(qū)隊重大決策，真正在區(qū)隊內(nèi)部形成風正、氣順、心齊的良好局面。

總之，煤炭企業(yè)區(qū)隊、班組管理是一個循序漸進、動態(tài)發(fā)展的過程，只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，不斷豐富基層建設的內(nèi)涵，才能保持基層區(qū)隊、班組的生命力和完整的個性特征，才能更好的為礦井安全、效益和發(fā)展提供動力源泉。