第一篇：香港地鐵運營管理模式

香港地鐵運營管理模式

香港地鐵開通運營22年來取得了驕人的業(yè)績，享有良好的聲譽，獲得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。香港地鐵有嚴密的組織結(jié)構(gòu)，有科學(xué)的管理方法，有不斷追求向上的進取精神。它的成功經(jīng)驗給我們帶來很多啟示，為我們提供了搞好地鐵運營管理的良好范例，值得學(xué)習(xí)和借鑒。

運營模式

香港地鐵由地鐵公司運營。地鐵公司是香港政府全資擁有的一家公用事業(yè)企業(yè)，但并不由政府直接經(jīng)營，由港府委任有關(guān)人員組成董事局，按“商業(yè)原則”進行地鐵的修建、運營和管理。在投資、籌資體制方面，香港政府對官辦企業(yè)的投資力求“花小錢、辦大事”。地鐵公司建立20多年來，港府只是在建地鐵之初，通過認購地下鐵路公司的發(fā)行股權(quán)的方式給予部分財政支持，其建設(shè)費用，政府的投資不足1／3，主要資金由各項融資籌集，包括債券、財團貸款和浮息票據(jù)等。

在經(jīng)營管理體制方面，采取兩權(quán)分離、自主經(jīng)營模式。在香港，地鐵公司是一家“官辦民營”的企業(yè)，既接受政府和市民多方面監(jiān)管，又在不受行政干預(yù)的環(huán)境下運行。公司除了名義上屬政府興辦之外，營運方面與別的企業(yè)沒有什么差別，均按市場規(guī)律運作。

在資本運作方面，隨著地鐵公司的日益發(fā)展和壯大，2000年香港政府對地鐵公司進行股份制改造，讓高層主管及員工持股，該公司23％的股份通過上市私有化，套現(xiàn)120億港元。這一資本運作，一方面進一步優(yōu)化了地鐵公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范了企業(yè)制度，在國際上、市場上樹立了良好的形象；另一方面，政府也通過出售少量股權(quán)，回收了可觀的增值資金。

（一）、列車運行計劃的編制

香港地鐵是世界上使用量最大、利用率最好的鐵路之一，特別是列車準時率，高達99．71％；但他們不滿足于現(xiàn)狀，積極地尋求改善，不斷與其它國家同行相互交流經(jīng)驗，取長補短，始終保持強勁的競爭能力，成為全世界服務(wù)最佳及最安全的市區(qū)軌道運輸系統(tǒng)之一。

（二）、列車運行調(diào)度工作

香港地鐵的調(diào)度指揮中心是中央控制室(a∞)，負責(zé)5條地鐵線路日常行車的統(tǒng)一指揮工作，維持列車按時刻表的要求正常運作以及在非運營時間內(nèi)進行施工維修安排。

中央控制室人員的招聘非常嚴格?？刂剖铱傊魅危–C)、行車控制主任(TC)是從具備五年以上現(xiàn)場實際工作經(jīng)驗的人員中招聘，所有申請應(yīng)聘人員都要經(jīng)過嚴格考查、測試和面試等綜合考評后，從中挑選出最佳人選。對初入中央控制室工作的員工，首先要進行心理素質(zhì)的測驗。選擇具備良好的心理素質(zhì)、頭腦靈活、思維敏捷、應(yīng)變能力強、具有清晰的分析能力和獨立工作能力、能即時處理各種事故或突發(fā)事件、具備豐富的運營經(jīng)驗和綜合素質(zhì)的人員從事此項工作。挑選出來的員工到培訓(xùn)中心進行理論學(xué)習(xí)和到現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)，以便對地鐵有關(guān)設(shè)備的性能、原理、功用、操作程序以及全線環(huán)境有充分了解，最后到中央控制室進行為期3個月的跟班實習(xí)，經(jīng)理論和實際操作考試合格，才能正式成為中央控制室的一員。香港地鐵每公里的載客量在世界地鐵界名列前茅。在每天繁忙的交通中，荃灣線運營列車間隔時間是120秒，港島線和觀塘線運營列車間隔時間是128秒，因此，不能有絲毫的疏忽和差錯。為了確保列車能按時刻表運行，中央控制室的員工在緊張的環(huán)境下有條不紊地工作，果斷地發(fā)出各種有效指令，調(diào)度指揮電動客車、工程車、物料車、試驗車的運行。在非運營時間，還要進行施工安排，施工完畢后執(zhí)行線路出清程序，送電前還要做好道岔開通試驗，確保安全。當運營線上的列車、行車設(shè)備發(fā)生故障或事故，致使列車服務(wù)受到干擾時，行車控制主任(TC)要果斷地采取各種應(yīng)急處理措施，及時地做出調(diào)整，恢復(fù)未受影響區(qū)段的行車，將列車服務(wù)受到的干擾減至最低；通信聯(lián)絡(luò)主任(coc)立即通知相應(yīng)的故障報告中心，派出人員趕往現(xiàn)場進行搶修。環(huán)控調(diào)度員(ESC)、供電調(diào)度員(PSC)在發(fā)生火災(zāi)或供電故障時，向行車控制主任提供建議，協(xié)助處理故障或事故，確保消防、通風(fēng)、供電系統(tǒng)暢通。地鐵開通運營20年來，從未發(fā)生過由于中央控制室員工操作失誤而造成的乘客傷亡事故。

（三）、經(jīng)營模式

（1）地鐵商業(yè)與沿線上蓋物業(yè)的聯(lián)合開發(fā)。香港的地鐵網(wǎng)絡(luò)極為成熟，并創(chuàng)新了1種新的發(fā)展模式：地鐵商業(yè)與沿線上蓋物業(yè)的聯(lián)合開發(fā)，即將地下商業(yè)部分與上蓋物業(yè)同時發(fā)展。他們首先向政府取得開發(fā)地鐵站點上蓋物業(yè)的權(quán)利。之后尋找合作伙伴．利用發(fā)展商的資金，繳付土地費用，建造大型住宅、寫字樓和商場。出售物業(yè)所得利潤，則由地鐵公司與發(fā)展商共享。地鐵公司歷年來出售物業(yè)所獲得的利潤，全部用于地鐵建設(shè)，帶動了寸土寸金的香港向新城區(qū)發(fā)展。地鐵的不斷發(fā)展過程中，城市的商業(yè)格局以及居住區(qū)域也在不斷地變化過程中。集地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)物業(yè)開發(fā)與商業(yè)經(jīng)營于一身的發(fā)展模式。使得香港地鐵成為了世界上為數(shù)不多賺錢的地鐵公司。

（2）地鐵公司對商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營管理策略基本上都采取“只租不售”模式，且開發(fā)商擁有絕對統(tǒng)一的管理權(quán)。通常是由發(fā)展商自行招商和經(jīng)營管理，首先考慮的是如何在短期內(nèi)吸引商場進駐．把商場做旺。香港地鐵上蓋商業(yè)都有著鮮明主題。通常分為零售、飲食和娛樂三大塊，進行比較均衡和合理的布局。對于租戶比較精挑細選。對于過時或不合適的商家進行淘汰．重新尋找一些代表潮流的商家進場經(jīng)營。以達到商業(yè)物業(yè)、租客和顧客三贏的局面。對于分布在各站廳內(nèi)的銀行、便利店、西餅屋等商鋪，香港地鐵公司主要租賃給采用連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)，既統(tǒng)一管理，又突出品牌優(yōu)勢。

管理模式

（一）、票務(wù)管理工作(1)中心票務(wù)管理

目前香港地鐵只有1個線路中心，發(fā)行的車票為各線路通用的票卡，沒有單獨針對某條線路的車票。香港地鐵機場快線屬于特殊情況，采用單獨發(fā)售車票的方式。

線路中心首先對車票進行分揀，分揀后單程票以票盒形式存放，每l 000張l盒，但是這種 票盒沒有編號，就是簡單的一次性紙盒，目的是便于存放和配送，以及知道存放和配送的數(shù)量。但是對于有價票卡，管理就相對嚴格，預(yù)賦值后，需要打印票卡批次信息，如數(shù)量、編碼開始一截止號碼、發(fā)售截止期限等信息，并將該紙面信息與卡封裝，存放于加鎖的鐵箱中，通過地鐵公司的專用車輛配送。在香港地鐵中，八達通卡是系統(tǒng)主流車票介質(zhì)，大大減少了單程車票使用量，同時也減少了票務(wù)的工作量，每天總需求為25萬張車票，中心票務(wù)系統(tǒng) 提前預(yù)備3天以上的車票，總儲備約在150萬張車票，全系統(tǒng)采用集中工作方式，包括車票集中運送、庫存、上交、調(diào)配。

(2)車站票務(wù)管理

每天各車站將所有單程回收的車票，不分類型，不計數(shù)量，通過運鈔公司送到唯一的中心車票處理車間，即車票處理中心。該中心編制8人，分2組工作，一組負責(zé)分揀，一組負責(zé)對分揀后的問題車票進行重新編碼，分揀和重編碼后，放入盒中，1 000張l盒，每天按照1個固定的數(shù)字配發(fā)給車站，車站留有l(wèi)天以上的備用車票。在車站里由人工通過運票車，送到TVM和乘客服務(wù)中心，在對自動售票機進行補票時，不進行計數(shù)，按高度補充到足夠的車票即可。

（二）、運行安全工作

香港地鐵不斷積累經(jīng)驗，強化處理事故的能力，至今，每月堅持進行2～3次突發(fā)事件或事故的應(yīng)急處理模擬演練，并且常抓不懈，時刻提高全員的應(yīng)變能力和安全生產(chǎn)意識，并定期與有關(guān)單位進行聯(lián)合事故演習(xí)，以提高綜合救援能力。他們將經(jīng)常出現(xiàn)的故障、突發(fā)事件、事故分門別類地編寫出來，并制訂出相應(yīng)的應(yīng)急處理程序，發(fā)給大家相互學(xué)習(xí)。使各崗位的員工對有關(guān)工作都能做到融會貫通，提高處理故障、突發(fā)事件和事故的能力。香港地鐵除了加強事故模擬演練外，還積極開展事故預(yù)想活動，以應(yīng)付突發(fā)事件的發(fā)生，比如：地鐵車站內(nèi)或中央控制室被破壞等突發(fā)事件該如何處理，做好預(yù)案，一旦事件發(fā)生，就可以做到胸有成竹，有備無患，確保人身安全和運營安全。

香港地鐵因受隧道空間的限制而采用機動、快速、應(yīng)變能力強的汽車作為運送救援設(shè)備和救援人員的交通工具。救援汽車外身涂成黃色，車頂安裝有警燈，車頭玻璃下面“緊急救援”四個大字和英文“EMERGENCY”有意寫反字，便于前方駕車人士通過汽車反光鏡能夠看清后面的汽車是救援汽車，以便讓道行駛。在大救援汽車內(nèi)裝有必要救援設(shè)備；小救援汽車內(nèi)裝有枕木和無線電對講機等。救援汽車司機及救援人員全部是訓(xùn)練有素的兼職專業(yè)人員。在日常工作中，救援人員在車務(wù)工程部擔任檢修電客列車和工程車的工作。一旦發(fā)生意外事故，需要救援人員緊急出動時，由中央控制室根據(jù)事故發(fā)生的地點、事故性質(zhì)的嚴重性，通知有關(guān)車廠調(diào)派救援人員，迅速趕往事故地點進行救援。

香港地鐵每個車站都設(shè)置有緊急出入口。該出入口的外面是寬敞的街道，便于救援；出入口的里面靠近車站設(shè)有工作電梯，便于運送救援設(shè)備。若發(fā)生事故，救援汽車出動后，事故車站的站長或值班站長將派出站務(wù)人員在緊急出入口處等候救援人員，并引導(dǎo)他們到達事故現(xiàn)場。事故救援人員除了要熟悉各個車站的站臺、站廳結(jié)構(gòu)和緊急出入口位置圖外，平時還要定期在車站舉行緊急事故的演習(xí)，在隧道內(nèi)、外進行工程機車和電客列車脫軌模擬演練，苦練個人基本功，一旦發(fā)生事故，能夠盡快排除故障，恢復(fù)列車運營，給予顧客高效率而又可靠的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

(三)、人員的培訓(xùn)與管理

香港地鐵公司的員工培訓(xùn)中心專門負責(zé)人事管理、電腦課程、督導(dǎo)級、經(jīng)理級課程等相關(guān)課程的培訓(xùn)以及車務(wù)和車務(wù)工程方面的員工培訓(xùn)，為員工提供全面的培訓(xùn)。九龍灣車廠的培訓(xùn)中心配置了先進、完備的教學(xué)用具和鐵路系統(tǒng)模擬訓(xùn)練室、列車模擬駕駛室等設(shè)備實習(xí)場所。學(xué)員們可以實際模擬調(diào)度列車運行和體驗實際駕駛地鐵列車。

培訓(xùn)中心根據(jù)受訓(xùn)學(xué)員將來將會干哪項工作，而干這項工作需要具備什么知識和技能制定教學(xué)計劃，培訓(xùn)采用課堂教學(xué)、現(xiàn)場參觀實物、觀摩事故演習(xí)和跟班實習(xí)等多樣化的方式進行，特別注重理論與實際相結(jié)合，使學(xué)員能夠收到良好的學(xué)習(xí)效果。所有新人地鐵的員工和調(diào)整、晉升職位的員工都要接受培訓(xùn)，在職的員工也要定期“充電”；新設(shè)備、新系統(tǒng)投入使用也要接受培訓(xùn)。每半年，凡有駕駛資格的人士(司機、車站站長、中央控制室行車控制主任)都要到培訓(xùn)中心進行兩天的輪訓(xùn)，務(wù)求全體員工的知識不斷更新，技術(shù)素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)地鐵發(fā)展的需要。

香港地鐵公司注重崗前培訓(xùn)和再培訓(xùn)，不惜投入大量資金、人力、物力來支持培訓(xùn)教育，不斷增加教學(xué)設(shè)施，逐步建立、健全培訓(xùn)機制，在教學(xué)方法上采用“因人施教、因材施教”以及啟發(fā)式、多樣化的教學(xué)，為學(xué)員提供優(yōu)質(zhì)的課程和全面的培訓(xùn)，并保障教學(xué)質(zhì)量和效果，從而，收到良好的培訓(xùn)效果，使全體員工的知識不斷更新，技術(shù)素質(zhì)不斷提高，適應(yīng)了地鐵發(fā)展的需要。培訓(xùn)中心內(nèi)設(shè)有影視制作中心，配備具有專業(yè)水平的人員和先進的器材，專門負責(zé)攝制、編輯、制作錄相帶，配合培訓(xùn)中心以及各有關(guān)部門在培訓(xùn)、教育、宣傳、信息傳達、事故處理和事件記錄等方面發(fā)揮傳播作用，特別是在培訓(xùn)教學(xué)中發(fā)揮出應(yīng)有作用。

第二篇：地鐵“大安全管理模式”

地鐵“大安全管理模式”

地鐵泛指高峰小時單向運輸能力在3～6萬人左右，地下、地面、高架運行線路三者結(jié)合的一種大容量軌道交通系統(tǒng)。人類自1863年1月在英國倫敦開通 ●１９９５年７月２５日，法國巴黎一列地鐵列車發(fā)生炸彈爆炸事件，造成８人死亡、１１７人受傷。

●１９９５年１０月２８日，阿塞拜疆首都巴庫的一列地鐵列車失火，造成３００多人喪生，其中多數(shù)人死于毒氣中毒。

●１９９６年６月１１日，俄羅斯莫斯科一地鐵列車在行進途中突然發(fā)生爆炸，造成４人死亡，７人受傷。

●１９９９年８月２３日，德國科隆發(fā)生地鐵列車撞擊事故，造成６７人受傷，其中７人重傷。

●２００３年１月２５日，英國首都倫敦市中心發(fā)生地鐵列車出軌事故，３２名乘客受傷。

●２００３年２月１８日，韓國大邱市地鐵發(fā)生人為縱火事件，導(dǎo)致１９８人死亡，１４７人受傷。

●２００３年８月２８日，英國首都倫敦和英格蘭東南部部分地區(qū)突然發(fā)生重大停電事故，倫敦近三分之二地鐵停運，大約２５萬人被困在倫敦地鐵中。

●2004年２月６日早晨，俄羅斯首都莫斯科一地鐵列車發(fā)生爆炸，造成至少３０人喪生，７０人受傷。

●2001年12月4日晚，北京地鐵一號線一名女子在站臺上候車，當車駛?cè)胝九_時，被擁擠人流擠下站臺，當場被列車壓死。

●2002年4月4日，上海地鐵二號線因機械故障車門無法開啟，停運30分鐘。

●2003年3月20日，上海地鐵三號線閘門自動解鎖拖鉤故障，停運60多分鐘。

●2003年7月15日上海地鐵一號線蓮花路到莘莊的列車突然停電，被迫停運62分鐘。經(jīng)查明原因是由于地鐵牽引變電站直流開關(guān)跳閘，列車蓄電池虧電過量，致使列車無法正常啟動。

以上事故都產(chǎn)生了不良社會影響，有些還造成了重大傷亡，給乘客的身心和生命帶來危害。地鐵事故的主要因素包括：社會因素（治安案件、公共事故）、人為因素、技術(shù)因素和自然因素等。大安全管理模式

地鐵作為大容量公共交通工具，其安全性直接關(guān)系到廣大乘客的生命安全。地鐵一旦發(fā)生事故，將成為公眾輿論的焦點，不僅帶來不利的政治影響，經(jīng)濟損失也將十分嚴重。安全運營是地鐵運輸?shù)氖滓繕撕突驹瓌t，其內(nèi)容主要包括地鐵治安安全、行車安全、乘客人身安全、消防安全、設(shè)備安全、地鐵員工人身安全等。

地鐵運輸安全是一個龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，結(jié)合安全管理內(nèi)容，應(yīng)該從國家安全、社會安全、人身安全、生產(chǎn)安全、生活安全等目標出發(fā)，建立大安全管理模式（立法、組織、機構(gòu)、管理體系等）。無論是人身傷亡事故，還是財產(chǎn)損失事故，無論是列車出軌事故，還是重大停電事故，甚至是火災(zāi)或治安案件，都對地鐵運營造成危害和損害。因此，把地鐵的行車安全、乘客人身安全、消防、治安、環(huán)保等專業(yè)，進行綜合管理，對于提高地鐵的綜合管理效率和降低運營管理成本有著重要的作用。

廣州地鐵從立法、組織、機構(gòu)、管理體系等方面建立了大安全管理模式。在1999年 廣州地鐵運營安全提供了有效的法律保障。在組織、機構(gòu)方面，安全委員會負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)決策，安全稽查部統(tǒng)一監(jiān)督管理廣州地鐵的行車安全、乘客人身安全、設(shè)備安全、員工人身安全、消防、治安、環(huán)保等。管理體系采用精簡高效的安全網(wǎng)絡(luò)管理，由人數(shù)不多的專職安全人員（必須持有廣東省注冊安全主任證）和廣大的兼職安全員（一般由工班長、車間技術(shù)員兼任）組成縱向到底、橫向到邊的安全網(wǎng)絡(luò)，由安全網(wǎng)絡(luò)帶動，形成全體、全員的大安全管理。廣州地鐵在1999年

第三篇：地鐵企業(yè)管理模式

法國城市公共交通以城市交通管理委員會為管理機構(gòu)、城市交通服務(wù)區(qū)為責(zé)權(quán)范圍,城市交通稅為資金來源,這三者相互支持,構(gòu)成了其地方化的城市公共交通建設(shè)與管理機制的基礎(chǔ)。巴黎地鐵的投資來源主要是政府直接投入和市政當局設(shè)立的特別交通稅。該稅收將專項用于城市交通設(shè)施的建設(shè)、維修以及支付融資成本。在項目建成后,由大區(qū)公交公司統(tǒng)一經(jīng)營。由于巴黎市地鐵票價定位較低,票款收入與經(jīng)營費用無法對沖。但巴黎的公交車盈利。公交公司以公交車的盈利補貼地鐵的虧損,在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)財務(wù)的總體平衡。

巴黎模式的特點是:政府設(shè)立專項建設(shè)資金(?？顚Ｓ?,以確保地鐵的建設(shè)投資和債務(wù)的償還;票價定位以吸引客流為主要目標;采取大公交混業(yè)經(jīng)營,實現(xiàn)地鐵經(jīng)營的財務(wù)平衡。

同樣,德國各城市的地鐵輕軌建設(shè)資金60%出于聯(lián)邦政府,其余由州、市政府承擔。聯(lián)邦政府規(guī)定:交通運輸建設(shè)所需的資金,在全國范圍內(nèi)以汽油稅方式征收,其中10%用于各城市的地鐵與輕軌交通建設(shè)。另外,德國還制定了一些法律、規(guī)章等來吸引資金投資軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施。例如,地方交通財政資助法,該法規(guī)規(guī)定可以用礦物油的所得稅來改善地方的交通狀況,增加城市軌道交通的投資可能性,包括新建或擴建有軌電車線、輕軌線及地鐵線。

新加坡地鐵、輕軌的建設(shè)資金完全由財政負擔,由新加坡陸路交通管理局負責(zé)建設(shè),建成后通過特許經(jīng)營協(xié)議的方式交給新加坡地鐵總公司(SMRT)和新捷運(SBS Transit)負責(zé)運營。其中SMRT負責(zé)新加坡地鐵的東西線和南北線,SBS Transit則負責(zé)東北線。為確保政府巨額投資和公眾的利益能夠得到保障,新加坡國會專門通過一項新法案,授予陸路交通管理局充分的管理權(quán),去管制地鐵和輕軌列車的經(jīng)營者。法案規(guī)定,地鐵和輕軌列車經(jīng)營者的服務(wù)若達不到標準要求,將被罰款高達100萬新元,在發(fā)生重大運營安全事故等情況下,陸路交通管理局將吊銷經(jīng)營者的執(zhí)照。

新加坡地鐵是完全的市場經(jīng)營模式,以利潤為企業(yè)最大追求目標。雖然政府只負責(zé)軌道交通的規(guī)劃與投資建設(shè),對線路運營不補貼,但新加坡地鐵卻是世界上少數(shù)幾家能贏利的地鐵之

一。概括地講,新加坡政府與新加坡地鐵總公司和新捷運的關(guān)系就是政企分開,明確職責(zé),各負其責(zé)。政府只負責(zé)為企業(yè)配備優(yōu)秀的經(jīng)營人才,營造必要的市場環(huán)境,建立相應(yīng)的政策法規(guī)予以支持和約束,加強監(jiān)督和安全管理。而企業(yè)則要對政府負責(zé),對事關(guān)國計民生的公共事業(yè)負責(zé),要保證服務(wù)質(zhì)量和正常運營,自己解決生存和發(fā)展的問題。

? 國有民營模式和國有國營模式都由政府負責(zé)投資建設(shè),不同的是前者由政府部門或

國有企業(yè)負責(zé)運營,而后者則委托民營企業(yè)按市場模式運營。優(yōu)點是由政府投資,資金有保障,但同時也給政府帶來巨大的財政負擔。國有國營模式有利于政府對軌道交通建設(shè)運營的一體化管理與控制,缺點是難以對國有管理績效進行有效考評,投資和管理效率相對較低,適合于軌道交通建設(shè)初期或建設(shè)制度與監(jiān)督管理相對規(guī)范的情況。國有民營模式通過企業(yè)市場化運作,自負盈虧,一定程度上減輕了政府在運營階段的補貼,但要求政府事先對軌道交通項目運營收支情況有準確把握,能夠在引入企業(yè)介入時合理確定政府補貼或扶持的政策條件,提供企業(yè)進入的合理競爭性平臺。

1.香港政府從1975年開始建設(shè)軌道交通。在建設(shè)初期,債務(wù)融資全部由香港政府提供擔保,項目建成后,由香港地鐵有限公司(簡稱地鐵公司)按照商業(yè)原則進行地鐵的經(jīng)營和日常管理。自1979年底逐段投入運營以來,經(jīng)歷了12年的虧損后轉(zhuǎn)為盈利。隨后香港地鐵的投資、建設(shè)及經(jīng)營均由地鐵公司承擔,公司以獨立的商業(yè)實體進行財務(wù)策劃和經(jīng)營,按照審慎的商業(yè)原則進行融資運作。

香港地鐵的建設(shè)資金主要來源于兩個方面:一是政府在審批地鐵規(guī)劃時,將周邊土地的開發(fā)權(quán)交給地鐵公司。而香港土地價格昂貴,地鐵公司通過地鐵沿線地產(chǎn)交易籌集大量資金,在很大程度上補充地鐵建設(shè)的需求。二是香港政府賦予地鐵公司確定票價的自主權(quán),這樣地鐵公司就可以按照平衡經(jīng)營成本反算來確定地鐵票價。雖然地鐵票價較高,但地鐵站點布置密集,可以提供快捷、舒適的通勤服務(wù),因此多數(shù)人還是形成了乘坐地鐵的習(xí)慣。到2005年底,香港地

鐵年運量8·58億人次,日均運量250萬人次。香港地鐵的票款收入占地鐵公司全部收入的70%。香港地鐵有限公司一直保持著良好的盈利水平(資產(chǎn)收益率達18%),并依靠其良好業(yè)績,于2000年在香港聯(lián)合交易所上市,開拓了一條新的融資渠道。

?2.日本對城市軌道交通的發(fā)展十分重視,制定了許多政策對有關(guān)投資者提供各種補

助和稅制優(yōu)惠,促使全社會向城市軌道交通建設(shè)投資,設(shè)立了半公半私的軌道交通企

業(yè)。日本城市軌道交通建設(shè)資金籌措途徑主要有政府補助、利用者負擔、受益者負

擔、發(fā)行債券、貸款五大類。其中貸款又分為日本政策投資銀行貸款(政策性貸款,一般不超過總投資的10%)、無息貸款和商業(yè)貸款(不超過總投資的20%)。

日本城市軌道交通的經(jīng)營由資產(chǎn)的所有者認定,票價執(zhí)行地區(qū)統(tǒng)一標準。為約束

軌道交通的投資、經(jīng)營、建設(shè)等行為,專門制定了鐵路事業(yè)法和鐵路抵押法,以保證投

資及經(jīng)營者的權(quán)益。東京地鐵的經(jīng)營雖然微有盈余,但不足以實現(xiàn)滾動發(fā)展。其投資

回收期一般定為30年左右。

為了鼓勵城市鐵路建設(shè)投資,增加城市鐵路的運輸能力,東京于1982年4月建立了“特定城市

鐵路建設(shè)公積金制度”。該制度規(guī)定,鑒于鐵路作為公共設(shè)施的特殊性質(zhì),對鐵路部門收入實行

減免法人稅和固定資產(chǎn)稅的稅收優(yōu)惠政策。并規(guī)定,凡享受減免稅優(yōu)惠政策的收入必須納入

鐵路部門內(nèi)部基金,用于鐵路新線建設(shè)的投資。這一政策,對鐵路部門來說,可以減輕新線建設(shè)

投資的利息負擔;對鐵路使用者而言,則有保持建設(shè)工程前后運費穩(wěn)定的好處。

日本十分重視軌道交通立法工作。在不同發(fā)展時期,出臺了相應(yīng)的法律法規(guī)。如改革前

用《國有鐵道法》、《鐵道建設(shè)法》和《地方鐵道法》來規(guī)范原國鐵行為。1987年,為配合國

鐵民營化改革,日本頒布了《國有鐵道改革法》,廢除了原有法律。新成立的JR鐵路集團7

家子公司和其他鐵路企業(yè)一樣受《國有鐵道改革法》的制約。通過法律形式,不僅明確了鐵道建設(shè)投資、施工、營業(yè)線路、頒發(fā)執(zhí)照、安全檢查、運費及

設(shè)施變更的上報批準等內(nèi)容,而且進一步明確了鐵路企業(yè)與政府的關(guān)系。這是日本鐵路建設(shè)、運營和管理有序進行的關(guān)鍵所在。

日本東京模式的特點是在中央、地方兩級政府承擔軌道交通的大部分投資的同時,受益

者負擔也是建設(shè)資金籌措的重要手段;票價定位相對較低,并且票價標準相對穩(wěn)定,客運總量

大,因而運營公司依然可以憑借客票收入實現(xiàn)財務(wù)平衡(不含貸款本息的償還)。

曼谷輕軌的資金來源30%由投資者出資,70%由投資者向銀行貸款,其開創(chuàng)了世界上完全

由民間資本投資、建設(shè)和運營的城市軌道交通的先例[9]。曼谷輕軌采用簡單BOT模式,項目

發(fā)起者是曼谷市政府,具體主管部門為曼谷市政管理局。投資者為香港股票上市公司華基泰

公司,由其在泰國的聯(lián)營公司泰華榮組建一個子公司即曼谷運輸系統(tǒng)有限公司作為項目公司,建設(shè)經(jīng)營這個項目,經(jīng)營30年后交回市政管理局。

? 曼谷輕軌以高架或地面線為主,市政府無償給發(fā)展商提供沿線及車輛段工程用地并

在建設(shè)中基本采用國產(chǎn)機電設(shè)備。泰國政府對該項目的進口機電設(shè)備采取全免關(guān)稅

等措施,市政管線拆遷總費用約為13 116億泰銖,發(fā)展商只承擔5億泰銖,其余由政府

承擔,并且政府給予其運營前8年全免營業(yè)稅政策,使發(fā)展商的建設(shè)和運營費用最低。

政府為吸引外商投資保證給予發(fā)展商較高的回報率,保底回報率為15%,最高可達

20%,同時承諾發(fā)展商只承擔每年5%的通脹率,超過部分由政府承擔。但客流風(fēng)險由

發(fā)展商承擔,由于曼谷市民能承受較高的票價(平均一程票價為21泰銖),同時泰幣為

可自由兌換幣,匯率風(fēng)險較小,而且規(guī)定建設(shè)期48個月,從政府交出沿線及車輛段用地

之日起計。這些政府的承諾和較低的匯率、工期風(fēng)險,給了發(fā)展商投資的信心保障。

民有民營模式的特點是私人集團負責(zé)地鐵的投資、建設(shè)和運營,政府只為私人集團的投資、建設(shè)等提供保障。雖然從某些角度來說解決了政府財政負擔的問題,但由于城市軌道交通建

設(shè)投資巨大,項目自身運營效益難以維持企業(yè)的良性發(fā)展循環(huán),特大城市的軌道交通網(wǎng)絡(luò)全部采用該模式是不合適的,只能對其中一條或少數(shù)幾條有條件線路采取此種模式進行探索嘗試。

第四篇：小公司怎么運營管理模式

企業(yè)管理：小公司怎么運營

現(xiàn)在社會，不管我們干什么，管理都與我們緊密相連。那么一個企業(yè)應(yīng)該怎樣做好自身的管理工作呢? 管理產(chǎn)生的根本原因在于人的欲望的無限性與人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。為了解決人所擁有的資源相對于人的欲望的有限性，人們提出了協(xié)調(diào)這一矛盾的方法科學(xué)的管理。

對于一個企業(yè)，要想做好管理工作，必須明確管理的實質(zhì)是：人們?yōu)榱擞行У貙崿F(xiàn)目標而采用的一種手段。良好管理效果的取得，取決于我們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。

管理工作的好壞可以用管理的有效性(效率和效益)來衡量，對于企業(yè)中管理者如何合理的運用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，對企業(yè)來說也是至關(guān)重要的，所以始終堅持科學(xué)發(fā)展觀，精心謀劃企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展思路，提高企業(yè)的競爭能力和發(fā)展能力持續(xù)提升。企業(yè)應(yīng)該對質(zhì)量管理體系進行優(yōu)化，盡量減縮這個過程，促使體系盡快完整。而且要實施精細化管理，修訂完善制度體系，實施流程再造，嚴格責(zé)任落實，強化內(nèi)部控制，規(guī)范內(nèi)部行為，不斷提升管理效能，強化基層管理，持續(xù)加強基層基礎(chǔ)建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工全面發(fā)展的統(tǒng)一，使得員工隊伍的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力得以顯著提升。在這個過程中，創(chuàng)新機制強化內(nèi)部管理，關(guān)鍵是要建立起責(zé)任到人，形成人人接受教育、大家都來關(guān)注教育的和諧寬松氛圍。只有做到上下一致、榮辱與共、真誠團結(jié)，才能夠處理好內(nèi)外部關(guān)系、上下級關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)或管理部門要改變工作作風(fēng)，提高服務(wù)于基層、服務(wù)于群眾的質(zhì)量，提高辦事效率，推動企業(yè)健康穩(wěn)步向前發(fā)展;積極引導(dǎo)職工改變傳統(tǒng)工作習(xí)慣，接受現(xiàn)代管理方法和工作方法，上下一致，精誠團結(jié)。而且進一步加強員工的思想道德建設(shè)、精神文明建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，深入持久地開展群眾性精神文明創(chuàng)建活動，提高員工隊伍的思想道德素質(zhì);大力開展文化技術(shù)培訓(xùn)，提高員工隊伍的科學(xué)文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)，使得這成為一支高素質(zhì)的員工隊伍。

管理在我看來其實就是門藝術(shù)，在企業(yè)管理工作中，管理者應(yīng)該先進行計劃，應(yīng)根據(jù)員工不斷變化的需求調(diào)整相應(yīng)的激勵手段。因為影響管理的因素很多，但最主要是人與人之間的一種相處。盡管不同的人扮演著不同的角色，但其所處的地位使得其職責(zé)也不同，每種角色的人都應(yīng)清楚自己的職責(zé)，每個人做好自己的本質(zhì)是非常重要的，不要對別人的工作隨意指手畫腳，尊重他人也會使自己得到他人的尊重。在企業(yè)中搞好內(nèi)部的管理是十分重要的，找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

明確自身應(yīng)該做的，切記不要使自己錯位，在工作中搞錯了自己的角色，做了別人該做的事。時刻記得，管理者要做的是別人不能替代的事情，而不是去搶做下屬也能做的事情，這對企業(yè)管理者如何做好一個企業(yè)的管理工作，也是一種智慧。

對于企業(yè)要想發(fā)展好，管理者的重要性不言喻，而對管理者自身來說，要想做好管理工作，其自身素質(zhì)應(yīng)具備品德，知識水平和能力三大方面。管理學(xué)中這樣表述這三方面對一個管理者的作用：品德是推動個人行為的主觀力量，決定著一個人工作的愿望和干勁。知識和能力代表了一個人的智能水平，決定著一個人實際的工作能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

在管理中應(yīng)該有怎樣的管理思想呢?管理思想的正確與否，將直接關(guān)系到各項管理活動的效率和效益。在各種管理思想中占主導(dǎo)地位的現(xiàn)代管理思想使權(quán)變管理思想，其最大特點是將研究重點轉(zhuǎn)移到了對管理有重大影響的環(huán)境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體適用場合。當然對于一個企業(yè)，目標不是一成不變的，重要的是任何時候都要明確目標，企業(yè)管理永遠是一個不斷創(chuàng)新的過程，在這個過程中，我們必須不斷努力去實現(xiàn)更安全，更經(jīng)濟，更高效，更富有市場競爭力的目標。

對于管理者還要始終明確競爭無處不在，競爭首先是在一個部門內(nèi)部實現(xiàn)的，然后是部門之間，這時應(yīng)該怎樣平衡這種現(xiàn)象呢?這就要從對資源的合理配置考慮，要實現(xiàn)資源的合理配置，首要的前提在于“資本有更大的活動性，也就是說，更容易從一個部門和一個地點轉(zhuǎn)移到另一個部門和另一個地點”。及資本能夠自由流動和組合。這樣，對于做好企業(yè)管理工作就會有幫助。

辦好企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子，在經(jīng)營管理者。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子需要創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，合作精神，在這方面，領(lǐng)導(dǎo)班子作用尤為重要。有一個相對穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)集體，除主要的一把手有著較強的能力外，更主要的注重發(fā)揮班子集體成員的積極性和創(chuàng)造力，形成合力，從整體上保證企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略不斷地組織實施，企業(yè)的發(fā)展目標積極努力爭取實現(xiàn)。對于全體職工應(yīng)加強思想政治工作，調(diào)動全體職工參與管理的積極性。積極穩(wěn)妥地推進勞動、人事、分配三項制度改革，建立起有利于提高職工素質(zhì)和人才成長的激勵機制和競爭機制，提高管理的有效性。要進一步做好思想政治工作，使廣大職工能夠正確對待建立社會主義市場經(jīng)濟體制過程中出現(xiàn)的實際問題，理解和支持深化改革的政策、措施，把職工的積極性保護好、引導(dǎo)好、發(fā)揮好。對于管理者，企業(yè)文化也是應(yīng)該注意的，企業(yè)文化是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)管理者應(yīng)認清在當今新的形勢、新的任務(wù)、新的機遇、新的挑戰(zhàn)面前，要想實現(xiàn)持續(xù)、和諧的發(fā)展，就必須樹立“用文化管企業(yè)”、“以文化興企業(yè)”的理念。

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一個企業(yè)的形成，人是很直接且是最重要的連接體，每一項工作在有了明確的目標與合理的分工后，人與人之間的協(xié)作與溝通就顯得尤為重要，只有進行了相互之間的溝通，才能把目標變成為每一個人的具體行動。

在企業(yè)管理工作中，必須要安排好領(lǐng)導(dǎo)團體，眾所周知，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團體就是他的靈魂之所在，只有靈魂是強大的，它的領(lǐng)導(dǎo)者是睿智的，才能搞管理好其企業(yè)。因此，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有以下才能：

一、以自己的企業(yè)為榮，滿腔熱忱的對待自己的工作，并以自己的熱情帶動員工，引導(dǎo)他們各施其才，善于引發(fā)內(nèi)部競爭機制，激發(fā)員工的活力;

二、對企業(yè)的發(fā)展與市場的前景必須具有一定的預(yù)見性，切實把握未來的發(fā)展方向;

三、工作必須雷厲風(fēng)行，向好的事情要立即實踐，不要過飯的思前顧后，否則往往得不償失;

四、對每件事情都要精益求精，要不斷的完善自己，不斷的發(fā)展企業(yè)，不斷地更新觀念，不斷地提升部署;

五、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情，同時要言行一致;

六、對新員工要耐心的交給他們?nèi)绾嗡伎?，如何工作的方法，對員工應(yīng)不分親疏遠近，以免挫傷其自尊心。

對于企業(yè)要想全局不斷加強企業(yè)項目管理，加大招商引資工作，擴大對外開放。一是建立企業(yè)動態(tài)項目庫，各單位項目由各單位研究，精心篩選各類項目，積極謀劃一批輻射作用大、帶動力強、有市場潛力的項目對外進行招商引資，更多地跟國內(nèi)外大公司、大企業(yè)進行交流與合作。二是本著“實施一批、爭取一批、謀劃一批”的基本思路，抓好爭資金、跑項目管理工作。三是抓好資金和項目管理，建立健全各項規(guī)章制度，加強項目運行監(jiān)督和檢查，大的建設(shè)項目，必須做好充分論證，主管部門要搞好協(xié)調(diào)。

那么，小公司該如何運營呢? 1.小公司如何留住骨干：

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

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為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊!2.關(guān)于授權(quán)

記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪?”我當時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結(jié)構(gòu)：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧?！?/p>

3.有的錢不能省

剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務(wù)局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來?！薄昂?，好，下次一定換個懂的來?！毕聜€月我又瞎做了張報表去稅務(wù)局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來?！?。“!”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會計，工作極為負責(zé)。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

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第五篇：商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式

商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式

商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式運營管理架構(gòu)組合形式或管理方組建模式都會影響商業(yè)項目的正常運營管理。商業(yè)地產(chǎn)的運營管理絕不僅僅是物業(yè)管理，其包含了包括物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理兩大部分內(nèi)容。因此，商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式也應(yīng)該包含了物業(yè)經(jīng)營與物業(yè)管理兩大內(nèi)容。下面小編分析一下，商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式以及給出點點商業(yè)地產(chǎn)運營的建議。

商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式之物業(yè)經(jīng)營

物業(yè)經(jīng)營是物業(yè)管理的提升、發(fā)展和利潤體現(xiàn)，通過“盤活”商業(yè)物業(yè)，使其“保值增值”，并持續(xù)獲得收益來源，這是商業(yè)物業(yè)開發(fā)最核心的終極目標，主要內(nèi)容包括：商場的日常營業(yè)管理服務(wù)工作、商業(yè)業(yè)態(tài)的調(diào)整優(yōu)化、商場的整體形象包裝和推廣、業(yè)主和商戶的客戶服務(wù)、商場物業(yè)租賃管理服務(wù)等一系列工作。商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式之物業(yè)管理

而物業(yè)管理則是物業(yè)經(jīng)營開展的前提，主要工作內(nèi)容為：商場物業(yè)的硬件設(shè)施管理維護、保安和安全系統(tǒng)工作的開展、清潔綠化及其他維護等一系列服務(wù)相關(guān)工作。

商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式之物業(yè)經(jīng)營與管理的聯(lián)系與比較

在實際運營管理中，物業(yè)經(jīng)營是核心內(nèi)容，物業(yè)管理圍繞著物業(yè)經(jīng)營來服務(wù)，從功能配置上從屬于物業(yè)經(jīng)營;兩部分緊密聯(lián)系，不可分離，此點與單純的住宅物業(yè)管理有很大差異。

商業(yè)地產(chǎn)運營管理模式之建議

商業(yè)項目的開業(yè)運營需要建立專業(yè)的運營管理團隊，該團隊的管理架構(gòu)組合形式或管理方組建模式都會影響商業(yè)項目的正常運營管理，導(dǎo)致項目運營失敗，這方面的例子也很多，如廣州的中旅商業(yè)城和大連萬達早期開發(fā)的購物中心等項目。而借鑒意義是：運營管理涉及的管理架構(gòu)及組建管理方的模式比較復(fù)雜，對于經(jīng)驗不足的開發(fā)商而言，最好利用相關(guān)的經(jīng)營團體機構(gòu)，自己盡量不要介入商業(yè)運營管理當中。