第一篇：關(guān)于混凝土公司管理的一些思路

關(guān)于混凝土公司管理的一些思路

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)從中獲益，在中國近年來飛速發(fā)展的經(jīng)濟中占有重要的一席之地，由此，一些建材生產(chǎn)上也有了長足的進步，商品混凝土作為諸多建材種類中重要的一員，也得到了良好的發(fā)展機遇，但由于商品混凝土行業(yè)尚在起步階段，在這個過程中也出現(xiàn)了很多發(fā)展中的困惑，現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)都是無品牌意識、市場占有率低下，諸侯割據(jù)，難以形成規(guī)模，行業(yè)也遇到了一個發(fā)展中的瓶頸；如何在今后的市場中健康、有序的發(fā)展，是混凝土公司的一個主要問題，鑒于對商品混凝土公司的了解有限，在此從管理的角度出發(fā)，只提出在管理上的一些個人看法，僅供參考交流。

一、現(xiàn)階段商品混凝土的一些特點和問題

商品混凝土行業(yè)在大同市的發(fā)展也已經(jīng)接近5-6個年頭，雖然只是短短幾年的發(fā)展，商品混凝土的快捷、便利、質(zhì)量穩(wěn)定等優(yōu)點，讓這個行業(yè)得到了較快的發(fā)展，與此同時，商品混凝土市場也日趨成熟，競爭也極為慘烈，因此，商品混凝土的銷售價格、利潤都比以前出現(xiàn)了較大幅度的下降，各個商品混凝土企業(yè)的經(jīng)濟效益也逐年下滑，應(yīng)收賬款數(shù)額巨大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，商品混凝土行業(yè)出現(xiàn)了一個瓶頸，也許整合、規(guī)范、有序的發(fā)展才是大同市現(xiàn)階段商品混凝土行業(yè)的一個發(fā)展出路，這一方面需要行業(yè)自律和政府監(jiān)管部門的法規(guī)健全，另一方面也呼喚具有現(xiàn)代、高效、創(chuàng)新的管理水平的混凝土公司出現(xiàn)。

由此可見，現(xiàn)代企業(yè)管理的思路、模式將對大同市混凝土公司的發(fā)展產(chǎn)生比較大的影響，甚至在某種程度上決定新一輪生存的問題，在此，限于對混凝土公司的了解尚淺，僅僅從個人對混凝土公司的簡單了解結(jié)合自身具備的一些企業(yè)管理的淺薄知識來對大同市混凝土公司下一步的管理的方向做一個簡單的分析和探討。

二、混凝土公司的管理探討

2.1、公司組織機構(gòu)的健全

公司治理的實現(xiàn)是各個功能的健全并有效發(fā)揮作用的結(jié)果，這就要求公司的組織機構(gòu)首先是健全的，但作為民營企業(yè)，應(yīng)依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段來逐步健全組織機構(gòu)；完善的組織機構(gòu)通過各個職能的行使，完成信息溝通、指令下達、協(xié)調(diào)控制、統(tǒng)一規(guī)劃、組織良性運轉(zhuǎn)以及科學(xué)決策等方面的重任，由此，一個公司的管理首要是要建立健全適合自身公司的一個組織機構(gòu)，組織機構(gòu)的建立健全將會賦予各個相應(yīng)部門應(yīng)有的職能，形成一個自身運行的系統(tǒng)，從而完成公司的使命。

科學(xué)的建立健全組織機構(gòu)是企業(yè)的首要任務(wù)，現(xiàn)代管理提倡建立有機、智能化的組織機構(gòu)，其在自身行使功能的過程中會不斷的反饋問題，并由此及時的產(chǎn)生自身升級、更新的需求，同時把握準(zhǔn)確變革時機，來完成更新、升級等任務(wù)；良好的組織機構(gòu)設(shè)計將會為企業(yè)的發(fā)展打下一個堅實的基礎(chǔ)，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供保障。

通常，如商品混凝土公司此類企業(yè)應(yīng)具備以下組織機構(gòu)功能：

生產(chǎn)方面應(yīng)有供應(yīng)鏈、生產(chǎn)（工序、設(shè)備、產(chǎn)品線等）、質(zhì)量、技術(shù)等；營銷方面應(yīng)有銷售、策劃、客服、品牌、市場等；同時，類似人力資源管理、行政管理、信息管理、戰(zhàn)略管理等方面也同樣必不可少。

2.2、生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理的目的是及時、有效、成本最優(yōu)的生產(chǎn)出滿足市場要求、滿足客戶要求的產(chǎn)品，這其中就涉及到各個方面的管理，一個是生產(chǎn)成本的控制，一個是產(chǎn)品質(zhì)量的控制，最優(yōu)化生產(chǎn)資源組合、最大化生產(chǎn)效益是主要的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈方面應(yīng)注重采購的評價、信息的收集、定期的更新、原材料市場的準(zhǔn)確預(yù)測、庫存的準(zhǔn)確把握和及時更新、新材料的追蹤等方面的內(nèi)容。

生產(chǎn)方面應(yīng)注重工藝的熟練程度、工藝的改進創(chuàng)新、設(shè)備的維護保養(yǎng)、訂單的合理排序、客戶訂單的及時更新、人財機的最優(yōu)規(guī)劃、物料需求計劃（MRPII）等方面的內(nèi)容。

質(zhì)量方面主要涉及到各個環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確落實，原材料的把關(guān)、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的把關(guān)、實驗室的把關(guān)、成品的事后驗證等方面。

技術(shù)方面要注重新工藝的追蹤、現(xiàn)有工藝的改進嘗試、各個工藝的保障、配合比試驗、新材料的配比試驗等。

2.3、營銷管理

營銷管理不同于簡單的銷售管理，更不是簡單的跑業(yè)務(wù)；營銷是涉及到企業(yè)品牌、形象、企業(yè)文化的推廣等諸多內(nèi)容的一個總和，雖然仍然以銷售產(chǎn)品為主，但卻不能簡單的銷售產(chǎn)品，還要在銷售產(chǎn)品的同時，附加企業(yè)的無形價值在其中，這就是品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化推廣等更深層次影響客戶選擇和消費的因素。

就目前而言，大同市混凝土公司多數(shù)在營銷管理上還處在比較傳統(tǒng)的銷售階段，各個公司沒有附加上無形的深層次價值，或者說是深層次價值挖掘不夠，這就容易失去品牌，更無從談企業(yè)文化的培育。因此，營銷管理完成的不應(yīng)當(dāng)僅僅是銷售額的問題，還應(yīng)當(dāng)肩負企業(yè)形象、品牌價值的提升、企業(yè)文化的推廣等重要任務(wù)，這就要求從以下幾個方面來做：

策劃：先從一些與產(chǎn)品相關(guān)的活動、會議等做起，逐步開始一些公益性活動、報刊、雜志等媒體的知識推廣、普及；危機事件的公關(guān)，有價值新聞的撲捉等。

品牌：公司的形象宣傳，要說明公司是一個有社會責(zé)任感的公司，樹立公司良好的正面形象，精準(zhǔn)投放以及普及投放的形象宣傳，耳熟能詳，體現(xiàn)公司企業(yè)文化并被大眾認知認可。

客服：客戶關(guān)系管理（CRM）這個應(yīng)當(dāng)在一定程度上借鑒4S店、移動等公司的先進經(jīng)驗，傳統(tǒng)的混凝土公司并不在意客戶關(guān)系的管理，這就容易造成潛在的客戶流失的可能性，通常流失一個老顧客的損失是培育6個新顧客的代價，這就要求混凝土公司不能再繼續(xù)實施粗放的客戶關(guān)系管理，只有顧客滿意才能造就公司的發(fā)展；在此，必須提到的是，客服同樣有責(zé)任和義務(wù)宣傳公司的品牌、推廣公司的文化，同時，對客戶的服務(wù)本身就是自身文化的一個展現(xiàn)。

市場：對市場數(shù)據(jù)的收集、分析、預(yù)測，定期不定期的出市場分析報告；同時對國家政策、經(jīng)濟變化等其他因素對市場影響的分析，為公司的各個決策提供高效的數(shù)據(jù)支持。

2.4、戰(zhàn)略管理

一個公司高層次的管理離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的不同也會決定公司事業(yè)的成敗，俗話說得好，人無遠慮必有近憂，戰(zhàn)略要考慮的東西就是未來發(fā)展的東西，因此，一個成熟的公司必須有戰(zhàn)略管理的內(nèi)容存在。

對于現(xiàn)階段混凝土公司存在的問題其實是以前建筑行業(yè)出現(xiàn)過的問題，比如應(yīng)收賬款所占比例過大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題等，這就是由于最初戰(zhàn)略上的一些瑕疵所造成的。

個人認為，現(xiàn)階段混凝土公司遇到瓶頸是切實的問題，因此，規(guī)劃戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分幾步走，首先，解決眼前問題，度過難關(guān)，這也就是要積極將應(yīng)收賬款變現(xiàn)、盤活各種資產(chǎn)；其次，混凝土公司應(yīng)注重衍生產(chǎn)品的開發(fā)，甚至是要注重橫向縱向相關(guān)行業(yè)的兼并購工作；第三，所謂戰(zhàn)略，就要涉及到規(guī)劃問題，其實，一個企業(yè)要有兩個人，一個是穩(wěn)健、求實、創(chuàng)新的經(jīng)營者，這個人可以實現(xiàn)項目的最優(yōu)目標(biāo)，另一個人是具有敏銳嗅覺的投資者或者理財規(guī)劃師，這個人可以讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略上的大勝利，贏得發(fā)展機遇，戰(zhàn)勝時間。

由此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，項目經(jīng)營可支撐戰(zhàn)略，戰(zhàn)略成功可做大項目，良性循環(huán)，企業(yè)發(fā)展壯大。

2.5、現(xiàn)代化信息管理

現(xiàn)代企業(yè)的信息管理系統(tǒng)更確切的叫法應(yīng)當(dāng)是ERP（企業(yè)資源計劃），ERP成熟于計算機的發(fā)展，并迅速的在很多行業(yè)、領(lǐng)域中發(fā)揮了重大作用，也完成了很多以前數(shù)百倍、千倍于人力的工作。

混凝土公司的ERP管理主要可以準(zhǔn)確、精細的優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營流程，實現(xiàn)多個部門的協(xié)同作業(yè)，即時得到分析結(jié)果，即時查詢生產(chǎn)銷售狀況，即時了解物料配備狀況，與外部供應(yīng)商及顧客聯(lián)網(wǎng)還可以直接共同優(yōu)化資源配置，輕松實現(xiàn)與內(nèi)外部的資源共享，從而完成事業(yè)目標(biāo)。

ERP的難點在于改變習(xí)慣，現(xiàn)階段ERP運用成功的行業(yè)是汽車制造、物流配送、部分零售行業(yè)等，這是由于汽車制造、物流配送等行業(yè)都是參與國際競爭并開放程度比較高的行業(yè)，而建筑行業(yè)、建材行業(yè)仍然屬于管理較為粗放的行業(yè)，精細化程度不高，浪費嚴重，對于ERP帶來的習(xí)慣改變，接受起來比較困難，這是多種因素造成的，而改變習(xí)慣、創(chuàng)新經(jīng)營才是領(lǐng)先之道。

2.6、人力資源及行政管理

簡單的談一下人力資源和行政管理方面的內(nèi)容；首先，人力資源方面，一個項目的成功不僅僅要看利潤目標(biāo)的達成，還要看人才在其中的成長、培養(yǎng)情況，如果一個項目只獲得了經(jīng)濟上的成功，而沒有人才的鍛煉和培養(yǎng)，那么這個項目也是不完美的，而人才就是無形的資產(chǎn)；因此，一個企業(yè)在用人上必須能夠有自身的造血能力，外來輸血有排異現(xiàn)象，還有適應(yīng)時間等問題；另外，對于人力資源的各方面管理，還要考慮期權(quán)的使用，靈活、合理的運用期權(quán)會讓人才長期、穩(wěn)定的發(fā)揮作用。

行政管理方面要全面，包括檔案的管理、后勤的管理、文件類型、保密等級等方面，暫不多提。

2.7、綜合管理

萬事萬物都在于一個平衡，綜合管理的宗旨就是平衡各個方面的管理，合理、最優(yōu)的運用公司各個管理職能，實現(xiàn)平衡配置。

現(xiàn)階段混凝土公司的平衡應(yīng)當(dāng)偏重于優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的拓展，同時生產(chǎn)成本與質(zhì)量的最優(yōu)配置也是要占比較大的權(quán)重，其余方面現(xiàn)階段權(quán)重要相對輕一些，待現(xiàn)階段平衡打破后再規(guī)劃下一個平衡，逐步實現(xiàn)自我調(diào)整的平衡。

混凝土公司綜合管理的任務(wù)是要完成一個又一個平衡，而當(dāng)務(wù)之急就是整合現(xiàn)有資源，優(yōu)化各個環(huán)節(jié)的流程，提高利潤，實現(xiàn)發(fā)展做大做強，然后再回到整合其他資源甚至是企業(yè)外部的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收并購、參股等方面，從而進入一個良性的平衡循環(huán)。

三、總結(jié)

個人所見，混凝土公司現(xiàn)階段存在一定困難，但卻并非不可戰(zhàn)勝的，可否嘗試以下幾個建議：

1、應(yīng)收賬款、閑置資產(chǎn)、固定資產(chǎn)的盤活要分項目盤點，依據(jù)項目的不同，及時研究對策；如果對方項目是政府工程，可否置換政策、土地等有價值的實物、或者減免稅收；如果對方項目是根本無法置換、抵扣的，那是否可以轉(zhuǎn)嫁等等；建議在日后簽訂的合同要有期權(quán)保護措施，優(yōu)質(zhì)項目的話，如果未按合同材料款，可以以項目股權(quán)支付或者就是尋找優(yōu)質(zhì)項目以混凝土來參股等等。

2、研究國家政策，尤其是環(huán)保政策，積極利用環(huán)保創(chuàng)新來獲得國家減免稅收或者其他優(yōu)惠政策，在環(huán)保上領(lǐng)先意味著一來迎合國家政策，二來樹立良好的企業(yè)形象，三則可以行業(yè)領(lǐng)先，實現(xiàn)部分壟斷的效果；如此，研究國家的其他相關(guān)政策也是一樣。

3、可否拆分混凝土生產(chǎn)和運輸業(yè)務(wù)，單獨成立運輸公司，混凝土生產(chǎn)如果涵蓋運輸業(yè)務(wù)的話，交稅額度是否會高于拆分（運輸公司應(yīng)當(dāng)沒有增值稅）？單獨成立運輸公司，自給自足，獨立核算，還可以承攬本公司外的業(yè)務(wù)，避免閑置，同時，運輸公司經(jīng)過市場的洗禮，也可以鍛煉出更專業(yè)的運輸隊伍。

4、積極探索與其他項目的合作方式，以混凝土參股或者代為加工混凝土，而不是混凝土購銷合同的形式，代工混凝土應(yīng)當(dāng)與購銷合同在稅收上有差別。

5、積極探索衍生產(chǎn)品的開發(fā)，甚至是戰(zhàn)略上得兼并購行為，為解決商品混凝土困局提供支援，同時也為企業(yè)尋找到新的發(fā)展方向。

6、逐步完善、健全組織機構(gòu)，各個功能逐步發(fā)揮應(yīng)有的作用，在企業(yè)品牌、企業(yè)文化上有足夠的建樹，樹立良好的企業(yè)形象。

7、ERP系統(tǒng)有實施的必要性，領(lǐng)先嘗試，通過考察、學(xué)習(xí)，然后接觸、試點，逐步成熟，積極探索，效率至上。

8、創(chuàng)新團隊的形成，技術(shù)上要有研發(fā)部門，管理上要有良好的創(chuàng)新氛圍、頭腦風(fēng)暴，新鮮資訊等等。

大同市的混凝土公司如果能夠在管理上做到有機、智能化的系統(tǒng)管理，那么接下來一方面可以突破瓶頸，另一方面還會形成一個不錯的發(fā)展，同時有可能利用資金杠桿收購其他經(jīng)營不善的混凝土公司，從而實現(xiàn)品牌化戰(zhàn)略，布局大同市，實現(xiàn)規(guī)模化，更有效的整合優(yōu)化資源，步入良性循環(huán)的一個新的平衡。

第二篇：混凝土公司管理

關(guān)于混凝土公司管理的一些思路

關(guān)于混凝土公司管理的一些思路

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)從中獲益，在中國近年來飛速發(fā)展的經(jīng)濟中占有重要的一席之地，由此，一些建材生產(chǎn)上也有了長足的進步，商品混凝土作為諸多建材種類中重要的一員，也得到了良好的發(fā)展機遇，但由于商品混凝土行業(yè)尚在起步階段，在這個過程中也出現(xiàn)了很多發(fā)展中的困惑，現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)都是無品牌意識、市場占有率低下，諸侯割據(jù)，難以形成規(guī)模，行業(yè)也遇到了一個發(fā)展中的瓶頸；如何在今后的市場中健康、有序的發(fā)展，是混凝土公司的一個主要問題，鑒于對商品混凝土公司的了解有限，在此從管理的角度出發(fā)，只提出在管理上的一些個人看法，僅供參考交流。

一、現(xiàn)階段商品混凝土的一些特點和問題

商品混凝土行業(yè)在發(fā)展也已經(jīng)接近5-6個年頭，雖然只是短短幾年的發(fā)展，商品混凝土的快捷、便利、質(zhì)量穩(wěn)定等優(yōu)點，讓這個行業(yè)得到了較快的發(fā)展，與此同時，商品混凝土市場也日趨成熟，競爭也極為慘烈，因此，商品混凝土的銷售價格、利潤都比以前出現(xiàn)了較大幅度的下降，各個商品混凝土企業(yè)的經(jīng)濟效益也逐年下滑，應(yīng)收賬款數(shù)額巨大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，商品混凝土行業(yè)出現(xiàn)了一個瓶頸，也許整合、規(guī)范、有序的發(fā)展才是大同市現(xiàn)階段商品混凝土行業(yè)的一個發(fā)展出路，這一方面需要行業(yè)自律和政府監(jiān)管部門的法規(guī)健全，另一方面也呼喚具有現(xiàn)代、高效、創(chuàng)新的管理水平的混凝土公司出現(xiàn)。

由此可見，現(xiàn)代企業(yè)管理的思路、模式將對混凝土公司的發(fā)展產(chǎn)生比較大的影響，甚至在某種程度上決定新一輪生存的問題，在此，限于對混凝土公司的了解尚淺，僅僅從個人對混凝土公司的簡單了解結(jié)合自身具備的一些企業(yè)管理的淺薄知識來對混凝土公司下一步的管理的方向做一個簡單的分析和探討。

二、混凝土公司的管理探討 2.1、公司組織機構(gòu)的健全

公司治理的實現(xiàn)是各個功能的健全并有效發(fā)揮作用的結(jié)果，這就要求公司的組織機構(gòu)首先是健全的，但作為民營企業(yè)，應(yīng)依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段來逐步健全組織機構(gòu)；完善的組織機構(gòu)通過各個職能的行使，完成信息溝通、指令下達、協(xié)調(diào)控制、統(tǒng)一規(guī)劃、組織良性運轉(zhuǎn)以及科學(xué)決策等方面的重任，由此，一個公司的管理首要是要建立健全適合自身公司的一個組織機構(gòu)，組織機構(gòu)的建立健全將會賦予各個相應(yīng)部門應(yīng)有的職能，形成一個自身運行的系統(tǒng)，從而完成公司的使命。

科學(xué)的建立健全組織機構(gòu)是企業(yè)的首要任務(wù)，現(xiàn)代管理提倡建立有機、智能化的組織機構(gòu)，其在自身行使功能的過程中會不斷的反饋問題，并由此及時的產(chǎn)生自身升級、更新的需求，同時把握準(zhǔn)確變革時機，來完成更新、升級等任務(wù)；良好的組織機構(gòu)設(shè)計將會為企業(yè)的發(fā)展打下一個堅實的基礎(chǔ)，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供保障。通常，如商品混凝土公司此類企業(yè)應(yīng)具備以下組織機構(gòu)功能：

生產(chǎn)方面應(yīng)有供應(yīng)鏈、生產(chǎn)（工序、設(shè)備、產(chǎn)品線等）、質(zhì)量、技術(shù)等；營銷方面應(yīng)有銷售、策劃、客服、品牌、市場等；同時，類似人力資源管理、行政管理、信息管理、戰(zhàn)略管理等方面也同樣必不可少。2.2、生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理的目的是及時、有效、成本最優(yōu)的生產(chǎn)出滿足市場要求、滿足客戶要求的產(chǎn)品，這其中就涉及到各個方面的管理，一個是生產(chǎn)成本的控制，一個是產(chǎn)品質(zhì)量的控制，最優(yōu)化生產(chǎn)資源組合、最大化生產(chǎn)效益是主要的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈方面應(yīng)注重采購的評價、信息的收集、定期的更新、原材料市場的準(zhǔn)確預(yù)測、庫存的準(zhǔn)確把握和及時更新、新材料的追蹤等方面的內(nèi)容。

生產(chǎn)方面應(yīng)注重工藝的熟練程度、工藝的改進創(chuàng)新、設(shè)備的維護保養(yǎng)、訂單的合理排序、客戶訂單的及時更新、人財機的最優(yōu)規(guī)劃、物料需求計劃（MRPII）等方面的內(nèi)容。質(zhì)量方面主要涉及到各個環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確落實，原材料的把關(guān)、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的把關(guān)、實驗室的把關(guān)、成品的事后驗證等方面。

技術(shù)方面要注重新工藝的追蹤、現(xiàn)有工藝的改進嘗試、各個工藝的保障、配合比試驗、新材料的配比試驗等。2.3、營銷管理

營銷管理不同于簡單的銷售管理，更不是簡單的跑業(yè)務(wù)；營銷是涉及到企業(yè)品牌、形象、企業(yè)文化的推廣等諸多內(nèi)容的一個總和，雖然仍然以銷售產(chǎn)品為主，但卻不能簡單的銷售產(chǎn)品，還要在銷售產(chǎn)品的同時，附加企業(yè)的無形價值在其中，這就是品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化推廣等更深層次影響客戶選擇和消費的因素。

就目前而言，大同市混凝土公司多數(shù)在營銷管理上還處在比較傳統(tǒng)的銷售階段，各個公司沒有附加上無形的深層次價值，或者說是深層次價值挖掘不夠，這就容易失去品牌，更無從談企業(yè)文化的培育。因此，營銷管理完成的不應(yīng)當(dāng)僅僅是銷售額的問題，還應(yīng)當(dāng)肩負企業(yè)形象、品牌價值的提升、企業(yè)文化的推廣等重要任務(wù)，這就要求從以下幾個方面來做： 策劃：先從一些與產(chǎn)品相關(guān)的活動、會議等做起，逐步開始一些公益性活動、報刊、雜志等媒體的知識推廣、普及；危機事件的公關(guān)，有價值新聞的撲捉等。

品牌：公司的形象宣傳，要說明公司是一個有社會責(zé)任感的公司，樹立公司良好的正面形象，精準(zhǔn)投放以及普及投放的形象宣傳，耳熟能詳，體現(xiàn)公司企業(yè)文化并被大眾認知認可。客服：客戶關(guān)系管理（CRM）這個應(yīng)當(dāng)在一定程度上借鑒4S店、移動等公司的先進經(jīng)驗，傳統(tǒng)的混凝土公司并不在意客戶關(guān)系的管理，這就容易造成潛在的客戶流失的可能性，通常流失一個老顧客的損失是培育6個新顧客的代價，這就要求混凝土公司不能再繼續(xù)實施粗放的客戶關(guān)系管理，只有顧客滿意才能造就公司的發(fā)展；在此，必須提到的是，客服同樣有責(zé)任和義務(wù)宣傳公司的品牌、推廣公司的文化，同時，對客戶的服務(wù)本身就是自身文化的一個展現(xiàn)。

市場：對市場數(shù)據(jù)的收集、分析、預(yù)測，定期不定期的出市場分析報告；同時對國家政策、經(jīng)濟變化等其他因素對市場影響的分析，為公司的各個決策提供高效的數(shù)據(jù)支持。2.4、戰(zhàn)略管理 一個公司高層次的管理離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的不同也會決定公司事業(yè)的成敗，俗話說得好，人無遠慮必有近憂，戰(zhàn)略要考慮的東西就是未來發(fā)展的東西，因此，一個成熟的公司必須有戰(zhàn)略管理的內(nèi)容存在。

對于現(xiàn)階段混凝土公司存在的問題其實是以前建筑行業(yè)出現(xiàn)過的問題，比如應(yīng)收賬款所占比例過大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題等，這就是由于最初戰(zhàn)略上的一些瑕疵所造成的。

個人認為，現(xiàn)階段混凝土公司遇到瓶頸是切實的問題，因此，規(guī)劃戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分幾步走，首先，解決眼前問題，度過難關(guān)，這也就是要積極將應(yīng)收賬款變現(xiàn)、盤活各種資產(chǎn)；其次，混凝土公司應(yīng)注重衍生產(chǎn)品的開發(fā)，甚至是要注重橫向縱向相關(guān)行業(yè)的兼并購工作；第三，所謂戰(zhàn)略，就要涉及到規(guī)劃問題，其實，一個企業(yè)要有兩個人，一個是穩(wěn)健、求實、創(chuàng)新的經(jīng)營者，這個人可以實現(xiàn)項目的最優(yōu)目標(biāo)，另一個人是具有敏銳嗅覺的投資者或者理財規(guī)劃師，這個人可以讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略上的大勝利，贏得發(fā)展機遇，戰(zhàn)勝時間。

由此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，項目經(jīng)營可支撐戰(zhàn)略，戰(zhàn)略成功可做大項目，良性循環(huán)，企業(yè)發(fā)展壯大。2.5、現(xiàn)代化信息管理

現(xiàn)代企業(yè)的信息管理系統(tǒng)更確切的叫法應(yīng)當(dāng)是ERP（企業(yè)資源計劃），ERP成熟于計算機的發(fā)展，并迅速的在很多行業(yè)、領(lǐng)域中發(fā)揮了重大作用，也完成了很多以前數(shù)百倍、千倍于人力的工作。

混凝土公司的ERP管理主要可以準(zhǔn)確、精細的優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營流程，實現(xiàn)多個部門的協(xié)同作業(yè)，即時得到分析結(jié)果，即時查詢生產(chǎn)銷售狀況，即時了解物料配備狀況，與外部供應(yīng)商及顧客聯(lián)網(wǎng)還可以直接共同優(yōu)化資源配置，輕松實現(xiàn)與內(nèi)外部的資源共享，從而完成事業(yè)目標(biāo)。

ERP的難點在于改變習(xí)慣，現(xiàn)階段ERP運用成功的行業(yè)是汽車制造、物流配送、部分零售行業(yè)等，這是由于汽車制造、物流配送等行業(yè)都是參與國際競爭并開放程度比較高的行業(yè)，而建筑行業(yè)、建材行業(yè)仍然屬于管理較為粗放的行業(yè)，精細化程度不高，浪費嚴重，對于ERP帶來的習(xí)慣改變，接受起來比較困難，這是多種因素造成的，而改變習(xí)慣、創(chuàng)新經(jīng)營才是領(lǐng)先之道。2.6、人力資源及行政管理

簡單的談一下人力資源和行政管理方面的內(nèi)容；首先，人力資源方面，一個項目的成功不僅僅要看利潤目標(biāo)的達成，還要看人才在其中的成長、培養(yǎng)情況，如果一個項目只獲得了經(jīng)濟上的成功，而沒有人才的鍛煉和培養(yǎng)，那么這個項目也是不完美的，而人才就是無形的資產(chǎn)；因此，一個企業(yè)在用人上必須能夠有自身的造血能力，外來輸血有排異現(xiàn)象，還有適應(yīng)時間等問題；另外，對于人力資源的各方面管理，還要考慮期權(quán)的使用，靈活、合理的運用期權(quán)會讓人才長期、穩(wěn)定的發(fā)揮作用。

行政管理方面要全面，包括檔案的管理、后勤的管理、文件類型、保密等級等方面，暫不多提。

2.7、綜合管理

萬事萬物都在于一個平衡，綜合管理的宗旨就是平衡各個方面的管理，合理、最優(yōu)的運用公司各個管理職能，實現(xiàn)平衡配置。

現(xiàn)階段混凝土公司的平衡應(yīng)當(dāng)偏重于優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的拓展，同時生產(chǎn)成本與質(zhì)量的最優(yōu)配置也是要占比較大的權(quán)重，其余方面現(xiàn)階段權(quán)重要相對輕一些，待現(xiàn)階段平衡打破后再規(guī)劃下一個平衡，逐步實現(xiàn)自我調(diào)整的平衡。

混凝土公司綜合管理的任務(wù)是要完成一個又一個平衡，而當(dāng)務(wù)之急就是整合現(xiàn)有資源，優(yōu)化各個環(huán)節(jié)的流程，提高利潤，實現(xiàn)發(fā)展做大做強，然后再回到整合其他資源甚至是企業(yè)外部的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收并購、參股等方面，從而進入一個良性的平衡循環(huán)。

三、總結(jié)

個人所見，混凝土公司現(xiàn)階段存在一定困難，但卻并非不可戰(zhàn)勝的，可否嘗試以下幾個建議：

1、應(yīng)收賬款、閑置資產(chǎn)、固定資產(chǎn)的盤活要分項目盤點，依據(jù)項目的不同，及時研究對策；如果對方項目是政府工程，可否置換政策、土地等有價值的實物、或者減免稅收；如果對方項目是根本無法置換、抵扣的，那是否可以轉(zhuǎn)嫁等等；建議在日后簽訂的合同要有期權(quán)保護措施，優(yōu)質(zhì)項目的話，如果未按合同材料款，可以以項目股權(quán)支付或者就是尋找優(yōu)質(zhì)項目以混凝土來參股等等。

2、研究國家政策，尤其是環(huán)保政策，積極利用環(huán)保創(chuàng)新來獲得國家減免稅收或者其他優(yōu)惠政策，在環(huán)保上領(lǐng)先意味著一來迎合國家政策，二來樹立良好的企業(yè)形象，三則可以行業(yè)領(lǐng)先，實現(xiàn)部分壟斷的效果；如此，研究國家的其他相關(guān)政策也是一樣。

3、可否拆分混凝土生產(chǎn)和運輸業(yè)務(wù)，單獨成立運輸公司，混凝土生產(chǎn)如果涵蓋運輸業(yè)務(wù)的話，交稅額度是否會高于拆分（運輸公司應(yīng)當(dāng)沒有增值稅）？單獨成立運輸公司，自給自足，獨立核算，還可以承攬本公司外的業(yè)務(wù)，避免閑置，同時，運輸公司經(jīng)過市場的洗禮，也可以鍛煉出更專業(yè)的運輸隊伍。

4、積極探索與其他項目的合作方式，以混凝土參股或者代為加工混凝土，而不是混凝土購銷合同的形式，代工混凝土應(yīng)當(dāng)與購銷合同在稅收上有差別。

5、積極探索衍生產(chǎn)品的開發(fā)，甚至是戰(zhàn)略上得兼并購行為，為解決商品混凝土困局提供支援，同時也為企業(yè)尋找到新的發(fā)展方向。

6、逐步完善、健全組織機構(gòu)，各個功能逐步發(fā)揮應(yīng)有的作用，在企業(yè)品牌、企業(yè)文化上有足夠的建樹，樹立良好的企業(yè)形象。

7、ERP系統(tǒng)有實施的必要性，領(lǐng)先嘗試，通過考察、學(xué)習(xí)，然后接觸、試點，逐步成熟，積極探索，效率至上。

8、創(chuàng)新團隊的形成，技術(shù)上要有研發(fā)部門，管理上要有良好的創(chuàng)新氛圍、頭腦風(fēng)暴，新鮮資訊等等。

混凝土公司如果能夠在管理上做到有機、智能化的系統(tǒng)管理，那么接下來一方面可以突破瓶頸，另一方面還會形成一個不錯的發(fā)展，同時有可能利用資金杠桿收購其他經(jīng)營不善的混凝土公司，從而實現(xiàn)品牌化戰(zhàn)略，布局化，實現(xiàn)規(guī)?；?，更有效的整合優(yōu)化資源，步入良性循環(huán)的一個新的平衡。

第三篇：公司管理思路草案

公司管理思路草案

一、現(xiàn)狀分析

1、結(jié)合市場，對公司進行診斷（人力、物力、財力、設(shè)備、環(huán)境），通過對企業(yè)各環(huán)節(jié)的運行、實施的實際情況和管理效果進行調(diào)查評估、分析，對存在的問題，提出合理的改革方案并執(zhí)行。

2、分析公司的優(yōu)勢及不足之處，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，市場定位以及經(jīng)營策略，并制定相應(yīng)的行動實施計劃，發(fā)揮公司的優(yōu)勢，彌補公司的不足。

二、體制管理

1、建立完善的人力資源管理體系，明確公司組織架構(gòu)及各部門職能、崗位職責(zé)，實行定崗定定員，有計劃的啟用人才，培訓(xùn)人才。

2、制度體系的建立，細化各種規(guī)章制度并培訓(xùn)宣傳，做到有規(guī)可依，由人治到法治。有效地推行各項制度的實施，堅決維護各項制度的有效性、權(quán)威性，使各個員工都知道在崗位上該干什么，不該干什么，激勵和提倡干什么，反對和禁止干什么，有據(jù)可循，各司其職，定能保證公司各項工作的有序進行。

3、建立績效管理體系，將公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可以測量的標(biāo)準(zhǔn)，細化到具體的工作職責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因并改善，幫助公司落實戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立一種與生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)成本、損耗直接掛鉤，以績效管理為核心，按勞分配為依據(jù)的工資體系，不斷提高員工在工資分配上的公正感和滿足感，使員工在勞動與工資之間達成動態(tài)平衡，感受到公平和滿足，以達到調(diào)動員工積極性，提高工作效率，促進公司發(fā)展的目的。

三、公司流程梳理

1、建立公司標(biāo)準(zhǔn)化流程，嚴格進行過程控制，主要的業(yè)務(wù)流程、訂單管理、生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制、物料需求計劃、采購計劃、財務(wù)管理等進行優(yōu)化，并制定相應(yīng)的保證保證措施（如質(zhì)量控制方法等）。

2、制定產(chǎn)品清單及用量標(biāo)準(zhǔn)，依訂單計劃進行合理采購，減少庫存積壓及呆滯物料，提高物料的利用率。

3、啟動公司年、月、周工作計劃及總結(jié)會議，刺激中高層管理人員的主觀能動性，及時避免工作的盲目性，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門具體的行動計劃，不斷檢討、改進，做到有計劃、有目的、有步驟的開展工作。

4、對工廠場地、設(shè)施進行合理的規(guī)劃及產(chǎn)能評估，人員評估，減少各工作環(huán)節(jié)的資源亂費，并建立設(shè)備日常維護點檢制度，保養(yǎng)計劃，確保設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)及安全生產(chǎn)

四、財務(wù)預(yù)算制度的建立、開源節(jié)流。

1、為了合理利用公司資金，避免資金閑置與挪用，保證公司的資金流量的正常運行，所有計劃出臺前必須進行嚴格的費用預(yù)算，財務(wù)依預(yù)算進行日常的費用管理。

2、加強對生產(chǎn)制造成本，采購成本及日常管理費用等的控制，提出節(jié)約成本的項目，相關(guān)的部門制定相應(yīng)的控制或節(jié)約計劃。

3、各部門每月提出持續(xù)改善項目，預(yù)防問題的發(fā)生，以提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本。

4、建立公司合理化建議制度，啟發(fā)員工創(chuàng)造能力，發(fā)掘員工才能、技能，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

五、企業(yè)文化建設(shè)

1、定期開展員工活動，豐富員工的業(yè)余生活。

2、堅持對職員工進行有計劃、有成效、持續(xù)的培訓(xùn)，以正確的理念指引人，以促進企業(yè)的快速、高效發(fā)展，提升企業(yè)的形象與知名度，并讓參與者都充分理解并執(zhí)行到位，真正做到公司于員工雙贏的局面。

以上管理思路正式實施時，將會根據(jù)公司的實際情況形成具體的先后實施計劃。

2012年3月27日

第四篇：公司績效管理系統(tǒng)思路

翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)咨詢建議（實例）

概述

翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。

翠鳥實業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。

績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績可能不升反降，這點如果不預(yù)先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重復(fù)。每個階段之間有間隔，讓企業(yè)有時間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實業(yè)，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔(dān)心“一如侯門深似海”。

以下，我們將著重為第一階段--精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。

第一階段：精簡績效管理體系

績效評估系統(tǒng)

從多數(shù)公司的實踐來看，快速消費品/零售行業(yè)的普通員工流動較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設(shè)計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。

管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場，要對業(yè)績負責(zé)。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。

適用于員工的績效評估系統(tǒng)

整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點設(shè)計，由三個核心部分組成：

第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。

第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評分

表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。

第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標(biāo)來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進行討論。

第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標(biāo)評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。

基于行為的績效管理有兩個難點：

1、行為量表的開發(fā)不恰當(dāng)

我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。

2、管理人員評分不客觀

會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯誤）導(dǎo)致主觀評分不準(zhǔn)。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。

適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)

對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。

名稱

描述

優(yōu)點

缺點

總公司科層制

中央集權(quán)，層層分解、層層落實

最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不利于最大限度的發(fā)揮中下級員工的積極性和潛力

劃分利潤中心、成本中心

利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標(biāo)簡單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)

對中層管理級別以上人員財務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難

事業(yè)部制

把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開

利于做專做強

有可能出現(xiàn)浪費，例如人事、財務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會分開 分公司制

獨立法人、自負盈虧、人事自主

管理簡單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨立運營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益

目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。

目標(biāo)設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。

規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。

評價 在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。

目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。

目標(biāo)管理相當(dāng)實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標(biāo)管理的兩個難點

1、公司要求管理人員對結(jié)果負責(zé)，卻又沒給與充分授權(quán)

為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時再干涉，控制與授權(quán)之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的“走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達與溝通技巧的培訓(xùn)。

薪酬體系和激勵體系

薪酬體系和激勵體系依據(jù)績效評估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地運行。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系，作為薪酬計算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個薪酬體系。

1.按層級制設(shè)計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。

2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：

員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數(shù)）

這個方案的關(guān)鍵就在于績效評估要準(zhǔn)確，管理機構(gòu)要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。

績效評分

績效增長指數(shù)

12%

7%

3%

0%

-5%

關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達出公平性。

3.建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關(guān)注這項內(nèi)容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認同感，加強穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結(jié)合的激勵計劃。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃。

分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團隊合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本?？冃ЧべY制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。

公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。

5.在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項并設(shè)計相應(yīng)的儀式追蹤落實。這種做法優(yōu)點有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進作用。

缺陷和改進的機會

無論一個公司采取什么樣的管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應(yīng)表現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業(yè)而言都是無意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產(chǎn)品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。這就意味著，如果我們想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統(tǒng)入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績效管理體系

建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。

這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務(wù)貢獻。物質(zhì)激勵問題也隨之迎刃而解。

在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達成。

部分KPI可使用競爭對手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個持續(xù)進步、競爭性的績效和激勵系統(tǒng)。

缺陷和改進的機會

雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)。20世紀80年代中期，企業(yè)界大量引進管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財務(wù)體系對企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)

平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。

平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。它包含了

財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進行了補充。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業(yè)：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。

內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此，平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。因為只有通過推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。

財務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。

平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠景而不是控制為核心，它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強自己的策略執(zhí)行能力。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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第五篇：商業(yè)管理公司運作思路

商業(yè)管理公司的工作要點和運作思路

一、商業(yè)管理有限公司的籌建工作計劃與要點

1、確立商業(yè)管理有限公司的管理架構(gòu)及部門職能設(shè)置（以下簡稱商業(yè)公司）在當(dāng)?shù)刈浴吧虡I(yè)運營管理有限公司”（暫定，以下簡稱商業(yè)經(jīng)營公司），同地區(qū)的項目，按地區(qū)委托當(dāng)?shù)刈缘纳虡I(yè)運營管理有限公司統(tǒng)一運作。

要求：獨立法人的項目開發(fā)商與業(yè)主簽定銷售合同后，同時，業(yè)主（已銷售部分）或置業(yè)公司（自有保留部分）委托商業(yè)運營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運營管理合同，這點對銷售后的商鋪的統(tǒng)一運營管理，經(jīng)營穩(wěn)定、實現(xiàn)商鋪增值，同時降低運營風(fēng)險非常重要。

2、商業(yè)管理有限公司成立后，依據(jù)組織構(gòu)架按項目的進度、工作量大小分批對外招聘或由調(diào)配相結(jié)合方式配置各部門人員。

A、經(jīng)營管理團隊——負責(zé)招商總監(jiān)、項目招商經(jīng)理、企劃經(jīng)理等需第一批到位。

B、按置業(yè)公司的工作計劃及項目進度，分工開展相關(guān)的商業(yè)運作工作：項目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當(dāng)然在沒項目或項目前期可根據(jù)實際運做情況，盡量精簡人員，主要工作重點為策劃、招商?；?qū)⒄猩滩邉澩獍?/p>

3、建立、健全公司的管理制度、業(yè)務(wù)拓展流程、運營工作規(guī)范：

A、制定商業(yè)公司的行政人事制度、的財務(wù)、出差制度。

C、商業(yè)公司建章建制的工作重點是：參照同業(yè)規(guī)范、組織制定商業(yè)運營、業(yè)務(wù)拓展及商場管理流程、規(guī)范如：項目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業(yè)運營基礎(chǔ)制度要點。

4、確定商業(yè)公司的前期開辦費及月固定費用預(yù)算

A、前期開辦費，主要用于公司注冊、場所租賃、辦公設(shè)備、桌椅的購買，如置業(yè)公司能調(diào)配，開辦費直接減少：

B、人員工資及其他辦公費用等固定支出：

——確立商業(yè)公司各部門的人員工資及其他辦公費用等固定支出預(yù)算費用： ——如果項目商業(yè)公司的按實際的體量階段性派駐或調(diào)配人員，減少固定人員費用支出；暫不含項目物業(yè)管理部的人事費用。

二、確立商業(yè)公司的贏利模式：

商業(yè)公司可按獨立核算及外包的模式運作，每個項目也可獨立預(yù)算費用。各項目前期的招商、策劃費用（行政辦公雜費、人事費用）按預(yù)算由置業(yè)公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據(jù)不同地域、地段、開發(fā)檔期、周期的樓盤會不一樣，沿街獨立店鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪的抽成也不一樣，可以調(diào)整。

——建議參照行情，依據(jù)商鋪的個案的具體銷售趨勢而定

B、項目策劃費用：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：項目的策劃包括項目的銷售宣傳和商業(yè)招商運營策劃，按項目計總額30-100萬元不等，目前行業(yè)的廣告費投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創(chuàng)意和總設(shè)計部分工作外包給專業(yè)廣告公司，企劃部配合；商業(yè)經(jīng)營的招商廣告策劃、運營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項目招商獎金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：寶龍、冠亞廣場向業(yè)主收取一個月租金標(biāo)準(zhǔn)金額。國內(nèi)的行情是1-3個月租金的標(biāo)準(zhǔn)金額做為項目的招商傭金，內(nèi)部再二次分配給招商人員的傭金標(biāo)準(zhǔn)（純獎金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計。

——建議：參照行情，依據(jù)單個商業(yè)樓盤的商場項目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費用、廣告費用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項目的招商獎金由置業(yè)公司審批確定為一個月租金做為項目總抽成招商獎金。商業(yè)管理有限公司留成80?85%（因為需要承擔(dān)項目的固定人事費用），項目招商獎金15?20%部分作為項目招商團隊的招商傭金，再按動線規(guī)劃、鋪位分割、業(yè)態(tài)業(yè)種的占比進行二次分配；招商團隊組成為招商組（招商人員個人抽成和招商經(jīng)理項目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運營管理費：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：運營工作包括物業(yè)管理部分（安保、工程維護、保潔等）、現(xiàn)場營運管理部分（現(xiàn)場管理、客服、美陳營業(yè)推廣等）等商業(yè)運營管理費：物業(yè)管理費按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米收取2-6元/月，需政府物價主管部門審批，現(xiàn)場營運管理費部分按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米20-50元/月不等，具體數(shù)額依據(jù)項目需投入的管理資源的多寡而定。

——建議：參照行情，依據(jù)單個項目商場物業(yè)及運營管理運作需投入的人事費用、基礎(chǔ)營業(yè)條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，成熟的商業(yè)地產(chǎn)項目，商業(yè)公司還可開發(fā)其他收費項目，如：收取場地活動費、店頭廣告費等營業(yè)外收入；同時商鋪的物業(yè)費的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項目的公司內(nèi)部再分配比例，因為要依據(jù)不同的項目、及人力物力資源的投入，同時涉及的關(guān)系也多，而且國內(nèi)也沒有固定的摸式可借鑒，個人建議個案另議。

三、商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及運作思路

1、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的市場前景及行業(yè)可行性分析：

隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目融資渠道進一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業(yè)地產(chǎn)的項目開發(fā)、經(jīng)營有強勁和持續(xù)資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤比最高的地產(chǎn)項目——商業(yè)地產(chǎn)，將逐漸從未來的房地產(chǎn)開發(fā)市場的重要組成部分，可以說，未來的房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)的時代，因此商業(yè)地產(chǎn)的前期策劃、招商代理、后期的運營管理也責(zé)無旁貸的進入了一個全面的“商業(yè)時代”，也為置業(yè)公司商業(yè)公司對外拓展業(yè)務(wù)成為可能。

2、整合旗下商業(yè)資源、培養(yǎng)專業(yè)團隊

培養(yǎng)和招募具有復(fù)合知識結(jié)構(gòu)的商業(yè)經(jīng)營專業(yè)人才為公司旗下商業(yè)地產(chǎn)開展進行選址、功能及市場定位建議、執(zhí)行招商和日常管理等工作，將可提高項目的成功率，從而確保商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)增值，幫助開發(fā)商追求股東權(quán)益最大化的目的。

同時也借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺整合商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的商戶資源和培養(yǎng)專業(yè)管理團隊，為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理的異地拓展創(chuàng)造必要的條件，使商業(yè)地產(chǎn)項目的連鎖化、精細化經(jīng)營成為可能。

總之：商業(yè)經(jīng)營管理公司憑借置業(yè)公司實現(xiàn)以下目標(biāo)：

一、借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺，通過確立清晰的組織架構(gòu)，輔之長效的激勵機制，逐步落實項目經(jīng)理負責(zé)制?？蓪崿F(xiàn)打造一個組織有序、運作順暢、具有專業(yè)素養(yǎng)和良好職業(yè)操守的經(jīng)營團隊的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。

三、具有核心經(jīng)營力的專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營團隊，使商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司成為國內(nèi)、行內(nèi)真正掌握現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)核心經(jīng)營運作方向的專業(yè)公司；也是置業(yè)公司不斷復(fù)制成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營模式的助力器。

附

一、商業(yè)地產(chǎn)項目的定位原則、經(jīng)營要點及招商運營策略：

1、能不斷地明確和豐富商業(yè)項目的經(jīng)營核心方向：

購買者以營利為目的，利用投資、經(jīng)營等手段，通過地產(chǎn)的形式來實現(xiàn)；在商業(yè)運作和地產(chǎn)投資互為實現(xiàn)前提中，達到能給投資人賺錢目的，而商業(yè)公司是通過有組織地、科學(xué)地依據(jù)不同地段、定位的商業(yè)地產(chǎn)-----包括策劃、招商和日常營運管理；從而為生產(chǎn)者（或中間商）和消費者提供適合其運作和業(yè)務(wù)拓展的交易場所，并為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取未來不確定的最大收益。

2、明確商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式，確定租賃經(jīng)營采用放水養(yǎng)魚的原則。

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結(jié)合；租賃經(jīng)營原則采用放水養(yǎng)魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結(jié)果無異于殺雞取卵；而后期根據(jù)運營狀態(tài)，適當(dāng)穩(wěn)步地調(diào)整租金；與商戶才能一同成長

3、把握商業(yè)地產(chǎn)“統(tǒng)一”運營的關(guān)鍵點：

統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物管四個方面等統(tǒng)一運營對商業(yè)地產(chǎn)增值的促進作用。統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強調(diào)對商戶的統(tǒng)一服務(wù)。

4、重視專業(yè)的市場調(diào)研，細致的前期規(guī)劃：

依據(jù)專業(yè)的市場調(diào)研，通過“統(tǒng)一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，這種關(guān)系是大型商業(yè)項目長期成功的保證。所以，統(tǒng)一招商管理的成敗是購物中心統(tǒng)一運營成功與否的一個關(guān)鍵。

5、統(tǒng)一運營以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”：

商業(yè)地產(chǎn)管理運營的精髓就是要把松散的經(jīng)營單位和多樣的消費形態(tài)，統(tǒng)一到一個統(tǒng)一的經(jīng)營主題和信息平臺之上。統(tǒng)一運營的管理模式特別適用于國內(nèi)廠商關(guān)系，以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業(yè)地產(chǎn)的運營畢竟是一個以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個精細化管理的產(chǎn)業(yè)，精細化管理要求管理者加強經(jīng)營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯(lián)營、自營相結(jié)合，提高整體租金收入水平，加強經(jīng)營控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業(yè)項目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強經(jīng)營控制力度，有利于大型項目的長期經(jīng)營；其次，可增強其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯(lián)營為主、租賃為輔，這樣也可以增強發(fā)展商對購物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細化管理的要求，也符合大型商業(yè)項目長期經(jīng)營性的特點，更能幫助發(fā)展商創(chuàng)出大型商業(yè)項目的品牌來。對于餐飲、娛樂經(jīng)營來說，這個原則也基本適用。出現(xiàn)比較成功的，多次獲得歐美財經(jīng)雜志“亞洲最佳管理獎”經(jīng)典案例。

8、在此我們列出一個一般意義上的商業(yè)項目招商目標(biāo)分布列表，供參考：

零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；

配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；

文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂園等；

配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；

餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風(fēng)味小吃類等；

配套服務(wù)設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場等。