第一篇：房地產(chǎn)項目公司運營管理思路

房地產(chǎn)項目公司運營管理思路

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運營管理水平。

一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素

在項目公司的運營管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。

1)激勵人心。

建立項目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核項目公司的長中短期目標(biāo)（年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標(biāo)（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標(biāo)（KMA）。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計劃和上周工作總結(jié)，以周例會、月例會、季度例會的形式進(jìn)行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項目公司的年度計劃提出、上級核準(zhǔn)的，有明確的量化考核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與獎金、年度底薪增長、職位提升 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動員工的積極性。

2)共啟愿景。

項目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發(fā)展遠(yuǎn)景，讓每一個員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進(jìn)的目標(biāo)。

3)使眾人行。

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。

根據(jù)集團(tuán)公司價值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關(guān)系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關(guān)系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會提高責(zé)任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。

組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權(quán)的問題沒有解決好，就會出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強(qiáng)度越是超強(qiáng)，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時開會到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員工們按時準(zhǔn)點上下班，上班時機(jī)械地執(zhí)行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制的細(xì)節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設(shè)計失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會給予相應(yīng)級別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當(dāng)時情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對于獨當(dāng)一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責(zé)任感，也不會學(xué)到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領(lǐng)100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊工作能力的提高、團(tuán)隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。

4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

很多房地產(chǎn)公司會出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應(yīng)３～６個月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責(zé)，總經(jīng)理忙于判斷責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負(fù)責(zé)工作中的每一個細(xì)節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權(quán)人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級 的管理權(quán)威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。

二、項目管控方面

1.項目管控內(nèi)容上為以下六個方面：財務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、供應(yīng)商管控。

財務(wù)管控：

企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：

財務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么

法制文化――對財務(wù)結(jié)果一視同仁，重視成本控制。結(jié)果導(dǎo)向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務(wù)增長。

客戶管控：

以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場考慮滿意度。客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認(rèn)為應(yīng)該建立建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設(shè)分為兩個部分，一個是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個是外部供應(yīng)鏈，它們直接對成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關(guān)方，包括與項目策劃代理、設(shè)計、監(jiān)理、物業(yè)等多方關(guān)系，是企業(yè)成本最難以控制的一個部分。外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。我認(rèn)為應(yīng)該以“成本核算”為基礎(chǔ)，制定內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)。主要為：

1）戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展

2）簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先

質(zhì)量管控

實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。

產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行 業(yè)未來的戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個人報酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識才能夠建立。

1）對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤 2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標(biāo)。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)，團(tuán)隊合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計原則進(jìn)行。

1)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng) 3)為組織儲備后備力量。供應(yīng)商管控

從容應(yīng)對供應(yīng)商危機(jī)，實現(xiàn)雙贏。

供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶。采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進(jìn)行控制，如何對供應(yīng)商控制變得透明？應(yīng)該基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：

1)供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務(wù)水平。

2)供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2.項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。

事前控制優(yōu)于事中控制，凡事均應(yīng)做好預(yù)案；事中控制要及時跟進(jìn)，有具體措施來確保質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗教訓(xùn)，做出數(shù)據(jù)庫。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴(yán)格執(zhí)行，拿出具體辦法來。比如對設(shè)計單位的資源整合，其要點如下：

1）事前控制（設(shè)計工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對應(yīng)我方不同檔次的項目。

（2）對乙方在合同里確定設(shè)計進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設(shè)計院以下條款：

a、本設(shè)計項目組的管理架構(gòu)和具體的設(shè)計組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設(shè)計及審核； c、設(shè)計人的技術(shù)等級和主要作品表；

d、主要設(shè)計人在設(shè)計進(jìn)程內(nèi)不得從事其它項目的設(shè)計并附懲罰條款； e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設(shè)計人員；

f、甲乙方簽字認(rèn)可共同討論通過的《設(shè)計進(jìn)度表》并附懲罰條款；

g、過程中甲方發(fā)現(xiàn)設(shè)計人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對以前設(shè)計成果負(fù)責(zé)修改到位；

h、對設(shè)計失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設(shè)計做法達(dá)不到要求的懲罰條款； j、乙方設(shè)計水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內(nèi)部《各專業(yè)圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內(nèi)提交《會簽意見書》否則視為違約；

m、方案設(shè)計未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設(shè)計返工的追究方案設(shè)計單位責(zé)任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設(shè)計圖紙深度須滿足《xx地產(chǎn)設(shè)計圖紙深度要求》； o、各階段設(shè)計圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的《設(shè)計任務(wù)書》要求； p、合同中落實概算不超估算，預(yù)算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設(shè)計單位的本項目組織架構(gòu)和獎金分配機(jī)制； s、特殊項目可以聘請專業(yè)的設(shè)計監(jiān)理單位；

t、根據(jù)全程策劃時間、施工進(jìn)度要給定施工圖設(shè)計合理的設(shè)計工期； 2）事中控制：

及時取得設(shè)計中間成果，設(shè)計部與營銷、總經(jīng)理多溝通。督促設(shè)計單位不斷改進(jìn)設(shè)計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設(shè)計進(jìn)度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴(yán)格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實行獎懲。設(shè)計合同執(zhí)行過程中: a)檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補救措施。節(jié)點前提示要求出中間成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認(rèn)，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。

b)發(fā)生偏差立即處理，進(jìn)行人員調(diào)換、設(shè)計思路的轉(zhuǎn)換。

c)乙方設(shè)計負(fù)責(zé)人有特殊情況（請假、換人等）影響工期和質(zhì)量要先征得我方同意，以合同為標(biāo)尺來控制設(shè)計方。d)由于政府審批進(jìn)行設(shè)計修改，我方應(yīng)以書面文件明確時間延后；在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設(shè)計方每次的違約書面記錄下來，發(fā)文警告或者中止合同。

e)甲方各專業(yè)人員要對設(shè)計人員一對一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計劃節(jié)點現(xiàn)場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設(shè)計部對項目部：發(fā)文要求做出現(xiàn)場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權(quán)；對施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設(shè)計部對采購部：給出設(shè)計部參與控制采購的清單；

設(shè)計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調(diào)整設(shè)計；對策劃部要求各階段尤其是施工圖設(shè)計成果的簽字確認(rèn)；

3）事后控制

設(shè)計完成后填寫《設(shè)計單位評分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級別分類確定今后的合作單位?？偨Y(jié)合同執(zhí)行過程中的問題是什么，改進(jìn)、提高的措施是什么，設(shè)計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應(yīng)該予以哪些獎懲。

a)進(jìn)行預(yù)算、結(jié)算與估算或概算的差異分析，總結(jié)經(jīng)驗，落實到其他工程的設(shè)計控制。

b)以自身經(jīng)驗實力，幫助資源單位提高技術(shù)能力，完善管理水平。增強(qiáng)市場意識、提高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設(shè)計單位的水平，并為我把關(guān)。

d)與采購部、工程管理中心聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應(yīng)用于施工圖設(shè)計。e)讓設(shè)計單位參與共同解決施工現(xiàn)場問題，促其技術(shù)完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下： 1）事前控制

嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會省建設(shè)方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險。雖然成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險的成本，應(yīng)該能節(jié)省一些。有的工程發(fā)包時，乙方采用低價中標(biāo)的策略進(jìn)行的招標(biāo)，結(jié)果進(jìn)來以后，管理一團(tuán)糟，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進(jìn)行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。

2）事中控制：

a)規(guī)范管理：強(qiáng)調(diào)一定要嚴(yán)格按照項目管理規(guī)范的要求進(jìn)行規(guī)范的計劃管理，成本控制。加強(qiáng)計劃管理和預(yù)算管理。計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶進(jìn)行賠款。所以項目開始時建設(shè)各方坐下來，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細(xì)化到最起碼的三級執(zhí)行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進(jìn)行開工建設(shè)，這樣就對客戶負(fù)責(zé)，同時也對公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽才能上去。對于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對于大型的變更要嚴(yán)格控制。

b)靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實要根據(jù)實際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計劃要根據(jù)實際情況進(jìn)行不對檢查、調(diào)整。二是在進(jìn)度、質(zhì)量、安全上 要在不同時間有不同的側(cè)重點;三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按 照合同執(zhí)行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個工地，因為過年時承包商不能給工人發(fā)下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節(jié)日(春節(jié)、農(nóng)忙)時，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給與適當(dāng)?shù)撵`活運用會收到意想不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時主動支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經(jīng)理希望他們過完年能干一下進(jìn)度，結(jié)果，年初六，所有工人都進(jìn)了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產(chǎn)公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。

c)信息暢通：現(xiàn)在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設(shè)計變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴(yán)重的。

d)控制變更：變化是項目管理的核心內(nèi)容，對于房地產(chǎn)工程來說，更是變化很多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于：

1、設(shè)計缺陷，這個必須變，預(yù)算也必須變，帶來的成本由設(shè)計院買單。

2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進(jìn)行確定。

3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同2。但是對于現(xiàn)場項目部來說，對任何變更都要進(jìn)行很好的控制。

3.項目管控在授權(quán)上要按照以下三個原則：預(yù)算先行、三權(quán)分立、審計監(jiān)督。預(yù)算先行：項目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計劃（項目戰(zhàn)略目標(biāo)）。再根據(jù)此計劃做出公司及部門的年度計劃、季度計劃、月度計劃（戰(zhàn)略目標(biāo)分解）。同時，在設(shè)計方案的基礎(chǔ)上做出項目的估算、在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上做出項目的概算、在施工圖的基礎(chǔ)上做出項目的預(yù)算，結(jié)合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金 預(yù)算。然后根據(jù)以上文件做出項目全程、年度、季度、月度資金使用計劃上報給集團(tuán)。這樣，集團(tuán)資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會造成現(xiàn)金流不足。

三權(quán)分立：房地產(chǎn)的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能順利完成。每種工作都會有主要責(zé)任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這個特點，將開發(fā)過程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會主導(dǎo)，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設(shè)定了不同的權(quán)重，以對工作的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行劃分。根據(jù)工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會（由研發(fā)部總工領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、施工招標(biāo)委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、采購招標(biāo)委員會（由采購造價部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營銷委員會（由總經(jīng)理和營銷部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會內(nèi)部，對組長、副組長、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進(jìn)行，并計入其“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。

審計監(jiān)督：

1、對采購全過程、全方位的監(jiān)督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標(biāo)、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的審計監(jiān)督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內(nèi)控審計、財務(wù)審計、制度考核三管齊下，把審計監(jiān)督貫穿于采購活 動的全過程，是確保采購規(guī)范和控制質(zhì)量風(fēng)險的第二道防線?？茖W(xué)規(guī)范的采購機(jī)制，不僅可 以降低企業(yè)的物資采購價格，提高物資采購質(zhì)量，還可以保護(hù)采購人員和避免外部矛盾。

2、對物料需求和物資采購計劃的審計。審查企業(yè)采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學(xué)；調(diào)查預(yù)測是否存在偏離實際的情況；計劃目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)是否一致；采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施。

3、對物資采購招標(biāo)與簽約審計監(jiān)督。依法訂立采購合同是避免合同風(fēng)險，防患于未然的前提條件，也是強(qiáng)化合同管理的基礎(chǔ)。首先，內(nèi)部審計要對采購經(jīng)辦部門是否履行職責(zé)進(jìn)行審計。審查采購經(jīng)辦部門和人員是否對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，包括供貨方的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況。每年是否對供應(yīng)商 進(jìn)行一次復(fù)審評定，所有供應(yīng)商都必須滿足ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，考評主要指標(biāo)是對每年所執(zhí)行的合同情況，如供貨質(zhì)量、履行合同次數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、來料批 次合格率、價格水平、合作態(tài)度、售后服務(wù)等進(jìn)行評審，是否在全面了解的基礎(chǔ)上，作出選擇合格供應(yīng)商的正確決策，使合同建立在可行的基礎(chǔ)上。物資采購招標(biāo)是否按照規(guī)范的程序進(jìn)行，是否存在違反規(guī)定的行為發(fā)生。其次，管理審計要對合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結(jié)算方式等各 項內(nèi)容，按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性等四個標(biāo)準(zhǔn)，逐一進(jìn)行審核。

三、結(jié)語：

總之，項目公司的管理還會有很多新的問題出現(xiàn)。但是我堅信，人的因素是首要的。再多的技術(shù)手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發(fā)其工作的積極性、主動性，不斷學(xué)習(xí)，揚長避短，不同的人之間長短處互相補充，一定可以為公司創(chuàng)造更大的價值！

第二篇：房地產(chǎn) 項目運營管理方案

顧問訓(xùn)練營“項目運營管理”問答集

體系篇

1、項目運營管理的價值是什么？為什么說房地產(chǎn)的項目運營管理不僅限于計劃的管理，而是充當(dāng)房企“規(guī)模發(fā)動機(jī)利潤監(jiān)控者”？

一是管目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)項目維度的運營目標(biāo)分解，事前做好目標(biāo)的嚴(yán)格分級和管控，承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標(biāo)的PDCA循環(huán)管理；

二是控進(jìn)度

針對項目總控計劃和關(guān)鍵里程碑節(jié)點進(jìn)行嚴(yán)格管控，強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險，最終實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運營；

三是防風(fēng)險

強(qiáng)化價值鏈前端管控，通過構(gòu)建投資收益跟蹤體系，在項目重大節(jié)點和事件節(jié)點進(jìn)行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結(jié)束時完成既定目標(biāo)。

2、項目運營管理體系包括什么？

答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。

3、如何診斷房企業(yè)項目運營管理體系？

答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。

a)體系與戰(zhàn)略的匹配度

b)運營管理組織的有效性

c)運管管理制度和流程的可執(zhí)行性

d)運營管理體系的落地執(zhí)行能力

e)決策的頻率和效果

4、什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”

答：管一年：構(gòu)建更有彈性的經(jīng)營計劃管控體系，應(yīng)需而變，讓開工節(jié)奏、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風(fēng)險?？慈辏和ㄟ^經(jīng)營計劃的管控，能有效保證當(dāng)年業(yè)績的兌現(xiàn)，從長遠(yuǎn)來看，通過經(jīng)營計劃調(diào)整開發(fā)節(jié)奏，有利于保證未來3-5年業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。

5、什么是運營管理的“四級管理體系”？

答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質(zhì)是在傳統(tǒng)的三級計劃管理基礎(chǔ)上進(jìn)行了進(jìn)一步優(yōu)化，抓大放小，合理授權(quán)，保障計劃的合理性和科學(xué)性；另外一方面，各專業(yè)人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。

6、什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？

答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標(biāo)，設(shè)計與各關(guān)鍵環(huán)節(jié)成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統(tǒng)構(gòu)建階段性成果體系。

作用有四個方面：

a)工作成績的重要衡量指標(biāo)

b)實現(xiàn)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、模板化管理

c)抓住關(guān)鍵產(chǎn)物，實現(xiàn)項目的核心控制

d)形成成果管理體系，為快速復(fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才提供支撐

7、什么是運管管理的“三級會議體系”？作用是什么？

答：三級會議包括高層會議、基于項目運營的會議、例行會議三個層面。

作用：有效的項目運營會議體系，能提高決策的效率和決策的質(zhì)量。通過會議時間、參與人員、會議內(nèi)容、會議目的、會議成果、會議決議、后續(xù)跟進(jìn)處理等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

8、什么是簡約型運營管理體系？

答：針對成長型地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計的運營體系，歸納為1-4-2-2，即1個輕組織，解決集團(tuán)與區(qū)域(項目)的集分權(quán)關(guān)系(需要掌握一個輕量級運營組織架構(gòu)圖案例)；4級分級計劃(需要掌握各級計劃對應(yīng)的責(zé)任體系)；2例會，周例會和月度運營例會；2類考核支撐，即關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成考核和部門組織績效考核。

9、什么是“五步模型法”項目運營管理問診體系？

答：戰(zhàn)略的匹配度；組織有效性；流程可行性；落地執(zhí)行有效性；決策頻率和效果(雷達(dá)圖顯性化診斷)

10、房產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營計劃的要點是什么？(管一年)

答：首先計劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產(chǎn)品類型和戶型面積要有彈性、產(chǎn)銷節(jié)奏要有彈性；其次要編制時要嚴(yán)守幾個邊界，即財務(wù)邊界、經(jīng)營邊界、資源邊界；第三是強(qiáng)控三大計劃，即生產(chǎn)計劃(開工管控和現(xiàn)金流流出控制)、銷售計劃(回收現(xiàn)金流和提升去化率)、結(jié)轉(zhuǎn)計劃(交房計劃)

11、房產(chǎn)企業(yè)業(yè)績預(yù)演的要點是什么？(看三年)

答：步驟一：對現(xiàn)有項目的業(yè)績預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有項目的開發(fā)節(jié)奏，重點關(guān)注“開工、開盤、竣備、交房”等關(guān)鍵節(jié)點對項目節(jié)奏的影響，結(jié)合產(chǎn)銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心運營指標(biāo)?！顿Y源盤點表》、《現(xiàn)有項目未來3年業(yè)績預(yù)測表》

步驟二：未來投資業(yè)績預(yù)測。就是結(jié)合企業(yè)歷史開發(fā)經(jīng)驗，基于投資進(jìn)度模型對未來三年業(yè)績預(yù)測。通俗解釋就是“項目開發(fā)行為導(dǎo)致未來業(yè)績產(chǎn)出模擬”。《投資進(jìn)度模型表》

步驟三：企業(yè)未來業(yè)績推演。最直接的辦法就是將現(xiàn)有項目和未來投資二個部分業(yè)績預(yù)測值進(jìn)行疊加，從而得到集團(tuán)未來3-5年的業(yè)績整體預(yù)測。但由于未來市場形勢的不確認(rèn)性，企業(yè)家更需要不斷調(diào)整開工節(jié)奏，同時推演未來業(yè)績變化，匹配市場環(huán)境變化。

12、體系篇重點案例龍湖、沿海，具體由講師開課時介紹詳細(xì)內(nèi)容，學(xué)員需要將二個企

業(yè)的體系特點和最佳實踐記清楚。

權(quán)責(zé)篇

1、集團(tuán)管控模式和項目組織形式的相關(guān)基礎(chǔ)理論。(參考張老師的組織管控課程資料)

2、房產(chǎn)企業(yè)集分權(quán)的核心是什么？

答：房產(chǎn)企業(yè)集分權(quán)的核心在于縱向解決總部與城市公司權(quán)責(zé)邊界，橫向解決各專業(yè)部門之間權(quán)責(zé)邊界，靈活的集團(tuán)管控模式就在于不同市場、不同時間隨需而變，權(quán)變地調(diào)整權(quán)責(zé)邊界與范圍。

3、房企總部對城市公司放權(quán)的前提是什么？

答：放權(quán)是一個理性的行為，總部針對城市公司放權(quán)，一是要看總部對城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權(quán)模式下，總部職能線只是城市公司項目管控的輔助，放權(quán)前，總部必須保證城市公司在經(jīng)營管理上能夠做到自身有效決策與風(fēng)險控制。因此需要總部在放權(quán)前幫助城市公司“建好模型，定好規(guī)則”，通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理模型與業(yè)務(wù)規(guī)則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對。這是前提

放權(quán)的第二個前提是看區(qū)域的人才與資源匹配度，強(qiáng)調(diào)“成熟一個放一個”?？偛俊敖ㄆ脚_、做監(jiān)控”，平臺就是統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言，信息共享與集成；監(jiān)控就是數(shù)據(jù)留痕，保證放權(quán)的同時能實現(xiàn)對城市公司核心業(yè)務(wù)的監(jiān)控與預(yù)警。

4、房企總部集權(quán)模式下的管控要點是什么?

答：集權(quán)(收權(quán))模式下就是將項目運營的關(guān)鍵審批權(quán)收回集團(tuán)，做強(qiáng)總部職能線，實現(xiàn)總部投資、成本、營銷、工程、運營和財務(wù)的強(qiáng)管控。集權(quán)模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關(guān)鍵決策CP點，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中設(shè)臵CP(關(guān)鍵控制點)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程和審批過程的要點管控。

5、為什么說主項計劃是集分權(quán)落地的有效載體?

答：項目主項計劃實現(xiàn)了總部與城市公司人與事的管控，通過對主項計劃類工作項進(jìn)行權(quán)責(zé)分配和界定，并通過關(guān)鍵節(jié)點的預(yù)警和強(qiáng)控，實現(xiàn)縱向的權(quán)責(zé)劃分與橫向的專業(yè)協(xié)同。通過“關(guān)鍵事項”“責(zé)任部門”“跟蹤考核”實現(xiàn)集分權(quán)落地的有效路徑。

6、如何有效推進(jìn)集分權(quán)的落地和監(jiān)控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分權(quán)的過程控制，對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行全面管控；二是控會議，會議控強(qiáng)調(diào)的是對戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的月度或季度回顧與調(diào)整；三是控底線，控底線主要表現(xiàn)為對業(yè)務(wù)階段性結(jié)果數(shù)據(jù)和成果進(jìn)行預(yù)警和拉閘。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鴻地產(chǎn)：跨區(qū)域開發(fā)模式下，權(quán)責(zé)劃分和集分權(quán)沒有固定模式，下放的不同區(qū)域的權(quán)限也不一樣。認(rèn)為集分權(quán)就好象是一個坐標(biāo)軸上來回移動，但企業(yè)的核心內(nèi)容不會放。是“價值鏈管理模型”的一個典型案例。

b)廣州城建：總部強(qiáng)管控下的項目公司制。廣州本地項目實施總部內(nèi)的項目職能制，外地項目及本地大型重點項目由項目公司或城市公司在總部強(qiáng)管控下實施管理。c)金科集團(tuán)：職能式管理模式下的運營管控策略，這種模式對于成長型地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模

化和規(guī)范化發(fā)展非常具有借鑒意義。特色主要是《目標(biāo)責(zé)任書》的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計劃管理，職能式月度營運會議、量化考核應(yīng)用。

d)卓越集團(tuán)：績效驅(qū)動的項目總控體系，嚴(yán)格考核。

計劃篇

1、計劃管理的基準(zhǔn)是什么？對象是什么？基礎(chǔ)是什么？

答：運營管理以流程為基礎(chǔ)，項目管理以計劃為基礎(chǔ)，流程和計劃在項目運管管理中扮演重要角色。項目開發(fā)計劃管理的基準(zhǔn)是目標(biāo)，目標(biāo)界定越清楚，計劃描述越有依據(jù)，落地就越有保障。項目開發(fā)計劃管理的對象是資源，要考慮和整合各方面資源來實現(xiàn)最初設(shè)定的目標(biāo)。而資源以包括時間、人、財、物等。項目開發(fā)計劃的基礎(chǔ)是流程。流程描述給計劃設(shè)定了實現(xiàn)的路徑，流程管理直接承接了房企組織管控的要求。

2、計劃應(yīng)該如何分級？顆粒度如何？

答：以管理層級的多少界定計劃分級的數(shù)量，計劃分級是房企組織管控的一個組成部分，體現(xiàn)的思路是管理聚焦。計劃分級的數(shù)量原則上是與管理層級的多少對應(yīng)起來的。此外應(yīng)以應(yīng)流程的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。

3、項目計劃編制時應(yīng)重點關(guān)注哪些內(nèi)容？

答：清楚政府對項目管理審批程序；各專業(yè)分包或者甲供材料未漏項，確認(rèn)每項工作的合理進(jìn)場時間；建設(shè)工期滿足銷售、交樓的時間要求；確定售樓部、看樓通道、樣板間和園林的完成時間；房企內(nèi)部工作流程。

4、四級分級計劃編制的一般流程是什么？

答：四級計劃的編制以項目主項計劃的編制為軸心，主項計劃編制完成后，向上抽取，得到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃，向下擴(kuò)展，形成項目專項計劃及樓棟施工計劃。主項計劃的編制一般由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板，在項目啟動前編制審批完成。主項計劃主要是圍繞專業(yè)線的協(xié)同，控制總工期。集團(tuán)根據(jù)管控要求，從主項計劃中抽取集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，作為集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)。各職能線經(jīng)理在主項計劃指引下，進(jìn)一步細(xì)化本專業(yè)的專項計劃。樓棟施工計劃主要由現(xiàn)場工程師在項目“工程專項計劃”的指導(dǎo)下編制每個樓棟的施工計劃。這種從下到下逐級指導(dǎo)的方式確保了計劃緊扣企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，又逐級細(xì)化，保證了合理性和科學(xué)性。

5、分級計劃體系下如何有效評價與監(jiān)控？

答：分級計劃體系下，主要有四種途徑實現(xiàn)對計劃的有效評價與監(jiān)控。

a)階段性成果體系：工作的成績，是一種新型管理思路，強(qiáng)調(diào)建立不以完事為終點，而以成果為終點。實現(xiàn)了核心成果的監(jiān)控與成績的衡量，并且形成知識沉淀。

b)三維評價：分別由項目負(fù)責(zé)人、專業(yè)線負(fù)責(zé)人和下游責(zé)任人針對工作完成的質(zhì)量、進(jìn)度、專業(yè)技術(shù)及配合情況進(jìn)行評價，評價結(jié)果決定了下一個節(jié)點是否開啟。

c)三級會議管理體系：即通過高層會議、運營會議和例行會議，監(jiān)控項目的執(zhí)行，分

析執(zhí)行情況，為計劃調(diào)整提供決策支撐。

d)形象進(jìn)度管理：通過視頻、圖片、遠(yuǎn)程攝像等形式監(jiān)控和查看現(xiàn)場形象進(jìn)度，直觀

顯示進(jìn)度情況。

會議篇

1、目前房地產(chǎn)企業(yè)運營會議的現(xiàn)狀和問題是什么？

答：長征會嚴(yán)重浪費時間；缺乏合理規(guī)劃，導(dǎo)致會議粗放隨意；目的不明確，議而不決，無效會議多；會中缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理。

2、房企運營會議粗放的原因是什么？

答：房企會議粗放的原因主要有二點：

一是會議體系缺乏整體合理規(guī)劃，導(dǎo)致亂開會

二是運營會議大多低效，決策效果差

3、合理規(guī)劃會議的三大步驟是什么？

答：第一步，認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)狀和實際管理水平，從現(xiàn)狀出發(fā)適當(dāng)前瞻；第二步，區(qū)分項目會議和非項目運營會議，將項目事務(wù)和公司事務(wù)分開處理；第三步，聚焦項目運營七大環(huán)節(jié)，設(shè)臵關(guān)鍵決策類會議。

4、合理規(guī)劃會議的三大要素是什么？

答：第一，遵照運營關(guān)鍵節(jié)點，決策吻合項目節(jié)拍；第二，界定管理角色；第三，界定時間周期

5、按會議觸發(fā)的動因分類，有幾類會議？

答：時間觸發(fā)的會議，如周例會、月例會等；事件觸發(fā)的會議，往往是在時間和流程外的一些項目運營難點和風(fēng)險點的工作專項會議；流程觸發(fā)的會議，項目關(guān)鍵工作項開啟前觸發(fā)的會議。

6、會議體系相關(guān)案例

a)萬科案例—泛關(guān)注下的會議分級，萬科早期試點的16個關(guān)鍵會議，后續(xù)濃縮為10

個關(guān)鍵會議

b)沿海案例—三令六會

7、什么是與會議相關(guān)的運營報告體系？

答：運營報告作為管理信息交換的載體，是識別運營組織成熟度的一個重要標(biāo)志。目前很多地產(chǎn)企業(yè)的運營報告主要存在的問題包括：內(nèi)容與要素不完整或者缺失、報告生成和應(yīng)用隨意等問題。相對成熟的運營報告至少要包括以下內(nèi)容：管理目標(biāo)、要素與內(nèi)容、生成與應(yīng)用過程。

8、什么是運營會議“三化”策略？

答：會議三化是指：會議卡片標(biāo)準(zhǔn)化、上會資料模板化、會議議程規(guī)范化。

a)會議卡片標(biāo)準(zhǔn)化：是指對會議所指向的人、事、主題、時間、資料等相關(guān)要素和其

他內(nèi)容記錄具有一定標(biāo)準(zhǔn)化程度的模板。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具的標(biāo)準(zhǔn)化范疇，它充分界定會議的各種相關(guān)要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰，而且能夠在機(jī)制上和信息上為會前、會中、會后提供服務(wù)和記錄，解決很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題。

b)上會資料模板化：上會資料準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化程度是一個企業(yè)項目運營會議規(guī)范高效的c)關(guān)鍵。上會資料模板化提升了資料準(zhǔn)備、閱讀、批閱的整體效率，也使所有關(guān)聯(lián)人更加聚焦標(biāo)準(zhǔn)化模板里的內(nèi)容本身。會議議程規(guī)范化：針對議程和大致時間進(jìn)行規(guī)范，提供會議效率。

第三篇：04房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么？

房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么？

一、管目標(biāo)：承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標(biāo)PDCA循環(huán)管理

1.經(jīng)營目標(biāo)下的項目運營維度分解

項目的經(jīng)營計劃需要基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和公司經(jīng)營計劃，遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營目標(biāo)—經(jīng)營計劃”的分解邏輯，而后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)科學(xué)分解為經(jīng)營指標(biāo)和計劃管理兩大體系。其中經(jīng)營指標(biāo)需要在項目維度展開，對于專業(yè)型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經(jīng)營指標(biāo)需要在項目維度進(jìn)行分解。而計劃管理體系則是對經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)聯(lián)和承接，并對項目的運營進(jìn)行分級管理，以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點為剛性目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管控，最終保證項目按時完成。

2.《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》編制與跟蹤管理

每年初，集團(tuán)總部對各城市公司都會下達(dá)《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，按財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要目標(biāo)。城市公司負(fù)責(zé)人的績效評定以該《責(zé)任書》為主要指標(biāo)，城市公司各分管副總的績效指標(biāo)也需包括其中對應(yīng)的指標(biāo)。

年初定目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控計劃與各項目的目標(biāo)收益模型，制定城市公司經(jīng)營目標(biāo)初稿，提交總經(jīng)理及分管副總，為經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定提供參考。

年中目標(biāo)執(zhí)行：經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定期（按月、季）對《目標(biāo)責(zé)任書》中經(jīng)營性指標(biāo)實現(xiàn)的過程進(jìn)行統(tǒng)計、回顧，并將重大風(fēng)險提供給總經(jīng)理及城市公司經(jīng)營管理團(tuán)隊。

年未指標(biāo)考核：《目標(biāo)責(zé)任書》中所有指標(biāo)經(jīng)集團(tuán)各分管部門審核評價后，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)對所有指標(biāo)進(jìn)行匯總統(tǒng)計。年終，在城市公司對目標(biāo)達(dá)成情況自查基礎(chǔ)上，集團(tuán)本部相關(guān)職能部門將對各指標(biāo)進(jìn)行評價與考核?？己私Y(jié)果即為城市公司績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理，下至最基層員工的收入。

3.設(shè)置“4+1”管理指標(biāo)體系

（1）4大經(jīng)營指標(biāo)：按照房企管理指標(biāo)的各自實踐，我們最終總結(jié)歸納為四大類管理指標(biāo)：經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金流和財務(wù)類指標(biāo)。

（2）1個項目開發(fā)計劃：一般而言，在集團(tuán)對項目運營不會首先全部規(guī)定集團(tuán)的各大關(guān)鍵節(jié)點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據(jù)合理工期和預(yù)估最終前后排出項目運營的集團(tuán)關(guān)鍵計劃節(jié)點。這個節(jié)點就成為集團(tuán)重點關(guān)注的項目運營節(jié)點。

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4.目標(biāo)與指標(biāo)追蹤，建立運營視角的產(chǎn)銷匹配

目標(biāo)跟蹤關(guān)鍵在于經(jīng)營計劃的跟蹤，在具體執(zhí)行中，需要結(jié)合產(chǎn)銷匹配的視角進(jìn)行跟蹤和分析。即根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度，來分析存貨指標(biāo)，根據(jù)存貨指標(biāo)分析可能的銷售進(jìn)度，根據(jù)銷售進(jìn)度來預(yù)估可能的回款進(jìn)度，而回款進(jìn)度最終又可以給生產(chǎn)進(jìn)度指標(biāo)以借鑒。

生產(chǎn)進(jìn)度：核心在于圍繞證照辦理進(jìn)度，而基于項目整體的關(guān)鍵節(jié)點則在于項目開工節(jié)點、開盤節(jié)點、交房節(jié)點。而交房節(jié)點的關(guān)鍵在于竣工備案的節(jié)點。

存貨情況：關(guān)鍵在于對銷售貨量情況的統(tǒng)計和分析，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確性和及時性。

銷售進(jìn)度：核心在于累計銷售進(jìn)度的統(tǒng)計，最好能及時、全面形成跨區(qū)域、多項目的、季度、月度和每天的銷售進(jìn)度統(tǒng)計，具體執(zhí)行方式以銷售報告和短信形式體現(xiàn)，落地工具最好用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。另外在銷售進(jìn)度關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對首次去化率和產(chǎn)品業(yè)態(tài)銷售分析進(jìn)行。

回款進(jìn)度：主要針對已簽約未回籠(欠款)進(jìn)行統(tǒng)計，并對預(yù)計回款進(jìn)行規(guī)劃。

利潤完成進(jìn)度：此指標(biāo)的過程管控在于按照城市公司維度，對季度利潤完成比率進(jìn)行統(tǒng)計。

二、控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同防范風(fēng)險，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)過程監(jiān)控

1.一控：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控

集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃是房企用來設(shè)定、監(jiān)督、控制項目開發(fā)計劃推進(jìn)情況的重要工具，通?？梢钥闯墒琼椖康闹卮罄锍瘫录?。

絕大部分房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程的重要節(jié)點、影響項目現(xiàn)金流的節(jié)點、影響項目利潤規(guī)劃的工作節(jié)點。因此，集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點大多包含拿地、開工、開盤、竣工，入伙等，當(dāng)然不同的房地產(chǎn)企業(yè)對具體執(zhí)行的集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點會相對設(shè)置更多。一般而言房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點大致有10—20個左右。比如某標(biāo)桿房企的集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置為： 1）取得國土使用權(quán)證； 2）交地；

3）完成方案設(shè)計； 4）完成初步設(shè)計； 5）完成施工圖設(shè)計； 6）取得施工許可證； 7）項目開工；

8）售樓處、樣板區(qū)開放； 9）取得預(yù)售許可證； 10）開盤；

11）完成40%的銷售金額； 12）完成70%的銷售金額；

/ 6 13）完成95%的銷售金額 14）景觀施工進(jìn)場； 15）竣工備案； 16）交房；

17）交房完成率95%。

對項目關(guān)鍵節(jié)點的管控到底對項目運營和管理有何價值？首先項目關(guān)鍵節(jié)點本身是財務(wù)收入預(yù)測、資金預(yù)測的時間基礎(chǔ)；其次，關(guān)鍵節(jié)點與面積指標(biāo)的結(jié)合，是制定公司經(jīng)營管理最重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；再次，項目關(guān)鍵節(jié)點本身是項目運營的重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了管理抓大放小的思路，集團(tuán)只需要在以上四個關(guān)鍵節(jié)點（開工日期、開盤日期、竣工備案日期和交房日期），就基本可以管控整個項目的運營。

2.二控：專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點

房地產(chǎn)組織能力本身有強(qiáng)有弱，這就決定了管理者需要針對專業(yè)能力比較弱的重要節(jié)點進(jìn)行特別管控。這主要是針對集團(tuán)職能部門或項目職能單位專業(yè)能力強(qiáng)弱進(jìn)行分析，一般而言，公司會針對項目一級計劃中的重要節(jié)點進(jìn)行更細(xì)致的組織安排和管控。另外集團(tuán)會針對影響利潤和企業(yè)品牌的重要節(jié)點進(jìn)行特別管控。具體情況如下：

（1）價值鏈前端——項目利潤影響大的重要節(jié)點管控：多數(shù)為與設(shè)計相關(guān)的，因為設(shè)計決定了80%的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例如：項目策劃、方案設(shè)計。且方案設(shè)計的責(zé)任人很多企業(yè)都是放在集團(tuán)總部或集團(tuán)總部管控。

（2）價值鏈中端——專業(yè)能力較弱情況重要節(jié)點管控：招投標(biāo)管理、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等以及運作時間不長的公司、或者項目總經(jīng)理個人能力相對較弱的項目。

（3）價值鏈后端——影響客戶對項目體驗的重要節(jié)點管控：比如景觀設(shè)計、公共部位的精裝修方案設(shè)計，針對項目品牌和企業(yè)品牌的管控。

總之，對以上的特別關(guān)注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進(jìn)行利潤管控，平衡項目前期的風(fēng)險，而在執(zhí)行中避免價值鏈各環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的短板，提前規(guī)避或減輕風(fēng)險。

3.三控：涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點

這是站在縱向和橫向協(xié)同的視角，對項目節(jié)點管控的另一種提法，因為涉及的協(xié)同復(fù)雜，出問題的風(fēng)險就相對較大，因此需要管控。典型的橫向多部門協(xié)同的關(guān)鍵節(jié)點有“開盤、交房”，典型的縱向協(xié)同的關(guān)鍵節(jié)點有“方案設(shè)計、單體設(shè)計”。有的企業(yè)會要求制定出關(guān)鍵節(jié)點的責(zé)任矩陣。

縱向協(xié)同是一線公司負(fù)責(zé)人及項目負(fù)責(zé)人非常關(guān)心的問題。一線公司負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人常受制于縱向的管控要求而影響項目操作，典型的問題有資金計劃的 3 / 6 管控、設(shè)計的跨層級協(xié)同、集中招標(biāo)的跨層級協(xié)同。因此一線公司負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人特別期望至少在制度層面明確縱向協(xié)同的權(quán)責(zé)。

對多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點的管控，主要是提前防范可能的執(zhí)行風(fēng)險，盡可能降低內(nèi)部協(xié)同風(fēng)險，最終保證項目整體進(jìn)度的完成。

4.四控：項目關(guān)鍵路徑上的重要工作項

項目開發(fā)周期直接關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)金流和利潤，因此企業(yè)在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發(fā)周期。具體執(zhí)行中要注意主項計劃需要吻合公司經(jīng)營指標(biāo)的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。

在分級管控原則明確的基礎(chǔ)上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風(fēng)險，前置性地將上一級計劃達(dá)成風(fēng)險降低。

關(guān)鍵節(jié)點計劃管控層次很高，一般是難于調(diào)整，而項目主項計劃顆粒度相對更細(xì)，常易發(fā)生調(diào)整，這時就需要運營負(fù)責(zé)人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合關(guān)鍵節(jié)點計劃，所以絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)中，項目主項計劃都需要得到地區(qū)公司的運營總審批通過。

5.五控：與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點和專項計劃

項目的關(guān)鍵節(jié)點指的是能夠反映項目獲取、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和收入實現(xiàn)的標(biāo)志性時間，最典型影響資金收支的直接關(guān)鍵節(jié)點為“開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”，大多房企都會對這個節(jié)點進(jìn)行集團(tuán)管控。

專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的進(jìn)度計劃。比如基于職能劃分的設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等；基于多部門協(xié)同才能有效完成的關(guān)鍵協(xié)同類專項計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風(fēng)險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃。開盤和交房這兩大專項計劃直接和收入相關(guān)，其成敗直接影響現(xiàn)金流入、收入實現(xiàn)和客戶滿意。因此管理者必須高度重視。因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都有開盤專項計劃、交房專項計劃。

開盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷（市場宣傳、蓄客、銷售定價、現(xiàn)場活動策劃、銷售流程準(zhǔn)備）、工程（售樓處、樣板房、示范區(qū)效果和進(jìn)度）、報建（預(yù)售許可證辦理）、財務(wù)（開盤收款準(zhǔn)備）及其他（現(xiàn)場安保、后勤保障）等，內(nèi)聯(lián)外聯(lián)工作特別多、特別復(fù)雜。因此房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常是由總經(jīng)理和營銷總監(jiān)牽頭，協(xié)同各職能負(fù)責(zé)人成立專門的開盤工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定開盤的專項計劃，來有序地組織開展開盤相關(guān)工作，力爭取得開門紅為后續(xù)的項目持續(xù)銷售奠定良好基礎(chǔ)。開盤事件涉及內(nèi)外協(xié)同多、市場影響大（第一次接受市場的檢驗）、對項目資金影響大（開盤成功則意味著后續(xù)現(xiàn)金流入有保障）。

交房專項計劃涉及內(nèi)外協(xié)同多，相對開盤，至少多了物管、客服、公共關(guān)系部門的參與，工作內(nèi)容還多了交房前的內(nèi)部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大（易出現(xiàn)群訴事件或重大質(zhì)量投訴，在市場上給項目造成不良影響，并且直接影響項目結(jié)利（交房后財務(wù)才能將預(yù)收賬款轉(zhuǎn)為收入）。對開盤和交房專項計劃 4 / 6 的關(guān)注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現(xiàn)，并在這個過程中實現(xiàn)客戶滿意和品牌提升，總體實現(xiàn)收入和品牌的雙豐收。

6.六控：受外部政府影響的證件管理

房地產(chǎn)項目建設(shè)、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，這是房地產(chǎn)企業(yè)最不可控的。開發(fā)商不可控、不易控的證件主要是五證：國土使用權(quán)證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、預(yù)售許可證。對五證的管理，關(guān)鍵在于充分保障項目建設(shè)及銷售的進(jìn)度不受或少受外部約束的嚴(yán)重影響。

7.七控——類似質(zhì)量停止檢查點的特殊管控點

公司為控制項目工程質(zhì)量的管控，當(dāng)工程形象進(jìn)度達(dá)到某個時點時，需要暫停施工，接受并通過組織內(nèi)部的質(zhì)量檢查后才能繼續(xù)施工，這個與工程進(jìn)度密切相關(guān)的質(zhì)量檢查時間點稱為“質(zhì)量停止檢查點”。目的是避免重大質(zhì)量問題的發(fā)生，在現(xiàn)實中很多標(biāo)桿企業(yè)特別重視對質(zhì)量的管控。

現(xiàn)實中，考慮到目前房地產(chǎn)行業(yè)的工程建設(shè)質(zhì)量普遍較高，因此并非所有的企業(yè)都會在集團(tuán)層面設(shè)定質(zhì)量停止檢查點。工程施工過程中的其他更細(xì)的質(zhì)量檢查，不在集團(tuán)、公司層面去進(jìn)行管控，由工程管理部門（或工程項目部）、監(jiān)理單位直接負(fù)責(zé)。

三、防風(fēng)險：強(qiáng)化價值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系

1.事前組織監(jiān)控——價值鏈前端的階段性成果管理

“項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務(wù)”是整個項目的七大環(huán)節(jié)，可以分解為典型的兩大階段，即利潤規(guī)劃區(qū)（投資策劃、土地獲取和項目策劃）、利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計、工程建設(shè)、銷售管理、客戶服務(wù)等）。項目利潤的實現(xiàn)關(guān)鍵取決于利潤規(guī)劃區(qū)的管控，從管理角度而言，項目運營負(fù)責(zé)人就需要針對這個階段所產(chǎn)生的關(guān)鍵階段性成果進(jìn)行嚴(yán)格管控（如圖4）。具體針對《項目可行性研究方案》、《項目運營目標(biāo)書》、《產(chǎn)品規(guī)劃和單體方案設(shè)計書》、各階段成本測算結(jié)果以及營銷總案等進(jìn)行直接管控。

2.事中過程監(jiān)控——構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系（1）站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運營

在項目運營過程中，項目運營的負(fù)責(zé)人應(yīng)對項目利潤整體進(jìn)行管理和監(jiān)控，項目運營負(fù)責(zé)人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題。比如，項目進(jìn)度與成本之間的兩難權(quán)衡問題等。

（2）建立定期回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系

在項目初期設(shè)定了項目的成功標(biāo)尺后，后期就需要針對項目具體推進(jìn)過程進(jìn)行投資收益的跟蹤管理。這種機(jī)制在于保證項目運營過程會始終圍繞目標(biāo)值，及早的糾偏和防范可能的風(fēng)險，最終保證項目在結(jié)束時達(dá)到初期設(shè)定的目標(biāo)。

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構(gòu)建投資收益跟蹤體系固然形成對目標(biāo)的追蹤和落地，但其收益跟蹤和回顧卻因為企業(yè)管理水平和執(zhí)行力而有所差異。在收益回顧的觸發(fā)方式上，主要有兩種模式：

一類是以時間為周期的定期回顧。目前大多數(shù)房企按半年或是季度進(jìn)行回顧，管理相對精細(xì)的房企往往可以做到月度回顧；在項目各階段的開始或完成時的階段性回顧，比如標(biāo)桿企業(yè)在項目運營的方案設(shè)計和開盤結(jié)束后進(jìn)行階段總結(jié)。

一類是以事件為觸發(fā)的不定期回顧。包括兩種情況，一種是基于項目關(guān)鍵節(jié)點完成前后的回顧，比如不少企業(yè)設(shè)置項目運營的里程碑會議，如項目啟動會、項目交底會、項目開盤會、項目入伙會、項目后評估會等；另一種是基于項目特殊事件所觸發(fā)的回顧與調(diào)整，例如“項目關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整、目標(biāo)成本調(diào)整、銷售價格調(diào)整”，這些調(diào)整都會直接影響項目收益，因此需要同步進(jìn)行項目成功標(biāo)尺的回顧及預(yù)測，以審視調(diào)整合理性。

（3）項目投資收益跟蹤管理的回顧要點

在具體收益跟蹤回顧內(nèi)容上，房企需要針對成本執(zhí)行、進(jìn)度執(zhí)行、銷售回款、資金計劃執(zhí)行四大維度進(jìn)行分析和匯報，這四大維度清晰地將項目投資收益進(jìn)行各職能線的業(yè)務(wù)分解，最終綜合形成項目收益的執(zhí)行結(jié)果。四大報告的回顧頻率，可根據(jù)企業(yè)管理精細(xì)度和執(zhí)行力而定。

對投資收益各大指標(biāo)的回顧，能夠通過這些實際執(zhí)行報告與對應(yīng)項目成功標(biāo)尺指標(biāo)進(jìn)行對比，通過對比的結(jié)果發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行的偏差和好壞，并將指標(biāo)與上月對比、與預(yù)算對比、與上會指標(biāo)對比，由此找出問題，解決偏差，最終有效保障企業(yè)每一個項目在預(yù)定的成功標(biāo)尺下執(zhí)行不走偏，過程少波動，讓每個項目都成為合格的項目。

“三版”指標(biāo)值的對比：當(dāng)前值與項目啟動會設(shè)定的目標(biāo)值對比（反映與最初目標(biāo)的偏 差）；當(dāng)前值與上月值的對比（反映變化趨勢）；當(dāng)前值與年初時的目標(biāo)值對比（反映與預(yù)算的差距）。

如果偏差超過集團(tuán)設(shè)定的目標(biāo)值，則需上報集團(tuán)審批，向集團(tuán)說明原因及有效的改進(jìn)措施。

改進(jìn)措施的常見方法有：調(diào)整項目節(jié)點計劃或并行安排工期；調(diào)整目標(biāo)成本或項目售價等。

在實際執(zhí)行中，某些標(biāo)桿企業(yè)在調(diào)整集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點、項目月度報告時，強(qiáng)制性要求項目負(fù)責(zé)人必須回顧項目成功標(biāo)尺，這無疑是對項目成功標(biāo)尺執(zhí)行落實的保障。

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第四篇：關(guān)于房地產(chǎn)綜合運營的幾點思路

關(guān)于項目綜合運營的幾點思考

一、系統(tǒng)規(guī)劃項目的核心價值體系、分期增值點。

我們賣給客戶的是價值，而不是產(chǎn)品。核心價值體系是圍繞客戶需求建立起來的本項目的獨特的價值組合。是客戶購買本項目的“精神支柱”。有些核心價值是本身存在只需要我們?nèi)ネ诰虻?，例如地段、周邊配套等。有些核心價值需要我們根據(jù)客戶需求去選擇性創(chuàng)造，例如教育、醫(yī)療、會所服務(wù)以及戶型性價比等資源。如碧桂園的學(xué)校教育資源、萬達(dá)的文旅設(shè)施就是較具代表性的例子。

在項目獲取之初乃至于之前，尤其是大盤項目，我們首先要做的就是結(jié)合項目特點，針對客戶需求形成項目的核心價值規(guī)劃，明確項目的核心價值點，通過核心價值規(guī)劃指導(dǎo)項目的規(guī)劃、設(shè)計、營銷、亮點工程打造、產(chǎn)品配置、物業(yè)定位等各項工作。并且將核心價值點與項目開發(fā)分期相結(jié)合，形成各階段的分期增值點。核心價值規(guī)劃是項目各項工作的核心和靈魂?！救f科的產(chǎn)品價值樹概念】

【教育、醫(yī)療、交通、商業(yè)、景觀、度假元素、、智慧化、戶型差異化……】

二、系統(tǒng)規(guī)劃項目的亮點工程，全過程、可持續(xù)地展示。

亮點工程包括臨時示范區(qū)、樣板房、會所、門樓、河道等自然景觀、啟動區(qū)、商業(yè)街、中軸景觀等多個方面。在項目啟動階段就必須 對全過程的亮點工程打造進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，從客戶價值角度，匹配于營銷需要，明確需要打造哪些亮點工程，什么時候打造，成本投入多少。確保亮點的全過程持續(xù)推出。

三、以客戶敏感點為核心，在總成本受控的前提下，有效進(jìn)行成本分配，要有保有壓，既要保證客戶體驗到的品質(zhì)感，又要有效降本。

調(diào)整目前價值均好性的做法，對于客戶敏感點、亮點工程投入要適度加大，以品質(zhì)為主，必須達(dá)到驚艷的效果，而對于其他部位，要進(jìn)一步壓縮投入，以成本為主。（恒大、龍湖的做法均是如此）

原則要重外輕內(nèi)，重南輕北，重軟輕硬，重樓內(nèi)、輕地下，重以個算的，輕以米算的，重客戶看得懂的，輕客戶看不懂的。

四、盡量提前打造、展示啟動區(qū)等亮點工程。

目前公司著力推進(jìn)快周轉(zhuǎn)的中小盤，啟動區(qū)應(yīng)盡量提前展示、打造。啟動區(qū)地庫（2-4棟樓）在搶開盤后盡量隨主樓同步推進(jìn)，外立面分段展示，景觀盡早打造。確保在拿地7-8個月之內(nèi)，啟動區(qū)景觀具備開放條件。

五、優(yōu)化多業(yè)態(tài)規(guī)劃，通過業(yè)態(tài)之間的互補效應(yīng)創(chuàng)造更大價值。

1、針對中小盤項目，重視小商業(yè)的價值發(fā)揮，如能通過兩層以內(nèi)底商形式做足容積率則盡量做底商，單層面積控制在30-40平米。如商業(yè)面積比例較大，則通過類似于萬科美好廣場形式的街區(qū)式鄰里中心商業(yè)實現(xiàn)，既保證今后的經(jīng)營，又要實現(xiàn)可售化。

2、商業(yè)應(yīng)盡量提前規(guī)劃、提前建設(shè)，提前展示，作為亮點展示的重要手段，（展示時間要求）務(wù)必做到在首期交付時全面開業(yè)。如現(xiàn)金流許可，商業(yè)銷售適當(dāng)放后，運作在首期交付時全面銷售。會所必須與商業(yè)街有機(jī)結(jié)合起來，且必須實現(xiàn)大部分面積能可售化。針對大盤，必須做到多業(yè)態(tài)同步開發(fā)、銷售，同時實現(xiàn)部分亮點工程業(yè)態(tài)先行（如街區(qū)式商業(yè)），大商業(yè)、酒店的開發(fā)秩序既要依據(jù)現(xiàn)金流規(guī)劃，又要可持續(xù)地為項目帶來價值亮點支撐。

3、針對大型商業(yè)和酒店，在規(guī)劃時充分考慮租售之間的平衡關(guān)系，通過類似于萬達(dá)金街的方式，在持有一部分大型商業(yè)的同時，實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡。

4、針對辦公等業(yè)態(tài)，在一二線城市，著重通過公寓式辦公等產(chǎn)品實現(xiàn)去化，在三四線城市，還要考慮類住宅產(chǎn)品等多種形式。

六、匹配剛需要求，合理調(diào)整交房周期。

剛需客戶對于交房周期的要求要高于其他類型客戶，我司各項目未購因素中交房周期過長一般都位居前三位乃至首位。以33層高層為例，擬將交房周期調(diào)整如下：從墊層之日起算2年內(nèi)交房，具備條件的公司可以從打樁之日起算2年內(nèi)交房。

七、積極、穩(wěn)妥推進(jìn)精裝房，合理調(diào)整精裝標(biāo)準(zhǔn)。

1、進(jìn)一步加大精裝房占比，針對蘇州、南京等市場，明年不低于50%，后年不低于75%。針對其他三四線城市，明年不低于30%，后年不低于50%。

2、調(diào)整精裝修標(biāo)準(zhǔn)，針對6000元以下的樓盤，精裝修成本控 制在600元以內(nèi)，對外報價900-1000元。

3、根據(jù)客戶敏感點需求，盡量使用高品低配、允許使用二線品牌。盡量控制天地墻的硬性投入，保證在廚衛(wèi)等設(shè)備的功能性投入。通過收納空間、人性化措施等手段提升精裝修品質(zhì)感。同一樓棟不同戶型面積段可采用不同精裝修標(biāo)準(zhǔn)，如邊戶標(biāo)準(zhǔn)高，中間戶標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)降低。

八、加大NPC推進(jìn)、推廣力度。

1、力爭通過三年時間，開工樓棟NPC率不低于50%。

2、針對NPC樓棟，加大戶型標(biāo)準(zhǔn)化力度。

3、推進(jìn)設(shè)計一體化，NPC全面承擔(dān)施工圖設(shè)計、轉(zhuǎn)化工作，參與方案評審工作。

4、NPC推進(jìn)計劃協(xié)同化，將房地產(chǎn)的推廣計劃和康明公司的布點計劃結(jié)合、銜接起來。

5、加大NPC的推廣、造勢力度。

九、合理推進(jìn)智慧化建筑體系。

1、從智慧化住宅、智慧化小區(qū)兩層角度規(guī)劃、發(fā)展智慧化建筑體系。

2、智慧化建筑體系既為業(yè)主提供價值點，也為物業(yè)公司提供經(jīng)營平臺。

3、總公司負(fù)責(zé)體系設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)制定，項目公司根據(jù)實際情況進(jìn)行選配

4、加大智慧化體系的包裝、宣傳。

十、有選擇性地推進(jìn)適老化技術(shù)。

1、在部分有條件的小區(qū)，按兩代人“一碗湯”距離的原則，選擇精裝修樓棟，落實適老化技術(shù)（開關(guān)、警報、扶手等等）。

2、暫不進(jìn)入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

十一、推進(jìn)全覆蓋、爆發(fā)式推廣模式，落實營銷的“三先六快”模式。

借鑒碧桂園、恒大、原順馳的全覆蓋、爆發(fā)式推廣方式，在開盤前一個月左右，線上進(jìn)行媒體壟斷，密集轟炸，同時匹配于線下的大兵團(tuán)作戰(zhàn)，對所有目標(biāo)社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、商業(yè)集中區(qū)、辦公集中區(qū)、主干道等目標(biāo)客戶相對集中的區(qū)域進(jìn)行全覆蓋式、高頻度式拓客。

借鑒原順馳、碧桂園模式，進(jìn)一步強(qiáng)化行銷模式。原順馳營銷體系分為四個部門：企劃部（負(fù)責(zé)策劃推廣，是空軍部隊）、客戶資源部（負(fù)責(zé)客戶拓展，分為社區(qū)組、大客戶組、物業(yè)組聯(lián)動組、外賣場組，為陸軍部隊）、現(xiàn)場部（負(fù)責(zé)現(xiàn)場圍剿，實現(xiàn)成交）、銷售管理部（負(fù)責(zé)銷售支持、控制事物，為總后勤部）

十二、進(jìn)一步完善有保有壓的開發(fā)節(jié)奏管控機(jī)制

1、對存量房源實行上下限管理，在房源突破上限（在建樓棟主力房源原則上不超過4個月的的去化量）時，暫緩后續(xù)樓棟建設(shè)進(jìn)度，在房源突破下限（原則上主力房源不低于2個月的去化量）時，加快后續(xù)樓棟建設(shè)進(jìn)度。【龍湖類似的做法】

2、啟動區(qū)加快開發(fā)建設(shè)速度，亮點工程、價值體系要有策略、有計劃地保。（略）

十三、強(qiáng)化以價值最大化的規(guī)劃評價體系，在規(guī)劃設(shè)計階段，以價值最大化為基準(zhǔn)對不同規(guī)劃方案進(jìn)行評價，在兼顧規(guī)劃形態(tài)的同時，著力強(qiáng)調(diào)畝產(chǎn)量最大化。

十四、逐步強(qiáng)化客戶為導(dǎo)向的工程評價和管控體系。

在確保主體結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量受控的同時，強(qiáng)化從客戶角度來看待質(zhì)量，著重強(qiáng)調(diào)外墻涂料、門窗、欄桿、膩子等觀感質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)通過一次交房率、無缺陷交房率、戶均缺陷率、客戶滿意度等指標(biāo)對項目班子的考核權(quán)重和力度。

十五、在有效提升物業(yè)品質(zhì)，提升地產(chǎn)品牌形象的同時，將物業(yè)作為一個業(yè)主資源的獨立經(jīng)營平臺進(jìn)行打造，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

（花樣年的彩生活在香港成功上市）

十六、實現(xiàn)物資采購由戰(zhàn)略采購向集中采購升級。

1、物資標(biāo)準(zhǔn)化

2、乙供材的處置

十七、拿地的補充建議：

1、可持續(xù)發(fā)展的項目，尤其是大盤適合兩類地區(qū)：（1）與城市接壤，郊區(qū)城市，且具有較佳生態(tài)。（2）與城市脫節(jié)，但有強(qiáng)勁產(chǎn)業(yè)支撐，且生態(tài)環(huán)境較好。

2、合作開發(fā)的推進(jìn)力度。

十八、借鑒萬科事業(yè)合伙人做法，探索推進(jìn)利潤分享制度。

第五篇：項目管理思路

四川天邦達(dá)建筑有限公司

做

好 項

目

管

理

思

路

目錄

項目管理思路----1

一、項目管理方面---------------------------1-2

二、成本控制方面---------------------------2-4

三、合同管理方面---------------------------4-5

四、對外協(xié)調(diào)方面---------------------------5-6

五、生產(chǎn)進(jìn)度方面----------------------------6

六、技術(shù)指導(dǎo)方面---------------------------6-7

七、質(zhì)量控制方面---------------------------7-8

八、資料管理方面------------------------8-9

九、財務(wù)管理方面----------------------------9

十、安全管理方面-------------------------9-10

十一、項目材料管理方面---------------10-11

十二、文明施工管理方面-------------------11

十三、分包管理方面---------------------11-12

十四、項目辦公室管理方面------------12-13

十五、項目廉正建設(shè)面------------------13-14

十六、項目團(tuán)隊建設(shè)方面---------------14-16

十七、項目人才培訓(xùn)、培養(yǎng)方面----------16

十八、企業(yè)文化落實方面----------------16-17

十九、市場拓展方面--------------------------17

二十、品牌、形象方面--------------------18

項目管理思路

一、在項目管理方面：

嚴(yán)格執(zhí)行公司的四大戰(zhàn)略經(jīng)營管理（人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略），把公司的的企業(yè)文化認(rèn)真貫徹到項目部，并作為嚴(yán)格要求自己的標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展理念）。嚴(yán)格執(zhí)行公司的行為準(zhǔn)則、（對國家負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)、對客戶負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)、對個人負(fù)責(zé)）

嚴(yán)格貫徹公司的發(fā)展目標(biāo)（坐穩(wěn)、做強(qiáng)、做大）

3、嚴(yán)格遵守集團(tuán)、公司的規(guī)章制度，按照公司規(guī)定，組建完善的、健康項目管理班子，推行一個問題必須有兩個以上解決方案。例如：各項方案、進(jìn)度計劃等、并有相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案； 建立健全項目管理制度，人、責(zé)、權(quán)劃分明確；

督促各部門開工前作好科學(xué)可實施性方案、計劃、應(yīng)急方案和相應(yīng)措施；

建立項目考評制度，細(xì)化考評內(nèi)容；

加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，增強(qiáng)工作默契，創(chuàng)造團(tuán)隊合作精神；

對于施工班組，建立健全項目管理制度，辦法、簽訂各項可實施性協(xié)議，增強(qiáng)班組考核力度；

協(xié)助公司規(guī)劃項目員工培訓(xùn)，培養(yǎng)公司可塑人才；

做到人人都是預(yù)算員、人人都是質(zhì)檢員、人人都是安全員、人 人都是材料員； 保證項目信息通暢；

12、建立項目“廉政”制度，將廉政納入考評內(nèi)容；

13、建立項目文字、圖象、影象、音頻資料管理制度；

14、嚴(yán)格執(zhí)行公司質(zhì)量方針、質(zhì)量體系文件；組織項目質(zhì)量目標(biāo)的制定與貫徹實施。

15、制定項目管理目標(biāo)，組織項目部設(shè)置、協(xié)助公司做好人員聘任和質(zhì)量職能分配及制定項目人員留置計劃，并與項目各部門及其他管理人員簽定集體和個人責(zé)任狀明確項目的各項目標(biāo)和獎罰制度。

16、組織編制項目成本實施計劃，對項目成本支出審核；

17、組織項目編制施工組織設(shè)計、質(zhì)量階段預(yù)控計劃、質(zhì)量管理文件。

18、協(xié)助作好項目各類經(jīng)濟(jì)合同的審核簽字。

19、組織工程主體結(jié)構(gòu)驗收及竣工驗收工作。

20、保質(zhì)保量完成集團(tuán)、公司及各部門下達(dá)的工作任務(wù)；

二、在成本控制方面：

1．認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹執(zhí)行國家和建設(shè)行政管理部門制訂的建筑經(jīng)濟(jì)法規(guī)、規(guī)定、定額、標(biāo)準(zhǔn)和費率；

2．熟悉施工圖紙（包括其說明及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)圖集），參加圖紙會審，參與投標(biāo)項目的預(yù)算編制；

3．熟悉單位工程的有關(guān)基礎(chǔ)材料（包括施工組織設(shè)計和甲、乙雙方有關(guān)工程的文件）及施工現(xiàn)場情況，了解采用的施工工藝和方法； 4．掌握并熟悉各項定額、取費標(biāo)準(zhǔn)的組成和計算方法，其中包括國家和本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)定； 5．根據(jù)施工圖預(yù)算的費用組成、取費標(biāo)準(zhǔn)、計算方法及編制程序，編制施工預(yù)算；

6．經(jīng)常深入現(xiàn)場，對設(shè)計變更、現(xiàn)場工程施工方法更改材料價差，以及施工圖預(yù)算中的錯算、漏算、重算等問題，能及時做好調(diào)整方案； 7．根據(jù)施工預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動分析，進(jìn)行兩算對比，協(xié)助工程項目部搞好經(jīng)濟(jì)核算；

8．在竣工后，協(xié)助有關(guān)部門編制竣工結(jié)算與竣工決算；

9、在合同管理、參與分包隊伍及材料供應(yīng)廠家的選擇，并作好合同審核工作，做到公平公正，10、在材料節(jié)約和能源使用方面做到有效控制，與施工班組簽訂相關(guān)相關(guān)協(xié)議；

11、在施工工藝上反復(fù)推敲，制定最佳可實施方案；

12、在管理上叫所有人學(xué)習(xí)成本控制例如（預(yù)算員學(xué)習(xí)施工工藝、叫生產(chǎn)技術(shù)學(xué)習(xí)成本），叫項目所有管理人員都清楚的知道，實施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。我今天完成了多少工程量，為此花了多少，掙了多少，做到人人心里有數(shù)；

13、嚴(yán)格做到先樣板，后施工，通過樣板反應(yīng)出最佳節(jié)約成本的施工技術(shù)方案，及材料使用的真實情況，制定相應(yīng)的管理辦法，并簽訂有效協(xié)議；

14、及時收集變更洽商和相關(guān)經(jīng)濟(jì)文件，按分部或定期找甲方核對工程量，并簽字確認(rèn)，及時匯總，鼓勵分包隊伍提出合理降低成本建議，或通過變更增加利潤的建議，并制定獎勵辦法。

15、作好文字、圖片、影象、音頻經(jīng)濟(jì)資料的收集及整理工作。

三、合同管理方面：

1、制定項目合同管理方面的規(guī)章制度，審查各部門、制定的有關(guān)合同管理方面的規(guī)章制度。

2、執(zhí)行公司的合同管理體系，協(xié)調(diào)合同管理工作，組織培訓(xùn)合同管理人員。

3、協(xié)助收集和掌握公司項目范圍內(nèi)的合同簽訂、項目合同范圍的履行情況及合同履行中存在的問題，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

協(xié)助公司解決項目的合同糾紛，通過法律手段維護(hù)公司的合法權(quán)益。建立合同擋案，每月30日統(tǒng)計并更新。

6、編制明細(xì)的合同臺帳，妥善保管經(jīng)本部門簽訂及負(fù)責(zé)蓋章的合同文件，對已履行完畢,將有必要長期保存的合同文件移交公司檔案室管理。

7、負(fù)責(zé)合同評審過程中合同評審表的傳遞。

8、協(xié)助制定工程分包合同、勞務(wù)合同的招標(biāo)文件樣式。

9、在對外簽訂合同前，必須審核對方是否具備合同主體資格，應(yīng)是獨立法人。否則，應(yīng)有獨立法人授權(quán)委托書，以免簽訂無效合同，給公司造成損失。

10、合同中應(yīng)明確規(guī)定，在執(zhí)行合同過程中如果發(fā)生糾紛，盡量選擇有利于我方的法院作為本合同的訴訟法院。

11、對項目解決拖欠合同款問題加大重視，以免出現(xiàn)死帳。在追款過程中應(yīng)特別注意：（1）合同不能超過法律規(guī)定的采取仲裁或訴訟的時效期限（兩年）。如果超過訴訟時效期限，當(dāng)事人的一切權(quán)利法律不予保護(hù)；（2）在合同訴訟時效期間，我方每次向?qū)Ψ阶芬房顣r應(yīng)將追款過程寫成書面材料，并要求對方有關(guān)人員在該文書上簽字，以證明我方曾向?qū)Ψ揭^欠款，這樣可使訴訟時效得以延續(xù)，為我方贏得時間。

12、指定專人負(fù)責(zé)本項目的合同文檔管理工作。作到所有來往文件的收發(fā)必須留有記錄，所有來往文件原件均應(yīng)放在資料員處保存，只可查閱、不得外借，嚴(yán)禁遺失原件。

13、在合同上使用統(tǒng)一編號。

四、對內(nèi)外協(xié)調(diào)方面：

1、盡可能多和業(yè)務(wù)相關(guān)人員溝通，通過不斷溝通得到支持、諒解和保證接受度；

2、樹立好公司的企業(yè)形象；多謀善斷，靈活多變，獨立解決問題和分析溝通的能力。

3、遇到問題時，主意多，點子多，辦法多，選擇最佳的主意和辦法，當(dāng)機(jī)立斷地去執(zhí)行。

4、寬容大度，有容人之量，與大家同心同德，與下層共享榮譽和利益，吃苦在先，享受在后，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。

5、公道正直，以身作則，要求別人做到的自己首先做到，立下的制度紀(jì)律自己首先遵守，賞罰分明；

6、建立管理權(quán)威，提高管理效率。

7、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，增強(qiáng)工作默契，創(chuàng)造團(tuán)隊合作精神；

五、生產(chǎn)進(jìn)度方面：

1、督促生產(chǎn)部門作好負(fù)場的施工組織安排和施工管理工作 2．督促作好現(xiàn)場的技術(shù)、測量、試驗工作。

3．督促作好現(xiàn)場的技術(shù)、安全、質(zhì)量交底工作，履行簽認(rèn)手續(xù)，并對規(guī)程、措施、交底要求執(zhí)行情況經(jīng)常檢查，隨時糾正違章作業(yè)。做好施工隊伍技術(shù)指導(dǎo)。

4．隨時掌握作業(yè)組在施工過程中的操作方法，嚴(yán)格過程控制。5．按工程質(zhì)量評定驗收標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常檢查作業(yè)組的施工質(zhì)量，抓好自檢、互檢和工序交接檢；

6．督促作好現(xiàn)場的施工準(zhǔn)備，保護(hù)好測量標(biāo)志。

7．嚴(yán)格監(jiān)督、檢查、驗收進(jìn)人施工區(qū)、段的材料、半成品是否合格，堆碼、裝卸、運輸方法是否合理，防止損壞和影響工程質(zhì)量。8．檢查各種有關(guān)施工原始記錄、隱蔽工程檢查記錄和工程日志，做到準(zhǔn)確無誤；

9．積累原始資料，提供變更、索賠依據(jù)； 10．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作；

11、作到科學(xué)管理，根據(jù)工期需要制定有效的施工進(jìn)度計劃，包括（施工總總度計劃、年進(jìn)度計劃、月、旬、周計劃）并與勞務(wù)施工班組簽定施工進(jìn)度協(xié)議和相關(guān)責(zé)任狀，并制定獎罰辦法。進(jìn)度計劃必須與材料計劃同步

六、技術(shù)指導(dǎo)方面：

1．貫徹執(zhí)行國家有關(guān)技術(shù)政策及上級技術(shù)管理制度，對項目技術(shù)工作全面負(fù)責(zé)。2．組織施工技術(shù)人員學(xué)習(xí)并貫徹執(zhí)行各項技術(shù)政策、技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)管理制度。貫徹執(zhí)行質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)。組織技術(shù)人員熟悉合同文件和施工圖紙，參加施工調(diào)查、圖紙會審和設(shè)計交底。3．組織制定施工方案、編制施工工藝組織設(shè)計，并向有關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行交底。

4．組織項目各項規(guī)劃、計劃的制定，協(xié)助作好對工程項目的成本、安全、工期及現(xiàn)場文明施工等日常管理工作。

5．組織項目部的質(zhì)量檢查工作，督促檢查生產(chǎn)班組開展自檢、互檢和交接檢，開展創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程活動。

6．組織整理變更設(shè)計報告、索賠意向報告及索賠資料。7．參加建設(shè)單位組織的各種施工生產(chǎn)、協(xié)調(diào)會，編制年、季、月施工進(jìn)度計劃。

8．負(fù)責(zé)項目各階段的工程計價、計量資料的收集、整理和申報簽認(rèn)手續(xù)。

9．主持竣工技術(shù)文件資料的編制，參加竣工驗收。10．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

七、質(zhì)量控制方面：

1．根據(jù)施工組織設(shè)計編制項目質(zhì)量計劃和試驗工作計劃。2．全面負(fù)責(zé)項目質(zhì)量監(jiān)督檢查。

3．負(fù)責(zé)檢查、鑒定和試驗工程項目使用的材料是否符合規(guī)范和設(shè)計規(guī)定的要求。

4．檢查、指導(dǎo)試驗人員的工作。5．認(rèn)真做好試驗報告和檢測記錄，做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、字跡清晰、整齊規(guī)范、簽證齊全。

6．對測量原始記錄、試驗檢測報告以及送交監(jiān)理工程師的簽證資料和各項試驗資料是否齊全等進(jìn)行認(rèn)真審查，并交付監(jiān)理工程師辦理簽認(rèn)手續(xù)。

7．作好例外放行物的標(biāo)識和記錄。負(fù)責(zé)對不合格產(chǎn)品的標(biāo)識，并對設(shè)置情況驗證、記錄。

8．參加分項、分部工程驗標(biāo)評定，按規(guī)定時間向上級報送工程質(zhì)量等統(tǒng)計報表。

9．加強(qiáng)與駐地監(jiān)理工程師的聯(lián)系，搞好試驗與質(zhì)量檢測工作。10．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

八、資料管理方面：

1、做好工程文件、資料的收發(fā)和歸檔工作；

2、嚴(yán)格遵守國家和當(dāng)?shù)氐挠嘘P(guān)施工技術(shù)、質(zhì)量安全資料的管理規(guī)定，對所有管轄范圍內(nèi)的工程技術(shù)資料和質(zhì)量體系運行證據(jù)進(jìn)行收集整理；

3、按公司質(zhì)量體系要求，對文件和資料進(jìn)行管理，編制在用有效文件清單；對文件的發(fā)放進(jìn)行控制，形成文件發(fā)放清單；竣工交付后整理好所有文件和資料，移交到公司檔案室并填寫相應(yīng)記錄；

4、各種資料的編制整理要做到及時、完整、準(zhǔn)確，對提供資料的真實、完整負(fù)責(zé)；

5、監(jiān)督竣工資料的整理、成冊、匯總和裝訂工作；

6、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，熟悉工程資料管理作業(yè)流程；

7、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

九、財務(wù)管理方面：

1、按照國家會計制度、公司財務(wù)管理辦法的規(guī)定，依法組織會計日常核算、記帳、復(fù)帳、報帳，做到手續(xù)完備，帳目清楚。按期報帳，登記會計賬簿，編制會計報表，及時上報公司。

2、收集、整理和分析有關(guān)會計數(shù)據(jù)與資料，提出管理意見，實行事前控制與事中監(jiān)督。

3、緊密聯(lián)系工程計量部，準(zhǔn)確核算聯(lián)合施工單位應(yīng)分?jǐn)偟母黜椂愘M、應(yīng)拔工程款、以及各施工隊的計價工作。

4、與材料部保持緊密聯(lián)系，協(xié)助材料部搞好機(jī)料管理，嚴(yán)把成本控制關(guān)。

5、按照經(jīng)濟(jì)稽核原則，定期檢查資金使用情況，挖掘增收節(jié)支的潛力，考核資金使用效果，及時提出合理化建議。

6、遵守職業(yè)道德規(guī)范，不得泄露項目部機(jī)密。

7、每月編制資金使用情況表。

8、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交給的其他任務(wù)。

十、安全管理方面：

建立健全安全工作的各項制度：（班前安全活動制度、安 全 教 育 制 度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全工作例會制度、安 全 驗 收 制 度 建立 安 全 檢 查 制 度）并嚴(yán)格按照制度進(jìn)行管理。１、為了保證公司的利益和項目員工的安全生產(chǎn)，查找施工生產(chǎn)中的安全隱患，進(jìn)行治理和消除，采取定期和不定期的安全檢查。２、定期檢查，組織 生產(chǎn)經(jīng)理、安全部門、生產(chǎn)部門、分包隊伍有關(guān)人員進(jìn)行組織檢查，項目每周一次。

３、不定期檢查包括班組班前、后的崗位安全教育，各級安全員及安全值班人的日常巡查。各級管理人員在檢查生產(chǎn)工作的同時檢查安全工作。

４、安全檢查要有記錄，查出隱患應(yīng)限期，限人整改，整改完畢要有驗收記錄。

５、安全檢查要對照J(rèn)GJ59－99 安全檢查標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行現(xiàn)場打分，并進(jìn)行總評考核。

６、查出隱患不及時整改要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和行政處罰，并作好記錄。7．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

十一、材料管理方面：

1． 監(jiān)督項目材料的管理工作的執(zhí)行情況，認(rèn)真貫徹執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2．掌握所需要的主要材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量。配合施工部門編制好施工材料計劃，確保施工現(xiàn)場的材料供應(yīng)。

3．把好原材料、成品、半成品、構(gòu)配件的進(jìn)場質(zhì)量驗收關(guān)。做好現(xiàn)場材料的堆放、保管工作。

4．掌握各施工點、段材料消耗的情況，定期進(jìn)行分析。5．配合現(xiàn)場施工員負(fù)責(zé)材料到場的計量收方工作。

6．搞好對內(nèi)、對外結(jié)算，建立各種臺帳，賬面整潔、清晰，帳物相符，盈虧有原因、損壞有報告，記賬有憑證，調(diào)整有依據(jù)。7．各種材料原始憑證、計量憑證、核算憑證質(zhì)量證明書等資料收集，按程度準(zhǔn)確及時地傳遞和反饋，并裝訂成冊，專項保管。8．忠于職守，實事求是，全面、準(zhǔn)確、及時地收方、結(jié)算、報統(tǒng)計資料。

9．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

十二、文明施工方面：

１、施工現(xiàn)場嚴(yán)格按照施工總平面布置圖設(shè)置各項臨時設(shè)施，設(shè)施布置整齊，出入口設(shè)門衛(wèi)。

２、施工現(xiàn)場設(shè)立明顯的標(biāo)牌、備齊五牌(工程概況牌、管理人員名單及監(jiān)督電話牌、消防保衛(wèi)牌、安全生產(chǎn)牌、文明施工牌)，一圖(施工現(xiàn)場平面圖)。

３、施工現(xiàn)場嚴(yán)格劃分施工區(qū)和生活區(qū)，并用圍墻隔開，布置臨時綠化帶，場地道路平整暢通，無積水。

４、施工區(qū)材料堆放整齊，并懸掛標(biāo)牌，標(biāo)明材料的有關(guān)資料。５、施工現(xiàn)場每半月一次安全文明施工大檢查，檢查應(yīng)有記錄。

6、生活區(qū)設(shè)置食堂、衛(wèi)生間等設(shè)施，其設(shè)施符合有關(guān)文明衛(wèi)生要求。

7、現(xiàn)場消防設(shè)備齊全，并建立消防管理機(jī)構(gòu)和消防制度。

十三、分包隊伍管理方面：

1、在分包管理方面，嚴(yán)格按照分包合同內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督管理，保證公司利益不受損害；

2、作好服務(wù)、管理工作，作到以理服人、科學(xué)管理，加強(qiáng)項目管理體制，健全項目管理制度，簽定相關(guān)協(xié)議，保證工程的順利完工；

3、各施工工隊伍必須按照公司、項目部所制定的各項計劃，在項目經(jīng)理和施工員統(tǒng)一協(xié)調(diào)下逐項完成；

4、分包隊必伍項目管理人員必須配備齊全，做好各工種、工序的質(zhì)量控制和協(xié)調(diào)工作，包括自檢、互檢、交叉檢查，工序搭接等。

5、施工人員必須嚴(yán)格按照施工規(guī)范，精心操作，確保質(zhì)量達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)主要求；

6、每一施工段分項工作必須通過我方進(jìn)行檢查評比；并達(dá)到驗收合格；

7、因質(zhì)量事故造成停工、返工損失，除對施工班組處以賠償經(jīng)濟(jì)損失、勒令退場外，對施工隊按損失金額1～2倍罰款。

8、若施工隊不服從公司及項目部的管理，粗制濫造，違規(guī)作業(yè)，明諾暗抗現(xiàn)場管理，由項目部申報公司批準(zhǔn)，將給予施工隊伍撤換處理。

9、與分包隊伍按階段性簽定各項“目標(biāo)責(zé)任狀”，并嚴(yán)格按照責(zé)任狀執(zhí)行，作到獎罰分明。

十四、辦公室管理方面：

為規(guī)范和加強(qiáng)項目部辦公室的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)、外關(guān)系，增強(qiáng)內(nèi)部管理，提高工作效率，根據(jù)公司相關(guān)文件，結(jié)合項目部的實際情況，特制定本制度。

1、有關(guān)職工的人事活動諸如事假、曠工、探親、病假、事故、工作調(diào)動、人事檔案、職工培訓(xùn)等，嚴(yán)格按公司制定有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。

2、作好傳達(dá)貫徹上級指示精神，請示和答復(fù)問題整理，指導(dǎo)工作的重要憑據(jù)收集。

3、加強(qiáng)對上級部門，外來公文、報刊、郵件、函電應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范、準(zhǔn)確、及時、安全的管理。由辦公室人員負(fù)責(zé)收發(fā)、登記、分辦、擬辦、批辦、崔辦、用印、立卷。

4、對公文中涉及國家政府或公司、項目部應(yīng)保密的事項，必須嚴(yán)守機(jī)密，不準(zhǔn)隨便向他人泄露，加強(qiáng)項目部各部門有關(guān)人員保密紀(jì)律教育，確保公司的利益不受損害。

5、做好公司、項目部所下發(fā)的文件、通知及各部門下發(fā)通知，報項目部主管部門審定簽發(fā)文件的收集工作。做好下發(fā)文件的打字、用章、登記、處理、執(zhí)行、立卷、歸檔等工作。

6、加強(qiáng)辦公用品、辦公設(shè)備的管理，制定相應(yīng)的管理辦法和措施。確實抓好成本控制，節(jié)約開支，做好辦公用品、辦公設(shè)備有制度、有計劃的采購、驗收、發(fā)放、使用，杜絕一切浪費現(xiàn)象。

7、加強(qiáng)車輛管理，對項目部使用的車輛制定使用、修理、費用報銷及各類費規(guī)繳納的管理，嚴(yán)格按照項目部規(guī)定執(zhí)行。

十五、在廉正建設(shè)方面：

1、加強(qiáng)制度建設(shè)，建立培訓(xùn)、教育、監(jiān)督、懲治為一體的項目管理模式，進(jìn)一步落實廉政建設(shè)責(zé)任制； 2成立項目廉政工作監(jiān)督小組；

2、買一些相關(guān)廉政方面的圖書和影像資料，組織項目員工觀看廉政建設(shè)的錄像片，并進(jìn)行事例的討論；每月組織一次廉政教育培訓(xùn)；

3、培訓(xùn)參與請假將進(jìn)入考評內(nèi)容中，無故缺席的間給與相應(yīng)處罰；

4、不定期向班組、供貨商溝通、了解每一位員工的廉政工作的執(zhí)行情況；并把反饋意見報公司相關(guān)部門；

1、做到項目重大決策公開，嚴(yán)格執(zhí)行公司的有關(guān)政策、章程和規(guī)定，通過多種渠道接受公司領(lǐng)導(dǎo)和同事監(jiān)督。

2、嚴(yán)格要求自己的行為，接受項目廉政工作小組和公司相關(guān)部門監(jiān)督；

十六、項目團(tuán)隊建設(shè)方面：

1、以身作責(zé)。加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，凡要求別人做到的事，自己要努力帶頭做到。帶頭執(zhí)行公司制度，不搞特殊化；帶頭服從集團(tuán)、公司安排，強(qiáng)化服務(wù)意識；帶頭完成工作任務(wù)，不講條件，不找理由，借口。

2、關(guān)愛下屬。增加培訓(xùn)福利，變說教于培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，一方面，讓下屬掌握工作和管理的原理；另一方面，使下屬的進(jìn)取心得到提高。在既明白道理，又有進(jìn)取心的前提下，下屬就能自覺運用原理，認(rèn)真工作，并獲得成就的快樂。同時，結(jié)合團(tuán)隊目標(biāo)，開展下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓下屬看到發(fā)展的空間，在團(tuán)隊提升的同時，獲得個人的成長。

3、完善項目制度。部門計劃管理制度，崗位責(zé)任制度，工作考核制度，通過部門制度建設(shè)，促進(jìn)下屬自我管理，增強(qiáng)下屬工作的自覺性。工作計劃管理和崗位責(zé)任制度，主要是讓下屬明白該做什么，不該做什么；而工作考核制度則是為了解決怎么對下屬進(jìn)行獎懲的問題，以確保下屬按照團(tuán)隊的目標(biāo)，為所為該為，不為不該為。制度要簡單易操作，獎罰重效果而不重形式。

4、堅持一切憑結(jié)果說話。要求每個下屬圍繞團(tuán)隊目標(biāo)，制訂和承諾自己的目標(biāo)，確保團(tuán)隊目標(biāo)有效分解。把目標(biāo)公開上墻，對完成好的要獎，對不能完成的要罰。在獎罰過程中，只看結(jié)果，不留情面。

5、責(zé)任下移。形成一對一的責(zé)任，做自己該做的。相信下屬的能力，發(fā)揮下屬的能力，防止過多干預(yù)下屬造成團(tuán)隊能力弱化。

6、節(jié)點控制。及時溝通溝通再溝通，查檢檢查再檢查。通過不斷檢查，進(jìn)行節(jié)點控制，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，保證結(jié)果的實現(xiàn)。檢查的重點是日清，要求當(dāng)天的事情必須當(dāng)天處理完畢，保證執(zhí)行力。制訂日清檢查表，對每天要做的事，分日常事務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)布置的臨時事務(wù)，逐項檢查，看是否保質(zhì)保量完成，并將檢查結(jié)果作為工作考核的依據(jù)。

7、即時激勵。當(dāng)下屬取得成績或工作表現(xiàn)出色、取得進(jìn)步時，及時贊美、肯定。當(dāng)下屬出現(xiàn)差錯時，要及時批評和指正。讓團(tuán)隊錯誤反對的事情及時消失，不再出現(xiàn)；讓團(tuán)隊提倡的事情積極涌現(xiàn)，不斷重復(fù)。

8、對于剛剛出學(xué)校的員工和有上進(jìn)心的員工定期組織內(nèi)部培訓(xùn)、和外界培訓(xùn)的工作，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、熱愛本職工作有突出表現(xiàn)的員工要不斷發(fā)掘和培養(yǎng)，協(xié)助公司作好人才儲備工作。

十七、人才培訓(xùn)、培養(yǎng)方面： 建立項目人才培養(yǎng)規(guī)劃，明確人才培養(yǎng)目標(biāo)； 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目，營造人才成長氛圍； 實行職業(yè)生涯管理，構(gòu)建人才成長通道； 開展優(yōu)秀人才選拔，激勵員工崗位成才； 培養(yǎng)使用有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)動力； 加強(qiáng)績效考核管理，提高員工培訓(xùn)依據(jù)； 建立培訓(xùn)考核體系，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量； 整合教育培訓(xùn)資源，加大規(guī)范管理力度；

十八、企業(yè)文化落實方面：

認(rèn)真貫徹集團(tuán)、公司企業(yè)文化加強(qiáng)項目文化建設(shè)，促進(jìn)施工生產(chǎn)、提高項目管理水平的有效途徑；

加強(qiáng)以忠誠守信為重點的誠信文化建設(shè)； 加強(qiáng)以促進(jìn)安全生產(chǎn)為重點的安全文化建設(shè)；

加強(qiáng)以觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新為主要內(nèi)容的創(chuàng)新文化建設(shè)；

加強(qiáng)以“工程優(yōu)質(zhì)、員工優(yōu)秀”為重點的廉潔文化建設(shè)高度重視、齊抓共管，充分發(fā)揮項目部的主體作用；

因地制宜、注重特色，與項目管理工作緊密結(jié)合；

嚴(yán)格管理、積極延伸，發(fā)揮公司企業(yè)文化的最大效能 ：

（1）、經(jīng)營理念 ——— 誠信務(wù)實、爭創(chuàng)名牌；

（2）、行為準(zhǔn)則 ——— 文明、品德、知識、智慧、行動；（3）、發(fā)展目標(biāo) ——— 立足四川、輻射周邊、面向全國、走向世界；

（4）、發(fā)展理念 ——— 一個家庭、一支部隊、一所學(xué)校、一個現(xiàn)代化企業(yè)

十九、市場拓展方面：

首先作好項目管理和協(xié)調(diào)工作，鞏固技術(shù)管理能力，提高業(yè)務(wù)水平，取得業(yè)主和社會認(rèn)可，爭取建立長期合作關(guān)系；

提高部門業(yè)務(wù)水平，完成項目各項指標(biāo)，不斷分析、總結(jié)，提出合理化建議；

開拓市場，開發(fā)新客戶，建立客戶檔案，收集客戶信息，維護(hù)各方面良好的合作關(guān)系；

4、了解客戶需求，適應(yīng)市場變化，及時反饋并提出可行性方案；

二十、品牌形象方面：

嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)、公司的品牌、形象戰(zhàn)略方針，并貫徹到項目部每一個員工。

1、把公司的品牌、形象作為一種具有文化內(nèi)涵的概念，并且長期塑造。

2、把公司的品牌、形象的塑造從細(xì)節(jié)做起，日積月累，堅持不懈。

3、把公司的品牌、形象在合作方心目中樹立起牢固的形象。

4、把公司的品牌、形象不斷地發(fā)展，跟上時代步伐和社會潮流，及時創(chuàng)新形象。

5、把興銀集團(tuán)、公司的品牌形象不斷創(chuàng)新，把品牌形象作為我們項目部最重要的一部分。

張磊

2011年6月13日