第一篇：橫向組織型集團(tuán)運(yùn)作模式(典型企業(yè)案例)

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橫向組織型集團(tuán)運(yùn)作模式（典型企業(yè)案例）

案例一：新聞集團(tuán)的運(yùn)作模式

新聞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊包含所有媒體領(lǐng)域，核心業(yè)務(wù)涵蓋電影、電視節(jié)目制作和發(fā)行、無(wú)線電視和有線電視廣播、報(bào)紙、雜志、書籍出版以及數(shù)字廣播、加密和收視管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。旗下?lián)碛?0世紀(jì)?？怂闺娪肮?、英國(guó)天空廣播等眾多媒體，通過(guò)集團(tuán)對(duì)傳媒產(chǎn)業(yè)鏈資源的有效掌控，構(gòu)建全球化傳媒平臺(tái)，是典型的橫向組織型集團(tuán)運(yùn)作模式。

一是模式定位。新聞集團(tuán)定位于構(gòu)建世界媒體大平臺(tái)，新聞集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全球多元化、跨多元文化領(lǐng)域的傳媒產(chǎn)業(yè)平臺(tái)統(tǒng)籌構(gòu)建、經(jīng)營(yíng)和管理；而無(wú)線通訊、雜志、衛(wèi)星電視等板塊在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、共享平臺(tái)資源的同時(shí)也在不斷為平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值。

二是模式路徑。新聞集團(tuán)基于傳媒領(lǐng)域要素整合、資源共享的思維構(gòu)建內(nèi)部交易平臺(tái)，形成了無(wú)線通訊、報(bào)紙、雜志、體育、衛(wèi)星電視等為主導(dǎo)的新聞傳播板塊，以及電視節(jié)目制作、衛(wèi)星電視、數(shù)字電視、電影制片、發(fā)行為主導(dǎo)的電視電影制作板塊。通過(guò)傳媒資源的整合，降低了成本，同時(shí)各子公司在“垂直一體化”戰(zhàn)略指引下實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)本土化，在多元化傳媒板塊共同發(fā)展的同時(shí)保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)性。

三是模式價(jià)值。新聞集團(tuán)通過(guò)多元化布局傳統(tǒng)媒體、新媒體各個(gè)領(lǐng)域，完成了傳媒板塊全產(chǎn)業(yè)布局，整合全球范圍內(nèi)的傳媒資源，利用平臺(tái)的統(tǒng)一運(yùn)作放大協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)全球化布局，本地化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)各板塊業(yè)務(wù)的高效管理，并通過(guò)全球范圍配置傳媒資源獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值；通過(guò)構(gòu)建大平臺(tái)統(tǒng)籌新興媒體與傳統(tǒng)

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媒體兩大方向，形成內(nèi)部抱拳，獲取結(jié)構(gòu)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。新聞集團(tuán)可以通過(guò)對(duì)報(bào)紙、雜志電視等傳統(tǒng)媒體和衛(wèi)星電視、數(shù)字電視、社交媒體等新媒體業(yè)務(wù)，以及電影制片業(yè)務(wù)的資源配置，對(duì)沖產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，去波化操作，向?qū)_平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化；或通過(guò)加強(qiáng)對(duì)傳媒產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的研判，對(duì)有價(jià)值的潛在領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化投資，從最大化保證出資人利益的角度出發(fā)，以法理化的思維向基金經(jīng)理型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。新聞集團(tuán)通過(guò)全球化傳媒平臺(tái)的構(gòu)建，不斷充實(shí)自身業(yè)務(wù)的同時(shí)提升對(duì)傳媒資源的整合能力，降低內(nèi)部交易成本，通過(guò)對(duì)傳媒行業(yè)的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)；通過(guò)持續(xù)并購(gòu)和報(bào)紙、雜志等傳統(tǒng)媒體與衛(wèi)星電視、數(shù)字媒體等新媒體的組合，獲得產(chǎn)業(yè)組合利潤(rùn)；同時(shí)通過(guò)集團(tuán)整體平臺(tái)的搭建獲取集團(tuán)層面利潤(rùn)。

新聞集團(tuán)通過(guò)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略思考，推動(dòng)大新聞平臺(tái)的構(gòu)建、運(yùn)作、管理，形成內(nèi)部抱拳，各子公司在平臺(tái)獲取資源并為平臺(tái)創(chuàng)造新價(jià)值，不斷實(shí)現(xiàn)平臺(tái)增值。

案例二：神華能源的運(yùn)作模式

神華集團(tuán)是以煤炭生產(chǎn)、銷售，電力、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)，煤制油及煤化工，相關(guān)鐵路、港口等運(yùn)輸服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合性大型能源企業(yè)。形成了以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)模式，是我國(guó)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng)銷商，是典型的橫向組織型集團(tuán)運(yùn)作模式企業(yè)。

一是模式定位。神華集團(tuán)定位于煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一條龍的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)模式，負(fù)責(zé)以

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煤業(yè)為核心的平臺(tái)整體構(gòu)件、運(yùn)營(yíng)及管理，實(shí)現(xiàn)了煤產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，細(xì)分板塊間資源的轉(zhuǎn)移，及價(jià)值、信息、客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)移。各子產(chǎn)業(yè)板塊間以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，涵蓋煤炭的開(kāi)采、運(yùn)輸、金融等多產(chǎn)業(yè)的布局，有效支撐集團(tuán)煤產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的不斷優(yōu)化。

二是模式路徑。集團(tuán)通過(guò)對(duì)核心資源—煤炭、港口、電力等的掌握，實(shí)現(xiàn)了煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)運(yùn)銷平臺(tái)構(gòu)建的資源要素整合，構(gòu)建了煤電油運(yùn)電力等板塊的內(nèi)部市場(chǎng)交易體系，為各子板塊的運(yùn)作提供了完善、健全的公共平臺(tái)。

三是模式價(jià)值。通過(guò)將煤炭開(kāi)采、運(yùn)輸、發(fā)電等分散的板塊進(jìn)行串聯(lián)，整合了分散要素，提升了核心資源的利用價(jià)值。通過(guò)以煤炭為核心的資源配置，以及總部信息共享及專業(yè)規(guī)劃等能力建設(shè)，獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值；通過(guò)推動(dòng)子公司一體化生產(chǎn)、物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)了各版塊間的橫向聯(lián)營(yíng)，集團(tuán)板塊的架構(gòu)優(yōu)化，獲取結(jié)構(gòu)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。神華集團(tuán)可以以對(duì)煤炭資源的掌控為抓手，通過(guò)多元化對(duì)沖化配置板塊構(gòu)成，向?qū)_平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化；還可以通過(guò)強(qiáng)化價(jià)值思維，強(qiáng)化對(duì)能源、電力等行業(yè)的預(yù)判，進(jìn)行集團(tuán)能力構(gòu)建，以法理化思維開(kāi)展專業(yè)化投資，最大限度保障集團(tuán)作為出資人的利益，向基金經(jīng)理型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。神華集團(tuán)通過(guò)不斷提升對(duì)以煤業(yè)為核心的資源的使用效率，降低交易成本，通過(guò)對(duì)煤業(yè)資源及其運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)，同時(shí)通過(guò)煤、電、油、運(yùn)各板塊的產(chǎn)業(yè)組合和服務(wù)，獲取產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品組合紅利和協(xié)同紅利，而且，旗下各板塊也為平臺(tái)貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

神華集團(tuán)通過(guò)搭建以煤炭為核心的能源產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，協(xié)同旗下各版塊發(fā)展，形成了“1+1>2”的效應(yīng)，同時(shí)通過(guò)橫向整合不斷提高平臺(tái)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)

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增值。

案例三：三星的運(yùn)作模式

三星集團(tuán)作為韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)，管理著85家下屬公司及其他法人機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)超過(guò)30萬(wàn)人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融保險(xiǎn)、機(jī)械、化工、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，旗下三家子公司為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，集團(tuán)將電子、制造業(yè)、金融統(tǒng)一于平臺(tái)協(xié)調(diào)管理，具有典型的橫向組織型集團(tuán)運(yùn)作模式特點(diǎn)。

一是模式定位。三星集團(tuán)定位于大平臺(tái)主體地位，統(tǒng)領(lǐng)旗下電子、機(jī)械重工、化學(xué)、金融、及其他各產(chǎn)業(yè)板塊，而各子公司基于大平臺(tái)的運(yùn)作，向平臺(tái)索取政治、資金、品牌等資源的同時(shí)，通過(guò)自己的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)向平臺(tái)提供價(jià)值。

二是模式路徑。三星集團(tuán)依托集團(tuán)強(qiáng)大的政治和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)集團(tuán)整體統(tǒng)籌各資源要素，以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建三星大平臺(tái)，對(duì)集團(tuán)資源進(jìn)行整合，并提高資源利用率。各子公司依托平臺(tái)資源的同時(shí)各自實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)作，形成以三星電子為主導(dǎo)，三星物產(chǎn)、三星重工等多元化發(fā)展的布局，不斷為集團(tuán)平臺(tái)輸送價(jià)值。

三是模式價(jià)值。三星通過(guò)復(fù)雜的交叉持股股權(quán)結(jié)構(gòu)保證集團(tuán)總部控制力，串聯(lián)起各個(gè)分散經(jīng)營(yíng)的板塊，整合分散要素。通過(guò)集團(tuán)整體對(duì)品牌-營(yíng)銷-設(shè)計(jì)-渠道-創(chuàng)新等環(huán)節(jié)管理經(jīng)營(yíng)，不同產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行配置，賺取運(yùn)營(yíng)價(jià)值；通過(guò)平臺(tái)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化、和產(chǎn)業(yè)規(guī)律的駕馭賺取結(jié)構(gòu)價(jià)值；通過(guò)集團(tuán)總部強(qiáng)大的統(tǒng)籌能力和精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，壓縮成本，合并流程，賺取負(fù)向價(jià)值；通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)把控賺取風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。三星集團(tuán)可以通過(guò)傳統(tǒng)電子、物產(chǎn)、機(jī)械等板塊和新興太陽(yáng)

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能電池、LED、生物制藥、混合動(dòng)力車電池、醫(yī)療器械等板塊的資源配置，完成利潤(rùn)中心的持續(xù)拓展，通過(guò)集團(tuán)強(qiáng)大的整合能力，完成產(chǎn)業(yè)板塊的去波化運(yùn)作，向?qū)_平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化；還可以通過(guò)多元化尋找投資領(lǐng)域、減小對(duì)具體運(yùn)營(yíng)的干預(yù)，致力于尋找價(jià)值，保障集團(tuán)價(jià)值最大化的基金經(jīng)理型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。三星平臺(tái)化集團(tuán)運(yùn)作模式極大的提高了集團(tuán)資本、品牌等無(wú)形資本，產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道等有形資源的使用效率，并通過(guò)對(duì)電子、金融等領(lǐng)域的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)；通過(guò)多元化產(chǎn)業(yè)組合、產(chǎn)品組合，以及強(qiáng)大的品牌和營(yíng)銷能力獲取集團(tuán)層面利潤(rùn)和產(chǎn)品與服務(wù)利潤(rùn)。

三星集團(tuán)通過(guò)全球化的資源配置，資產(chǎn)管理等方式，使平臺(tái)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)板塊，在集團(tuán)整體的指引和塑造下，均能占據(jù)額產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位。

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第二篇：資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式(典型企業(yè)案例)

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資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式（典型企業(yè)案例）

案例一：中信集團(tuán)的運(yùn)作模式

中信集團(tuán)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革試點(diǎn)及對(duì)外開(kāi)放窗口，通過(guò)強(qiáng)大資本運(yùn)作能力開(kāi)拓了一條通過(guò)吸收和運(yùn)用外資，為國(guó)家開(kāi)放和建設(shè)服務(wù)的發(fā)展之路，現(xiàn)在已成為一家金融（銀行、證券、信托、保險(xiǎn)、基金、資產(chǎn)管理等）與實(shí)業(yè)（房地產(chǎn)、工程承包、資源能源、基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)械制造、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和領(lǐng)域）并舉的綜合性跨國(guó)金融控股集團(tuán)。中信集團(tuán)通過(guò)層層控股放大資本效應(yīng)，在保證資本控制力的同時(shí)延伸產(chǎn)業(yè)范圍，是典型的資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式。

一是模式定位。中信集團(tuán)通過(guò)層層控股定位于大資本集團(tuán)運(yùn)作模式，同時(shí)發(fā)展混合所有制，建立股東平等的市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)，多元化投資，放大資本杠桿效應(yīng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)資本超價(jià)值管理。各子公司通過(guò)以金融為主體，制造業(yè)、文化體育、信息產(chǎn)業(yè)、房產(chǎn)為輔助的多元化專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升運(yùn)營(yíng)水平，保障資本價(jià)值的放大。

二是模式路徑。中信集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建銀行、信托、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)等金融業(yè)務(wù)與地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工程承包等實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)部資本運(yùn)作平臺(tái)，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)金融及實(shí)業(yè)板塊的資本管理、控制、監(jiān)管能力，利用多層持股等方式發(fā)揮資本的杠桿效應(yīng)，保障資本價(jià)值最大化，利用產(chǎn)融結(jié)合實(shí)現(xiàn)資本的超價(jià)值管控。

三是模式價(jià)值。中信集團(tuán)跳出單純金融或單純實(shí)業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)思維，以投資、金融服務(wù)等資本運(yùn)作作為驅(qū)動(dòng)力，以信息、制造、全球范圍內(nèi)的工程承包等產(chǎn)業(yè)實(shí)體形成支撐力，通過(guò)金融與實(shí)業(yè)的結(jié)合形成資本組合效應(yīng)，獲取結(jié)構(gòu)價(jià)值；以資本杠桿撬動(dòng)實(shí)業(yè)資源獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值。同時(shí)還通過(guò)集團(tuán)整體對(duì)成本的壓縮和風(fēng)險(xiǎn)的管理獲取負(fù)向價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。中信集團(tuán)可以以資本為紐帶，通過(guò)對(duì)銀行、證券、信托、保

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險(xiǎn)、期貨等金融資源的整合，對(duì)地產(chǎn)、礦石、制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)資源的整合，以及對(duì)航空、旅游、醫(yī)療等服務(wù)業(yè)資源的整合，實(shí)現(xiàn)資本—產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，創(chuàng)新運(yùn)作的新模式，向創(chuàng)新融合型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。中信集團(tuán)發(fā)揮資本與資本，資本與產(chǎn)業(yè)的組合、協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)對(duì)金融行業(yè)全牌照優(yōu)勢(shì)及產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì)的利用，通過(guò)對(duì)行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)鏈卡位效應(yīng)獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)；通過(guò)保險(xiǎn)、小貸、股權(quán)投資等不同金融產(chǎn)品的組合獲取產(chǎn)品組合紅利；通過(guò)集團(tuán)整體運(yùn)作及營(yíng)銷與品牌優(yōu)勢(shì)獲取集團(tuán)層面紅利與營(yíng)銷與品牌紅利；同時(shí)，集團(tuán)旗下各版塊也向集團(tuán)貢獻(xiàn)紅利。

中信集團(tuán)在穩(wěn)固打造金融投融資平臺(tái)的同時(shí)，還發(fā)揮資本的杠桿效應(yīng)，駕馭地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、資源能源、制造業(yè)等多元化實(shí)業(yè)板塊，以資本運(yùn)作的強(qiáng)大力量提升實(shí)業(yè)板塊的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮金融與實(shí)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，驅(qū)動(dòng)多層次多維度的集團(tuán)資本運(yùn)作能力升級(jí)，不斷拓展資本升值空間。

案例二：華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)作模式

華潤(rùn)集團(tuán)是大型多元化中央企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域，旗下5家上市公司。以與大眾息息相關(guān)的多元化企業(yè)為定位，通過(guò)強(qiáng)大資本運(yùn)作能力構(gòu)建了華潤(rùn)商業(yè)帝國(guó)，具有典型的資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式特點(diǎn)。

一是模式定位。華潤(rùn)集團(tuán)定位于大資本集團(tuán)運(yùn)作模式，通過(guò)集團(tuán)層面主導(dǎo)，以并購(gòu)、重組、控股等多種資本運(yùn)作方式進(jìn)入人口驅(qū)動(dòng)性行業(yè)，并以“孵化注資”的方式推動(dòng)旗下公司上市，打造多元化的產(chǎn)業(yè)板塊，實(shí)現(xiàn)資本超價(jià)值管理。子公司層面，在“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”戰(zhàn)略導(dǎo)向下提升產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)水平，形成了零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)狻⑨t(yī)藥均處于行業(yè)領(lǐng)先地位的格局，004km.cn 中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控專家中國(guó)最強(qiáng)集團(tuán)咨詢綜合服務(wù)商

有效保障了資本價(jià)值的放大。

二是模式路徑。華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)集團(tuán)整體資本的高效配置，幫助子公司進(jìn)行收購(gòu)等活動(dòng)，通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合，快速切入市場(chǎng)，提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)張集團(tuán)版圖，而且，集團(tuán)還通過(guò)旗下業(yè)務(wù)正負(fù)現(xiàn)金流的組合，產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合，形成一定的互補(bǔ)，構(gòu)成“優(yōu)幣效應(yīng)”，進(jìn)而又更加增強(qiáng)了集團(tuán)資本運(yùn)作能力，同時(shí)通過(guò)對(duì)資本的管理、控制、監(jiān)管，保障了資本價(jià)值的最大化。

三是模式價(jià)值。華潤(rùn)集團(tuán)在集團(tuán)總部對(duì)實(shí)業(yè)板塊趨勢(shì)及政策導(dǎo)向敏銳判斷的基礎(chǔ)上，利用資本運(yùn)作及高杠桿效應(yīng)驅(qū)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)升級(jí)，跳出了單純實(shí)業(yè)或單純資本運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)思維，利用產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合獲取結(jié)構(gòu)價(jià)值；利用資本運(yùn)營(yíng)杠桿效用的產(chǎn)生獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值。同時(shí)通過(guò)集團(tuán)整體對(duì)各版塊效率的挖掘獲取負(fù)向價(jià)值，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和管理獲取風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。華潤(rùn)集團(tuán)以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，通過(guò)將旗下增長(zhǎng)較好，但資金壓力較大的水泥、電力、地產(chǎn)、電子等業(yè)務(wù)分拆上市，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隔離的同時(shí)又提高了外部融資能力，增強(qiáng)集團(tuán)資本駕馭能力；同時(shí)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)置地等子公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)還具有內(nèi)部資本市場(chǎng)，增強(qiáng)了各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，華潤(rùn)集團(tuán)可以向資本—產(chǎn)業(yè)強(qiáng)關(guān)聯(lián)下的創(chuàng)新融合型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)旗下華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地等上市公司和其他板塊公司的聯(lián)營(yíng)互動(dòng)，產(chǎn)融結(jié)合獲取資本與產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)；通過(guò)零售、醫(yī)藥等領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)與資本運(yùn)作結(jié)合獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)；通過(guò)央企的背景資源獲取能源類霸占性紅利+醫(yī)藥類政策調(diào)控性紅利+基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品補(bǔ)助性利潤(rùn)+房地產(chǎn)掠奪式開(kāi)發(fā)利潤(rùn)+協(xié)同利潤(rùn)+產(chǎn)業(yè)搭配溢出性紅利，同時(shí)通過(guò)集團(tuán)整體的搭配運(yùn)作獲取集

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團(tuán)層面利潤(rùn)。

華潤(rùn)集團(tuán)立足自身優(yōu)勢(shì)，巧妙的利用政策導(dǎo)向，通過(guò)強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力，發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)多層次、多元化發(fā)展。

案例三：泛海控股集團(tuán)的運(yùn)作模式

泛?？毓杉瘓F(tuán)作為大型集團(tuán)型民營(yíng)企業(yè)，形成了以金融產(chǎn)業(yè)為龍頭，地產(chǎn)、能源、文化傳媒及戰(zhàn)略投資協(xié)調(diào)發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)格局。業(yè)務(wù)遍及北京上海等一線城市和香港地區(qū)以及美國(guó)、澳大利亞、印尼等國(guó)，通過(guò)金融板塊高杠桿的資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化、資本化、格局化的運(yùn)作局面，泛海集團(tuán)具有典型的資本運(yùn)作集團(tuán)運(yùn)作模式特征。

一是模式定位。集團(tuán)通過(guò)整體的大資本集團(tuán)運(yùn)作模式，以金融板塊為構(gòu)造重點(diǎn)，通過(guò)股權(quán)質(zhì)押、關(guān)聯(lián)貸款等方式獲取數(shù)倍融資，以少量成本撬動(dòng)大量資金，并將其應(yīng)用于推動(dòng)集團(tuán)地產(chǎn)、能源的呢過(guò)多元化板塊的發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)資本的超價(jià)值管理。子公司則立足本產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)大產(chǎn)業(yè)個(gè)性化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，其中金融板塊已形成民生投資為核心的涵蓋銀行、典當(dāng)、證券、保險(xiǎn)等牌照的多遠(yuǎn)布局；實(shí)業(yè)板塊形成地產(chǎn)、能源為核心的實(shí)業(yè)板塊，通過(guò)提升專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力，放大資本價(jià)值。

二是模式路徑。泛海集團(tuán)通過(guò)高位套現(xiàn)，股權(quán)投資等資本運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)資本的高效配置，在實(shí)業(yè)板塊出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張等狀況時(shí)，通過(guò)在資本市場(chǎng)大幅減持套現(xiàn)等形式為實(shí)業(yè)輸血，推動(dòng)實(shí)業(yè)的發(fā)展，活化資金的用途，并通過(guò)交叉持股等運(yùn)作方式強(qiáng)化資本的管理、控制、監(jiān)管能力，保障資本價(jià)值最大化。

三是模式價(jià)值。泛海集團(tuán)跳出傳統(tǒng)的單產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維限制，打造產(chǎn)融結(jié)合的資本運(yùn)作平臺(tái)。旗下泛海建設(shè)作為地產(chǎn)開(kāi)發(fā)專業(yè)平臺(tái)，開(kāi)展專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，004km.cn 中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控專家中國(guó)最強(qiáng)集團(tuán)咨詢綜合服務(wù)商

通過(guò)銀行貸款、發(fā)債、土地質(zhì)押、引入戰(zhàn)略投資者等方式進(jìn)行資本運(yùn)作，發(fā)揮資本的杠桿效應(yīng)，推動(dòng)發(fā)展，獲取資本組合產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)價(jià)值；泛海集團(tuán)還抓住國(guó)家能源建設(shè)及西部大開(kāi)發(fā)整體規(guī)劃的機(jī)遇，推進(jìn)能源板塊等板塊的發(fā)展，獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。泛海集團(tuán)以資本紐帶構(gòu)建了地產(chǎn)、能源等實(shí)業(yè)板塊的協(xié)調(diào)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的資本放大效應(yīng)，今后可以向資產(chǎn)—產(chǎn)業(yè)強(qiáng)關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)、創(chuàng)新運(yùn)作為導(dǎo)向的創(chuàng)新融合型集團(tuán)運(yùn)作模式發(fā)展。

五是模式利潤(rùn)。泛海集團(tuán)通過(guò)旗下泛海建設(shè)、民生投資兩個(gè)上市公司為資本運(yùn)作平臺(tái)，獲取資本與資本、資本與產(chǎn)業(yè)的資本放大紅利；通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)、能源等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卡位獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)；通過(guò)集團(tuán)整體資本運(yùn)作獲取集團(tuán)層面利潤(rùn)；通過(guò)入股聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、民生銀行等資本操作獲取板塊增值貢獻(xiàn)的紅利，同時(shí)通過(guò)與自身板塊的協(xié)調(diào)規(guī)劃，獲取產(chǎn)業(yè)組合紅利。

泛海集團(tuán)以低成本獲取金融資產(chǎn)，并借助股權(quán)質(zhì)押、關(guān)聯(lián)貸款、高位套現(xiàn)等手段，為地產(chǎn)、能源產(chǎn)業(yè)注入資金，反哺實(shí)業(yè)的發(fā)展，通過(guò)集團(tuán)整體的資本運(yùn)作，從戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌金融、實(shí)業(yè)板塊的發(fā)展，產(chǎn)融結(jié)合，放大資本的乘數(shù)效應(yīng)。

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第三篇：對(duì)沖平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式(典型企業(yè)案例)

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對(duì)沖平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式（典型企業(yè)案例）

案例一：萬(wàn)向集團(tuán)的運(yùn)作模式

萬(wàn)向集團(tuán)以汽車零部件制造銷售為主業(yè)，旗下涵蓋工業(yè)制造、電動(dòng)車制造、三農(nóng)、萬(wàn)向美國(guó)（海外）、房地產(chǎn)、萬(wàn)向系財(cái)務(wù)公司六大業(yè)務(wù)板塊。集團(tuán)從有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，對(duì)外，通過(guò)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)多元化布局業(yè)務(wù)板塊，有效規(guī)避產(chǎn)業(yè)周期帶來(lái)的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；

對(duì)內(nèi)，以主營(yíng)業(yè)務(wù)汽車零部件生產(chǎn)為依托，向新能源汽車生產(chǎn)等領(lǐng)域延伸，尋找新的增長(zhǎng)極，同時(shí)，著力構(gòu)建萬(wàn)向系金融體系，為板塊內(nèi)部交易、盤活集團(tuán)現(xiàn)金奠定了基礎(chǔ)，通過(guò)平衡化發(fā)展實(shí)現(xiàn)子公司之間的結(jié)構(gòu)平衡、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力，具有典型的對(duì)沖平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式特征。

一是模式定位。集團(tuán)通過(guò)整體頂層設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)的平衡化發(fā)展，同時(shí)子公司通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，形成了以汽車零部件生產(chǎn)和新能源汽車制造為主業(yè)的工業(yè)板塊；以種業(yè)研發(fā)、遠(yuǎn)洋捕撈及海洋產(chǎn)品深加工為主業(yè)的農(nóng)業(yè)板塊；以萬(wàn)向財(cái)務(wù)、通聯(lián)資本為主的涵蓋銀行、保險(xiǎn)、基金、信托等11塊牌照的金融板塊。各版塊專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升多元對(duì)沖的有效性。

二是模式路徑。萬(wàn)向集團(tuán)以股權(quán)投資為抓手，在全球范圍配置資源。在國(guó)內(nèi)，通過(guò)旗下上市子公司萬(wàn)向錢潮對(duì)集團(tuán)的其他三家子公司進(jìn)行控股，實(shí)現(xiàn)萬(wàn)向集團(tuán)的子集團(tuán)萬(wàn)向工業(yè)集團(tuán)整體上市；在國(guó)外，通過(guò)以萬(wàn)向美國(guó)為核心的海外基地，開(kāi)展本地化生產(chǎn)，成為美國(guó)各大汽車制造企業(yè)的一級(jí)汽車零部件及模塊供應(yīng)商，并通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域。萬(wàn)向通過(guò)平衡化專業(yè)化運(yùn)作及全球資源配置，提升了母子、子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)—價(jià)值組合。

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三是模式價(jià)值。通過(guò)萬(wàn)向集團(tuán)對(duì)零部件及模塊制造，萬(wàn)向金融板塊及海外業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)，結(jié)合各板塊基層首創(chuàng)，降低子公司自身運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)旗下萬(wàn)向錢潮控股集團(tuán)其他零部件制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的合并、成本的壓縮、效率的挖掘，獲取負(fù)向價(jià)值；通過(guò)海外并購(gòu)加國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、強(qiáng)勢(shì)總部的打造以及能力建設(shè)提高資源配置能力，獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值；通過(guò)集團(tuán)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融板塊的協(xié)調(diào)互動(dòng)獲取結(jié)構(gòu)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。萬(wàn)向集團(tuán)可以以萬(wàn)向系金融為依托，通過(guò)不斷強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)的高杠桿運(yùn)作，以資本控制力、推動(dòng)力攫取集中利潤(rùn)，向資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化；也可以在不斷加強(qiáng)自身服務(wù)能力的同時(shí)，推動(dòng)各實(shí)業(yè)板塊的資產(chǎn)證券化、資本證券化，推動(dòng)金融化運(yùn)作，多維度構(gòu)建集團(tuán)板塊，以創(chuàng)新價(jià)值體系為導(dǎo)向向咨詢與支持型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。萬(wàn)向集團(tuán)通過(guò)全球化的并購(gòu)運(yùn)作，成為了美國(guó)主要汽車制造商的一級(jí)零部件供應(yīng)及模塊供應(yīng)商，獲取了行業(yè)控制力利潤(rùn)，同時(shí)通過(guò)金融板塊與實(shí)業(yè)板塊的協(xié)同與服務(wù)，獲取了協(xié)同紅利及產(chǎn)品和服務(wù)紅利，而多元化的板塊共同發(fā)展也使集團(tuán)獲取了產(chǎn)業(yè)組合紅利和集團(tuán)層面紅利。

萬(wàn)向集團(tuán)工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)的多元化、平衡化布局，以及以國(guó)內(nèi)為基礎(chǔ)，萬(wàn)向美國(guó)為平臺(tái)的海外業(yè)務(wù)拓展模式，有效平衡各產(chǎn)業(yè)板塊結(jié)構(gòu)，通過(guò)平衡的布局，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，降低集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取多層利潤(rùn)。

案例二：長(zhǎng)江集團(tuán)的運(yùn)作模式

長(zhǎng)江集團(tuán)旗下長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔兩大旗艦公司，同時(shí)還包括長(zhǎng)江生命科技集團(tuán)等恒生指數(shù)成分股公司。業(yè)務(wù)涵蓋地產(chǎn)、港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零

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售、基建、能源、電訊、健康及農(nóng)業(yè)等生命科技產(chǎn)品等眾多板塊。長(zhǎng)江集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全球五十二個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)約二十八萬(wàn)名。長(zhǎng)江集團(tuán)通過(guò)對(duì)趨勢(shì)的把握以及全球化的資源配置實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)平穩(wěn)快速發(fā)展、去波化化運(yùn)作，具有典型的對(duì)沖平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式。

一是模式定位。長(zhǎng)江集團(tuán)通過(guò)集團(tuán)層面對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)、事業(yè)部業(yè)務(wù)組合、資源配置、大型發(fā)展機(jī)遇的把握等方面的宏觀把控來(lái)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。子公司層面通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元組合、投資分配、相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇、創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)等方面的把握來(lái)進(jìn)行基層專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。在頂層設(shè)計(jì)與基層專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的指引下，實(shí)現(xiàn)多元化投資、平衡化發(fā)展的集團(tuán)運(yùn)作。

二是模式路徑。長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)以股權(quán)投資管理為抓手，全球化配置集團(tuán)資源，通過(guò)在大陸、香港、歐洲等海外市場(chǎng)的投資布局，提升母子、子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)—價(jià)值組合，通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的把握引領(lǐng)子公司去波化運(yùn)作，保障集團(tuán)運(yùn)作路徑的穩(wěn)定性。

三是模式價(jià)值。長(zhǎng)江集團(tuán)發(fā)揮集團(tuán)強(qiáng)大的投資組合規(guī)劃能力，進(jìn)行頂層引導(dǎo)，同時(shí)激發(fā)基層首創(chuàng)，增強(qiáng)具體業(yè)務(wù)單元對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、地域競(jìng)爭(zhēng)及自身優(yōu)勢(shì)的把握能力。通過(guò)旗下電信、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)單元的成本壓縮、流程合并賺取負(fù)向價(jià)值；通過(guò)全球范圍的低買高賣、配置資源，壓縮資金風(fēng)險(xiǎn)，賺取運(yùn)營(yíng)價(jià)值；通過(guò)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)周期的把握，對(duì)規(guī)律的駕馭，對(duì)板塊間結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)賺取結(jié)構(gòu)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。長(zhǎng)江集團(tuán)可以通過(guò)多層次的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，利用資本杠桿撬動(dòng)更多資源，以對(duì)多元化板塊駕馭攫取集中利潤(rùn)，向資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化；還可以通過(guò)構(gòu)造以長(zhǎng)實(shí)和和黃為主導(dǎo)的聯(lián)盟平臺(tái)、知識(shí)管理平臺(tái)、咨詢與變革平臺(tái)，不斷加強(qiáng)集團(tuán)集團(tuán)對(duì)服務(wù)、環(huán)境、生態(tài)鏈、能力等多位要素的整合，向

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咨詢與服務(wù)型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。長(zhǎng)江集團(tuán)通過(guò)對(duì)港口、電訊等行業(yè)的控制力以及對(duì)基建、零售等行業(yè)的卡位獲取了產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)；通過(guò)對(duì)政策及經(jīng)濟(jì)周期的把握獲得了調(diào)控紅利；通過(guò)對(duì)全球范圍產(chǎn)業(yè)板塊的組合和產(chǎn)品服務(wù)的組合獲得協(xié)同紅利及集團(tuán)層面紅利。長(zhǎng)江集團(tuán)通過(guò)地產(chǎn)、通訊、零售等多元化板塊平衡配置，以及全球化的產(chǎn)業(yè)布局，抵御產(chǎn)業(yè)周期及經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)優(yōu)化各子公司間的結(jié)構(gòu)平衡，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體增值。

案例三：復(fù)星集團(tuán)的運(yùn)作模式

復(fù)星集團(tuán)是一家專注于中國(guó)動(dòng)力的投資集團(tuán)，其先后投資了復(fù)星醫(yī)藥、復(fù)地、豫園商城、建龍集團(tuán)、南鋼聯(lián)、招金礦業(yè)、海南礦業(yè)、永安保險(xiǎn)、分眾傳媒、復(fù)星保德信人壽等眾多知名企業(yè)，旗下包含鋼鐵、地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售、礦業(yè)、金融及戰(zhàn)略投資等六大板塊，各版塊協(xié)調(diào)發(fā)展，具有典型的對(duì)沖平衡型集團(tuán)運(yùn)作模式。

一是模式定位。復(fù)星通過(guò)打造多元化投資的投控型企業(yè)的頂層指引，進(jìn)行股權(quán)投資、戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)投資等多方位資本經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的思路打造實(shí)業(yè)板塊核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升對(duì)沖平衡的有效性。

二是模式路徑。復(fù)星旗下生物醫(yī)藥板塊上市后，通過(guò)股權(quán)投資對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合，同時(shí)在集團(tuán)主導(dǎo)下進(jìn)入鋼鐵、媒體、金融、汽車等領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)集團(tuán)資源的有效配置提升母子、子公司間資本—價(jià)值的循環(huán)效率，實(shí)現(xiàn)去波化運(yùn)作。

三是模式價(jià)值。專注于在全球范圍內(nèi)尋找中國(guó)動(dòng)力，集團(tuán)層面頂層引導(dǎo)結(jié)合產(chǎn)業(yè)板塊的基層首創(chuàng)，通過(guò)反周期性、“主業(yè)+私募”、增資收購(gòu)兼并等多種投資手段配置集團(tuán)資源，降低子公司獨(dú)立運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。以流程合并、效率挖掘獲取負(fù)向價(jià)值；以引入優(yōu)秀人才，加強(qiáng)總部能力建設(shè)、管理效率的提升及集團(tuán)整體資源合004km.cn 中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控專家中國(guó)最強(qiáng)集團(tuán)咨詢綜合服務(wù)商

理配置獲取運(yùn)營(yíng)價(jià)值；以對(duì)城市化進(jìn)程、擴(kuò)大內(nèi)需政策導(dǎo)向的準(zhǔn)確把握，從而調(diào)整投資組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)獲取結(jié)構(gòu)價(jià)值。

四是模式進(jìn)化。復(fù)星集團(tuán)可以通過(guò)資本的高杠桿運(yùn)作多層次駕馭旗下零售、鋼鐵、金融、傳媒、礦業(yè)等多維度產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建多遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)資本化大格局，攫取集中利潤(rùn)，向資本運(yùn)作型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化；也可以發(fā)揮全球范圍尋找中國(guó)動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建集團(tuán)知識(shí)管理平臺(tái)、聯(lián)盟平臺(tái)、咨詢與變革平臺(tái)等強(qiáng)大平臺(tái)，發(fā)揮總部的人才優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)，持續(xù)挖掘價(jià)值，構(gòu)建創(chuàng)新型生態(tài)環(huán)境，向咨詢與支持型集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)化。

五是模式利潤(rùn)。復(fù)星集團(tuán)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈投資節(jié)點(diǎn)的卡位獲取利潤(rùn)；通過(guò)集團(tuán)對(duì)投資企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)獲取利潤(rùn)；通過(guò)旗下各版塊的組合和協(xié)同，獲取產(chǎn)業(yè)組合紅利、協(xié)同紅利；通過(guò)所投企業(yè)的快速發(fā)展分享投資板塊成長(zhǎng)紅利。

復(fù)星集團(tuán)從集團(tuán)的高度頂層引領(lǐng)，進(jìn)行多元化戰(zhàn)略布局，通過(guò)分散配置集團(tuán)整體資源實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中鋼鐵、礦產(chǎn)、地產(chǎn)板塊具有很強(qiáng)的政策導(dǎo)向以及周期性，醫(yī)藥、金融、投資能夠產(chǎn)生高額利潤(rùn)，零售板塊則能為集團(tuán)產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流，通過(guò)分散化經(jīng)營(yíng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，平衡化運(yùn)作調(diào)整子公司間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使得復(fù)星集團(tuán)能夠有效對(duì)沖產(chǎn)業(yè)周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，有效管理風(fēng)險(xiǎn)。

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第四篇：醫(yī)生集團(tuán)的模式及典型案例分析

醫(yī)生集團(tuán)的模式及典型案例分析

醫(yī)生集團(tuán)是實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的重要載體：對(duì)醫(yī)生而言，通過(guò)組建醫(yī)生集團(tuán)，可以脫離行政運(yùn)營(yíng)，最大程度發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，提高話語(yǔ)權(quán)，提高收入；對(duì)于患者而言，可以最高效地得到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源；而對(duì)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，可以與優(yōu)秀醫(yī)生開(kāi)展各種先進(jìn)的技術(shù)合作，提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平。

當(dāng)前，醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展面臨重大政策機(jī)遇，發(fā)展方興未艾，呈現(xiàn)三大模式：體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)——以萬(wàn)峰心血管專家聯(lián)盟以及大家醫(yī)聯(lián)為主要代表；體制外醫(yī)生集團(tuán)——以張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)、杏香園為主要代表；混合型醫(yī)生集團(tuán)——以微醫(yī)集團(tuán)、三甲醫(yī)生集團(tuán)為代表。

part1

醫(yī)生集團(tuán)的三大模式

醫(yī)生集團(tuán)，即多個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)組成的聯(lián)盟或組織機(jī)構(gòu)，按照海外市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，也可稱為“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團(tuán)體”或“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”，英文譯為“MedicalGrouporPhysicianGroup”。“醫(yī)生集團(tuán)”既可以屬于醫(yī)院，也可以是獨(dú)立的醫(yī)生組織，一般是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，以股份制、合伙制運(yùn)作。

成立醫(yī)生集團(tuán)必須包含如下三個(gè)基本要素：必須以醫(yī)生為主體；起碼是兩名以上醫(yī)生組成；一定是一個(gè)實(shí)業(yè)主體。醫(yī)生集團(tuán)的本質(zhì)是醫(yī)生團(tuán)體執(zhí)業(yè)，相對(duì)于獨(dú)立執(zhí)業(yè)而言。在團(tuán)體執(zhí)業(yè)下，醫(yī)生之間共同計(jì)算收入和成本，共同承擔(dān)損失和醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，共享設(shè)施設(shè)備和患者資源。醫(yī)生通過(guò)組建醫(yī)生集團(tuán)將有效進(jìn)行多點(diǎn)執(zhí)業(yè)。

目前醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展呈現(xiàn)三大模式： 體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)

這是目前建立醫(yī)生集團(tuán)采用最多的模式，在這種模式之下，醫(yī)生不脫離體制，工作之余通過(guò)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的模式加入醫(yī)生集團(tuán)。由醫(yī)生集團(tuán)為簽約醫(yī)生提供對(duì)口執(zhí)業(yè)醫(yī)院開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生集團(tuán)對(duì)簽約醫(yī)生采取多勞多得的方式支付報(bào)酬。體制外醫(yī)生集團(tuán)

這是建立條件最高的模式，在這種模式之下，醫(yī)生完全脫離體制，全職自由執(zhí)業(yè)，加入醫(yī)生集團(tuán)的必須是成熟專家或團(tuán)隊(duì)，對(duì)于一般醫(yī)生而言加入門檻較高。醫(yī)生加入醫(yī)生集團(tuán)后，由醫(yī)生集團(tuán)負(fù)責(zé)聯(lián)系對(duì)口執(zhí)業(yè)醫(yī)院或在醫(yī)生集團(tuán)下屬的手術(shù)中心行醫(yī)。醫(yī)生團(tuán)隊(duì)與醫(yī)院簽約，醫(yī)生集團(tuán)與醫(yī)生團(tuán)隊(duì)簽約，并成為這些醫(yī)生團(tuán)隊(duì)的母體，醫(yī)生通過(guò)醫(yī)療服務(wù)獲得收入?；旌闲歪t(yī)生集團(tuán)

混合型醫(yī)生集團(tuán)主要基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，在這種模式之下，所有醫(yī)生，不論體制內(nèi)外，均可以借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)跨地域、跨醫(yī)院、跨科室協(xié)同合作，可以進(jìn)行品牌傳播、客戶開(kāi)發(fā)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)、支付體系、法律風(fēng)險(xiǎn)控制等活動(dòng)，使醫(yī)生不離開(kāi)醫(yī)院也能享受醫(yī)生集團(tuán)紅利。

醫(yī)生集團(tuán)模式比較：

小結(jié)

以上為大家總結(jié)了醫(yī)生集團(tuán)的三種模式，下面我們將以大家醫(yī)聯(lián)、張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)、微醫(yī)集團(tuán)為例，向大家解讀三種模式下的醫(yī)生集團(tuán)的商業(yè)模式。

part2

當(dāng)前醫(yī)生集團(tuán)成功案例分析 體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)：大家醫(yī)聯(lián)

大家醫(yī)聯(lián)是中國(guó)首個(gè)由體制內(nèi)醫(yī)生組建的醫(yī)生集團(tuán)，成立于2015年3月，由兩名醫(yī)生，一名醫(yī)療行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和一名律師發(fā)起，并已獲得天使輪兩千萬(wàn)級(jí)別的投資。

團(tuán)隊(duì)：集團(tuán)的醫(yī)生來(lái)自北京地區(qū)三甲醫(yī)院，比如：北京阜外醫(yī)院和安貞醫(yī)院心血管科、北京天壇醫(yī)院腦外科、同仁醫(yī)院眼科、北醫(yī)三院骨科和北大人民醫(yī)院肝膽外科等等，平臺(tái)上的醫(yī)師大都為三甲醫(yī)院副主任醫(yī)師以上級(jí)別。

合作醫(yī)院：“大家醫(yī)聯(lián)”醫(yī)生集團(tuán)醫(yī)生服務(wù)的對(duì)象不僅僅是民營(yíng)機(jī)構(gòu)，還有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，甚至基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，并非只定位為高端醫(yī)療。

醫(yī)生：加入的醫(yī)生既可以選擇成為核心合伙人，也可以選擇成為簽約醫(yī)生。計(jì)劃中主要由兩類人組成：

? ? 合伙人醫(yī)生，給股份；

簽約醫(yī)生，實(shí)行簽約制，多勞多得。

選擇醫(yī)生的標(biāo)準(zhǔn)是“有理想、有熱情、好背景、好資質(zhì)”。“好背景”，是指有在大醫(yī)院工作的經(jīng)歷；“好資質(zhì)”，原則上指副高職稱及以上。

未來(lái)，這個(gè)集團(tuán)將聚集更多的公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)醫(yī)生，他們將與基層的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，如果有患者需要找好醫(yī)生會(huì)診、手術(shù)，通過(guò)基層醫(yī)院轉(zhuǎn)診到這個(gè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)即可實(shí)現(xiàn)。這些醫(yī)生無(wú)需離開(kāi)醫(yī)院，只要利用業(yè)余時(shí)間接診病人即可。如果有醫(yī)生想開(kāi)診所，集團(tuán)還可以為醫(yī)生提供除專業(yè)技術(shù)之外的許多幫助，使其真正落地。

體制外醫(yī)生集團(tuán)：張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)

2014年7月1日，張強(qiáng)醫(yī)生創(chuàng)辦的國(guó)內(nèi)第一家跨?？漆t(yī)生集團(tuán)（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788國(guó)際中心宣布成立。

發(fā)展歷程：

團(tuán)隊(duì)：目前張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)已經(jīng)擁有7個(gè)優(yōu)秀?？茍F(tuán)隊(duì)——血管外科團(tuán)隊(duì)、脊柱外科團(tuán)隊(duì)、疝外科團(tuán)隊(duì)、小兒外科團(tuán)隊(duì)、整形外科團(tuán)隊(duì)等。

? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：

醫(yī)生+助理+客服+秘書。每一位專家都有客服和秘書，客服負(fù)責(zé)24小時(shí)與患者保持聯(lián)系，秘書負(fù)責(zé)安排專家手術(shù)前后的事情。

合作醫(yī)院： 張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)目前沒(méi)有擁有自己的診所和醫(yī)院，但未來(lái)計(jì)劃在部分一、二線城市落地自己的獨(dú)立日間手術(shù)中心。目前以PHP模式簽約8家高端醫(yī)療機(jī)構(gòu)：上海禾新醫(yī)院、上海沃德醫(yī)療中心、上海和睦家醫(yī)院、天津和睦家醫(yī)院、北京和睦家臨床基地、青島和睦家醫(yī)院、杭州綠城心血管病醫(yī)院、北京善方醫(yī)院。

? 醫(yī)院合作模式（PHP模式）：

PHP(Physician Hospital Partnership)模式是醫(yī)生與醫(yī)院的一種合作模式。這種模式下，醫(yī)生與醫(yī)院不是雇傭關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系。PHP能促生高效率、高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，同時(shí)降低醫(yī)療成本。

與醫(yī)院簽約時(shí)，醫(yī)生并不拿醫(yī)院的工資，簽約醫(yī)院只是給醫(yī)生提供一個(gè)平臺(tái)，包括檢查設(shè)備、護(hù)士、麻醉、醫(yī)院接待等；醫(yī)生集團(tuán)提供醫(yī)療技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，通過(guò)提供醫(yī)療服務(wù)取得分成收入或保險(xiǎn)支付。

支付：張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)所簽約的醫(yī)療機(jī)構(gòu)接受由大部分高端保險(xiǎn)公司提供的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，不接受城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)和新農(nóng)合。保險(xiǎn)公司對(duì)每個(gè)病種的治療，都有一個(gè)編碼，編碼里有一部分是醫(yī)生費(fèi)用提成，醫(yī)生費(fèi)用提成與醫(yī)生水平掛鉤，如果醫(yī)生水平高，其提成就高；反之，則低。

目前已有合作的保險(xiǎn)單位： 移動(dòng)醫(yī)生集團(tuán)：微醫(yī)集團(tuán)

2015年3月28日，掛號(hào)網(wǎng)宣布成立“微醫(yī)集團(tuán)”，微醫(yī)集團(tuán)是基于“微醫(yī)”APP的同病種跨區(qū)域在線醫(yī)生協(xié)作組織。

“看病難”的最大癥結(jié)在于醫(yī)療資源應(yīng)用不均衡，主要體現(xiàn)為“資深專家有品牌沒(méi)時(shí)間，年輕/基層醫(yī)生有時(shí)間但沒(méi)品牌”。掛號(hào)網(wǎng)給出的解決辦法是：構(gòu)建同學(xué)科、跨區(qū)域的醫(yī)生協(xié)作組織——“微醫(yī)集團(tuán)(We Doctor Group)”。

利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將資深專家的經(jīng)驗(yàn)和年輕/基層醫(yī)生的時(shí)間相融合，讓資深專家專注于對(duì)癥病人，做經(jīng)驗(yàn)傳承。讓年輕/基層醫(yī)生獲得轉(zhuǎn)診的綠色通道、優(yōu)先會(huì)診等資源，共享專家組的經(jīng)驗(yàn)及品牌，獲得便捷的協(xié)作、會(huì)診、轉(zhuǎn)診及服務(wù)患者的工具。

以微醫(yī)集團(tuán)為代表的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療演進(jìn)路徑

就醫(yī)流程優(yōu)化階段：主要體現(xiàn)為在互聯(lián)網(wǎng)上提供健康教育及疾病相關(guān)資訊以及輕問(wèn)診等服務(wù)。

線上輕服務(wù)階段：旨在幫助醫(yī)院將窗口移至互聯(lián)網(wǎng)，從預(yù)約掛號(hào)、分級(jí)倒診到檢查檢驗(yàn)報(bào)告查詢、一站式支付結(jié)算，幫助患者節(jié)約排隊(duì)時(shí)間，幫助醫(yī)院提升效率。

團(tuán)隊(duì)醫(yī)療協(xié)作階段：致力于幫助醫(yī)生對(duì)患者進(jìn)行自助式的管理，在醫(yī)生和醫(yī)生之間建立協(xié)作關(guān)系，讓醫(yī)生更好地分配時(shí)間、精力。

隨著三個(gè)階段的規(guī)?；?，將帶動(dòng)包括保險(xiǎn)、藥、智能外設(shè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。微醫(yī)平臺(tái)正式上線后，也宣告著掛號(hào)網(wǎng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療第三個(gè)階段，即團(tuán)隊(duì)醫(yī)療階段。醫(yī)生協(xié)作體通過(guò)微醫(yī)，開(kāi)展包括在線會(huì)診、診后隨訪、在線復(fù)診、患者管理等在內(nèi)的自助醫(yī)療服務(wù)。

微醫(yī)集團(tuán)運(yùn)作模式

成立協(xié)作組：有一定影響力的知名醫(yī)生或?qū)＜铱梢栽凇拔⑨t(yī)”里發(fā)起成立一個(gè)協(xié)作組，全國(guó)相同專業(yè)的醫(yī)生，包括基層的村醫(yī)和社區(qū)醫(yī)生，都可以申請(qǐng)參加。

協(xié)作服務(wù)患者：在協(xié)作組中，專家會(huì)定期向成員傳授一些經(jīng)驗(yàn)、病例和診斷方法，每位成員都可以XX專家組成員的身份為患者提供幫助——在協(xié)作組內(nèi)，所有成員共同為患者服務(wù)。

渠道擴(kuò)展：在基層醫(yī)生接診患者時(shí)，如果是常見(jiàn)疾病，可以自行處理；如果是復(fù)雜疾病，就可通過(guò)微醫(yī)發(fā)起視頻會(huì)議，尋找專家組其他成員在線會(huì)診，一旦確認(rèn)病情比較復(fù)雜，可以向上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)診。

微醫(yī)集團(tuán)致力于從'連接醫(yī)院與患者'發(fā)展為'連接醫(yī)院、醫(yī)生與患者'，構(gòu)筑真正的醫(yī)療服務(wù)鐵三角關(guān)系。

目前公司正在與醫(yī)藥巨頭復(fù)星醫(yī)藥牽手金象網(wǎng)試水醫(yī)藥電商；與泰康人壽共同探索醫(yī)責(zé)險(xiǎn)；與騰訊和支付寶深度聯(lián)合開(kāi)發(fā)智慧城市建設(shè)。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，搭建'醫(yī)、藥、險(xiǎn)'全生態(tài)鏈

第五篇：三方物流組織運(yùn)作模式

摘要：隨著現(xiàn)代物流在我國(guó)的發(fā)展，第三方物流的作用越來(lái)越被重視，雖然我國(guó)目前已出現(xiàn)了許多從事物流的企業(yè)，但是組織方式的科學(xué)性，各環(huán)節(jié)的銜接和協(xié)作的規(guī)范性，服務(wù)功能的多樣性和服務(wù)質(zhì)量都有所欠缺，值得進(jìn)一步探討和實(shí)踐。

論文對(duì)第三方物流的主要執(zhí)行者--運(yùn)輸業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)及信息業(yè)的組織、協(xié)作模式作了一些探討。分析目前的我國(guó)物流業(yè)現(xiàn)狀歸納出三種主要模式：一是傳統(tǒng)外包模式，二是聯(lián)盟模式，三是綜合模式。分析了各模式的優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)組織方式、職責(zé)分擔(dān)等問(wèn)題作了一些討論。

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，在發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)代物流已成為新興支柱產(chǎn)業(yè)，在繼降低資源消耗和提高生產(chǎn)效率之后，被稱為“第三種利潤(rùn)源泉”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家供應(yīng)鏈成在5%左右，而我國(guó)在30%左右，可見(jiàn)物流市場(chǎng)有巨大利潤(rùn)空間值得我們?nèi)ヅΑ?/p>

物流市場(chǎng)的興起使得第三方物流的作用也越來(lái)越被人所重視，第三方物流國(guó)外常稱之為契約物流、物流聯(lián)盟或物流外部化，是80年代中期才在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)的概念，目前國(guó)內(nèi)外都還沒(méi)有確切的定義，一個(gè)公認(rèn)的劃分是把獨(dú)立與產(chǎn)、銷之外的其他物流活動(dòng)的承擔(dān)者統(tǒng)稱為第三方物流。第三方物流已越來(lái)越成為物流市場(chǎng)的主體，在美國(guó)有57%的物流量是通過(guò)第三方物流業(yè)完成的，在社會(huì)化配送發(fā)展得最好的日本，第三方物流業(yè)占整個(gè)物流市場(chǎng)更是高達(dá)80%。

我國(guó)從20世紀(jì)80年代從日本引進(jìn)物流這一概念，目前還沒(méi)有形成一套完整的理論指導(dǎo)體系，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更是欠缺，近幾年物流市場(chǎng)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，物流運(yùn)作的規(guī)范性也有待進(jìn)一步完善。筆者對(duì)目前我國(guó)的物流市場(chǎng)作了一些研究與分析，并把第三方物流企業(yè)的組織與運(yùn)作歸納為三種形式。

一、市場(chǎng)現(xiàn)狀分析

目前在我國(guó)已快速興起了一些從事物流的企業(yè)公司，但總體來(lái)說(shuō)，第三方物流市場(chǎng)很不完善，沒(méi)有形成規(guī)模，總結(jié)物流市場(chǎng)的制約原因有以下兩個(gè)方面：首先，第三方物流需求嚴(yán)重不足。據(jù)介紹，目前尋求第三方物流服務(wù)的企業(yè)主要是跨國(guó)公司或合資企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)企缺乏物流理念，恪守計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)“大而全、小而全”的經(jīng)營(yíng)思路，自建物流體系，致使我國(guó)整體物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企業(yè)設(shè)施簡(jiǎn)單、功能單一，難以提供完備的第三方物流服務(wù)，而且服務(wù)水平不高，客戶滿意度低。

我國(guó)目前出現(xiàn)的物流公司，大都由原有的運(yùn)輸企業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)改建而來(lái)，例如中外運(yùn)、中遠(yuǎn)集團(tuán)都組建了自己的物流公司，但是這些物流公司在服務(wù)功能上非常有限，離綜合物流的要求還有距離。此外，還有一些民營(yíng)的物流企業(yè)，例如廣“寶供”，東莞的“騰駿”、珠海的“九川”等，但其規(guī)模較小，只在一個(gè)固定的地區(qū)提供有限的物流服務(wù)，對(duì)整體的物流市場(chǎng)帶動(dòng)作用有限。從地域上來(lái)看，成功的物流企業(yè)大都集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，以廣東、上海和北京為中心，內(nèi)地第三方物流市場(chǎng)還遠(yuǎn)沒(méi)有開(kāi)發(fā)。

二、物流運(yùn)作的三種模式

(一)、傳統(tǒng)外包型物流運(yùn)作模式

簡(jiǎn)單普通的物流運(yùn)作模式是第三方物流企業(yè)獨(dú)立承包一家或多家生產(chǎn)商或經(jīng)銷商的部分或全部物流業(yè)務(wù)。

企業(yè)外包物流業(yè)務(wù)，降低了庫(kù)存，甚至達(dá)到“零庫(kù)存”，節(jié)約物流成本，同時(shí)可精簡(jiǎn)部門，集中資金、設(shè)備于核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。第三方物流企業(yè)各自以契約形式與客戶形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證了自己穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，避免了設(shè)備閑置。這種模式以生產(chǎn)商或經(jīng)銷商為中心，第三方物流企業(yè)幾乎不需專門添置設(shè)備和業(yè)務(wù)訓(xùn)練，管理過(guò)程簡(jiǎn)單。定單由產(chǎn)銷雙方完成，第三方物流只完成承包服務(wù)，不介入企業(yè)的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃。

目前我國(guó)大多數(shù)物流業(yè)務(wù)就是這種模式，實(shí)際上這種方式比傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)并沒(méi)有走多遠(yuǎn)。這種方式以生產(chǎn)商或經(jīng)銷商為中心，第三方物流之間缺少協(xié)作，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源更大范圍的優(yōu)化。這種模式最大的缺陷是生產(chǎn)企業(yè)與銷售企業(yè)以及與第三方物流之間缺少溝通的信息平臺(tái)，會(huì)造成生產(chǎn)的盲目和運(yùn)力的浪費(fèi)或不足，以及庫(kù)存結(jié)構(gòu)的不合理。而且就統(tǒng)計(jì)，目前物流市場(chǎng)以分包為主，總代理比例較少，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

(二)、戰(zhàn)略聯(lián)盟型物流運(yùn)作模式

第二種就是第三方物流包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、信息經(jīng)營(yíng)者等以契約形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，內(nèi)部信息共享和信息交流，相互間協(xié)作，形成第三方物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，聯(lián)盟可包括多家同地和異地的各類運(yùn)輸企業(yè)、場(chǎng)站、倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)者，理論上聯(lián)盟規(guī)模越大，可獲得的總體效益越大。信息處理這一塊，可以共同租用某信息經(jīng)營(yíng)商的信息平臺(tái)，由信息經(jīng)營(yíng)商負(fù)責(zé)收集處理信息，也可連接聯(lián)盟內(nèi)部各成員的共享數(shù)據(jù)庫(kù)(技術(shù)上已可實(shí)現(xiàn))實(shí)現(xiàn)信息共享和信息溝通。目前我國(guó)的一些電子商務(wù)網(wǎng)站普遍采用這種模式。

這種模式比起第一種有兩方面改善：首先系統(tǒng)中加入了信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了信息共享和信息交流，各單項(xiàng)實(shí)體以信息為指導(dǎo)制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，在聯(lián)盟內(nèi)部?jī)?yōu)化資源。同時(shí)信息平臺(tái)可作為交易系統(tǒng)，完成產(chǎn)銷雙方的定單和對(duì)第三方物流服務(wù)的預(yù)定購(gòu)買。其次，聯(lián)盟內(nèi)部各實(shí)體實(shí)行協(xié)作，某些票據(jù)聯(lián)盟內(nèi)部通用，可減少中間手續(xù)，提高效率，使得供應(yīng)鏈銜接更順暢。例如，聯(lián)盟內(nèi)部經(jīng)營(yíng)各種方式的運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)多式聯(lián)運(yùn)，一票到底，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。

這種方式聯(lián)盟成員是合作伙伴關(guān)系，實(shí)行獨(dú)立核算，彼此間服務(wù)租用，因此有時(shí)很難協(xié)調(diào)彼此的利益，在彼此利益不一致的情況下，要實(shí)現(xiàn)資源更大范圍的優(yōu)化就存在一定的局限。例如A地某運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)送一批貨物到B地，而B地恰有一批貨物運(yùn)往A地，為減少空駛率，B地承包這項(xiàng)業(yè)務(wù)的某運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)包這次運(yùn)輸，但A、B兩家在利益協(xié)調(diào)上也許很難達(dá)成共識(shí)。

(三)、綜合物流運(yùn)作模式

第三種模式就是組建綜合物流公司或集團(tuán)。綜合物流公司集成物流的多種功能--倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、信息處理和其他一些物流的輔助功能，例如包裝、裝卸、流通加工等，組建完成各相應(yīng)功能的部門，綜合第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍，對(duì)上家生產(chǎn)商可提供產(chǎn)品代理、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下家經(jīng)銷商可全權(quán)代理為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

綜合物流項(xiàng)目必須進(jìn)行整體網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，即確定每以一種設(shè)施的數(shù)量、地理位置、各自承擔(dān)的工作。其中信息中心的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和功能設(shè)計(jì)以及配送中心的選址流程設(shè)計(jì)都是非常重要的問(wèn)題。物流信息系統(tǒng)基本功能應(yīng)包括信息采集、信息處理、調(diào)控和管理，物流系統(tǒng)的信息交換目前主要利用EDI、無(wú)線電和INTERNET，INTERNET因?yàn)槠涑杀据^低(相對(duì)于EDI技術(shù))信息量大，已成為物流信息平臺(tái)發(fā)展趨勢(shì)。

配送中心是綜合物流的體現(xiàn)，地位非常重要，它銜接物流運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等各環(huán)節(jié)，綜合物流是第三方物流發(fā)展的趨勢(shì)，組建方式有多種渠道，目前我國(guó)正處在探索階段，但一定要注意避免重復(fù)建設(shè)，資源浪費(fèi)問(wèn)題。根據(jù)我國(guó)目前的現(xiàn)狀作者提出了以下三種方案：方案一是由某一項(xiàng)目發(fā)展商，投資新建或改建自己原有設(shè)備，完善綜合物流設(shè)施，組織執(zhí)行綜合物流各功能的業(yè)務(wù)部門，這種方案非常適合迫切需要轉(zhuǎn)型的大型的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，可充分利用原有資源，憑借原有專項(xiàng)實(shí)力，有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。方案二是項(xiàng)目發(fā)展商收購(gòu)一些小的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸企業(yè)以及一部分生產(chǎn)、銷售企業(yè)原有的自備車輛和倉(cāng)庫(kù)，對(duì)其進(jìn)行整編改造。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)自備車輛和倉(cāng)庫(kù)占到總體物流設(shè)施的一半左右，如果能夠?qū)@一部分設(shè)施收編改造，就可直接推動(dòng)商家租用第三方物流的服務(wù)，激活第三方物流市場(chǎng)。方案三就是原有的專項(xiàng)物流運(yùn)營(yíng)商以入股方式進(jìn)行聯(lián)合，這種方式初期投入資金少，組建周期短，聯(lián)合后各單項(xiàng)物流運(yùn)營(yíng)商還是致力于自己的專項(xiàng)，業(yè)務(wù)熟悉利于發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力，參股方式可避免聯(lián)盟模式中存在的利益矛盾，更利于協(xié)作。

物流活動(dòng)是一個(gè)社會(huì)化的活動(dòng)，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效用。綜合物流公司或集團(tuán)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式，另一種是連鎖經(jīng)營(yíng)的模式。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營(yíng)業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對(duì)該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)，地區(qū)間各連鎖店實(shí)行協(xié)作，該模式適合地域間或全國(guó)性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。

三、關(guān)于我國(guó)發(fā)展第三方物流的幾點(diǎn)建議

發(fā)展我國(guó)的第三方物流業(yè)，當(dāng)務(wù)之急必須加強(qiáng)以下三個(gè)方面的建設(shè)：

一是加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：交通狀況落后是制約物流發(fā)展的一大因素，各地必須加大對(duì)道路、港口、場(chǎng)站等的建設(shè)改造，形成合理的綜合運(yùn)輸體系；

二是增加物流設(shè)備和物流技術(shù)的科技含量：現(xiàn)代物流是一項(xiàng)資金密集，技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)，特別是現(xiàn)代電子信息技術(shù)、通訊技術(shù)、GPS、ITS等已逐漸成為現(xiàn)代物流必要的技術(shù)手段，對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)對(duì)以前老舊的物流設(shè)施必須進(jìn)行改造，發(fā)展新型高科技物流設(shè)備，以提高物流效率，適應(yīng)現(xiàn)代物流的需求；

三是加強(qiáng)對(duì)物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)：物流在我國(guó)起步較晚，物流人才極度欠缺，必須通過(guò)培訓(xùn)及考察等手段，培育一批具有專業(yè)物流知識(shí)的人才。

四是轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)觀念、提高服務(wù)水平：現(xiàn)代物流要求第三方物流企業(yè)已不僅僅是客戶物流業(yè)務(wù)的承包人，而是要求其服務(wù)延伸到客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與客戶形成利益同享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的伙伴關(guān)系，第三方物流必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念、管理方法，擴(kuò)展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量，才能提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

還必須強(qiáng)調(diào)的是政府部門在我國(guó)物流市場(chǎng)形成中的作用，政府發(fā)揮其組織、協(xié)調(diào)、規(guī)劃的職能，著力于建立公平、開(kāi)放、有序的市場(chǎng)環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展第三方物流業(yè)創(chuàng)造良好的外部條件；同時(shí)通過(guò)一些政策性法規(guī)，扶植綜合性第三方物流企業(yè)的發(fā)展，例如政府在征地、稅收等方面給予綜合性第三方物流企業(yè)一些優(yōu)惠政策。政府在物流市場(chǎng)初期形成的引導(dǎo)作用，可以克服市場(chǎng)自發(fā)的無(wú)序性，防止一哄而上，盲目建設(shè)。