第一篇：中國企業(yè)家與國外CEO的失敗比較

短命英雄不是中國企業(yè)家的專利

研究失敗，是財(cái)經(jīng)媒體永恒的話題?！吨袊髽I(yè)家》雜志的研究失敗系列?，基本上囊括了近年來中國最著名的企業(yè)和企業(yè)家的典型失敗案例，引起廣泛?關(guān)注。同樣，《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等國外著名財(cái)經(jīng)雜志幾乎每期也都有國?外企業(yè)家失敗的最新報(bào)道。

回顧近兩年《中國企業(yè)家》的研究失敗系列，給人最深刻的印象就是，那?些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大部分只是曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后?便銷聲匿跡，正如陳惠湘先生在為《研究失敗》一書作序時(shí)所說的：“失敗的?原因多種多樣，由成功到失敗的情景，卻是一致的，那就是他們的優(yōu)秀都只是?曇花一現(xiàn)，都像流星，都短命?！卑堰@些名噪一時(shí)的企業(yè)家們稱作“短命英雄”似乎是比較恰當(dāng)?shù)摹?/p>

然而，“短期英雄”并不是中國企業(yè)家的專利，他們的國外同行們的“壽?命”也越來越短。去年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，日本中小型企業(yè)能夠維持10年的只有18.3%?，運(yùn)營超過20年的只有8.5%，而能夠持續(xù)經(jīng)營30年以上的則不到5%。

而美國著名的《財(cái)富》雜志日前所做的的一項(xiàng)調(diào)查，而如今企業(yè)家的日子?實(shí)在不好過。這項(xiàng)調(diào)查顯示，財(cái)富500大之中，前200家大公司的CEO（首席執(zhí)行?官）在位的平均時(shí)間越來越短：任職不到5年的從1980年的46%上升到1998年的58%?，而能夠干滿6-10年的則由1980年的41%下降到1998年的58%。《財(cái)富》的調(diào)整?還發(fā)現(xiàn)，如今，不稱職的CEO被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍。

為什么當(dāng)今中外企業(yè)家曹失敗的機(jī)率會(huì)如此之大？中國企業(yè)家與國外CEO的?失敗有哪些異同？記者近期仔細(xì)研讀了近年的《中國企業(yè)家》雜志及國外的財(cái)?經(jīng)雜志，試圖從這些案例中找到一些啟示。

英文寫成“fail”與中文寫成的“失敗”

記者在將兩方面的失敗案例匯總之后進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)的是，兩者失敗?含義有著很大的不同。今年6月底出版的《財(cái)富》雜志，隆重推出一期封面文章《CBO為什么失敗?？》?！敦?cái)富》雜志選擇了38位近10年來下臺(tái)的大公司CEO們現(xiàn)身說法，講述自?己失敗的故事，這些CEO們?cè)?jīng)是世界最著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)的公司包?括通用汽車、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯達(dá)等。他們都曾經(jīng)是美國?商業(yè)界的風(fēng)云人物，但最終都?jí)阎疚闯辏瑴S為失敗者。既然這些最杰出的商業(yè)?巨子都會(huì)失敗，我們的企業(yè)家敗走麥城似乎也有情可原。

但是在這里，“失敗”的概念有著天壤之別：對(duì)于國外的CEO來說，失敗是崐被免職，或引咎辭職，而他們下臺(tái)的導(dǎo)火索，大都是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)虧損或盈利?減少，有的甚至只是沒有達(dá)到股東們期待的高增長率，而真正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)無方而?使企業(yè)倒閉或被收購的只是極個(gè)別的現(xiàn)象。《財(cái)富》雜志的這項(xiàng)調(diào)查顯示，在?被解職的CEO中，70%的人沒有出現(xiàn)駭人聽聞的大錯(cuò)誤。這就是，他們給企業(yè)造?成的損害并不是致命的。

CEO的失敗并不等于企業(yè)失敗，這些企業(yè)更換了新領(lǐng)導(dǎo)人后，仍然能夠扭虧?為盈，轉(zhuǎn)

敗為勝。80年代的中前期，通用汽車和IBM都出現(xiàn)了巨額虧損，這當(dāng)然?與當(dāng)時(shí)的CEO領(lǐng)導(dǎo)無方有著很大關(guān)系，但如今，它們又重新成為財(cái)富500大中的?盈利大戶。

相比之下，中國企業(yè)家的失敗則十分“悲壯”，從史玉柱、姜偉、吳炳新?到秦池、亞細(xì)亞的總者，幾乎都是以企業(yè)的滅頂之災(zāi)來講述悲壯的失敗故事。?與國外的CEO相比，中國企業(yè)家們書寫的失敗兩字是血淋淋的，他們的失敗很多?是意味著企業(yè)遭受重創(chuàng)，無力回天，甚至消亡。

從記者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一個(gè)不太嚴(yán)謹(jǐn)、但也不無道?理的結(jié)論：國外CEO們的失?。╢ail）大多是一個(gè)可以補(bǔ)就的失誤或挫折，而中?文寫就的失敗則大多是破滅。許多中國企業(yè)家更到了輸光血本的地步才承認(rèn)失?敗，而他們東山再起的希望是極其渺茫的。

決策失敗與執(zhí)行失敗

9月底，記者在《財(cái)富》全球論壇上海年會(huì)上采訪了新希望集團(tuán)董事長劉永?好，談及中國企業(yè)家失敗的原因，劉先生說：70%-80%是在于投資失敗，而投資?源于決策失敗。最后，劉先生還反復(fù)說到，此次上海之行最大的收獲，是學(xué)到?了國外CEO們是怎樣決策的。

把決策失敗列為中國企業(yè)家的頭號(hào)失敗原因應(yīng)該是可以成立的，飛龍總裁?姜偉閉門思過、修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫?化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，?而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時(shí)，也無一例化地檢討自己的決策錯(cuò)誤。

執(zhí)行的失敗

決策失敗是最大的失敗，對(duì)中外企業(yè)家都應(yīng)是如此，但《財(cái)富》雜志在對(duì)?數(shù)十位失敗美國CEO進(jìn)行了數(shù)年的跟蹤調(diào)查后，得出的結(jié)論卻與中國企業(yè)家們的?結(jié)論大相徑庭。它認(rèn)為，這些CEO的問題在于糟糕的執(zhí)行，結(jié)論概括起來就是：?他們一是辦不成事，二是優(yōu)柔寡斷，三是不兌現(xiàn)承諾。而決策顯然不是重要的?原因。

《財(cái)富》雜志根據(jù)對(duì)CEO失敗原因的長期分析，認(rèn)為這些企業(yè)家們失敗的六?大原因依次為：缺乏對(duì)壞消息（虧損或利潤下降）的處理能力、疲勞綜合癥、?缺乏處理人事的能力、決策有局限性、缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)、錯(cuò)失良機(jī)。

請(qǐng)38位曾經(jīng)叱咤商海、結(jié)果壯志未酬的頂級(jí)CEO們回答問卷，結(jié)果38位CEO?對(duì)這六項(xiàng)的選擇依次為：

缺乏對(duì)壞消息的處理能力：79.5% 疲勞綜合癥：51.3% 缺乏處理人事的能力：43.6% 缺乏有局限性：38.5% 缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)：15.4% 錯(cuò)失良機(jī)：10.3%

從這一調(diào)查中，《財(cái)富》得出這樣一個(gè)結(jié)論，CEO們并不缺少才智或是遠(yuǎn)見?卓識(shí)，往往只是一個(gè)簡(jiǎn)單但卻致命的缺陷讓他們跌入深淵。這些CEO們往往智商?極高，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且一心撲在工作上?！敦?cái)富》雖然不認(rèn)為執(zhí)行問題就是他?們失敗的惟一原因，但是，執(zhí)行總是勢(shì)必會(huì)變得越來越重要。原因就在于這個(gè)?充滿競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇的世界發(fā)展太快，客戶、股東的要求令人感到壓力沉重。

認(rèn)為CEO的失敗主要是執(zhí)行而非決策失敗，這當(dāng)然是《財(cái)富》的一家之言。?有人就不同意這種觀點(diǎn)，他們舉出最新的例子－－今年3月被解職的康柏總裁菲?弗爾。當(dāng)菲弗爾被康柏董事會(huì)解職的時(shí)候，一群業(yè)內(nèi)權(quán)威、主流都一致認(rèn)為，?這都怪他缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)見，他的戰(zhàn)略致使公司與正確的方向背道而馳。然?而，《財(cái)富》引用了康柏的董事會(huì)主席本杰明－羅森的話：“我們的戰(zhàn)略無懈?可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個(gè)公司更有效率?！蓖瑯?，柯達(dá)公?司解雇凱·威特摩爾的時(shí)候，人們也都認(rèn)為，他下臺(tái)的原因是不知道“柯達(dá)應(yīng)崐該在數(shù)字化世界里扮演什么樣的角色”，而事實(shí)上，柯達(dá)早已秘密制定了一套?重塑公司數(shù)字化形象的積極戰(zhàn)略，威特摩爾也舉雙手贊成，但是他根本無法實(shí)?施這一戰(zhàn)略，這才是他下臺(tái)的根本原因。

決策的失敗

盡管以上的結(jié)論只是《財(cái)富》雜志的一家之言，盡管記者本人也不同意國?外的經(jīng)理人不犯決策錯(cuò)誤，但有一點(diǎn)是不容否認(rèn)的：國外CEO們?cè)跊Q策方面所犯?的錯(cuò)誤，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于中國的企業(yè)家，而且他們不會(huì)犯聽起來令人發(fā)笑的、過于?“小兒科”的決策錯(cuò)誤，如仟村百貨的那條令北京人恥笑的廣告詞：“星期天?哪里去，仟村百貨趕集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景觀；如花幾千萬元?人民幣競(jìng)拍到天安門的宮燈以增加知名度，等等。

相比之下，中國企業(yè)家們?cè)跊Q策方面所犯的錯(cuò)誤不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國外的CEO們?，而且往往是致命的。

與國外的CEO們相比，中國企業(yè)家的角色更為復(fù)雜，他們很多人既是所有者?，又是經(jīng)營者，既是決策人，同時(shí)又是執(zhí)行得。在執(zhí)行方面，《財(cái)富》歸納的?六大表現(xiàn)，在中國企業(yè)家的身上也都有不同程度的體現(xiàn)，但與決策錯(cuò)誤相比，?它們并不是最重要的。

在中國企業(yè)界，近十年來所有典型的失敗者的敗因都可以歸于決策，甚至?可以說，一個(gè)企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯(cuò)誤，中國的企業(yè)家們都犯遍了。

通過對(duì)近年來中國企業(yè)家失敗案例的分析，可以看出，中國企業(yè)家決策失?敗的根本原因是：獨(dú)斷體制、放張情結(jié)和投機(jī)心理。

獨(dú)斷、擴(kuò)張與投機(jī)

假若時(shí)光真的能夠倒流，假若失敗的中國企業(yè)家們能夠東山再起，他們要?做的最重要的事情應(yīng)該是在：在企業(yè)內(nèi)建立一套完善的制約和監(jiān)督機(jī)制，因?yàn)?，幾乎所有失敗的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的，這是中國企業(yè)家失敗的最根本原因。

巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：“巨人的董事會(huì)是空的，決策是一?個(gè)人說了算。因我一人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好?說明，權(quán)力必須有制約。”

不僅是巨人，我國絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制，因此，沒有人能?夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對(duì)?吳炳新的“三株年銷售額在1999年達(dá)到900億”的宏偉目標(biāo)（按這一目標(biāo)，三株?今年就可躋身世界500大）提出質(zhì)疑。

中國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會(huì)形同?虛設(shè)，下級(jí)也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我們的企業(yè)家個(gè)?人擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機(jī)會(huì)和決策錯(cuò)誤機(jī)會(huì)。正如史玉柱所講：“決?策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。?特別是這個(gè)決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大

青年經(jīng)濟(jì)學(xué)者周永亮在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，中國一些企業(yè)普遍存在著管理中?的“花瓶癥”，指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時(shí)，只講求流行風(fēng)尚?，而不注意與實(shí)際情況相結(jié)合，只要業(yè)內(nèi)流行什么，一律不遇，加以引進(jìn)或采?用。一些企業(yè)不切實(shí)際地趕管理時(shí)髦，引進(jìn)了各式新的管理技術(shù)，造“程序花?瓶”，或引進(jìn)一批高學(xué)歷的管理人員或MBA，甚至成立了各種研究中心或決策咨?詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。于是，扁平化組織結(jié)構(gòu)、辦?公全自動(dòng)化、高級(jí)智囊團(tuán)紛紛出臺(tái)，結(jié)果，現(xiàn)代化的設(shè)備使用率極低，高層次?的決策者不具備進(jìn)行關(guān)鍵決策的能力，顧問團(tuán)或委員會(huì)不是成了驗(yàn)證主要決策?者決策的“弄臣機(jī)構(gòu)”就是形同虛設(shè)，你說什么我都不聽，純粹一個(gè)花瓶。這?就是為什么許多企業(yè)才子多多、名家顧問無數(shù)卻不斷下滑的根本原因。前兩年?，一些企業(yè)通過新聞媒體以巨額報(bào)酬征聘企業(yè)總經(jīng)理的做法在很大程度上就是?一個(gè)造“花瓶”的典型。

在探討中國企業(yè)家如何避免失敗問題時(shí)，有媒體指出：“有不少企業(yè)家能?創(chuàng)業(yè)，但未必會(huì)管理，如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者，當(dāng)然最好不過。?但許多民營企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的，又怎能讓他心甘情愿?地把企業(yè)交給別人管理？”?

從這個(gè)角度分析，可以看出為什么國外CEO決策失誤要少于中國企業(yè)家。除?去個(gè)人素質(zhì)不講，他們的決策權(quán)力比中國企業(yè)家小，受到的約束比中國企業(yè)家?大，因而犯錯(cuò)誤的機(jī)率就小。

前面講到國外的CEO們雖然失敗了，但沒有給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。但這句話?的另一個(gè)含義則是，即使這些CEO們沒有給企業(yè)造成巨大的傷害，但他們依然被?解雇了，原因很簡(jiǎn)單，他們是職業(yè)經(jīng)理人，他們受雇于董事會(huì)，只是董事會(huì)的?成員之一，責(zé)權(quán)清晰、目標(biāo)明確，一旦承諾的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，他們面前也只有?兩條路：要么鞠躬下臺(tái)，要么等待革職。

許多中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家已認(rèn)識(shí)到，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)間最大的差距并非?在管理層次的操作技巧上，而在于企業(yè)內(nèi)部的種種機(jī)制，其中最重要的一條就?是約束機(jī)制。特別是1990年以后，國外許多大公司里，經(jīng)理們的統(tǒng)治已被削弱?、被監(jiān)督。特別是許多公司建立了穩(wěn)定的、占據(jù)大部分席位的外聘專家，使企?業(yè)董事會(huì)的控制權(quán)發(fā)生了“權(quán)力的二次分離”，董事會(huì)的決策權(quán)凸現(xiàn)出來，經(jīng)?營者感受到了各方面的壓力。《財(cái)富》雜志所報(bào)道的今天CEO們被解雇的可能性?比他們的上代人高出三倍，就說明了董事會(huì)對(duì)CEO們的約束力有多么強(qiáng)。

一大批非股東的專家紛紛進(jìn)入董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)于CEO決策的制約變得非常?全面，既

有基于權(quán)力和利益的制約，又有基于知識(shí)、信息和經(jīng)濟(jì)的制約。這種?制約才使CEO的決策失誤機(jī)率降到最低。這些德高望重的CEO們被解職時(shí)，公司?對(duì)外發(fā)布的新聞稿幾乎如出一轍：“某某先生去職的原因是沒有完成董事會(huì)的?目標(biāo)”或是“與董事會(huì)意見相左?！碑?dāng)然，這些經(jīng)理人被某一公司解雇，也并?不意味著職業(yè)生涯的結(jié)束，他們可以從另一家公司東山再起。

看來，中國企業(yè)家的真正進(jìn)步應(yīng)該是把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理，而一旦?經(jīng)理人達(dá)不到董事會(huì)的目標(biāo)，就將其解聘另請(qǐng)高人。換句話講，就是要用職業(yè)?經(jīng)理人的個(gè)人失?。ㄞo職或被解職）來避免公司的失敗。

盲目的擴(kuò)張與多元化

巨人癥是中國企業(yè)家栽跟頭的一大根源，許多民營企業(yè)更是因?yàn)樽龃罅瞬?失敗。看看近年來倒下的中國企業(yè)家，在他們最風(fēng)光的年月里，哪個(gè)企業(yè)不是?幾十倍、幾百倍地增長，哪個(gè)企業(yè)沒有上演過侏儒變巨從的神話？

那些失敗的中國企業(yè)家對(duì)利潤的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼是毫?無節(jié)制的、沒有止境的，因而無一例外地對(duì)發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好，而在特?殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的?訂單而欣喜，為幾何般增長的人員而自豪，然而，在不經(jīng)意中，他們似乎才發(fā)?現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握，總部的一個(gè)小辦事員，甚至是售貨員、文工?團(tuán)員都要被外派當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理。也似乎在這時(shí)，企業(yè)家們才知道一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞?－－“超常規(guī)擴(kuò)張”，也似乎在知道這個(gè)詞不久，他就發(fā)現(xiàn)企業(yè)已漏洞百出、?危機(jī)四起。

因此，萬科董事長王石有感而發(fā)：“缺錢對(duì)民營企業(yè)并非壞事，因?yàn)橘Y金?有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯(cuò)誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又?沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對(duì)那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜?你呀！你犯不了大錯(cuò)誤?！?/p>

年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對(duì)血?dú)夥絼偟木奕丝偛檬酚裰?說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個(gè)世界誘惑太多?了，但能克制欲望的人卻不多?！本哂兄S刺意味的是，這兩個(gè)人后來分別成了?中國企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”而失敗的典型。

請(qǐng)看三株的瘋狂擴(kuò)張速度：

1994年，吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為1994年銷售達(dá)1億，1995年保3億爭(zhēng)6億，1996?年保9億爭(zhēng)16億。但1995年制訂的第一個(gè)“5年計(jì)劃”卻將這一發(fā)展目標(biāo)翻了幾?倍：1995年將爭(zhēng)6億改為爭(zhēng)20億，而1996年要達(dá)到100億，1999年則要達(dá)到令人?瞠目的900億。按照這一宏偉的構(gòu)想，三株的年增長速度最高可達(dá)1600-2000%，?甚至在達(dá)到600億年銷售額后，最低增長率也要達(dá)到50%。

而以軟件起家的巨人集團(tuán)，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地?產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終卻因規(guī)模太大、戰(zhàn)線太寬而陷入資金危機(jī)不能自拔。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮在分析中國企業(yè)多元化現(xiàn)象如此普遍的原因時(shí)，指出?他們主要受以下三種思想的影響：一是在80年代的特殊情況下，經(jīng)營某幾種產(chǎn)?品同時(shí)獲得成功，就誤認(rèn)為多元化是企業(yè)的成功之道。二是看到另的行賺錢，崐就見異思遷，恨不得這個(gè)世界上的錢都由自己一個(gè)人來賺。三是自己取得一點(diǎn)?成就，就過分地夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進(jìn)入哪個(gè)行?業(yè)，都可以獲得成功。

其實(shí)，擴(kuò)張和多元化，在企業(yè)家們看來實(shí)際上都是發(fā)展。沒有發(fā)展，企業(yè)?就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，甚至不能自下而上?！鞍l(fā)展是硬道理”，每一個(gè)企業(yè)家都會(huì)有?擴(kuò)張情結(jié)，在這一點(diǎn)上，中國企業(yè)家和國外的CEO們沒有任何差異，在所有決策?失敗的層面中，也只有這一點(diǎn)，中外企業(yè)家最為相像。國外的CEO們可能比中國?企業(yè)家們更冷靜一些、更有節(jié)制，但他們?yōu)榱似髽I(yè)的發(fā)展也必須擴(kuò)張，即使這?種擴(kuò)張是被動(dòng)的。

企業(yè)家不論中外，都有擴(kuò)張情結(jié)，因而都在犯著發(fā)展中的錯(cuò)誤，因?yàn)榘l(fā)展?即意味著在新的領(lǐng)域內(nèi)拓展，或利用新的手段擴(kuò)大原有的市場(chǎng)，而這些嘗試都?意味著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

亞洲金融危機(jī)使亞洲企業(yè)盲目擴(kuò)張的惡果顯露無遺，以韓國為例，1997年?韓國第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團(tuán)、真露公司等一系列巨型企業(yè)破?產(chǎn)和倒閉，經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析時(shí)指出，這些企業(yè)倒閉自然有種種原因，但“盲目?擴(kuò)張”是最根本的病因。韓國集團(tuán)企業(yè)對(duì)規(guī)模和多元化的熱衷，幾乎到了非理?性的進(jìn)步。韓國最大的五個(gè)財(cái)團(tuán)平均都介入了140多個(gè)行業(yè)，其擴(kuò)張速度令人吃?驚。同樣，日本八佰伴公司的破產(chǎn)也是盲目快速擴(kuò)張的結(jié)果。

另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美國的娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)?的擴(kuò)張。索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對(duì)美?國的影視業(yè)卻不能實(shí)施有效的控制，結(jié)果索尼在1994年成了世界上虧損最多的?公司，而日本房地產(chǎn)公司更是血本無歸。

中國企業(yè)家應(yīng)該記過吳炳新的那句話：“不該自己賺的錢就不賺?！边€要?向國外的CEO們學(xué)另一項(xiàng)本領(lǐng)：會(huì)擴(kuò)張也會(huì)退出。近年來，世界著名大公司不斷?傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；飛利浦出讓生產(chǎn)大家?電的子公司，百事可樂為集中精力打敗對(duì)手，不得不放棄飯店和快餐業(yè)。去年?，菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”，并進(jìn)行裁員和重新整全；通?用汽車公司也將出售15家零件廠，以進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力。

一夜暴富的投機(jī)性

秦池的“標(biāo)王故事”在中國已經(jīng)家喻戶曉。一個(gè)貧困山區(qū)的縣屬小廠在一?夜之間“譽(yù)滿神州”，“每天給中央電視臺(tái)送去一輛桑塔納，賺回的是一輛豪?華奧迪”，繼而又“每天送去一輛豪華奔馳，賺回一輛加長林肯”。

然而，秦池僅風(fēng)光了兩年，“標(biāo)王”終于倒了。

如果說巨人等企業(yè)的失敗令人惋惜，“標(biāo)王”的下臺(tái)則讓很多人稱快，它?標(biāo)志著一個(gè)所謂“營銷技巧時(shí)代”的結(jié)束，也標(biāo)志著中國企業(yè)衫些人根本不是?企業(yè)家）一夜暴富的投機(jī)行為得到懲罰。

秦池是在那些利用中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟期豪賭一把的企業(yè)領(lǐng)?導(dǎo)人的典型，他們?cè)谝恍安邉澊髱煛钡闹更c(diǎn)下，開創(chuàng)了一個(gè)所謂“營銷技巧?時(shí)代”。這個(gè)時(shí)代的典型特征是，弄出一個(gè)產(chǎn)品、籌措一筆款子，拋出一堆產(chǎn)?品，哄起一個(gè)品牌。在秦池之前，北京的礦泉壺大戰(zhàn)也是如此。

秦池只是一個(gè)最典型的例子，而秦池老板的投機(jī)和賭徒心理，卻存在于許?多中國企業(yè)家的心理。商品市場(chǎng)的投機(jī)和廣告宣傳的投查是近年來中國企業(yè)家?失敗的重要原因，這些企業(yè)的一切決策都基于賭徒式的投機(jī)上：

在商品市場(chǎng)上，聽說某種產(chǎn)品利潤較大，就一擁而上，賺一把就走。巨人?集團(tuán)和三株集團(tuán)都曾采用過大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運(yùn)動(dòng)式推銷，他們希望能效?仿解放軍通過三大戰(zhàn)役解放全中國，讓一個(gè)新產(chǎn)品能用幾個(gè)月的時(shí)間迅速占領(lǐng)?全國市場(chǎng)。其這中很大程度上包含了較強(qiáng)的投機(jī)心理。

廣告宣傳上的投機(jī)則更惡劣。從不大的地區(qū)性零售商場(chǎng)亞細(xì)亞在中央電視?臺(tái)猛做廣告，到姜偉的廣告轟炸，再到秦池一年花3.2億當(dāng)廣告標(biāo)王，這背后都?包含了企業(yè)決策者的一個(gè)重要心態(tài)，即利用不成熟的市場(chǎng)和不成熟的消費(fèi)者，?瘋狂造名，爭(zhēng)取一夜成名，進(jìn)而一夜暴富。這種不顧企業(yè)資金實(shí)力，不將主要?力量用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，而是希望通過造名一夜暴富的行為，本質(zhì)上也?是一種投機(jī)行為。

所幸的是，隨著中國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善及消費(fèi)者的日益覺醒和?成熟，企業(yè)的投機(jī)機(jī)率已大大降低。輿論界及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的惡炒行為已反感崐之極。今年初，科利華欣起的《學(xué)習(xí)的革命》的浪潮，就遭到很多理性的報(bào)刊?和消費(fèi)者的批評(píng)。

企業(yè)家中流行的“誰當(dāng)標(biāo)王誰死”的話不無道理。

投機(jī)的最典型表現(xiàn)在于惡炒，它只能發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國家，在發(fā)?達(dá)國家中著名公司的廣告和營銷都是委托專業(yè)廣告公司和公關(guān)公司完成的，哪?個(gè)CEO敢用這種旁門左道？

宏觀環(huán)境因素

中國企業(yè)的失敗，根本原因當(dāng)然在于自身，但是我們還要承認(rèn)，在中國，?企業(yè)家犯錯(cuò)誤太容易了，特別在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代。

中國經(jīng)濟(jì)在以罕見的高速度增長，在這個(gè)高速發(fā)展的社會(huì)里，中國企業(yè)家?的機(jī)會(huì)最多，失敗的機(jī)率也最大。

國外的CEO們之所以比中國企業(yè)家犯決策錯(cuò)誤少，除了因?yàn)槎聲?huì)的制約外?，還在于他們處在一個(gè)具有有完善的市場(chǎng)、規(guī)則成熟的商業(yè)社會(huì)中，在那里，?違規(guī)的炒作是不可思議的，廣告轟炸、人海戰(zhàn)術(shù)則會(huì)被譏為白癡行為。

王石曾有一句話：“如果你真想把企業(yè)搞大，讓國際基金把錢給你，你就?得轉(zhuǎn)個(gè)彎子。

你對(duì)外國投資者說：‘我的增長一直是100%?！阋詾樗麜?huì)高興?，那要把他嚇?biāo)溃J(rèn)為是你是泡沫經(jīng)濟(jì)，他需要你穩(wěn)定增長?！?/p>

在一個(gè)規(guī)范的商業(yè)社會(huì)里，任何超乎常規(guī)的現(xiàn)象都會(huì)引起人們的關(guān)注和警?惕。近來美國人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注就是典型的例子。

目前與國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，已成為美國經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。美?國得克薩斯大學(xué)的一份調(diào)查報(bào)告顯示：過去四年間包括電子商務(wù)等在內(nèi)的美國?國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平均每年以174%的速度發(fā)展，去年國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的銷售收入?已達(dá)3014億美元，相當(dāng)于美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的4%。正因?yàn)槊绹巳绱丝春没ヂ?lián)?網(wǎng)的前景，因此，網(wǎng)絡(luò)公司一上市，股價(jià)就被炒上了天。

網(wǎng)絡(luò)公司高不可攀的股價(jià)立刻引起了美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家的警覺，他們不斷地發(fā)出警告：網(wǎng)絡(luò)股的高企很可能是美國經(jīng)濟(jì)的最新泡沫，一旦互聯(lián)網(wǎng)股票的價(jià)格下跌導(dǎo)致投資熱消失，美國經(jīng)濟(jì)將會(huì)受到嚴(yán)重打擊。

在這樣一種宏觀環(huán)境下，CEO們當(dāng)然可以避免很多決策失誤。

而中國企業(yè)家的決策失敗，也同樣與他們所處的發(fā)展階段密不可分。鐘朋榮在分析中國一批企業(yè)之所以能靠造名迅速取勝的原因時(shí)指出：近20年來，我國處于一個(gè)特殊的歷史時(shí)期：

一、我國長期處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)空子很多；

二、我國處于政策和法規(guī)不完善的時(shí)期，政策空子很多；

三、我國處于一個(gè)新舊體制轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，體制空子很多；

四、我國處于一個(gè)投資者不成熟時(shí)期，造市取勝的空子很多；第五，我國處于一個(gè)消費(fèi)者不成熟時(shí)期，造名取勝甚至造假取勝的空子很多。

微觀環(huán)境因素

同樣，在不同的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的運(yùn)作程序也不同，因而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所犯錯(cuò)誤的機(jī)率也不同。

在《中國企業(yè)家》雜志1999年第8期的一篇名為《中國飛來的“餡餅”》一文中，作者為我們描述了美國公司在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)的一般程序：“在美國市場(chǎng)上不管是美國公司還是外國公司，也不論公司是大是小，購買重要機(jī)器設(shè)備或進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)遵循一個(gè)大同小異、相當(dāng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)程序：首先，翻開《托馬斯工商大全》，將有關(guān)信息查閱出來，然后，將候選的廠家名稱交給專業(yè)咨詢公司，請(qǐng)其對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與性能、價(jià)格、資信、行業(yè)地位進(jìn)行全面評(píng)估，把不合格的淘汰出局，然后再進(jìn)行下一步的篩選比評(píng)估，確定最終的對(duì)象后，才進(jìn)行一輪又一輪的商務(wù)談判?！?/p>

這是一種嚴(yán)格按照分工與程序、充滿商業(yè)理性精神的行為方式。其好處明擺著：在充滿常人難以抗拒的、由于各種物質(zhì)誘惑和由于信息不對(duì)稱所帶來的迷惑的商場(chǎng)上，將決策者與操作者個(gè)人犯錯(cuò)誤而影響全局的機(jī)會(huì)降到最低。不論最高級(jí)的決策者還是最基層的辦事員，一切工作都在各自的分工與程序中進(jìn)行，不給脆弱的、并不那么靠得住的人以犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。

所有外國企業(yè)界個(gè)案，基本都是按照這一教科書式的規(guī)矩從事國際間大宗商業(yè)活動(dòng)與項(xiàng)目的。敢于打破常規(guī)并且能夠打破常規(guī)、使自己幾乎不受任何分工與程序的制約，隨心所欲地操縱、控制、動(dòng)作項(xiàng)目整個(gè)過程的，似乎只有中國大陸的企業(yè)家。

來源:北斗成功網(wǎng) http://004km.cn/viewnews-11124

第二篇：2008中國CEO年會(huì)

2008中國CEO年會(huì)

2008年，國際頂級(jí)管理大師與中國頂級(jí)CEO們將再次演繹巔峰對(duì)話。匯集前沿思想，展示大師理念，博采眾家之長，凝聚智慧精華，共享成功經(jīng)驗(yàn)，推助中國企業(yè)的贏動(dòng)力！

2008中國CEO年會(huì) 主持人：

尊敬的各位CEO，媒體朋友，女士們、先生們，大家下午好！

進(jìn)入論壇演講環(huán)節(jié)，大家都知道這兩天有一個(gè)新聞，具有158年歷史的美國雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破產(chǎn)的危機(jī)。這些公司為什么忽然就陷入破產(chǎn)，我想大家會(huì)非常關(guān)注他們的商業(yè)模式、他們的創(chuàng)新。今天非常有幸的邀請(qǐng)到了佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院創(chuàng)始人，泰德·普林斯，他的演講題目是盈利性的開放式創(chuàng)新，他以前寫了一本書是《卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三大財(cái)富中國》，現(xiàn)在他對(duì)中國資金鏈已經(jīng)陷入困境的情況下，他能給我們帶來什么樣，接下來有請(qǐng)?zhí)┑隆て樟炙?。泰德·普林斯?/p>

大家好！非常高興我能來到這里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下來我們開始我們的演講，對(duì)不起，我的中文不太好，我們先說英文。

我相信我們今天會(huì)議的主題就是關(guān)于創(chuàng)新的，當(dāng)然我們知道創(chuàng)新是非常重要的。但是我今天需要和大家探討的信息是和大家在一般情況下所了解到的信息是不一樣的。大家知道我們都想去創(chuàng)新，但很多時(shí)候創(chuàng)新只是在浪費(fèi)金錢。所以說在我們談?wù)摰絼?chuàng)新的時(shí)候，大家會(huì)經(jīng)常問一個(gè)錯(cuò)誤的問題，就是我們有沒有創(chuàng)新。正確的問題應(yīng)該是我們?nèi)绾斡懈咝?，具有盈利性的?chuàng)新。有95%的創(chuàng)新活動(dòng)是沒有什么生產(chǎn)力的，也沒有什么盈利。所以說在中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，我們一定要注意不要再重復(fù)其他創(chuàng)新計(jì)劃所重復(fù)過的問題。

所以說今天我給大家探討的主題是盈利性的開放式的創(chuàng)新，雖然這是一個(gè)完全不同的問題，我們希望有創(chuàng)新人士或者說創(chuàng)新者。而在沒有創(chuàng)新人員的時(shí)候，又要嘗試創(chuàng)新，這又是另外一個(gè)不同的問題。不管是在美國的公司，還是說海外公司，還是在中國的一些企業(yè)，如果沒有創(chuàng)新人員，就很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。大家可以閱讀一下世界各地的相關(guān)文章，包括像哈佛商業(yè)評(píng)論上的文章，都會(huì)談到如果沒有創(chuàng)新人員的話，就難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

今天我想跟大家探討的，首先來探討一些主要的問題，我相信在新產(chǎn)業(yè)的話有很多創(chuàng)新模式比較分散、比較破碎的。首先來看看當(dāng)前創(chuàng)新方法的主要問題；第二個(gè)方面需要探討的是，如何把商業(yè)的智慧和創(chuàng)新結(jié)合起來。第三個(gè)方面會(huì)談?wù)撊绾伟l(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者，特別是具有商業(yè)智慧的創(chuàng)新者。

首先我會(huì)來談?wù)撘幌氯绾伍_始一項(xiàng)創(chuàng)新的計(jì)劃，而且也是以創(chuàng)新者為核心的這樣一個(gè)創(chuàng)新計(jì)劃。首先我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是創(chuàng)新和創(chuàng)造性是完全不同的東西。實(shí)際上很多關(guān)于創(chuàng)新的文獻(xiàn)都會(huì)認(rèn)為創(chuàng)新和創(chuàng)造性是同一碼事，比如說以比爾蓋茨為例，他本身具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，因?yàn)樗牟僮飨到y(tǒng)并不是他自己開發(fā)的，而是從別家拿過來的。比如說蘋果公司剛開始的時(shí)候，他的圖形截面也是來自于另外一家公司。雖然我想強(qiáng)調(diào)的是，有許多創(chuàng)造者本身并不是創(chuàng)新者。雖然說在你去尋找、發(fā)展創(chuàng)新人員的時(shí)候，不見得需要他是創(chuàng)造者，不一定需要他具有很高的學(xué)歷，比如說博士學(xué)位，你所需要的是他具有個(gè)人的技能，他的毅力和堅(jiān)韌性?，F(xiàn)在我所強(qiáng)調(diào)的第二個(gè)問題，我想很多人包括很多中國企業(yè)也會(huì)認(rèn)為，在研發(fā)上投很多錢就會(huì)獲得創(chuàng)新。研究顯示，在研發(fā)上有很多的開支，并不見得會(huì)帶來創(chuàng)新，而且有時(shí)候研發(fā)的投入更多的時(shí)候反而會(huì)壓抑創(chuàng)新。演講者顯示，從一小部分創(chuàng)新能力非常高的公司，實(shí)際上他們?cè)谘邪l(fā)方面的開支比大多數(shù)其他公司是要低的。所以說，大部分的研發(fā)資金都是被浪費(fèi)掉了，你在研發(fā)上投入的錢越多，你就浪費(fèi)的越多。所以說，這就是為什么很多大型的美國公司，特別是一些制藥企業(yè)，他們?cè)谘邪l(fā)上花了很多的資金，但并沒有獲得什么創(chuàng)新。研究顯示，創(chuàng)新并不是來自很多的開支，而是來自有很多具有非常強(qiáng)的創(chuàng)新能力的個(gè)人，他們能夠迎著壓力來開展創(chuàng)新工作。這些創(chuàng)新人士他們具有非常高的商業(yè)智慧，這一群人的數(shù)量是非常的少。我們把他們稱為高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新者，如果你想要進(jìn)行創(chuàng)新的話，那你就必須有這樣高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新者，或者說具有很高商業(yè)智慧的創(chuàng)新者。

剛才提到了大多數(shù)的創(chuàng)新都是不盈利的，這有一點(diǎn)兒像動(dòng)物凈化的情況，根據(jù)凈化論，大自然界經(jīng)過數(shù)萬次的實(shí)驗(yàn)，實(shí)際上這些實(shí)驗(yàn)大多數(shù)都?xì)w于失敗。就創(chuàng)新方面來說也是這樣，我們很自然的進(jìn)行很多很多的實(shí)驗(yàn)，只有其中的一小部分成功了，這有點(diǎn)兒像抽獎(jiǎng)或者說賭場(chǎng)里邊進(jìn)行賭博。所以說，創(chuàng)新的工作和創(chuàng)新努力，就像賭場(chǎng)里進(jìn)行賭博一樣，有99%的創(chuàng)新都是失敗。雖然說如果你具有很高商業(yè)智慧的創(chuàng)新者，那你就需要避免99%有可能失敗的創(chuàng)新的工作，而集中于那些最終會(huì)帶來成功的創(chuàng)新項(xiàng)目。當(dāng)前的一些創(chuàng)新辦法，或者說創(chuàng)新模型，他的主要問題就是說，這些模型會(huì)假設(shè)你在沒有創(chuàng)新者的情況下，你就會(huì)獲得創(chuàng)新的成功。

最近，我給一家美國的大型公司做了一個(gè)創(chuàng)新的方案，我和其中的很多高級(jí)經(jīng)理一起合作，實(shí)際上很多人在投錢當(dāng)中就有創(chuàng)新，比如說高級(jí)創(chuàng)新經(jīng)理。實(shí)際上他們當(dāng)中沒有任何事是具有創(chuàng)新力的。所以說如果某人他本身沒有這種創(chuàng)新力的話，你很難讓他變的具有創(chuàng)新力。所以說很多該外公司所做的，他們想要獲得創(chuàng)新，這樣投入了很多錢，包括給這些人掛上帶有創(chuàng)新的頭銜，最終他們?cè)趧?chuàng)新的工作上，花費(fèi)了很多的資金，卻沒獲得成功的結(jié)果。如果中國企業(yè)想要獲得創(chuàng)新的話，就一定要避免那些發(fā)達(dá)國家所犯的錯(cuò)誤。我在這里想向大家傳達(dá)的信息就是如果說，你沒有創(chuàng)新人員的話，就很難實(shí)現(xiàn)，或者說獲得創(chuàng)新。這里邊會(huì)有一個(gè)小小的問題，因?yàn)閯?chuàng)新人員他們是非常與眾不同的，實(shí)際上他們都不太喜歡創(chuàng)新的人。實(shí)際上，公司有一些時(shí)候不小心放了一個(gè)錯(cuò)誤，雇傭了這些創(chuàng)新的人士，或者說，最后會(huì)把創(chuàng)新的人員剔出去，或者說這些創(chuàng)新的人員會(huì)自殺，所以說這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。大型的公司從整個(gè)體系上來說，是比較拒絕接納這些創(chuàng)新的人士。公司越大，他就會(huì)形成一種文化，從整個(gè)公司的體系上來說，會(huì)拒絕這種創(chuàng)新的人士。所以說，當(dāng)大家說起來想找一些創(chuàng)新人士的時(shí)候比較容易，但真正發(fā)現(xiàn)了這些具有創(chuàng)新力的人員之后，有很多時(shí)候想把這些人給殺掉。所以說，當(dāng)你真正渴求創(chuàng)新人員，和最終發(fā)現(xiàn)以后，你就需要改變公司的結(jié)構(gòu)和文化來提供相應(yīng)的支持。對(duì)于多數(shù)公司來說，這是非常艱難或者說不可能的。所以說為什么很多的公司本身并不是很具有創(chuàng)新性。從創(chuàng)新人員方面來說，他們也比較痛恨在正常的公司里邊工作。因?yàn)樗麄兒驼Ｈ讼氲牟灰粯?，一般來說，管理越規(guī)范可能越不太喜歡創(chuàng)新的人員。雖然說未來吸引創(chuàng)新人員可能吸收改變公司的習(xí)慣而去接納這些創(chuàng)新人員。這對(duì)于一些大型的企業(yè)來說是非常困難的，特別是企業(yè)做的越大的時(shí)候，讓他們?nèi)ジ淖冃袨椋瑏斫蛹{這些創(chuàng)新人員的話，就變的更為困難。

所以說，我想給大家傳遞的一個(gè)信息就是，你的企業(yè)想進(jìn)行創(chuàng)新，那就一定要有創(chuàng)新人員。還有另外一個(gè)錯(cuò)誤，多數(shù)的創(chuàng)新人員都是錯(cuò)誤的創(chuàng)新人員，或者說不太合適的創(chuàng)新人員。實(shí)際上在所有的創(chuàng)新人員當(dāng)中，大概只有10%左右具有盈利性的創(chuàng)新人員，所以說當(dāng)你發(fā)現(xiàn)到創(chuàng)新人員之后，也有很多時(shí)候創(chuàng)新人員最后還是歸于失敗。如果你覺得創(chuàng)新非常困難的話，他的確是非常困難的，這也就是為什么很多企業(yè)本身并不是很具有創(chuàng)新性的原因。

下面我想跟大家談一下商業(yè)智慧，看看大家如何對(duì)待創(chuàng)新以及盈利性。我們可以把所有的經(jīng)理人都劃分為大家目前所看到的示意圖上的情況，在這張圖上我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的行為傾向和實(shí)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值。大家可以看到橫軸上是這些經(jīng)理人喜歡資源的傾向性或者說是習(xí)慣，等于大家看到左上角的市場(chǎng)主導(dǎo)者，他們使用的資源比較少，而且獲得的附加值比較大，比如說比爾蓋茨。右上角也可以獲得很大的附加值，由于他們消耗了很多的資源，所以最后頁沒有什么盈利。左下角的附加值比較小，投入的資源比較小，開支也比較小，也是沒有什么盈利性，比如像沃爾瑪。右下角就是他們獲得的附加值比較小，又交了很多的資源，比如說在成熟市場(chǎng)，這樣的話他們就會(huì)虧損很多。大多數(shù)人都會(huì)在右下角的那一部分在虧損，而左上角的那一部分人就屬于創(chuàng)新人員。所以說差不多有10%左右的職業(yè)經(jīng)理人屬于左上角的區(qū)域。在所有的經(jīng)理人當(dāng)中，只有15%左右的人士，就是剛才所指的這三塊他們?cè)谟?。所以說要真正實(shí)現(xiàn)盈利性的創(chuàng)新是非常困難的，一個(gè)是很多企業(yè)本身并沒有什么創(chuàng)新力，即便是有很多企業(yè)，他具有創(chuàng)新力的話，也是虧損了很多錢在里邊?？梢钥吹綀A圈里邊，這四種經(jīng)理人的財(cái)務(wù)特征，會(huì)消耗掉他們的財(cái)務(wù)核市場(chǎng)的價(jià)值。唯一可以獲得很高的價(jià)值怎樣，就是最左上角的市場(chǎng)主導(dǎo)者，這在員工當(dāng)中只占了2%。大多數(shù)的企業(yè)在剛開始的時(shí)候，都會(huì)很具有創(chuàng)新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有創(chuàng)新性，他們也具有創(chuàng)新的人員，隨著市場(chǎng)變的成熟，創(chuàng)新人員就會(huì)離開這個(gè)企業(yè)，同時(shí)這個(gè)企業(yè)也會(huì)變的不再具有創(chuàng)新力。

在這種情況下，公司的價(jià)值本身就會(huì)下滑，他的價(jià)值也會(huì)脫軌。如果你的企業(yè)想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要獲得的是最上面的三個(gè)人，一種是市場(chǎng)的創(chuàng)造者，一種是獲利者，一種是創(chuàng)投資本家，或者說是風(fēng)投資本家。具有下邊六種特征的人員差不多占到員工隊(duì)伍的90%。我想我們?cè)诮裉齑髲d里坐著的有兩三百人，我們根據(jù)統(tǒng)計(jì)來看大概只有二十個(gè)人具有創(chuàng)新性人員，而這二十個(gè)人當(dāng)中只有一個(gè)人具備優(yōu)勝創(chuàng)造力者的位置。所以說大部分的高管和經(jīng)理們，本身都不具有創(chuàng)新性。即便是你給他分配了創(chuàng)新工作的任務(wù)，他最終也不會(huì)具有創(chuàng)新性，因?yàn)樗旧聿粫?huì)具有創(chuàng)新能力。我們可以看到這邊所倡導(dǎo)的三種創(chuàng)新，一個(gè)是市場(chǎng)創(chuàng)造者，他可以給你帶來非常好的盈利。再有一種是利潤創(chuàng)造者，他能夠給你們帶來比較優(yōu)良的盈利。風(fēng)投的人員或者說創(chuàng)投人員，他本身具有很好的創(chuàng)新性，但是無法給你帶來利潤。我們可以看到在所有的人群當(dāng)中，本身具有創(chuàng)新力的只占到了九種特征里邊的三種人群，而其中只有兩種才會(huì)給你帶來利益的。

大家可以看到一個(gè)分布的情況，可以創(chuàng)造利潤者是11%，看到創(chuàng)投人員，他們經(jīng)常會(huì)給你帶來虧損，這邊也占到了17%-18%。所以說即便是你能夠找到創(chuàng)新人員，很大程度找到創(chuàng)新人員，他本身是不盈利的。很有可能，他們會(huì)做出非常感興趣的工作，最后實(shí)際上會(huì)讓你損失掉很多的錢。真正的話想要尋求創(chuàng)新，那就是要關(guān)注市場(chǎng)的創(chuàng)造者，那會(huì)占到經(jīng)理人人群的3%。多數(shù)公司都會(huì)雇傭錯(cuò)誤的創(chuàng)新人員，他們經(jīng)常是創(chuàng)投人員，他們會(huì)為公司帶來損失。通常的情況下還會(huì)雇傭一些高學(xué)者，具有博士學(xué)位的人員，他們通常也不是好的創(chuàng)新人員。還有一部分，他們來自于業(yè)余人士，本身沒有專業(yè)的或者說背景或者說是交叉的方式?；旧蟻碚f，創(chuàng)新的人基本上不會(huì)來自于企業(yè)的總部，因?yàn)槠髽I(yè)的總部經(jīng)常會(huì)拒絕這種創(chuàng)新人員。通常，創(chuàng)新人員來自于比較邊緣小辦公室的創(chuàng)新人員，他們具有很好的創(chuàng)新性，也是比較難應(yīng)對(duì)的，比如說約翰麥肯恩。所以說當(dāng)你的企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，不僅僅是要找到創(chuàng)新的人員，實(shí)際上需要具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)業(yè)人員，而在很多時(shí)候，你真正找到這些創(chuàng)新人員之后，你很有可能把他們扼殺在搖籃之中。所以說，你要尋找一個(gè)創(chuàng)新人員的時(shí)候，要進(jìn)行測(cè)試，需要了解他們的性格特征，如果你只是把這些工作交給所在的專業(yè)人士，很有可能會(huì)讓你丟掉很多的錢。你需要做的工作就是找到具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新人員，或者說具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)新人員，這一群人士非常稀少，你需要找這樣的人，才能為你做創(chuàng)新的工作。當(dāng)你找到這些人的時(shí)候，需要給他們一些特殊的待遇，這樣的話不會(huì)吧他們槍斃掉，或者把他們殺掉。

這邊我想給大家談一下，首先是從創(chuàng)新來說，一般來說企業(yè)發(fā)展會(huì)基于兩種創(chuàng)新模型，一種是創(chuàng)新模型，另外一種是領(lǐng)導(dǎo)力的模型。這里給大家講的是美國汽車產(chǎn)業(yè)的情況，其實(shí)很多表現(xiàn)的也不怎么好。右上角是歐洲的汽車制造商，左上角是亞洲的汽車制造商，包括韓國、日本和中國的。一般企業(yè)的創(chuàng)新，從創(chuàng)投人員開始，或者說從市場(chǎng)創(chuàng)造者開始，然后獲得產(chǎn)品原形之后，會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新人員，最后達(dá)標(biāo)結(jié)果就會(huì)成為下面的情況。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到中間這一塊的時(shí)候，他們的開支就會(huì)增加，因?yàn)樗麄儠?huì)用在銷售和市場(chǎng)的方面很多，所以說開支會(huì)增加，同時(shí)他增長的空間會(huì)放緩。最終就會(huì)成為右下角的情況，通用汽車或者說雷諾兄弟這種情況。

這邊是一個(gè)成本領(lǐng)先的模型，或者說成本領(lǐng)導(dǎo)力模型，那是從左下角的這一塊比較低的附加值，然后一直往上走，走到上邊又會(huì)回落，最后又降回到比較低的水平。這里大家看到的還是展示著包括美國的汽車生產(chǎn)商，還有歐洲汽車生產(chǎn)商和亞洲汽車生產(chǎn)商。我們可以看一看汽車業(yè)創(chuàng)新的情況，比如說美國的汽車業(yè)在開始一百多年以前，從上面的創(chuàng)投人員開始，然后慢慢往下一路走來，最后走到下邊終結(jié)的情況。這是歐洲創(chuàng)新力的發(fā)展?fàn)顩r，亞洲汽車業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力來看，上面有日本、韓國的企業(yè)，中國會(huì)稍微偏下一點(diǎn)兒的位置。從亞洲汽車市場(chǎng)來看，我們看到日本的企業(yè)目前的汽車下滑，比如說豐田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我們可以看一看中國企業(yè)的狀況，中國企業(yè)可以分為三種，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民營企業(yè)和家族企業(yè)，中間的話是一些跨國企業(yè)，右邊是中國的國有企業(yè)。所以說中國的民營企業(yè)會(huì)往上發(fā)展，中間的跨國公司、國有企業(yè)基本上會(huì)維持在現(xiàn)在的水平上。如果中國想要增強(qiáng)他的創(chuàng)新力，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的話，就需要推動(dòng)中國的民營企業(yè)往上走，再從創(chuàng)投性企業(yè)這邊提升一些新興的企業(yè)。我想給大家說的，不只是創(chuàng)新，本身要真正獲得創(chuàng)新，開始創(chuàng)新很艱難，而在真正獲得創(chuàng)新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有這種創(chuàng)新人員的創(chuàng)新模型，那不可避免的很快就會(huì)走這種下坡路。如果是一個(gè)成本領(lǐng)先的模型，也是會(huì)像這樣走下坡路。除非來說，你引入一些組織發(fā)展模型來防止這些情況的發(fā)生。

看看對(duì)于高杠桿創(chuàng)新的方案有什么建議，首先來說，你需要一個(gè)具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新方案，然后需要提供這種制度或者說體制上的支持給創(chuàng)新人員。而對(duì)于中國的很多企業(yè)來說，從企業(yè)文化方面來說是非常困難的。實(shí)際上這對(duì)于西方的企業(yè)，包括像美國的企業(yè)，在很多情況下也是非常艱難的，不只是對(duì)中國的企業(yè)來說如此。你所需要做的就是防止犯一個(gè)比較大的錯(cuò)誤，就是注入太多的資金。實(shí)際上很多很小的企業(yè)會(huì)期待很多研發(fā)資金來進(jìn)行創(chuàng)新，而對(duì)于一些大型的企業(yè)，他反而會(huì)在這方面做一些限制的創(chuàng)新。而同時(shí)對(duì)于創(chuàng)新人當(dāng)中的創(chuàng)投人員，他實(shí)際上占到了你的創(chuàng)新人員相當(dāng)大的比例，也需要對(duì)他們進(jìn)行特殊的支持和培訓(xùn)，以便防止他們會(huì)損失掉你公司的錢。

如果你想要獲得很好的創(chuàng)新，你需要關(guān)注的不只是創(chuàng)新的流程或者說過程，你更需要關(guān)心的是創(chuàng)新人員本身。而你必須雇傭并發(fā)展創(chuàng)新人當(dāng)中的那一小部分，小部分真正可以為你帶來利潤的那一些創(chuàng)新人員。非常感謝！主持人：

感謝泰德·普林斯先生精彩的演講，他的演講讓我明白了一個(gè)道理，為什么我們浙江民營企業(yè)家能夠做一個(gè)企業(yè)上百億，就是因?yàn)樗麄儧]有博士學(xué)位，趕于創(chuàng)新，有市場(chǎng)的眼光。讓我們?cè)僖淮我詿崃业恼坡暩兄x泰德·普林斯先生精彩的演講。

接下來要請(qǐng)出一位重量級(jí)的演講嘉賓，他在經(jīng)理人雜志開的CEO專欄，他的文章成為每期上百萬CEO讀者必看的文章，他就是著名管理學(xué)家，經(jīng)理人商學(xué)院院長，經(jīng)理人雜志CEO專欄作家王育琨先生，大家歡迎！王育琨：

謝謝主持人，很榮幸有機(jī)會(huì)跟這么多國際性的專家一起交流。我們都是企業(yè)人，咱們?cè)谡勂髽I(yè)的問題。今天下午聽了泰德·普林斯教授做了很好的報(bào)告，至少弄清楚了一些概念，知道創(chuàng)新是什么事，99%的創(chuàng)新是失敗的。泰德·普林斯教授給出一個(gè)概念，你要有創(chuàng)新，要有一個(gè)正確的創(chuàng)新者，但是他走了，沒有給出一個(gè)答案，誰去判斷正確的創(chuàng)新，這正好是我今天下午要探討的問題。泰德·普林斯教授實(shí)際上還沒有說清楚，就是主持人剛開始的話題，現(xiàn)在了不得了，美國華爾街金融中心發(fā)生的一系列危機(jī)，說明這些傳遞出一個(gè)信息，一個(gè)信息就是美國公司病了，美國的管理病了，這一塊兒上對(duì)我們從1979年開始跟美國建交，就一直在引進(jìn)美國精英的中國式管理人，這是非常警惕的概念。我的概念是什么？中國精英也病了。所以說今天的演講會(huì)放在現(xiàn)狀，通過企業(yè)案例來說明，中國企業(yè)病了，什么地方病了。第二個(gè)要開出一個(gè)小的藥方，藥方就是我看到的京瓷公司和日本的豐田公司。第三個(gè)是舉兩到三個(gè)案例。第四個(gè)是給出問題與挑戰(zhàn)、攻擊。

中國企業(yè)第一個(gè)病的企業(yè)就是三鹿集團(tuán)，而且不僅僅是三鹿，所有的奶制品企業(yè)都不能幸免。第一個(gè)是三鹿，這兩天大家都清楚，在這樣的狀況下我們都不安全。這說明什么？我今天發(fā)表了一個(gè)博客，我說無力感，全國人民都感覺到?jīng)]有能力，我們不知道該怎么辦，就處在這樣的一種狀況。三鹿集團(tuán)的毒奶粉事件給我們傳遞出兩個(gè)信息，他們這些人，這些做企業(yè)的怎么就這么黑心呢？黑心必遭報(bào)應(yīng)，做企業(yè)的不可以沒有背理心。記得法國一個(gè)著名學(xué)家說過，你們這些人，如果只專注于創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，只把物質(zhì)財(cái)富作為最根本的東西，經(jīng)過一段時(shí)間你們會(huì)散失創(chuàng)造物質(zhì)的能力，并且不止如此，你們還會(huì)失去享受財(cái)富的一種品位，更失去發(fā)展財(cái)富的能力。托克威爾170年前說的這句話，放在中國企業(yè)上來說非常適合。中國企業(yè)病了，病在黑心，沒有背理心出發(fā)。企業(yè)在開始做生意的時(shí)候，我們是為我們的鄰居生產(chǎn)商品，為我們的家庭提供商品，在這個(gè)時(shí)候我們提供的產(chǎn)品一定是健康的。當(dāng)提供的產(chǎn)品超出了一定的界限，是為全中國人，為你不知道所提供的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了一些偏差。所以，本來做生意的本真，就是要為你的家里人，為你的街坊鄰居提供服務(wù)，在這個(gè)范圍內(nèi)是沒有問題的，但是一超過了界限，我們有一些企業(yè)家就守不作自己了，就丟掉了做企業(yè)的本真。華爾街危機(jī)是美國精英管理的危機(jī)，是脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)的一連串的金融危機(jī)，所以說美國管理病了。罪惡在現(xiàn)場(chǎng)，三聚氰氨在現(xiàn)場(chǎng)一勾兌就進(jìn)去了，罪惡在人心，黑心必遭報(bào)應(yīng)，這就不繼續(xù)說了。我想說說托克威爾這句話，假如有人只以追求物質(zhì)財(cái)富為目的，則我們可以相信，他將逐漸喪失生產(chǎn)物質(zhì)財(cái)富的能力，最后總有一天跟獸類一樣，對(duì)物質(zhì)財(cái)富既無鑒別能力，更失去發(fā)展財(cái)富的能力。

第二個(gè)例子，浙江飛躍集團(tuán)，在5月份報(bào)出資金危機(jī)，被（中介）股份收購。邱繼寶當(dāng)時(shí)是現(xiàn)場(chǎng)能力足足的，可是后來又了規(guī)模，規(guī)模到了多少？據(jù)邱繼寶自己說是30億的規(guī)模，但是據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)是每年都有8000萬、9000萬的出口額，飛躍集團(tuán)是80%的出口，在這樣的情況下，他的總產(chǎn)值應(yīng)該是8億多人民幣。如果按他自己說是四六開，六成是出口的，四成是國內(nèi)的。他的產(chǎn)值應(yīng)該是接近10億，但他自己說是30億。所以說數(shù)據(jù)是能夠說明問題的。飛躍的生產(chǎn)現(xiàn)在不是為訂單生產(chǎn)，不是有需求生產(chǎn)，而是一種盲目的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來以后又跟他的整個(gè)營銷系統(tǒng)、內(nèi)部系統(tǒng)沒有一個(gè)系統(tǒng)的信息交流，這典型的表現(xiàn)出了中國企業(yè)的問題。我們小時(shí)候不會(huì)出現(xiàn)這些問題，但是后來做大了，富貴了，忘本了，忘了本真。邱繼寶自己在總結(jié)的時(shí)候也在反思：我太相信規(guī)模經(jīng)濟(jì)、園區(qū)建設(shè)、先進(jìn)裝備、新興工業(yè)化、國際化萬歲和出口萬歲等等。飛躍集團(tuán)先后建了五個(gè)工業(yè)園區(qū)，最大的有3000米，一條一條的生產(chǎn)線在引進(jìn)。做企業(yè)進(jìn)入這么一種盲目的擴(kuò)張規(guī)模，這到底是為什么？我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)有名了，地方政府一捧，媒體一捧，他就要支起這個(gè)架子，根本沒有必要抬高規(guī)模，而拼命抬高規(guī)模，虛報(bào)自己的收入。所以說名聲和規(guī)模害苦了中國的企業(yè)。所以邱繼寶提示：一不小心把企業(yè)做大了，盲目模仿大企業(yè)的活法，忘記了起家時(shí)深入客戶和一線的那種艱苦的現(xiàn)場(chǎng)力量。

第二個(gè)案例是可口可樂196億元購買匯源果枝，朱新禮一下子拿到了60年利潤的現(xiàn)金，通過一個(gè)交易到手，然后還有上游，借機(jī)會(huì)加入可口可樂全球頂級(jí)的供應(yīng)鏈中去，有什么不好？但是網(wǎng)上罵的人不少，我說這是狹隘的民族主義情懷。對(duì)于這個(gè)案例來講，加入全球頂級(jí)的供應(yīng)鏈。朱新禮說我只是兩年不賣果汁，我可以隨時(shí)研發(fā)果汁，果汁的產(chǎn)品并不是技術(shù)含量很高的，因?yàn)槟谭凼录陌l(fā)生，可口可樂也不是太積極。所以說這件事情看出企業(yè)家的氛圍，現(xiàn)在是全球化的時(shí)代，不能再用冷戰(zhàn)的眼光，用過去的眼光來看現(xiàn)在的企業(yè)。現(xiàn)金為王，我們的企業(yè)家拿到現(xiàn)金，我們有什么可批判地。

第三個(gè)案例是王石，王石在5月15日說，萬科捐200萬就夠了，普通員工的捐款不超過10塊，企業(yè)捐款活動(dòng)應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。這個(gè)案例表征出中國一大批的企業(yè)家是處在這么一種狀況。萬科是知名企業(yè)，實(shí)際上他是一個(gè)影響力最強(qiáng)的機(jī)構(gòu)。萬科的王石說一句話不下于中央的某個(gè)部長，因?yàn)樗挠绊懥Φ搅诉@個(gè)份上，這就是現(xiàn)代的知名企業(yè)，你是一個(gè)公共管理機(jī)構(gòu)，你公共管理機(jī)構(gòu)不能在任何環(huán)節(jié)作為利潤作為最重要的環(huán)節(jié)。第二，王石不太熟悉商業(yè)生態(tài)，我們的商業(yè)生態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。第三個(gè)是不理解一個(gè)企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)，企業(yè)家現(xiàn)在很富，你走的時(shí)候能在走嗎？人人如此。人跟樹葉一樣，有生有滅，塵土來、塵土去。企業(yè)家不管你有上千億、上萬億的財(cái)富都是一個(gè)道理，只是在一定的時(shí)間，社會(huì)委托你管理。王石感覺到他作為中國的頂級(jí)企業(yè)家，他有點(diǎn)不太理解現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值構(gòu)造。什么是現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值構(gòu)造，實(shí)際上現(xiàn)代企業(yè)是從最低的的層次生存意識(shí)，第二個(gè)層次是關(guān)系依賴，第三個(gè)是在關(guān)系比較穩(wěn)定的情況下要自尊發(fā)展，第四個(gè)層次是變革、提升；第五個(gè)層次是企業(yè)內(nèi)部要有和諧的意識(shí)；第六個(gè)層次就是總體意識(shí)，世界是一個(gè)整體，我們同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想，實(shí)際上表征出這種理念，最高層次是服務(wù)意識(shí)，是愛心。

剛才說的三鹿集團(tuán)，王文化他只是在第一個(gè)層次上，生存意識(shí)，邱繼寶是被人忽悠的，他自己成為了一個(gè)明星，根據(jù)不錯(cuò)，就要就忘掉了生存意識(shí)，忘掉了利潤。王石是忘掉了總體意識(shí)服務(wù)意識(shí)。企業(yè)并不是說掌握越高層次越好，而是要全面掌握這七個(gè)層次。

說了這么多的案例，我提出我的一個(gè)診斷：在客戶和員工是直接的生產(chǎn)者的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)造成的一種把世界都變平了，出現(xiàn)了這么一種背景。中國公司的頭號(hào)問題是丟掉了做企業(yè)的本真、權(quán)力、層級(jí)擋住了客戶與員工，忽視了現(xiàn)場(chǎng)能力，管理不轉(zhuǎn)型就是死亡。一切的創(chuàng)新我倒認(rèn)為首先是管理轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型，從集權(quán)層級(jí)，官僚的架構(gòu)，能不能轉(zhuǎn)移到把公司變成到現(xiàn)場(chǎng)管理能力的基礎(chǔ)上。中國最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營者的觀念，正是因?yàn)橐庾R(shí)到這個(gè)問題，所以今年我寫了兩本書《解放心靈》、《發(fā)現(xiàn)一流企業(yè)的本真》，解放心靈、發(fā)現(xiàn)本真，我又給于社長建議，解放心靈最好的人，可能是就是寫大趨勢(shì)的作者，明天要過來演講。發(fā)現(xiàn)一流企業(yè)的本真，我感覺到豐田掌握了現(xiàn)代企業(yè)的本真，我也給于社長建議，能不能邀請(qǐng)研究豐田模式的河田信專家，正好于社長都邀請(qǐng)到了。在現(xiàn)代的企業(yè)體制下，我一直在思考，日本、韓國，一個(gè)資源貧乏的經(jīng)濟(jì)大國，他面對(duì)中國，他的制造業(yè)過的很好，沒有我們這么大的危機(jī)，這是為什么？我得出一個(gè)初步的概念，習(xí)慣的借鑒美國精英管理，忽視了現(xiàn)場(chǎng)的本真管理。中國企業(yè)界把日本給忘了，中國的企業(yè)界跟著日本一起走，也把日本給忘了，怎么發(fā)現(xiàn)你老是在寫文章，在挖掘日本公司故事，你說為什么？我說我的感覺過程中，日本企業(yè)抓住了現(xiàn)代生產(chǎn)方式，我們中國人應(yīng)該少學(xué)點(diǎn)美國的，多學(xué)點(diǎn)日本的。下面簡(jiǎn)單介紹一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企業(yè)做企業(yè)的本真，敬天愛人。稻盛和夫發(fā)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的本真，他現(xiàn)在做了兩家世界五百強(qiáng)，為什么？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了企業(yè)的本真，企業(yè)的本真可以概括為一句話，現(xiàn)場(chǎng)有神靈，所有的答案都在現(xiàn)場(chǎng)，離開現(xiàn)場(chǎng)各種議論、爭(zhēng)論都有。當(dāng)企業(yè)的老板都知道，要是離開現(xiàn)場(chǎng)，不同部門的人都過來跟你講他有道理。回到現(xiàn)場(chǎng)很簡(jiǎn)單，稻盛和夫本來是小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)一直考試不及格，也差點(diǎn)找不到工作，結(jié)果找到了一個(gè)快倒閉的公司，他能夠發(fā)明出當(dāng)時(shí)GE創(chuàng)新不出來的產(chǎn)品，他本來是學(xué)藝的，他能夠發(fā)明出陶瓷化學(xué)的產(chǎn)品，他就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)有神靈。他不是簡(jiǎn)單的把他作為一種理念，作為技術(shù)員的想法，他后來建設(shè)企業(yè)，他已經(jīng)是兩個(gè)世界五百強(qiáng)公司的老總，他有一千多個(gè)變形蟲的組織。一個(gè)訂單來了，馬上組成五人、十人、十人，最多不超過一百人組成一個(gè)小組，從設(shè)計(jì)訂單到最終，定單結(jié)束了，這個(gè)組織自然就結(jié)束了。所以說這些東西是非常棒的，他解決了大公司的優(yōu)勢(shì)和小公司的靈動(dòng)，把他們結(jié)合在了一起。稻盛和夫把他這一整套的做法，他自己反思，他歸結(jié)出一個(gè)公式：不管是個(gè)人還是企業(yè)，他的成長實(shí)際上是有三個(gè)元素組成：心智乘熱情乘能力。一般講的能力，什么是能力，你今天成為你的所有的東西，你今天和后天學(xué)到的東西，你手上掌握的工具，也就是說企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，就是這個(gè)能力，他在能力的權(quán)重只占20%，熱情，企業(yè)想不想做這個(gè)事情到什么程度給了30%，心智給的是50%。熱情和能力可以說是領(lǐng)導(dǎo)一百中解決，心志和思維是在正一百負(fù)一白種解決。稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)，最核心的就是把公司建在現(xiàn)場(chǎng)能力的基礎(chǔ)上。他這一千多個(gè)變形蟲組織都可以重新組織的，那在這個(gè)組里邊當(dāng)組員，在那個(gè)組里邊當(dāng)組長。

奉天公司也發(fā)現(xiàn)了做企業(yè)的本真，在這期的經(jīng)理人雜志上，我寫了一篇文章，叫做中國管理錯(cuò)了，要說的就是這個(gè)事。應(yīng)該說最近6月底，我跟20位企業(yè)和高管組成的團(tuán)隊(duì)去日本學(xué)習(xí)TPS，中國人真了不起花錢到這么遠(yuǎn)日本學(xué)習(xí)，學(xué)一個(gè)禮拜，結(jié)果到哪兒發(fā)現(xiàn)我們錯(cuò)了。人家的三星電子是亞洲最強(qiáng)的公司，可以說現(xiàn)在的創(chuàng)新能力最強(qiáng)。三星電子在豐田的一個(gè)小的郊區(qū)培訓(xùn)了兩萬多名高管，我們?nèi)チ送瑫r(shí)還有五個(gè)班，五個(gè)班是韓國的，一個(gè)班是中國的。五個(gè)班里邊三個(gè)班是三星電子的班，就是說他們是這么重視。看他們的老師，晚上也在做作業(yè)，中國去的人就在聊天。發(fā)現(xiàn)意識(shí)到這些聊天的老總?cè)チ奶煲彩且环N生產(chǎn)力。浙江九力集團(tuán)的老總，他們公司的收入也有40多億，叫周志江，他問（高莫）老師，日本豐田現(xiàn)場(chǎng)工人的收入是多少？告訴他是五六百萬日元。又問你們工廠管理者的收入是多少？又告訴他說是兩倍。又問總公司級(jí)別的CEO收入是多少？又告訴他說是三倍。周志江說，怎么我們中國公司都是幾十倍的差距。當(dāng)時(shí)日本老師說了一句話，那是你們從美國學(xué)習(xí)的管理方式，那是美國的問題，那也是你們中國的問題。我回來一查，美國上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，當(dāng)然中國六千萬的平安保險(xiǎn)可能是極個(gè)別的情況，兩千倍、三千倍都有，美國是四百倍。日本老師一說，我就得出一個(gè)概念，當(dāng)然這個(gè)概念不是我這么得出的，因?yàn)樵趯W(xué)習(xí)過程中剩下大部分的時(shí)間就在聊天，跟豐田方方面面進(jìn)行比對(duì)發(fā)現(xiàn)，真的像日本老師說的，中國管理錯(cuò)了。工作八年以上的員工是700萬元年薪，社長CEO是5000萬日元，大概相差七倍。明顯的中國有一點(diǎn)兒學(xué)美國，當(dāng)然學(xué)美國也不見得完全錯(cuò)誤。

其實(shí)豐田公司，在50年公司快倒閉的情況下，在快倒閉的情況下，他們新的領(lǐng)導(dǎo)人去美國學(xué)習(xí)，結(jié)果一看，美國弄了半天有這么多的庫存，生產(chǎn)出來的成品、半成品也在庫存里壓著，他們說日本企業(yè)我們沒法學(xué)，我們沒法學(xué)這種流水線大規(guī)模生產(chǎn)。50年回來他們要開發(fā)自己的生產(chǎn)模式，廠房是破廠房，他們的設(shè)備是末流設(shè)備，末流設(shè)備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。憑什么這么做？我回來以后對(duì)豐田生產(chǎn)方式，也對(duì)國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行研究，研究處50個(gè)心智結(jié)構(gòu)。實(shí)際上我們學(xué)美國學(xué)偏了，盲目的學(xué)工具，光有工具沒有用，用工具的是人，管理層，他們的思維變化沒有變化，為什么我們國內(nèi)99%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP都是不成功的，這就是心智還不在那個(gè)地方。心智可以分四個(gè)層次：管理的若干公里是企業(yè)的基礎(chǔ)，我歸納成十個(gè)心智，如何把公司歸置在若干能力之下，第二個(gè)是流程與自動(dòng)化，我給開發(fā)出二十個(gè)心智，還有造人是十五個(gè)心智，挑戰(zhàn)是五個(gè)心智。所有的管理創(chuàng)新最重要的是管理轉(zhuǎn)型，最重要的是管理若干公里的轉(zhuǎn)變。

心智1：答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，這是稻盛和夫的語言，我把他用在豐田生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式有一個(gè)前提，員工是最重要的財(cái)富。我們現(xiàn)在都說企業(yè)軟實(shí)力，要發(fā)現(xiàn)正確的創(chuàng)新者，正確的創(chuàng)新者在哪里？泰德·普林斯教授沒有指出來，我想應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)員工、掌握現(xiàn)場(chǎng)能力的人。什么是現(xiàn)場(chǎng)能力？現(xiàn)在能力是一定時(shí)間、一定地點(diǎn)上瞬間解決問題的能力。這并不陌生，所以現(xiàn)場(chǎng)員工、投資員工、分眾員工。

心智2：重一手信息，重現(xiàn)場(chǎng)瞬間反映。我們?nèi)⒂^一個(gè)配件廠，一個(gè)社長給我們介紹，他說現(xiàn)場(chǎng)員工最喜歡領(lǐng)導(dǎo)給他指令，給他指令出問題他不用負(fù)責(zé)任。交給他自己就需要承擔(dān)責(zé)任。有一個(gè)人拿把刀過來刺我，正好這位先生在這兒拍了照，這就是現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)橛兴恼罩?，這個(gè)事件發(fā)生破案會(huì)非常容易，知道什么人來刺我，如果沒有這個(gè)人，這個(gè)案子就復(fù)雜了，要組織一大堆的偵探組織一個(gè)小組，首先排除在9月19日下午好苑建國酒店有多少人進(jìn)來，因?yàn)闆]有人看見我在這兒被刺，那就太復(fù)雜了，最好有這位先生在，把這個(gè)照片拍下來。但是這只是二手信息，最重要的是刀過來的一瞬間，我是把刀拿過來，趕緊躲開，這種瞬間的反映是最重要的。

心智3：賦予一線員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力。心智4：企業(yè)構(gòu)造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉動(dòng)式生產(chǎn)模式VS推動(dòng)式生產(chǎn)模式。

小結(jié)：開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)力量；現(xiàn)在的做法是最壞的做法；好公司構(gòu)造的五要件。

轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)案例有很多，像史玉柱，惠普等等，這些人都是能夠抓住現(xiàn)場(chǎng)力量的。我對(duì)此做了一個(gè)小結(jié)：管理創(chuàng)新的框架，管理創(chuàng)新最重要的是涉及到我剛開始說的十個(gè)公里，在現(xiàn)場(chǎng)能力的基礎(chǔ)上建構(gòu)有活力的組織和那些若干的層面，其次才是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新也不是像學(xué)者說的這么復(fù)雜，而是我是誰；再是運(yùn)營上的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品技術(shù)上整體體現(xiàn)的創(chuàng)新。要實(shí)現(xiàn)這種管理轉(zhuǎn)型，面臨六個(gè)問題：

第一，從群眾中來到群眾中去，現(xiàn)在只是個(gè)說法，真正能做到這一條嗎？這是我們共產(chǎn)黨人非常優(yōu)良的傳統(tǒng)。而實(shí)際上，正是現(xiàn)代企業(yè)最缺乏的。第二，群眾是愚蠢的，不能使知之。第三，資源配置與一線員工無關(guān)。

第四，決策者的偏見和保守常常使決策無法最優(yōu)。第五，執(zhí)行者的心智和能力比權(quán)力折舊更快。第六，太多“應(yīng)該”和“正確”限制了創(chuàng)造性。如何應(yīng)付六個(gè)問題，實(shí)際上有六個(gè)挑戰(zhàn)性： 第一，高管是否具有現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力； 第二，是否敢于鼓勵(lì)員工向上質(zhì)疑權(quán)威； 第三，讓每個(gè)創(chuàng)意都能被聽到和恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估。第四，現(xiàn)在的做法是最差的做法。第五，成見是最難戰(zhàn)勝的敵人。第六，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)選擇和參與。

小結(jié)：中國管理錯(cuò)了！我們應(yīng)該從美式的數(shù)字處理的精英管理向現(xiàn)場(chǎng)能力基礎(chǔ)的草根管理轉(zhuǎn)變！因?yàn)槲覀兊目蛻簟⑽覀兊膯T工，我們掌握現(xiàn)場(chǎng)能力的高管，實(shí)際上他們讓企業(yè)創(chuàng)新。由誰發(fā)動(dòng)這一場(chǎng)深層的變革呢？我認(rèn)為是今天在座的所有人，是你、是你，所有在場(chǎng)的人。為什么？人是過客，轉(zhuǎn)眼百年，企業(yè)不朽。你今天看到了，今天是對(duì)的，你就要實(shí)行，你今天不采取行動(dòng)，明天就永遠(yuǎn)沒有了。所以說抓住今天，人是過客，企業(yè)不朽，在企業(yè)的過程中留下你的一筆。主持人：

謝謝王育琨老師。接下來邀請(qǐng)長白山酒業(yè)集團(tuán)副總裁金煒，做商業(yè)模型再設(shè)計(jì)的演講。金煒：

前面聽了王院長和泰德·普林斯教授的發(fā)言，我很受啟發(fā)。院長就是院長，很多內(nèi)容還沒有聽夠，還想買他的書，我也在讀。我的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，三個(gè)體會(huì)，三個(gè)觀點(diǎn)。

題目比較大，實(shí)際上也比較實(shí)在，因?yàn)槲姨焯於荚谙耄沂歉闫髽I(yè)的。題目是“中國品牌，商業(yè)模型的創(chuàng)新與創(chuàng)贏”。

小時(shí)候看岳飛看多了，所以很想做民族英雄，所以說我基本上為民族品牌，很少為老外效勞。在北京差不多數(shù)的上名的老字號(hào)我差不多當(dāng)過十幾家顧問，我現(xiàn)在做的企業(yè)都是中**子。所以說中國品牌怎么弄？我有一句話叫做性格決定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走勢(shì)基本上定。第三個(gè)是模型決定輸贏。

1、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈整合。

2、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認(rèn)同。

3、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。比較簡(jiǎn)單的來說一下中國的品牌，中國品牌挺有意識(shí)，差不多兩類，一類屬于老少品牌，就是長年累月代代相傳而成為的老字號(hào)品牌，在北京最長的有六百多年，百年老字號(hào)不稀奇了。第二種是短缺經(jīng)濟(jì)年代所培育出的中國品牌，雅戈?duì)枴⑸忌?、長虹，基本上屬于短期經(jīng)濟(jì)年代特殊的機(jī)會(huì)所給予的。老字號(hào)品牌就不說了，但是要注意一般商業(yè)品牌很有模式性，北京的老字號(hào)除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能夠在北京以外深根開花。我們中國現(xiàn)在所謂的新品牌，首先是名牌，名牌又成為了中國最牛的品牌。突然有一天發(fā)現(xiàn)有錢買電視機(jī)了，大家在短時(shí)間體會(huì)要憑票，突然有一天買電視機(jī)了，中國13億人都要買，好幾個(gè)電視機(jī)品牌就起來了，所謂中國一代的名牌。

這些都是中國改革開放三十年已經(jīng)走過的路，在現(xiàn)在的情況下，我們要關(guān)心一個(gè)非常重要的問題。我們?cè)O(shè)置商業(yè)模型的時(shí)候，往往一個(gè)企業(yè)，我怎么去勝過人家，一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)單體競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)快要過去了，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。而我們現(xiàn)在很多企業(yè)是從生產(chǎn)上出生的，我們?cè)?jīng)對(duì)我們是中國最大的世界龍塔，是很自豪的。我在廣東發(fā)過好幾次謬論，廣東經(jīng)濟(jì)早晚有一天會(huì)有麻煩，為什么？因?yàn)閺V東是我們引以為自豪的一個(gè)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在我說的是馬后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年來廣東培養(yǎng)了幾個(gè)品牌？有幾個(gè)品牌是中國名牌，是世界名牌？有嗎？有，很少?，F(xiàn)在我們?nèi)绻幱诋a(chǎn)業(yè)鏈最低端的制造業(yè)，你能保證你一定勝出嗎？如果停留在簡(jiǎn)單的制造業(yè)企業(yè)，要想成功確實(shí)很難，于是我們就要考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。整合你出錢還是整力，現(xiàn)在財(cái)大氣粗的掏錢買，這種整合屬于大魚吃小魚，屬于美國式的。問題是很多企業(yè)沒的挑。

我舉個(gè)實(shí)例，近期我由顧問變成顧問，又弄了一個(gè)CEO當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，叫做華夏五千年，是專門做葡萄酒的，我入股的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)小盤股，我跟大股東說，我們這么一個(gè)盤子我們?cè)趺磁?？我們就設(shè)置了商業(yè)模型。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的葡萄酒行業(yè)就不展開了，總之我們很小。我們通過一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合以后，我們現(xiàn)在迅速的進(jìn)入了中國品牌的前十強(qiáng)，是中國六個(gè)成功商標(biāo)之一，在行業(yè)當(dāng)中確實(shí)是這樣。我作為一個(gè)股東、一個(gè)CEO也很自豪。我們是一個(gè)小型的生產(chǎn)企業(yè)，其中一個(gè)廠就在北京平谷，首先你得有能力，我們沒有這個(gè)精力做這個(gè)地，而且這個(gè)地不是你隨便就可以種的，這個(gè)地得在苦寒地帶。有錢買是整合，還有一種整合叫柔和性整合，光有錢不行，我們沒有這么多錢怎么辦？我就跟他談，我找的是亞洲第二大原料生產(chǎn)基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他說你看上了，你是誰？你跟我合伙吧，要不合伙的話，你未來很可怕。因?yàn)樵系臇|西你沒有本事生產(chǎn)酒，你也沒有本事賣酒，萬一有一天，人家不要的話，我是你最可靠的保障。因?yàn)槲覀兪侨谕ǖ漠a(chǎn)業(yè)鏈的融合對(duì)象，我們是融通的，血脈相連的。上游有了，下游呢？企業(yè)最悲哀的就是沒有人跟你分紅，做大了誰都巴結(jié)你，做小了誰搭理你。我們說兄弟，兄弟才是血脈相通的。昨天我還在說一個(gè)朋友繼續(xù)融通，你忙活了半天有你的份嗎？我們兄弟幾個(gè)在一起，雖然復(fù)雜，但是里邊有你的一份。產(chǎn)業(yè)的整合是我們競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，當(dāng)然我們還有一些手段，有一些手段是比較獨(dú)特的，我們已經(jīng)在媒體上公布了，很多企業(yè)不敢做。這念頭流行上市，我們正中承諾，我們四到五年上市。人家說那是你的事，凡是跟我融通的企業(yè)上市分享作為原創(chuàng)股東，人家說這是好事，如果你上不了怎么辦？上不了市我們按照你銷售額的比例，給予一個(gè)很大額度賠償，我們有法律條文的簽約。這樣的話，我們從上游到下游的產(chǎn)業(yè)，有了一個(gè)完整的融通性整合，于是給我們提供了一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。

而現(xiàn)在，基本上在產(chǎn)業(yè)當(dāng)中是駁議環(huán)節(jié)，上下每一個(gè)環(huán)節(jié)是駁議，雖然叫對(duì)接但是駁議的。如果不駁議，是融通的，那可能是我們競(jìng)爭(zhēng)中國品牌的企業(yè)，在商業(yè)模型設(shè)計(jì)當(dāng)中的一個(gè)重要的創(chuàng)新的做法，我有了一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)踐，最后怎么樣我們要走下去看。

以資本等元素為紐帶強(qiáng)化和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)，品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認(rèn)同。小布什到北京買了綢緞，綢緞?wù)l最好？綢緞肯定是瑞福相最好，而他們買的時(shí)候當(dāng)成是廉價(jià)物品買，所以有一個(gè)媒體報(bào)道的題目叫做北京奧運(yùn)火了秀水街。我在法國準(zhǔn)備給妻子買一條絲巾，是愛馬仕的，我想在杭州肯定也就二十塊錢，而在法國我想也就三千塊錢，而他標(biāo)價(jià)是五千塊錢。愛馬仕不做絲巾、也不做包，他是做馬鞍子上的產(chǎn)品。

我們回過頭來，我們長長白山用獨(dú)特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒應(yīng)該說在我們的貴賓室會(huì)收到一支，外面賣2000塊錢一支，這價(jià)格誰定的？我定的，為什么？得要有意見領(lǐng)袖去領(lǐng)，包括大家熟悉的羅格夫人。

品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。投機(jī)性的資本和投資性的國際資本是不一樣的。現(xiàn)在最熱門的是匯源的事件，我們應(yīng)該要用北京歡迎您的心態(tài)，至少代表了中國階段性的成功，以前能賣嗎？現(xiàn)在能賣170億是好事。對(duì)果汁產(chǎn)業(yè)會(huì)不會(huì)有摧毀性的打擊？我覺得不會(huì)。我覺得應(yīng)該是叫有夢(mèng)想誰都了不起，有勇氣就會(huì)有奇跡。謝謝大家！主持人：

感謝金總的精彩演講，我想他對(duì)中國品牌的這種自信、勇氣，還有開放的心態(tài)，也是值得大家借鑒的。接下來進(jìn)行下一個(gè)環(huán)節(jié)，論壇對(duì)話環(huán)節(jié)。論壇之前我想給金總提個(gè)問題，金總你們酒業(yè)怎么保證你們的產(chǎn)品到最后上超市是安全的？ 金煒：

因?yàn)樽鍪称肺覀兌急容^受關(guān)注，可以這么說，這兩天中國的名牌也不靠鋪，以最好的辦法是了解這個(gè)企業(yè)原料的基本來源地，葡萄是水果，自然會(huì)生蟲，自然會(huì)打農(nóng)藥。長白山葡萄他選擇的是在東北一種非常特有的，是東亞品系的，所有的葡萄酒絕大多數(shù)97%以上都是歐路品系，甚至是法國葡萄酒的后裔，只有中國長白山葡萄是東北的東亞品系，他能耐寒到幾度？法國葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土給他蓋被子，而長白山可以達(dá)到零下二十度，到這個(gè)溫度的時(shí)候，蟲害都已經(jīng)死亡了。所以說我們的冰酒，這個(gè)葡萄為什么這么值錢？在這樣的環(huán)境下成長，是完全可以放心的。主持人：

剛才我們幾位專家對(duì)很多的案例都做出了很多的闡釋。接下來對(duì)話的主題就是協(xié)作創(chuàng)新的路徑。下面有請(qǐng)經(jīng)理人商學(xué)院，王育琨院長，長白山酒業(yè)集團(tuán)副總裁，金煒；北大縱橫管理咨詢公司總裁，王璞；空中網(wǎng)總裁，楊寧。主持人：

我們的嘉賓搭配的非常合理，有企業(yè)家、有咨詢公司，是二比二，看看兩家從不同的角度有什么不同的觀點(diǎn)。

說到創(chuàng)新很重要，中國企業(yè)現(xiàn)在碰到基本的問題就是成本很高，人才又缺，資源又不足，剛才泰德·普林斯先生所講，99%的創(chuàng)新都是失敗的，都是浪費(fèi)錢的。在這樣的情況下，很作企業(yè)想?yún)f(xié)作創(chuàng)新，要合作創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴。我們注意到很多行業(yè)、很多企業(yè)，協(xié)作創(chuàng)新說起來容易、做起來難。怎么難？最基本的心態(tài)，我和你是行業(yè)的上下游，或者說是對(duì)手，我跟你合作，我想拿你優(yōu)勢(shì)的東西，又怕我的東西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面對(duì)這種困境，我不知道各位的企業(yè)家有什么評(píng)價(jià)？ 王璞：

經(jīng)理人舉辦這樣的CEO年會(huì)非常盛大，而且來的嘉賓都是高手，坐在臺(tái)下很享受、和學(xué)習(xí)。這個(gè)題還沒有完全吃透，但我總是感覺創(chuàng)新不是完全單純只是技術(shù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新包括很多，模式的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新，當(dāng)然也有技術(shù)的創(chuàng)新。剛才主持人問到問題，技術(shù)的創(chuàng)新可能不容易讓幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，會(huì)有專利、商標(biāo)或者說會(huì)有利益的沖突。但是我覺得管理的創(chuàng)新、模式的創(chuàng)新，完全是有可能大家一起投入互相學(xué)習(xí)的。比如說剛才經(jīng)理人商學(xué)院的王總講到了去豐田的學(xué)習(xí)，豐田的創(chuàng)新中國企業(yè)家去學(xué)習(xí)了，他可以通過轉(zhuǎn)移支付的方式，收取教學(xué)費(fèi)的方式把管理的創(chuàng)新跟眾多企業(yè)家分享了。后期三星中國企業(yè)進(jìn)行了交了這部分后置創(chuàng)新的費(fèi)用，思路打開以后也是一種聯(lián)合創(chuàng)新的方式。商業(yè)模式的創(chuàng)新更是如此，一定是整合了上下游，整合雙方利益者權(quán)衡考慮的。

舉個(gè)例子，原來有一個(gè)杭州的企業(yè)家，他做牛肉干生產(chǎn)，很難在產(chǎn)品上創(chuàng)新、技術(shù)上創(chuàng)新。但是他想出了什么？想出的是模式創(chuàng)新。他把自己的推廣模式和營銷模式巧妙的和網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商結(jié)合起來了。游戲開發(fā)商在他的主人公和環(huán)節(jié)中植入他的產(chǎn)品，吃著他的游戲干打游戲，主人公就身體力壯，打游戲就贏。游戲開發(fā)商很難做一個(gè)大幅的市場(chǎng)推廣，那他怎么辦？在他賣牛肉干的商鋪中和小食品的包裝上都宣傳網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)商。他們一起整合，這種整合很巧妙的對(duì)企業(yè)生死來說是很重要的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者說是營銷手段的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新實(shí)際上是降低了成本，提升了企業(yè)的利潤，這種創(chuàng)新非常之偉大。如果把創(chuàng)新展開講，有營銷模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，當(dāng)然也有技術(shù)創(chuàng)新，思路開闊以后，創(chuàng)新的余地很大，創(chuàng)新無處不在，創(chuàng)新完全可以打破同行的壁壘，完全可以打破上下游的壁壘，完全可以打破相關(guān)利益者的壁壘。謝謝！楊寧：

剛才主持人講了，協(xié)作創(chuàng)新在中國是蠻困難的一件事情，因?yàn)閯?chuàng)新每家公司都在創(chuàng)新，不創(chuàng)新就沒有活路。剛才講到了三鹿牛奶的案例，中國的投機(jī)老板也是一種創(chuàng)新，想出各種各樣的歪門邪道，想辦法多賺一些錢，這是沒有辦法的，因?yàn)橹袊纳虡I(yè)環(huán)境是全世界最殘酷的，中國所有人都想賺錢，就這么一點(diǎn)兒生意，你不創(chuàng)新就被別人搶了飯碗。尤其是中國企業(yè)想跟國外的企業(yè)進(jìn)行合作，中國的企業(yè)在全世界有一個(gè)非常不好的名聲，跟國外企業(yè)合作就是要偷別人技術(shù)，跟你合作把技術(shù)偷過來，我自己再改一改就說是自己的東西，完全不顧名聲。這樣的企業(yè)非常多，并不是所有的企業(yè)都完全遵紀(jì)守法，按照非常良性的方式做事情。

像我們做IT的行業(yè)，很多都是跟日本、韓國的企業(yè)進(jìn)行合作，如果去日本、韓國他們都會(huì)說，中國企業(yè)是最沒辦法合作，跟他合作把你東西偷了，把你甩了，市場(chǎng)沒占著，什么都沒了。中國人會(huì)說，日本、韓國好，偷技術(shù)是天然的，我們偷一點(diǎn)兒?jiǎn)栴}都沒有。在其他行業(yè)還好，汽車行業(yè)等等還不這么的嚴(yán)重。但是在IT領(lǐng)域，確實(shí)是跟國際的公司合作，在目前來說是比較困難的。企業(yè)和企業(yè)之間的創(chuàng)新合作，也是比較困難的。為什么？因?yàn)樵谥袊默F(xiàn)狀，很多企業(yè)大家都想著說，我們幾家一起談一談，大家都別做的太過分，這樣大家都有更多的錢來賺，但是由于這個(gè)行業(yè)的企業(yè)參與者非常多，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，總有先挑起，不管是價(jià)格戰(zhàn)，還是說其他惡性商業(yè)行為，最終把整個(gè)行業(yè)搞垮了。舉個(gè)例子，大家都在挖礦，一開始拿鐵棍挖，最后用挖土機(jī)挖，最后是用炸彈來把礦給炸飛了，大家都沒的挖了。所以說中國企業(yè)如果做事情這么惡劣，有的時(shí)候替他們說一句話，有的時(shí)候也沒有辦法，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是怎么來操作的，如果你不這么操作，因?yàn)槭袌?chǎng)的法律法規(guī)還不是這么完善，如果按照非常良性、非常正規(guī)的方式操作，你市場(chǎng)上是處于劣勢(shì)的。這也是中國企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境非常殘酷的地方。創(chuàng)新的話，未來中國變的越來越強(qiáng)大，這是必經(jīng)之路。如果每個(gè)企業(yè)都以自身的創(chuàng)新作為經(jīng)營理念，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，這個(gè)國家、整個(gè)產(chǎn)業(yè)都永遠(yuǎn)做不大。來看看我們的鄰居韓國和日本，發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)之間的合作和創(chuàng)新非常非常得多，而且非常成功，他們是一種非常良性的產(chǎn)業(yè)，我們可以說他們的民族精神或者說抱團(tuán)的精神，但反過來不管是在歐美市場(chǎng)還是北美市場(chǎng)，韓國公司自己互相之間也會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，但是對(duì)外都會(huì)抱在一起，進(jìn)行市場(chǎng)合作還是在創(chuàng)新上的合作。中國企業(yè)我很少見到大家一同開展海外市場(chǎng)的。如果你的企業(yè)做的非常好，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是說非常的憤，會(huì)想方設(shè)法讓你難受。我認(rèn)為大家的合作意識(shí)實(shí)在是太差了。中國要變強(qiáng)大，2008年是中國非常好的一個(gè)起點(diǎn)，中國前二十年、三十年的改革開放，大家得到了非常多的成果，在未來得三十年，中國的機(jī)遇可能是三十年，如果不加強(qiáng)企業(yè)之間的合作，而不把中國行業(yè)內(nèi)的企業(yè)凝結(jié)成一股繩的話，那這個(gè)行業(yè)就這么大了。謝謝！金煒：

關(guān)于協(xié)作、協(xié)同創(chuàng)新的問題，在我剛才的匯報(bào)中也談到了，非常重要的是法人治理架構(gòu)的問題。如果說，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈融通的整合是一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，說起來容易，做起來很難。這里邊存在了太多的利益主體。利益主體一多，矛盾就出來。中國人為什么合不了伙？包括剛才提到的海外問題，攻打還是國內(nèi)合伙做生意，經(jīng)常不歡而散，關(guān)鍵問題是利益主體，利益主體的剝分，價(jià)值取向的問題，這個(gè)時(shí)候不鬧矛盾才奇怪。我參與的兩個(gè)企業(yè)，我們涉及的商業(yè)模型基本上都是有上百個(gè)股東，有高層次、低層次，有錢多、錢少的。這里邊有太多的利益主體，錢多的丟點(diǎn)無所謂，錢少的過的日子很緊張。所以說我們要建立一個(gè)法人制度，法人制度才可以使大家的價(jià)值取向一致。

我們?cè)谡弦粌赡戤?dāng)中，整個(gè)上下游企業(yè)達(dá)到幾十個(gè)，現(xiàn)在準(zhǔn)確來說超過20個(gè)，今年超過30個(gè)。在下游體系，經(jīng)銷商最愿意跟你駁議，我們正好相反，因?yàn)槲覀兘?jīng)過了一個(gè)整合以后，融合性整合以后的企業(yè)系統(tǒng)，在這樣的情況下，我們都非常的感動(dòng)和激動(dòng)，完全可以分配他的錢，他不拿，共同繼續(xù)的向市場(chǎng)上進(jìn)行品牌方面的，包括廣告方面的投放。我自己的一個(gè)體會(huì)是說，當(dāng)一個(gè)法人治理架構(gòu)完善之后，當(dāng)多個(gè)利益主體的價(jià)格趨向一致的情況下，我覺得這種協(xié)同性的整合，他的合理就會(huì)產(chǎn)生了。這就是我想講的問題，法人治理以及他有效的問題。比如說這幾天開股東大會(huì)，要進(jìn)行選舉，這種事情非常嚴(yán)格。我們不只是走這個(gè)過程，而是為了我們能夠整合、協(xié)同更多的上游資源和下游資源。謝謝！王育琨： 這是一個(gè)合作創(chuàng)新，不是想搞和不想搞的問題，是在全球化背景下的一種企業(yè)生產(chǎn)方式。比如說中國全球化公司走的最好的是華為，華為在02年的時(shí)候第一次進(jìn)入美國，就做大量的廣告，說他們跟我們不同的只是價(jià)格。當(dāng)時(shí)他的目標(biāo)就直接對(duì)這思科去，說華為有好的價(jià)格。但是通過思科的系統(tǒng)反彈和訴訟，訴訟完了之后任正非就體會(huì)到了，我的上游、下游都認(rèn)為是敵人的話，我的日子很難過，我只能跟他們?nèi)ズ献?。他說我永遠(yuǎn)不僅如通訊運(yùn)營商，他把通訊運(yùn)營商提供整體解決方案，成為了下游網(wǎng)絡(luò)，成為了他一種耕田種地的一種方式。這一提出來說的是什么話題？就是我剛才說的問題?，F(xiàn)代是一個(gè)合作的時(shí)代，這次奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，尤其提出一個(gè)口號(hào)是同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想。中國人自己在說自己，想讓自己的企業(yè)更好。但是國外怎么看待我們？現(xiàn)代中國經(jīng)濟(jì)在崛起，奧運(yùn)會(huì)辦的這么好，整個(gè)是比較正面的形象。有一點(diǎn)兒類似于什么？就讓我們想起美國，19世紀(jì)早期，他當(dāng)時(shí)是列強(qiáng)分割世界已經(jīng)完畢，分割完畢以后他打出的旗幟是利益門戶開放，利益共享，用這個(gè)機(jī)會(huì)去擠近西方已經(jīng)建好的市場(chǎng)。中國不是空白，而是被西方的列強(qiáng)已經(jīng)統(tǒng)攝了，利益已經(jīng)在那個(gè)地方了。這個(gè)時(shí)候我們要提出同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想，中國人要有這份志氣。商業(yè)歸商業(yè)、政治歸政治，這雖然不是現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)，但是我們晚來了，人家已經(jīng)占好位置了，我們不這么說說什么？合作創(chuàng)新，等于說是中國企業(yè)的一種生存方式。主持人：

王總的意思是說，技術(shù)好像不能合作，其他的領(lǐng)域可能可以。楊總的意思是說，到國外去，合作信譽(yù)太差，把市場(chǎng)都弄丟了。金總是要說搞合作機(jī)制更重要。王老師是說，還是有可能合作的，特別是跟國外巨頭合作。

但我還是想問，剛才王總說牛肉干企業(yè)和網(wǎng)游合作的事件，我本人也訪問過這家企業(yè)，后來他們已經(jīng)不合作了，需要選擇另外一家企業(yè)，我想可能是因?yàn)楹献鳈C(jī)制的問題，這就是金總所講的機(jī)制的問題。我想關(guān)鍵是首先要有意識(shí)，第二是要有合作的機(jī)制，但是怎么樣建立這種合作機(jī)制，建立這種合作機(jī)制的障礙在哪里？ 王育琨：

很多東西都是被生活逼出來的。比如說深圳的一家企業(yè)是浙江老板，他的企業(yè)有一年活不下去了，虧損2000萬，這對(duì)于一個(gè)小型的織衣服的企業(yè)來說是很難承擔(dān)的。后來找了一個(gè)大師，大師問這個(gè)企業(yè)是誰的？大師問真是你的嗎？他一想是我，是我用這個(gè)企業(yè)賺錢，同時(shí)我的員工也為這個(gè)企業(yè)賺工資吃飯。因此他想明白，召集員工說，這個(gè)企業(yè)做不下去，我現(xiàn)在有8000萬，一家三口過的日子會(huì)非常滋潤，但是我考慮你們?cè)趺崔k？我要關(guān)門可以，你們這么多員工你們?cè)趺闯鋈フ夜ぷ?，找工作找到什么工資待遇？跟其他企業(yè)相比我給了1.6倍的收入，你們都是好的。但是他說我顧不了你們了，現(xiàn)在怠工衣服的企業(yè)是合工價(jià)，原來有五六十個(gè)高管專門做這個(gè)管理，后來他說我這個(gè)企業(yè)管關(guān)了。員工說，先別，我們把這個(gè)事討論討論，員工一討論在生死邊緣上討論出來了，說你這個(gè)企業(yè)不要這么多的高官，我們工人自己組織五個(gè)委員會(huì)，我們五個(gè)委員會(huì)所有人不拿工資，還是拿原來的工資，如何讓自己實(shí)現(xiàn)老板賺800萬的利潤。本來一般的企業(yè)管理，非正式組織是很糟糕的，但是這個(gè)老板恰恰利用了這個(gè)東西。你一個(gè)重慶妹，招了你身邊所有的重慶人過來，如果任何一個(gè)人出了問題，造成的損失那十個(gè)人二十個(gè)人沿做著，而這十幾二十個(gè)人就自己建立一套機(jī)制，反而使企業(yè)活了下來。企業(yè)會(huì)恐懼，從恐懼到轉(zhuǎn)變成愛心做企業(yè)，他跟員工都坦白了，這是非常鮮活的例子。金煒： 障礙關(guān)鍵在兩個(gè)地方：一個(gè)問題是利益主體，本身的利益主體，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主體。第二，現(xiàn)代商業(yè)對(duì)接無論上下游還是合作，往往心態(tài)比較浮躁，都是搞“一夜情”。比如說我們的分銷體制，大家了解到經(jīng)銷商通常一言今年選擇我、明年選擇你。這就使上下有了所謂的產(chǎn)業(yè)鏈焊接在一起，通常來講焊不好的，過兩年連裂縫就出現(xiàn)了。所以說要融合性整合，融合性整合就碰到一個(gè)根本問題，融合把不同利益主體的利益趨向，最后在融合組合當(dāng)中變成一致。變成一致的只有說，每個(gè)人的利益在你的大盤子里能夠得到精準(zhǔn)計(jì)算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一個(gè)非常明顯科學(xué)的計(jì)算。大家的價(jià)值觀、思想認(rèn)知必須一致。今年所有的融合人員整整培訓(xùn)了七八天，七八天從早到晚的起腦子溝通，沒有一個(gè)價(jià)值觀的統(tǒng)一，沒有一個(gè)計(jì)算方法，沒有一個(gè)機(jī)制就無法使大家走到一起，是利益主體的利益，最后融合。當(dāng)然你很有錢，全買斷，那是另外一個(gè)事情。楊寧：

大家合作最大的障礙是什么？中國目前商業(yè)環(huán)境中的處事主角，剛才大家都談到了利益，都要以利益為紐帶，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如說我拿70%，你拿30%，這樣是比較公平的，但是過兩天你會(huì)發(fā)現(xiàn)不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小還拿70%，那么很快就又崩了，永遠(yuǎn)是處于不信任擺利益的時(shí)候。當(dāng)我們發(fā)展到一個(gè)非常堅(jiān)固的環(huán)境產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，大家必須不能把利益放在第一位，而是長期大家共同成功、共同繁榮放在第一位，只有大家的哲學(xué)改變之后，我們的合作才會(huì)成功。王璞：

我看了一下美國金融行業(yè)的崩盤現(xiàn)象非常嚴(yán)重，由于次貸危機(jī)造成的，后來到了重型貸款的二手房，由于二手房的影響影響到了雷曼兄弟的投行，為什么他們這么不容易被打擊？原來這些公司是一個(gè)合伙人機(jī)制，合伙人機(jī)制當(dāng)然合作伙伴的心態(tài)比較好，大家看長線。后來逐漸的被一般追求利益的精英控制和進(jìn)盤的時(shí)候，更多的考慮短線的利益，因此他們所有的事情都是圍繞這么做的。他是一種穩(wěn)定的賺去服務(wù)費(fèi)的。當(dāng)然這是大家的一種解讀，理念很重要，合作的觀念很重要。

我還想表達(dá)一下自己的觀點(diǎn)，合作的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不要把他當(dāng)做一種固定的穩(wěn)態(tài)，因?yàn)楹献骷热皇且粋€(gè)主體，或者說組織，既然是差異化，我們每個(gè)企業(yè)不可能一個(gè)模式，或者說一個(gè)合作一直到死，一直到永遠(yuǎn)永恒，這是不可能的。肯定是合作一個(gè)階段，或者說互相幫助，是一個(gè)階段的合作，我們沒有永遠(yuǎn)的合作伙伴，這句話好象不太好聽，我們是在一個(gè)階段上合作，只要他沒有害你，理解你，只要在合同之內(nèi)進(jìn)行了一個(gè)合作就可以了，不要期望長期的，這也是一種理念。這種理念導(dǎo)致什么？實(shí)際上我們這種的合作有一句話中國合作創(chuàng)新，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是率先的模仿，你有一個(gè)東西，我跟你有一個(gè)短期的合作，我率先模仿達(dá)成了，那我以后就不跟你合作了，這是允許的。其實(shí)，這也是一種理念，兩個(gè)關(guān)鍵詞，協(xié)作創(chuàng)新，又要協(xié)作又要?jiǎng)?chuàng)新，共同贏得未來。在這樣兩個(gè)關(guān)鍵詞中，最重要的一個(gè)關(guān)鍵理念，比如說王育琨院長講的例子，北大縱橫我們是幾百年來的MBA特別難管理，公司作為股東不盈利了，沒有盈利了，甚至我們一分錢都不要了，完全是合伙人的分享。其實(shí)你講了一個(gè)農(nóng)民工的產(chǎn)業(yè)里，老板規(guī)定約束，說就要一百萬，其他都是大家的，這就是一種理念的改變。這樣的模式、這樣的理念改變，可以導(dǎo)致更多的人群再合作。比如說50萬合伙人，否則不可能只有幾個(gè)合伙人，為什么大家能夠合作創(chuàng)新，就在于一個(gè)機(jī)制的變化。為什么老板和員工能夠合作共贏？就是機(jī)制的變化，只要理念一變，尤其是剛才說合作是可能的，我說的是合作是必然的，這是我們兩個(gè)人不同的解讀。合作也可能是臨時(shí)的，這也存在。那么，我覺得肯定是大有前景的，關(guān)鍵是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我們都知道現(xiàn)在是全球化時(shí)代，我們請(qǐng)的會(huì)議都是國際的大師，也是全球化的會(huì)議。現(xiàn)在中國的企業(yè)都希望利用中國的大好形勢(shì)跟國外的企業(yè)合作。剛才王育琨老師講到，華為和思科的合作不是天然合成的，是兩家先打架最后達(dá)成的合作。我想請(qǐng)問各位，當(dāng)前中國企業(yè)要想走向全球，跟全球企業(yè)合作，怎么才能達(dá)成，在合作的過程中應(yīng)該遵循哪些規(guī)則？ 楊寧：

其實(shí)在IT領(lǐng)域，過去的十來年，也有很多的跨國合作，首先是外國公司進(jìn)入中國，想來占領(lǐng)中國市場(chǎng)，會(huì)通過一些合作伙伴的模式，或者說合資公司，或者說收購模式，在中國來開發(fā)。但可以說都不是特別的成功，合作伙伴經(jīng)常是合作各做各的，最后失敗了。合資公司是互相之間打的不亦樂乎，要么關(guān)門，要么是外資公司把中方全買了，外方管理中方公司，把中方管理層全不拿掉，這也不太成功。

中國人出國，可以說很多公司都嘗試過了，成功的非常少，絕大部分也失敗了。中國企業(yè)最成功的可能也是華為了，海爾還好一點(diǎn)，除了這兩家之外，聯(lián)想也算一個(gè)，也很不容易，很多其他的企業(yè)，包括像西門子以及大型TCL的收購，很多都不是非常的成功。我覺得很關(guān)鍵的一點(diǎn)，在IT里必須是一個(gè)心態(tài)上的變化。為什么外國公司不愿意跟中國人做生意，或者說做生意的時(shí)候總是要反一手。那是因?yàn)槲覀冏约罕旧砭蜎]有合作的誠意，大家總是說這次合作是帶著誠意來的，經(jīng)常說這種話的人，我想他自己都不相信自己有誠意。

要成功的話，尤其是中國企業(yè)出國到海外做，首先第一點(diǎn)，是要真正的有誠意。其實(shí)很多外國企業(yè)，你對(duì)他們有誠意的話，這些人會(huì)有回報(bào)的，雙方充分信任會(huì)有更多的成果。在這方面空中網(wǎng)跟很多的外國企業(yè)，比如說一些游戲公司，發(fā)現(xiàn)那些公司的管理層，人都挺好，我是真心愿意跟他們合作，最后發(fā)現(xiàn)合作非常成功。當(dāng)你付出誠意的時(shí)候，你得到的回報(bào)也是非常巨大的。金煒：

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，和國外各種方案的合作，那是自然的、也是必然的。從我自己做的葡萄酒產(chǎn)業(yè)來講，好像沒有太多的障礙和很大的問題。因?yàn)榫臀矣X得，像您剛才所講的，需要一個(gè)誠意、需要一個(gè)心態(tài)。因?yàn)槭澜绲暮脰|西在中國，中國的好東西也成為是世界的。大家知道葡萄酒法國最優(yōu)秀，但一樣我們的葡萄酒在巴黎街頭賣的很好。因?yàn)槲覀冎腊屠栌泻芏嗟闹袊宛^，吃中國餐館點(diǎn)一個(gè)中國葡萄酒，所以說一樣可以把中國葡萄酒在巴黎做的很好。誰做？我們不懂法語，當(dāng)然是法國人做。法國人說，中國人葡萄酒做好，向他學(xué)習(xí)很好，所以我們請(qǐng)了法國人當(dāng)廠長，一直當(dāng)?shù)浆F(xiàn)在。前一段時(shí)間他還在廠里，他還娶了一個(gè)中國的老婆。這樣的合作和融通是很必然的，沒有什么太多的奇怪，盡管中國的葡萄酒在世界上還不是一個(gè)主流，法國等等更多的會(huì)給我們更多的感受和新鮮。我們一樣可以放開胸懷，比如說我是一個(gè)生產(chǎn)商，生產(chǎn)自己的葡萄酒，可以再告訴你們，我又投資了一個(gè)項(xiàng)目，我又是CEO、又是董事，投資國際酒廊，為什么我們不能賣全球的酒，我們可以進(jìn)口酒來賣，這種合作當(dāng)中我們也在相互交流、相互學(xué)習(xí)，最后我覺得是一個(gè)總體的提升，你會(huì)融入到一個(gè)產(chǎn)業(yè)的全球經(jīng)濟(jì)一體化的氛圍當(dāng)中去。主持人：

王老師您講到，華為和思科的合作，您認(rèn)為他們合作成功的關(guān)鍵在哪里？ 王育琨： 我感覺其他三位嘉賓的關(guān)鍵詞，尤其是王總，一開始一直講到心態(tài)，誠意，我倒感覺到這是很關(guān)鍵的。我們一般會(huì)對(duì)中國人的合作精神發(fā)成質(zhì)疑。但是當(dāng)汶川大地震來了之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)不管是小孩、少年、老頭、老太太、街上討飯的，億萬富翁、企業(yè)家都會(huì)在兩小時(shí)之內(nèi)開著六臺(tái)的起動(dòng)機(jī)就去了，這是我們一般人想不到的。哪怕街上無家可歸者，都想到要為災(zāi)區(qū)做點(diǎn)貢獻(xiàn)。這說明在中國合作的誠意是存在的。比如說國際大師梁漱溟，美國記者問，世界會(huì)好嗎？他說世界會(huì)好的，為什么？你看全世界里人，不光是中國人，中國人跟美國人、歐洲人，實(shí)際上都是痛癢相關(guān)、好惡相與，處在這么一種心態(tài)和心智，不管是管理公司還是跟合作商的合作，還是跟上下游的合作，還有什么問題，最真切的問題是回歸到你內(nèi)心深處最簡(jiǎn)單的東西。也就是說解放你的心靈、發(fā)現(xiàn)你的根。王璞：

中國企業(yè)走出去，其實(shí)從年初的時(shí)候林義夫教授去世行之前，他就組織了很多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家一年一度的經(jīng)濟(jì)展望，其中有十幾個(gè)專題，一個(gè)專題是中國走出去戰(zhàn)略，那一場(chǎng)我也有參與，最重要的我覺得是要嘗試，要包容，有和文化，這是中國人不缺乏的，中國為什么現(xiàn)在大家感受到，比如說感覺到競(jìng)爭(zhēng)殘酷，委員中國窮，底子薄，剛搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以為這就是真諦，其實(shí)這不是真諦，真諦還是中國的和文化。過去三十年可能會(huì)出現(xiàn)不負(fù)責(zé)任的事件，但是我想未來三十年，恰恰是把我們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)稍微明白一點(diǎn)兒其中的奧妙之后，利用中國傳統(tǒng)的和文化，這種儒家思想，恰恰能夠更大發(fā)展、更上一臺(tái)階的千載難逢的未來三十年，所以說要嘗試，跟別人合作，跟別人合作過程中明確一個(gè)事件，明確體制機(jī)制的問題，機(jī)制如何分配，我們要嘗試不要害怕失敗、不要害怕摔倒。我覺得合作就是這么走過來的，中國有一個(gè)合作文化的基礎(chǔ)。主持人：

由于時(shí)間關(guān)系，對(duì)話就先告一段落。

各位企業(yè)家討論了很多的問題，我想因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系肯定是意猶未盡。不過沒有關(guān)系，王育琨老師在經(jīng)理CEO專欄的，他沒有講完的，會(huì)在經(jīng)理人雜志上講，希望大家關(guān)注。包括王璞老師在經(jīng)理人雜志上發(fā)表的“蒙牛的火箭速度還能撐多久”，結(jié)果沒過一個(gè)月蒙牛就出事了，所以希望大家多多關(guān)注經(jīng)理人雜志，未講完的會(huì)在經(jīng)理人雜志上刊登，希望大家關(guān)注。

接下來到了我們最期待的一個(gè)環(huán)節(jié)，2008中國最具創(chuàng)新力公司評(píng)選揭曉的環(huán)節(jié)，我們知道評(píng)選從3月份起動(dòng)，到現(xiàn)在歷史近半年，有近一百位媒體的總監(jiān)，商學(xué)院的院長，咨詢公司和CEO聯(lián)合組成的評(píng)審團(tuán)來打分，今天就是30家企業(yè)的獲獎(jiǎng)名單，已經(jīng)揭曉。

他們是：華為技術(shù)有限公司、百度、聯(lián)想集團(tuán)有限公司、中星微電子有限公司、海爾集團(tuán)、中興通訊股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司、比亞迪股份有限公司、無錫尚德太陽能電力有限公司、濰柴動(dòng)力股份有限公司、浪潮集團(tuán)有限公司、皇明太陽能集團(tuán)有限公司、廣州廣船國際股份有限公司、深圳邁瑞生物醫(yī)療電子有限公司、上海振華港口機(jī)械（集團(tuán)）股份有限公司、三一集團(tuán)有限公司、萬向集團(tuán)、北京華旗資訊數(shù)碼科技有限公司、美的集團(tuán)、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、正泰集團(tuán)股份有限公司、煙臺(tái)萬華集團(tuán)有限公司、李寧有限公司、中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司、江西賽維ldk太陽能高科技有限公司、好孩子集團(tuán)公司、奧康集團(tuán)有限公司、山東太陽紙業(yè)股份有限公司、福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司、青島啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多獲獎(jiǎng)企業(yè)，請(qǐng)看大屏幕，有請(qǐng)獲獎(jiǎng)企業(yè)代表上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)。

大家再一次以熱烈的掌聲對(duì)中國最具創(chuàng)新力的獲獎(jiǎng)代表表示鼓勵(lì)！感謝所有嘉賓和獲獎(jiǎng)企業(yè)代表的熱情參與，我們也期待2009年下一屆的TOP30的創(chuàng)新力公司的頒獎(jiǎng)。同時(shí)，明天上午在這里舉行的中國CEO年會(huì)，將會(huì)有中國頂級(jí)的經(jīng)濟(jì)管理大師，還會(huì)有中國頂級(jí)的企業(yè)CEO出席，共論創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

第三篇：中國夢(mèng)與企業(yè)家精神

中國夢(mèng)與企業(yè)家精神

準(zhǔn)考證號(hào)：

姓名：

摘要：本文首先闡述了中國夢(mèng)的內(nèi)涵和當(dāng)今中國夢(mèng)的意義，緊接著描述了企業(yè)家精神的特點(diǎn)和外延。最后論述了企業(yè)家精神應(yīng)當(dāng)融入當(dāng)代中國夢(mèng)之中，成為中國夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)一份推力。同時(shí)，提出了企業(yè)家精神融入中國夢(mèng)的要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：中國夢(mèng)企業(yè)家精神創(chuàng)新社會(huì)責(zé)任

一． 何為中國夢(mèng)？

泱泱華夏，5000年的歷史，沉淀至今給了我們13億人民和960萬平方公里土地一個(gè)共同的名字――中國。5000年的風(fēng)霜雨雪，歷朝歷代，無數(shù)眼光高遠(yuǎn)、胸懷天下的仁人志士都有著一個(gè)夢(mèng)，一個(gè)強(qiáng)國的夢(mèng)，一個(gè)中國夢(mèng)。今天，中共中央總書記習(xí)近平對(duì)“中國夢(mèng)”進(jìn)行了新的闡述：“每個(gè)人都有理想和追求，我們說的每個(gè)人都有夢(mèng)想，現(xiàn)在大家也在討論中國夢(mèng)，何為中國夢(mèng)？我以為實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興就是中華民族近代最偉大的中國夢(mèng)，因?yàn)檫@個(gè)夢(mèng)想，它是凝聚和寄托了幾代中國人的一種夙愿，它體現(xiàn)了中華民族和中國人民的整體利益，它是每一個(gè)中華兒女的一種共同的期盼?！?/p>

國家不富強(qiáng)，就會(huì)被人欺侮；民族不復(fù)興，就無顏擔(dān)當(dāng)龍的傳人。實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興，不是簡(jiǎn)單地重尋昔日的榮光，而是要讓曾經(jīng)飽受列強(qiáng)欺侮、目前尚是發(fā)展中國家的中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政治昌明、文化繁榮、社會(huì)和諧，到本世紀(jì)中葉成為富強(qiáng)民主文明和諧的社會(huì)主義現(xiàn)代化國家。強(qiáng)國才能富民，強(qiáng)國也是為了富民。沒有人民富裕，發(fā)展就不算成功；沒有人民幸福，復(fù)興就不算完成。實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興，就是要讓中國人民有更好的教育、更穩(wěn)定的工作、更滿意的收入、更可靠的社會(huì)保障、更高水平的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、更舒適的居住條件、更優(yōu)美的環(huán)境，讓我們的孩子們成長得更好、工作得更好、生活得更好。進(jìn)一步說，就是要讓中國人民過上更加富裕、更有尊嚴(yán)的生活，實(shí)現(xiàn)每個(gè)人自由而全面的發(fā)展。

處于偉大復(fù)興進(jìn)程中的中國，在追求本國利益時(shí)兼顧他國合理關(guān)切，在謀求本國發(fā)展中促進(jìn)各國共同發(fā)展；處于偉大復(fù)興進(jìn)程中的中國，堅(jiān)持把本國人民利益同各國人民共同利益結(jié)合起來，以更加積極的姿態(tài)參與國際事務(wù)，共同應(yīng)對(duì)全球性挑戰(zhàn)，共同破解人類發(fā)展難題。一句話，“中國夢(mèng)”不僅是屬于中國的，也是屬于世界的。

二． 企業(yè)家精神的特點(diǎn)與外延

企業(yè)家，來源于法語“entrepreneur”，原意指“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”。發(fā)展到現(xiàn)代已經(jīng)沒有一個(gè)權(quán)威而統(tǒng)一的定義。但是公認(rèn)的企業(yè)家所具備的特點(diǎn)有：

1、是生產(chǎn)要素的組織管理者；

2、富有冒險(xiǎn)精神，敢于創(chuàng)新；

3、具有社會(huì)責(zé)任感。長期以來，企業(yè)家的概念通常是從商業(yè)、管理及個(gè)人特征等方面進(jìn)行定義。進(jìn)入20世紀(jì)后，企業(yè)家概念的抽象――企業(yè)家精神的定義就已拓展到了行為學(xué)、心理學(xué)和社會(huì)學(xué)分析的領(lǐng)域。從“企業(yè)家精神”這個(gè)術(shù)語的內(nèi)涵上分析，精神首先是一種精神品質(zhì)，“精神首先是一種思想形式，是一種驅(qū)動(dòng)智慧運(yùn)思的意識(shí)形態(tài)，”但“精神不完全是僅僅表明個(gè)人意識(shí)狀況或過程的心理的、主觀的概念，精神相對(duì)于意識(shí)，它似乎應(yīng)該是對(duì)意識(shí)的一種價(jià)值抽象?！逼髽I(yè)家精神也是表明企業(yè)家這個(gè)特殊群體的所具有的共同特征，是他們所具有的獨(dú)特的個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值取向以及思維模式的抽象表達(dá)，是對(duì)企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越、升華。企業(yè)家群體獨(dú)有的顯著的精神特征就和其他群體特征區(qū)別開來，人們?nèi)粘Ｒ舶阉醋魇浅晒Φ钠髽I(yè)家個(gè)人內(nèi)在的經(jīng)營意識(shí)、理念、膽魄和魅力，并以此標(biāo)尺可以識(shí)別、挑選和任用企業(yè)家。

向外延伸來看，企業(yè)家精神應(yīng)該包括了創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、合作、敬業(yè)、學(xué)習(xí)、執(zhí)著、誠信等基本品質(zhì)。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，與一般的經(jīng)營者相比，創(chuàng)新是企業(yè)家的主要特征；冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性，一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者，要想獲得成功，成為一名杰出的企業(yè)家，必須要有冒險(xiǎn)精神。對(duì)一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家來說，不敢冒險(xiǎn)才是最大的風(fēng)險(xiǎn)；合作是企業(yè)家精神的精華，正如艾伯特·赫希曼所言：企業(yè)家在重大決策中實(shí)行集體行為而非個(gè)人行為；敬業(yè)是企業(yè)家精神的動(dòng)力，對(duì)事業(yè)的忠誠和責(zé)任，是企業(yè)家的“頂峰體驗(yàn)”和不竭動(dòng)力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)與智商相輔相成，以系統(tǒng)思考的角度來看，從企業(yè)家到整個(gè)企業(yè)必須是持續(xù)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和終生學(xué)習(xí)；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色，企業(yè)家卻是唯一不能退出企業(yè)的人，只有堅(jiān)持不懈持續(xù)不斷地創(chuàng)新，才可能有勝券在握的機(jī)會(huì)；誠信是企業(yè)家精神的基石，沒有誠信的商業(yè)社會(huì)，將充滿極大的道德風(fēng)險(xiǎn)，顯著抬高交易成本，造成社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。

三． 企業(yè)家精神應(yīng)融入中國夢(mèng)

十八大以來，“中國夢(mèng)”一詞正式進(jìn)入官方語匯并迅速走紅。而在今年兩會(huì)期間，“中國夢(mèng)”再次走紅。中國夢(mèng)――中華民族的偉大復(fù)興，離不開企業(yè)家孜孜不倦的奮斗與貢獻(xiàn)；而企業(yè)家自我價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也離不開中國夢(mèng)所創(chuàng)造出的源源不斷的動(dòng)力和積極向上的環(huán)境。企業(yè)家精神如何融入中國夢(mèng)，我認(rèn)為要從以下三點(diǎn)入手：

1． 企業(yè)家要擔(dān)當(dāng)責(zé)任。企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主體，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的標(biāo)桿，企業(yè)家更是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的標(biāo)志性人物，尤其是評(píng)選出的經(jīng)濟(jì)英雄，更需要在擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任方面作出表率。眼下我國經(jīng)濟(jì)發(fā)

展的重點(diǎn)是轉(zhuǎn)型，何為轉(zhuǎn)型？我認(rèn)為應(yīng)該是，從高碳向低碳轉(zhuǎn)型，從主要依靠外需出口到依靠內(nèi)

需轉(zhuǎn)型，從粗放式管理向集約式管理轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，企業(yè)家的責(zé)任主要體現(xiàn)在：

一、注重

自然環(huán)境的保護(hù)，黨的十八大已經(jīng)把推進(jìn)生態(tài)文明建設(shè)擺在了突出位置，任何不顧環(huán)境破壞一味

追求經(jīng)濟(jì)增長的開發(fā)都是對(duì)社會(huì)、對(duì)后代不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)；

二、注重企業(yè)文化、員工福利的建設(shè)，如果把員工比作是企業(yè)的血液，則企業(yè)的機(jī)制就是血管，企業(yè)文化就是心臟。只有企業(yè)擁有了良

好的企業(yè)文化和氛圍，企業(yè)的機(jī)制能充分激勵(lì)員工的主觀能動(dòng)性，企業(yè)才能創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

與此同時(shí)，企業(yè)員工更是社會(huì)的一部分，讓企業(yè)員工及其家屬獲得充分的幸福感，社會(huì)才會(huì)得到

安定，企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任才能體現(xiàn)。

2． 企業(yè)家要勇于創(chuàng)新迎接中國夢(mèng)。從企業(yè)家的特性來看，冒險(xiǎn)本身就是他的烙印，但在中國夢(mèng)實(shí)現(xiàn)的大環(huán)境下，勇于冒險(xiǎn)，勇于創(chuàng)新，不怕失敗，不斷嘗試的要求則顯得更為突出。目前中國的人

口紅利的減薄已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，李克強(qiáng)總理說“要向改革要紅利”，而向改革要紅利就要求我們的企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷尋找新的突破口，獲取新的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新首先能使民企開辟一個(gè)更廣闊的生存發(fā)展空間，不斷地領(lǐng)先，不斷地發(fā)展。其次，創(chuàng)造出新的生產(chǎn)組織方式，可以不斷提高資源

配置的效率，使企業(yè)的生產(chǎn)成本下降，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。再次，創(chuàng)新的過程實(shí)際上也就是企業(yè)不斷出奇制勝和發(fā)展的過程，創(chuàng)新就是敢于冒險(xiǎn)，出奇制勝，就是以別

人未想到的新思路、新點(diǎn)子、新策略、新方法謀求企業(yè)的發(fā)展。

3． 企業(yè)家要抱團(tuán)發(fā)展。中國夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)不是一家或幾家企業(yè)的抱負(fù)，而是全中國所有企業(yè)的共同愿望。

在這個(gè)愿望的強(qiáng)烈支撐下，摒棄傳統(tǒng)行業(yè)間的隔閡，促進(jìn)行業(yè)共同發(fā)展成為中國夢(mèng)中企業(yè)成功之

路的一種可能。企業(yè)之間的抱團(tuán)合作是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度、企業(yè)發(fā)展過程的必然產(chǎn)物，是

順勢(shì)而為的選擇。當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，機(jī)會(huì)與實(shí)力相等，機(jī)會(huì)稍縱即逝，如何才能抓住機(jī)遇？抱

團(tuán)發(fā)展顯然是個(gè)不錯(cuò)的選擇。企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，資源共享才能做大做強(qiáng)。搭建行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)，整合資源，把企業(yè)的發(fā)展與行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展進(jìn)程結(jié)合在一起，才能共同締造“中國夢(mèng)”。

四． 結(jié)論

“美國夢(mèng)”，是一種相信在美國，只要經(jīng)過努力奮斗便能過上美好生活的理想。“中國夢(mèng)”，則是中國人民實(shí)現(xiàn)國富民強(qiáng)的美好愿望?！懊绹鴫?mèng)”與“中國夢(mèng)”，其實(shí)并無本質(zhì)差異，其意義都在于對(duì)更好生活的期望。與美國200多年的資本主義發(fā)展史相比，“中國夢(mèng)”才剛剛開始；與美國200多年企業(yè)家精神和企業(yè)環(huán)境的沉淀相比，中國的企業(yè)家尚是初出家門，剛剛踏上征程的少年。中國何時(shí)能夠出現(xiàn)喬布斯式的企業(yè)英雄，不僅需要政治制度的保障，更需要企業(yè)家們有韌性，能屈能伸，不在企業(yè)水漲船高的時(shí)候沾沾自喜，不在經(jīng)濟(jì)低潮出現(xiàn)時(shí)怨天尤人;有責(zé)任心，企業(yè)家除了為股東創(chuàng)造價(jià)值之外，還要履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任;有眼光，適時(shí)地從混亂和蕭條之中尋找成長的良機(jī)。

在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)是可以跨國界的，而企業(yè)家是有國界區(qū)分的；企業(yè)是可以跨時(shí)代的，而企業(yè)家是有時(shí)代烙印的。每一個(gè)國家、每一個(gè)時(shí)代，都呼喚屬于自己的企業(yè)家。處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的中國，迫切需要一大批順應(yīng)時(shí)代潮流的企業(yè)家。而要造就這樣一支企業(yè)家隊(duì)伍，最重要的是要與時(shí)俱進(jìn)地培育和弘揚(yáng)符合時(shí)代要求的企業(yè)家精神。這就意味著，中國的企業(yè)家要善于抓住機(jī)遇，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和開拓精神；要善于團(tuán)結(jié)社會(huì)和他人，將個(gè)人的企業(yè)家精神轉(zhuǎn)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神；要忠于事業(yè)，時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)的激情，等等，這些都是在中國夢(mèng)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境中保持不斷成功的關(guān)鍵。同時(shí)，企業(yè)的成功也必將為中國夢(mèng)更好更快的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的巨大推力！

第四篇：哪些企業(yè)家說了和失敗有關(guān)的語錄

|沃倫·巴菲特|

我喜歡從失敗中學(xué)習(xí)。我們希望看到是什么導(dǎo)致了生意的失敗，導(dǎo)致他們死掉的最大原因就是自滿。你應(yīng)該不眠不休，有種后面隨時(shí)有人在追趕的感覺，但是你總是能在最前頭。

|馬克·扎克伯格|

不要擔(dān)心你會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)誤，錯(cuò)誤就是你可以學(xué)習(xí)的地方，真正的問題是你怎樣從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

|李嘉誠|

成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，學(xué)習(xí)并建立減低失敗的架構(gòu)，是步向成功的快捷方式。

|任正非|

十年來我天天思考的都是失敗，沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。

|史玉柱|

人這動(dòng)物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失敗一次，智商就上升一截。

|馬化騰|

我覺得有危機(jī)感。但是這個(gè)危機(jī)感只要早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、早點(diǎn)應(yīng)對(duì)，那還是有勝算。起碼要往前走一步，看清楚情況，你才會(huì)決定下一步哪方面加大、哪方面放，但是會(huì)盡量低成本。

|馬云|

我花時(shí)間最多的，是研究國內(nèi)外企業(yè)是怎么失敗的。這兩年我給公司所有高管推薦的書，都是講別人怎么失敗的。因?yàn)槭〉脑蚨疾畈欢?，就是那么四五個(gè)很愚蠢的決定。

|柳傳志|

吳曉波先生寫過一本書叫《大敗局》，講的全是中國企業(yè)，很多都是當(dāng)時(shí)跟我在一起領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上站過，最后全下去了。我們通過《大敗局》看到的是血淋淋的案例，了解他們失敗的原因，得到的是深刻的警醒。

|丁磊|

一些事情能成功，肯定也是交了無數(shù)的學(xué)費(fèi)之后，才明白下次我干這事兒從哪兒開始干。

第五篇：中國企業(yè)家活動(dòng)日

每年4月21日是中國企業(yè)家活動(dòng)日

1984年3月24日，福建省55位廠長(經(jīng)理)為沖破舊的管理體制束縛，爭(zhēng)取企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，聯(lián)合向福建省委、省政府發(fā)出了“松綁”放權(quán)的呼吁，喊出了廣大廠長(經(jīng)理)的心聲，人民日?qǐng)?bào)刊登了他們的呼吁書，在全國引起強(qiáng)烈反響，從而拉開了企業(yè)改革的序幕。

1993年12月20日，福建、上海、山東、江蘇、安徽、浙江、江西、北京、天津、廣東、遼寧、云南、四川、河北、陜西、廣西16個(gè)省、自治區(qū)、直轄市的企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)名向中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)提出申請(qǐng)報(bào)告，熱切希望每年舉辦一次全國“企業(yè)家活動(dòng)日 ”。報(bào)告指出，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立，我國企業(yè)家階層正在形成，如能確定一個(gè)全國“企業(yè)家活動(dòng)日”，對(duì)企業(yè)家們將是一個(gè)巨大的鼓舞。

為順應(yīng)廣大企業(yè)家的心愿，提高他們的社會(huì)地位，增進(jìn)他們勇于改革的光榮感、使命感和敢為天下先的開拓精神，培養(yǎng)造就一支大力推進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)家隊(duì)伍，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)于1994年2月21日作出決定，同意從1994年起，每年舉行全國“企業(yè)家活動(dòng)日”。

1994年首屆全國“企業(yè)家活動(dòng)日”于3月24日在福建省福州市結(jié)合福建省55位廠長(經(jīng)理)要求“松綁”放權(quán)呼吁書發(fā)表十周年紀(jì)念活動(dòng)一道舉行。同時(shí)決定從1995年起，全國“企業(yè)家活動(dòng)日”定于每年4月21日舉行。2001年的“企業(yè)家活動(dòng)日”曾在浦東的上海國際會(huì)議中心舉行。