第一篇：一個(gè)農(nóng)村企業(yè)家的失敗故事

家鄉(xiāng)來(lái)人，說(shuō)我的姑爺爺還能活2個(gè)月了。他不過(guò)是個(gè)70不到的老人，可是生命卻似乎走到了終點(diǎn)。2個(gè)兒子和兒媳，早就不理不睬了，唯有女兒在床前照顧著，姑奶奶早就癱瘓?jiān)诖矌啄炅?，也需要人伺候。曾?jīng)萬(wàn)般家財(cái)，如今都成了兒子的了，而這就是他的終結(jié)。

姑爺爺，曾幾何時(shí)，是家鄉(xiāng)知名的企業(yè)家。他從小身世坎坷，父母早亡，一個(gè)人到處打工，日子很是艱苦，這一生也吃了不少的苦。后來(lái)，他到城里，學(xué)會(huì)了手藝，也看到了改革開(kāi)放初期的商業(yè)機(jī)會(huì)，于是開(kāi)始回到家鄉(xiāng)辦廠。先是開(kāi)了個(gè)金屬加工廠，有廉價(jià)的農(nóng)村勞動(dòng)力支撐，然后到城市里推銷，賣的不錯(cuò)，于是他有了人生的第一桶金。然后90年代初期，他又開(kāi)始做珠寶首飾加工，那是他最風(fēng)光的時(shí)期，一口氣開(kāi)了很多工廠，都是做出口的，家鄉(xiāng)當(dāng)時(shí)開(kāi)了很多分廠，上海也有一家大廠。

于是他成了村里第一個(gè)萬(wàn)元戶，他家那時(shí)候就有別墅了，有轎車了，到哪里都是領(lǐng)導(dǎo)陪著，很風(fēng)光的。于是2個(gè)兒子也開(kāi)始在他的廠里做，所有的親戚們，村里一個(gè)個(gè)的都成了他的工人。那時(shí)候，上海廠里很多員工，也都是從老家?guī)н^(guò)去的，都是年輕人，于是很多后來(lái)就借此留在了上海，并且結(jié)婚生子，如今也算是上海人了，他們當(dāng)初都是托了姑爺爺?shù)母狻＞瓦B村里的一些小雜貨店，所有人都打著他的旗號(hào)去賒賬買東西，月底的時(shí)候姑爺爺會(huì)讓財(cái)務(wù)來(lái)統(tǒng)一買單的。那時(shí)候的，大手大腳，也是后來(lái)工廠失敗的重要元素。

年幼的我，對(duì)姑爺爺有深刻印象的幾次，一個(gè)是我總有琳瑯滿足的珠寶首飾，是姑爺爺給我的。還有一個(gè)就是，每回回家鄉(xiāng)，要去上海十六鋪碼頭做輪船的，輪船要做1天1夜的，每次我們總是最好的待遇，因?yàn)榇L(zhǎng)跟姑爺爺是認(rèn)識(shí)的，姑爺爺給我的感覺(jué)是，路子很粗，認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)很多，住在頭等艙，可以享受看電視，有滑滑梯的，還有很大的甲板露臺(tái)看海。船上有一些進(jìn)口的新事物，比如火腿腸，我說(shuō)要吃，于是姑爺爺帶著我把船上所有的火腿腸整箱子的抱過(guò)來(lái)給我。于是現(xiàn)在看到火腿腸就惡心就是那時(shí)候吃太多了的緣故。

90年代末，姑爺爺有點(diǎn)年歲了，生意都交給2個(gè)兒子去打理，結(jié)果兒子的德行人品不好，加上他們2個(gè)把錢一點(diǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了自己名下，而且兒子之間也不團(tuán)結(jié)，所以生意就開(kāi)始落魄了。后來(lái)姑爺爺，又嘗試了幾個(gè)新的領(lǐng)域，但都不了了之。錢也少了，那些廠于是都專賣了。他最輝煌的時(shí)代就這么過(guò)去了。然后姑爺爺因?yàn)閮鹤酉眿D不孝順，姑奶奶那時(shí)候?yàn)閮鹤訂?wèn)題著急又癱瘓了，因此姑爺爺更是沉悶。錢被兒子們拿走了，他只好繼續(xù)干農(nóng)活，還要伺候姑奶奶，唯有什么都沒(méi)得到的女兒經(jīng)?；貋?lái)照顧，還被女婿說(shuō)三道四。真的好可憐的。

近幾年每次回家鄉(xiāng)，總會(huì)去看望姑爺爺他們的。只是每一次看到越來(lái)越瘦骨嶙峋的那個(gè)瘦高的老人的身影，還有他從輝煌到谷底的遭遇，我就心頭很酸。如果一切回到以前，他應(yīng)該還是那個(gè)意氣奮發(fā)的農(nóng)村企業(yè)家，然后在家享福，多好啊?？墒菦](méi)有如果。最近爺爺打電話過(guò)來(lái)，說(shuō)姑爺爺去醫(yī)院檢查了，說(shuō)了癌癥晚期，最多活不過(guò)2個(gè)月了，我聽(tīng)了一邊已經(jīng)是淚流滿面。如果真的有神靈，請(qǐng)保佑我那個(gè)好人姑爺爺吧。

我想總結(jié)姑爺爺?shù)氖∫蛩?，這么幾點(diǎn)，希望能給我自己也給其他創(chuàng)業(yè)的朋友們一些警醒：

1、創(chuàng)業(yè)之中，財(cái)務(wù)一定要嚴(yán)控控制，一定要注意開(kāi)源節(jié)流。錢多不嬌，掌控好財(cái)務(wù)規(guī)劃。

2、創(chuàng)業(yè)者要注意自己的身體。身體累垮了，或許年輕的時(shí)候沒(méi)感覺(jué)，但是年紀(jì)大了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)身體的很多功能都回不去了。

3、創(chuàng)業(yè)者再忙，也要注重子女教育問(wèn)題。姑爺爺最后生意失敗，跟他2個(gè)不孝的兒子有很大的關(guān)系，忽視了家庭教育，沒(méi)有人品，更談何生意呢。

4、家族生意，還是需要有些空降兵為好。都是子女或親戚在公司幫忙，前期可以這樣，但后期如果公司要發(fā)展壯大，還是需要引入外部新鮮血液，也是一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的企業(yè)文化，才能容易做大做強(qiáng)。

5、珍惜當(dāng)下。珍惜自己的每一天，珍惜身邊的每一個(gè)人，珍惜一切，哪怕是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二篇：一個(gè)農(nóng)村大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗的故事

一個(gè)農(nóng)村大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗的故事

編者按：一個(gè)農(nóng)村大學(xué)生畢業(yè)4年間的經(jīng)歷。懷著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)的他在最初的職業(yè)歷練上顯得有些操之過(guò)急，進(jìn)而又過(guò)于自卑。此文作為有志創(chuàng)業(yè)的朋友們的警醒吧！

今年是我畢業(yè)的第四年。從小的時(shí)候，自己就夢(mèng)想著創(chuàng)業(yè)。這不僅僅是因?yàn)殄X，而更多的是因?yàn)樾拍睿粋€(gè)出生在農(nóng)村底層看過(guò)太多不公平的事而決意要改變命運(yùn)的人的信念。

從大學(xué)畢業(yè)后，在生活中碰到了種種的困難，有時(shí)候沒(méi)有別人的幫助不能生存，從內(nèi)心的深處真的感覺(jué)自己很沒(méi)有用。但想想中國(guó)，博士有時(shí)候都沒(méi)有飯吃，何況一個(gè)普通的大專生，我學(xué)的是中文，但我根本就沒(méi)有想著教書。雖然教書是一個(gè)非常陽(yáng)光的工作，但自己希望的人生是自由而變動(dòng)的。雖然不希望自己總是變動(dòng)的一無(wú)所有，因?yàn)橐粋€(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我了解了電子商務(wù)是當(dāng)今世界的主流發(fā)展方向，于是我堅(jiān)決地走入了這一行。

剛開(kāi)始的時(shí)候是做網(wǎng)絡(luò)招聘，做了三個(gè)月，成績(jī)算是比較好的，很多同事也比較看好我。但我不得不承認(rèn)，后來(lái)我的心態(tài)變了，認(rèn)為這里工資太低，當(dāng)時(shí)是只有底薪600元，其它沒(méi)有。這在一個(gè)農(nóng)村人眼里，包括自己的父母這是不可以理解的，讀書都已經(jīng)花了很多錢，怎么還是這樣的工資？比個(gè)沒(méi)讀書的人都不行，于是我的心態(tài)變了，認(rèn)為這里確實(shí)錢太少。

心態(tài)的改變讓我再次做了一次選擇，選擇了做網(wǎng)絡(luò)推廣和網(wǎng)站建設(shè)，又做了三個(gè)月，成績(jī)也是不錯(cuò)的，在新人里面至少是第一名，然而因?yàn)楹芏嗫蛻舻膭裾f(shuō)，說(shuō)做網(wǎng)站已經(jīng)過(guò)時(shí)了，再加上自己在這三個(gè)月中確實(shí)非常的努力，然而得到的僅僅是剛好有飯吃，因?yàn)樨毟F，我也失去了在這個(gè)公司認(rèn)識(shí)的女朋友。

帶著無(wú)比的傷痛和無(wú)奈，默默地踏上了那個(gè)想回又怕回的家。這個(gè)家，有過(guò)自己熟悉的童年，有過(guò)天真的嬉戲，有過(guò)打柴的艱辛，有過(guò)說(shuō)不盡的感覺(jué)，而最讓人感到害怕的是世人挑剔的雙眼。是的，無(wú)論你曾經(jīng)有多少輝煌，當(dāng)已經(jīng)是物是人非的時(shí)候，你的精神就會(huì)被無(wú)情的踐踏，你的尊嚴(yán)就無(wú)足輕重。（創(chuàng)業(yè)）這里也有父母殷切卻也無(wú)情的怨恨。過(guò)了短短的幾天，我又踏上了一條未知的路。

徘徊在東莞的街頭，雖然是春意盎然，但我和我的朋友還是不得不在晚上受到寒氣的侵襲．因?yàn)槲覀儧](méi)有被子．整整一個(gè)月過(guò)去了，口袋里父母給的800元已經(jīng)差不多啦。就在這個(gè)非常緊急的時(shí)刻，我到了另外一個(gè)公司。這個(gè)公司就是我現(xiàn)在寫文章給它的公司．在這個(gè)公司，我又僅僅呆了五個(gè)月。

這五個(gè)月有了一點(diǎn)積蓄，但應(yīng)該說(shuō)，自己瘦了幾斤。看到自己整天地忙碌，我內(nèi)心的深處是不平靜的，難道我就是這樣的生活嗎？叛逆和逃里的念頭又在心里生了根，我告訴自己又要離開(kāi)啦。其實(shí)到現(xiàn)在，造成自己所有的失敗和痛苦的根源在于自己脆弱的承受能力，對(duì)困難對(duì)精神的承受能力，我再次離開(kāi)啦。

第三篇：企業(yè)家的故事

企業(yè)家的故事 1.李嘉誠(chéng) 第一塊手表包裝盒:李嘉誠(chéng)永久珍藏的教訓(xùn) 李或許是全世界最重視現(xiàn)金流的商人之一,在 2007 年財(cái)年結(jié)束時(shí),和黃擁有著 1110 億港 元的現(xiàn)金及現(xiàn)金等值的資產(chǎn).而李對(duì)現(xiàn)金流的高度珍視,很大程度上與他早年的經(jīng)歷有關(guān).李的身邊一直保存著他第一塊手表的包裝盒.“這里面沒(méi)有珍寶,也沒(méi)有秘密,但它卻是一 個(gè)教訓(xùn).”他說(shuō).這個(gè)教訓(xùn)可以回溯至 1950 年代李嘉誠(chéng)創(chuàng)業(yè)之初.還在經(jīng)營(yíng)塑料花業(yè)務(wù)的李收到塑料花買家 付款的一張期票, 講求信用的他隨即給原料供應(yīng)商開(kāi)出一張期票作結(jié)數(shù), 希望到時(shí)買家支付 的款項(xiàng)存入自己的戶口后,供貨商也可兌現(xiàn)李的期票.不巧的是,李的買家未能踐諾,而并 不富有的李嘉誠(chéng)必須為自己的信譽(yù)東拼西湊,可惜仍未能湊足所需數(shù)目:幸好,他平時(shí)間會(huì) 隨手把多余的硬幣放在那個(gè)包裝盒里,而這些無(wú)意間積攢的硬幣竟湊足了不足之?dāng)?shù).這種由硬幣付款到今天千億現(xiàn)金的關(guān)聯(lián),外人很難理解.但對(duì)于李嘉誠(chéng)而言,他能從 5 萬(wàn) 元的積蓄和借款發(fā)展出 12 家總市值逾萬(wàn)億港元的上市公司,根本而言,正是因?yàn)樗軌驈?最微小的教訓(xùn)中學(xué)得避免犯大錯(cuò)誤的方法——在與李嘉誠(chéng)交流時(shí), 他總會(huì)將話題引向自己的 青年時(shí)期,這或許說(shuō)明,當(dāng)年太多的事情留給他過(guò)于深沉的影響,以至于即使他管理著一個(gè) 業(yè)務(wù)遍布 57 個(gè)國(guó)家的商業(yè)帝國(guó),仍不可避免的從過(guò)往的教訓(xùn)中汲取經(jīng)驗(yàn).在 2005 年的一場(chǎng)演講中李談到,22 歲他創(chuàng)立長(zhǎng)江塑膠廠時(shí),他“知道光憑能忍,任勞任怨 的毅力已是低循環(huán)過(guò)時(shí)的觀念,成功也許沒(méi)有既定的方程式,失敗的因子卻顯而易見(jiàn),建立 減低失敗的架構(gòu),是步向成功的快捷方式.” 回顧早年商業(yè)生涯, 李嘉誠(chéng)并非沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)誤, 而他將這些錯(cuò)誤提煉為新的人生哲學(xué)的能力, 實(shí)在令人吃驚.1950 年,在其塑料花工廠成立時(shí),為了節(jié)省微薄的租金,李選擇了一個(gè)貨倉(cāng)做工廠.不久 之后,因香港連降暴雨,剛剛添置的塑膠機(jī)器被逐一泡壞,結(jié)果開(kāi)業(yè)后不到兩個(gè)月就需另覓 廠房經(jīng)營(yíng).李并未以“運(yùn)氣不好”為由怨天尤人,而是開(kāi)始思考,未來(lái)每做一件事,需將其種 種環(huán)節(jié)考慮周全,并給自己留出余地.日后,當(dāng)他有錢買下一艘游艇,已經(jīng)被訓(xùn)練得極為謹(jǐn) 慎的李定制了兩個(gè)引擎,兩個(gè)發(fā)電機(jī),以備不時(shí)之需.甚至,“如果兩個(gè)都?jí)牡?我船上還 有一個(gè)有馬達(dá)的救生艇.” 2.松下幸之助 出身貧寒的松下, 年輕時(shí)到一家電器工廠去謀職, 這家工廠人事主管看著面前的小伙子衣著 骯臟,身體又瘦又小,覺(jué)得不理想,信口說(shuō):“我們現(xiàn)在暫時(shí)不缺人,你一個(gè)月以后再來(lái)看 看吧.”

這本來(lái)是個(gè)推辭,沒(méi)想到一個(gè)月后松下真地來(lái)了,那位負(fù)責(zé)人又推托說(shuō):“有事,過(guò)幾天 再說(shuō)吧.”隔了幾天松下又來(lái)了,如此反復(fù)

了多次,主管只好直接說(shuō)出自己的態(tài)度:“你這樣 臟兮兮的是進(jìn)不了我們工廠的.”于是松下立即回去借錢買了一身整齊的衣服穿上再來(lái)面試.負(fù)責(zé)人看他如此實(shí)在,只好說(shuō):“關(guān)于電器方面的知識(shí),你知道得太少了,我們不能要你.” 不料兩個(gè)月后, 松下再次出現(xiàn)在人事主管面前: “我已經(jīng)學(xué)會(huì)了不少有關(guān)電器方面的知識(shí), 您看我哪方面還有差距,我一項(xiàng)項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ).”這位人事主管緊盯著態(tài)度誠(chéng)懇的松下看了半天 才說(shuō):“我干這一行幾十年了,還是第一次遇到像你這樣來(lái)找工作的.我真佩服你的耐心和 韌性.” 松下幸之助這種不輕言放棄的精神打動(dòng)了主管, 他得到了這份工作.并通過(guò)不斷努力逐漸 成為電器行業(yè)非凡的人物.松下的成功告訴我們.失敗不僅是一次挫折,也是一次機(jī)會(huì),它使你找到自身的欠缺,不 輕言放棄,補(bǔ)上這一課,就成功了.

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第四篇：成功企業(yè)家的失敗融資案例

成功企業(yè)家的失敗融資案例 張京利 袁建偉

很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、奮斗之后，因股權(quán)融資的錯(cuò)誤，沒(méi)有了“企業(yè)”，光剩下了“家”。不是他們請(qǐng)不起投融資的專家，也不是他們沒(méi)有學(xué)習(xí)投融資的專業(yè)知識(shí)，而是忽略了投融資的基礎(chǔ)常識(shí)。

融資，不是錢的問(wèn)題，是出錢人的問(wèn)題。融資的成功，是找到志同道合的出錢人！

今天，我整理了一些標(biāo)桿企業(yè)家的失敗融資案例，希望大家明白，融資，是人的合作，是企業(yè)家自己的事，不要陷進(jìn)專家、專業(yè)、資金的黑洞。案例一：聯(lián)想，柳傳志 柳傳志再度出山

65歲的聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志再度出山擔(dān)任集團(tuán)董事局主席, 2009年2月3日,面對(duì)媒體的柳傳志神情凝重,言語(yǔ)間充滿懇切:“聯(lián)想就是我的命,重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席對(duì)我而言,義不容辭?！? 聯(lián)想虧損

2008年12月31日的第三財(cái)季,集團(tuán)凈虧損達(dá)9700萬(wàn)美元。

2009年3月31日的第四季度銷售額下降25.8％，達(dá)到28億美元，由此造成的虧損達(dá)2.64億美元。

2009年5月21日，聯(lián)想公布財(cái)報(bào)，創(chuàng)下了2.26億美元的最高虧損記錄。

有兩個(gè)數(shù)據(jù)，讓全年虧損2.26億美元不是那么真實(shí) 需要分析。一個(gè)是2009年1月公布的聯(lián)想全球資源重組計(jì)劃，其1.46億美元的重組費(fèi)用在這個(gè)財(cái)年扣除；另一個(gè)也是與此相關(guān)的一筆7100萬(wàn)美元的一次性項(xiàng)目扣除。兩個(gè)數(shù)據(jù)加總就達(dá)2.17億美元。幾乎與這個(gè)虧損相當(dāng)。

中科院救子

2009年8月7日，中國(guó)科學(xué)院國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱“國(guó)科控股”)將其所擁有的聯(lián)想控股29%股權(quán)在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓，掛牌價(jià)格27.55億元。

1984年由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元，柳傳志等11名科研人員創(chuàng)立了聯(lián)想控股，經(jīng)過(guò)多年轉(zhuǎn)型，聯(lián)想控股初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)。旗下公司共五家：聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資。

泛海集團(tuán)以27.55億元入股聯(lián)想控股，成為聯(lián)想控股第三大股東。柳傳志當(dāng)選為聯(lián)想控股新一任董事長(zhǎng)。此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，聯(lián)想控股新的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：國(guó)科控股占36%仍為第一大股東，聯(lián)想控股職工持股會(huì)占35%，中國(guó)泛海占29%，泛海集團(tuán)成聯(lián)想控股第三大股東。外界對(duì)聯(lián)想控股本次股權(quán)變動(dòng)有套現(xiàn)“救子說(shuō)”，分析認(rèn)為，目前聯(lián)想控股子公司聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)不佳，聯(lián)想控股需要資金來(lái)幫助聯(lián)想集團(tuán)。危機(jī)源頭

IBM公司2004年12月8日宣布，同意將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想集團(tuán)，交易額12.5億美元，聯(lián)想集團(tuán)將向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金以及6億美元股票，即聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，此外，聯(lián)想集團(tuán)還將承擔(dān)IBM的5億美元債務(wù)。

實(shí)際上，由于聯(lián)想規(guī)模不及IBM，手上只有約30億元人民幣資金，所以另外20億元人民幣則要透過(guò)借款及發(fā)行新股集資。

大部分機(jī)構(gòu)投資人都不看好這次交易。麥格理證券認(rèn)為聯(lián)想將要面對(duì)執(zhí)行及員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，管理層亦要應(yīng)付不穩(wěn)定業(yè)務(wù)策略；野村證券認(rèn)為由于聯(lián)想缺乏海外專業(yè)人才，加上缺乏管理龐大分銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)，所以未來(lái)將要面對(duì)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)；花旗美邦指出聯(lián)想管理層缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，難以保留IBM員工。要進(jìn)行大規(guī)模的國(guó)際化，自然需要大量海外專業(yè)人才，可是從聯(lián)想業(yè)務(wù)的區(qū)域性可見(jiàn)聯(lián)想的人才主要從事本土業(yè)務(wù)。對(duì)此，柳傳志亦曾表示：“盡管我們吸收了許多有海外業(yè)務(wù)經(jīng)歷的同事，但是我們的骨干員工主要是在本土發(fā)展、培養(yǎng)起來(lái)的，這些年來(lái)我們不斷地吸取中國(guó)到海外念書、做了工作回來(lái)的一些同事，但是離國(guó)際化的人才要求還有很大的距離。”由此看來(lái)，聯(lián)想在人力資源上并沒(méi)有作好充分準(zhǔn)備，其國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足的員工能否勝任處理國(guó)際化業(yè)務(wù)，將變成一個(gè)很大的疑問(wèn)。引狼入室

聯(lián)想與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)及美國(guó)新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三公司向聯(lián)想集團(tuán)提供３．５億美元，約合人民幣２８．９億元的戰(zhàn)略投資，當(dāng)中約１．５億美元將用作聯(lián)想收購(gòu)ＩＢＭ個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，余下約２億美元用作日常運(yùn)營(yíng)資金。美國(guó)三大財(cái)閥至此一舉擁有聯(lián)想１２．４％的股權(quán)，并將占據(jù)聯(lián)想董事會(huì)的三個(gè)席位。

3樓

最后一點(diǎn)，也是最不愿意說(shuō)的是人的問(wèn)題。元慶是一個(gè)難得的商業(yè)運(yùn)營(yíng)奇才，刻苦認(rèn)真，執(zhí)行能力強(qiáng)?？梢哉f(shuō)不遜于任何國(guó)際CEO。但是人都有弱點(diǎn)。元慶的軟肋在戰(zhàn)略。麥肯錫的團(tuán)隊(duì)和元慶合作，表面上當(dāng)然對(duì)客戶畢恭畢敬。但私下里對(duì)元慶的戰(zhàn)略方面的評(píng)價(jià)一致認(rèn)為只有一個(gè)詞“一塌糊涂”。這種弱點(diǎn)可以說(shuō)是基因水平上的，根本無(wú)法改變。但是元慶根本意識(shí)不到，或者不愿意承認(rèn)這點(diǎn)。遇到問(wèn)題，永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略執(zhí)行不力，而戰(zhàn)略則永遠(yuǎn)沒(méi)有問(wèn)題。古希臘的神廟上刻著一句話“認(rèn)識(shí)你自己”。但這是最難的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“萬(wàn)言書”表明的困境

股價(jià)暴跌，導(dǎo)致蒙牛股份在價(jià)值上大為縮水，老?；饡?huì)抵押給摩根的股票也面臨被出售的危險(xiǎn)。這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動(dòng)，一方面編織謊言，一面張口以待……

能不能及時(shí)籌足資金，撤換回被質(zhì)押在外國(guó)機(jī)構(gòu)里的股份，關(guān)系到企業(yè)話語(yǔ)權(quán)的存亡。作為民族乳制品企業(yè)的蒙牛，到了最危險(xiǎn)的時(shí)候！蒙牛股權(quán)脈絡(luò) 1999年1月，牛根生創(chuàng)立了“蒙牛乳業(yè)有限公司”，公司注冊(cè)資本100萬(wàn)元。后更名為“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱“蒙牛乳業(yè)”）。2001年底摩根士丹利等機(jī)構(gòu)與其接觸的時(shí)候，蒙牛乳業(yè)公司成立尚不足三年，是一個(gè)比較典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

2002年6月，摩根士丹利等機(jī)構(gòu)投資者在開(kāi)曼群島注冊(cè)了開(kāi)曼公司。2002年9月，蒙牛乳業(yè)的發(fā)起人在英屬維爾京群島注冊(cè)成立了金牛公司。同日，蒙牛乳業(yè)的投資人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和雇員注冊(cè)成立了銀牛公司。金牛和銀牛各以1美元的價(jià)格收購(gòu)了開(kāi)曼群島公司50%的股權(quán)，其后設(shè)立了開(kāi)曼公司的全資子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家國(guó)際投資機(jī)構(gòu)以認(rèn)股方式向開(kāi)曼公司注入約2597萬(wàn)美元（折合人民幣約2.1億元），取得該公司90.6%的股權(quán)和49%的投票權(quán)，所投資金經(jīng)毛里求斯最終換取了大陸蒙牛乳業(yè)66.7%的股權(quán)，蒙牛乳業(yè)也變更為合資企業(yè)。

2003年，摩根士丹利等投資機(jī)構(gòu)與蒙牛乳業(yè)簽署了類似于國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)可轉(zhuǎn)債的“可換股文據(jù)”，未來(lái)?yè)Q股價(jià)格僅為0.74港元／股。通過(guò)“可換股文據(jù)”向蒙牛乳業(yè)注資3523萬(wàn)美元，折合人民幣2.9億元?！翱蓳Q股文據(jù)”實(shí)際上是股票的看漲期權(quán)。不過(guò)，這種期權(quán)價(jià)值的高低最終取決于蒙牛乳業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)。如果蒙牛乳業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)好，“可換股文據(jù)”的高期權(quán)價(jià)值就可以兌現(xiàn)；反之，則成為廢紙一張。

為了使預(yù)期增值的目標(biāo)能夠兌現(xiàn)，摩根士丹利等投資者與蒙牛管理層簽署了基于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的對(duì)賭協(xié)議。雙方約定，從2003年～2006年，蒙牛乳業(yè)的復(fù)合年增長(zhǎng)率不低于50%。若達(dá)不到，公司管理層將輸給摩根士丹利約6000萬(wàn)～7000萬(wàn)股的上市公司股份；如果業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)達(dá)到目標(biāo)，摩根士丹利等機(jī)構(gòu)就要拿出自己的相應(yīng)股份獎(jiǎng)勵(lì)給蒙牛管理層。

2004年6月，蒙牛業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。摩根士丹利等機(jī)構(gòu)“可換股文據(jù)”的期權(quán)價(jià)值得以兌現(xiàn)，換股時(shí)蒙牛乳業(yè)股票價(jià)格達(dá)到6港元以上；給予蒙牛乳業(yè)管理層的股份獎(jiǎng)勵(lì)也都得以兌現(xiàn)。摩根士丹利等機(jī)構(gòu)投資者投資于蒙牛乳業(yè)的業(yè)績(jī)對(duì)賭，讓各方都成為贏家。

牛根生困境源頭

2004年6月10日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司（2319.HK）在香港成功實(shí)現(xiàn)IPO，當(dāng)時(shí)風(fēng)光無(wú)限，只可惜牛根生的賭注下得太大。

在蒙牛上市之前，與大摩有一個(gè)對(duì)賭協(xié)議，其中牛根生承諾，10年內(nèi)，外資系隨時(shí)隨地可以凈資產(chǎn)價(jià)格或者2億元人民幣的“蒙牛股份”總作價(jià)中較高的一個(gè)價(jià)格，增資持有“蒙牛股份”的股權(quán)。這樣，即使牛根生準(zhǔn)備對(duì)抗外資系，外資系也可以輕松地增持“蒙牛股份”的股權(quán)，從而攤薄牛根生對(duì)蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股東被動(dòng)搏命的牛根生

牛根生致中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部理事及長(zhǎng)江商學(xué)院同學(xué)的萬(wàn)言書中如是寫道：“及時(shí)補(bǔ)足保證金，關(guān)系到企業(yè)話語(yǔ)權(quán)的存亡”，一語(yǔ)道破天機(jī)，這是因?yàn)榕８?，自己根本就沒(méi)有控制權(quán)，充其量只是“代理人+小股東”。

牛根生在萬(wàn)言書中的感激

得知蒙牛所處的窘境，為了防止境外機(jī)構(gòu)惡意收購(gòu)，柳傳志總裁連夜召開(kāi)聯(lián)想控股董事會(huì)，48小時(shí)之內(nèi)就將戶上。

新東方俞敏洪董事長(zhǎng)聞?dòng)嵑?，二話沒(méi)說(shuō)，火速送來(lái)5000萬(wàn)元。分眾傳媒的江南春董事長(zhǎng)也為老?；饡?huì) 中海油傅成玉總經(jīng)理打來(lái)電話，中海油備了2.5億元；同時(shí)派人來(lái)企業(yè)了解情況，什么時(shí)候需要什么時(shí)候 田溯寧、馬云、郭廣昌、虞峰、王玉鎖等等都打來(lái)電話，隨時(shí)隨地可以伸手援助。

香港的歐亞平聯(lián)系境內(nèi)的王兵等長(zhǎng)江商學(xué)院的同學(xué)，還買了許多蒙牛股票，以支撐和拉升股價(jià)。

理事們、同學(xué)們的高度信任，說(shuō)實(shí)話，讓我既感動(dòng)，又慚愧。在此，我也提醒各位理事、同學(xué)，一定要至于蒙牛（老?？毓桑詈蠹词拱姿土说苄謧?，也絕不愿被外國(guó)人買走。在這里，再一次向大家鞠躬致謝牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正確的融資選擇

牛根生：我回答一下為什么要選擇中糧，蒙牛是一家比較特殊的在香港上市的內(nèi)地股權(quán)公司，股權(quán)極為分散東幾乎沒(méi)有，我們?cè)谛磐邢旅娴墓蓶|上千人，每個(gè)人零點(diǎn)幾，到去年推到28的時(shí)候，按照國(guó)際上低于25是線，去年我們股權(quán)把境內(nèi)的股轉(zhuǎn)到外面保證不低于25%。每年的八九月又到了股東賣股的時(shí)候了，登記的數(shù)于就可能被惡意收購(gòu)，誰(shuí)知道是誰(shuí)我們不清楚，要么就選擇一家能夠長(zhǎng)期進(jìn)行戰(zhàn)略合作的伙伴，不進(jìn)行買賣使更多的消費(fèi)者受益。這樣的話中國(guó)第一品牌中糧就被我們選擇，寧總我也很熟悉，其他的人也不熟悉，談是怎樣為國(guó)家創(chuàng)建百年品牌，為民族怎樣建設(shè)一個(gè)百年老店，這是我們都向往的事情。

中糧聯(lián)手厚樸以每股17.6港元的價(jià)格投入61億港元收購(gòu)蒙牛公司20%的股權(quán)。

案例三：匯源，朱新禮 匯源被賣**

2008年9月3日，可口可樂(lè)公司宣布，計(jì)劃以24億美元收購(gòu)在香港上市的中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司。11口可樂(lè)并購(gòu)匯源案正式送交商務(wù)部審批。

中國(guó)商務(wù)部2009年3月18日正式宣布，根據(jù)中國(guó)反壟斷法禁止可口可樂(lè)收購(gòu)匯源。朱新禮為什么收購(gòu)協(xié)議上簽了字

在可口可樂(lè)收購(gòu)之前，達(dá)能、華平基金和朱新禮簽訂了一份股權(quán)轉(zhuǎn)讓備忘錄。按照備忘錄，三方將一起捆綁三方一致行動(dòng)。當(dāng)有一方反悔，反悔方必須承擔(dān)相應(yīng)損失。如可口可樂(lè)報(bào)價(jià)12.20港元，如果一方不同意，額數(shù)字，而就是這條懲罰性條款，讓朱新禮最后在收購(gòu)協(xié)議上簽了字。

朱新禮的壓力

早在匯源果汁上市之前，朱新禮實(shí)際控制的6.1億股股份(占上市后的41.53%)，已有超過(guò)一半處于“代管”狀 根據(jù)2007年2月5日，朱新禮與達(dá)能、華平等訂立的協(xié)議：中國(guó)匯源控股(由朱新禮全資擁有)將會(huì)委托imited(獨(dú)立第三方)代管合共3.25億股股份，以支持“朱新禮就匯源果汁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)所提供的表現(xiàn)保證及內(nèi)部 這一類似“對(duì)賭協(xié)議”的“保證”，與匯源果汁2006年6月發(fā)行的“可換股債券”(主要持有人為華平、香港惠承諾，若上市公司的業(yè)績(jī)達(dá)不到預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，或債券的內(nèi)部回報(bào)率少于10%，則朱新禮需以股票或現(xiàn)金的方 而此等“保證”的最終受益人為達(dá)能。根據(jù)2006年9月23日，達(dá)能與各債券持有人訂立的協(xié)議：6個(gè)月的市公司66%股權(quán)前，各債券持有人若欲轉(zhuǎn)讓，則達(dá)能享有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。

對(duì)于朱新禮來(lái)說(shuō)，失去上市公司控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，始終存在。2007年2月23日，匯源果汁于香港上市之后，朱新禮便生存在這樣的壓力之下，直至最終賣掉匯源。朱新禮的融資路

匯源控股公司在2006年通過(guò)一系列金融交易引入多家財(cái)務(wù)投資者，這包括：1）向DPF、VPL等2家財(cái)務(wù)投資者發(fā)售總值2000萬(wàn)美元的可換股債券；2）向華平基金總值1.325億美元可換股債券；3）向達(dá)能亞洲發(fā)行可換股股份融資1.3725億美元，其中1.215億美元用于償還匯源與統(tǒng)一合資中的對(duì)方付款，匯源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港聯(lián)交所上市，時(shí)值中國(guó)農(nóng)歷新年正月初六，成功融資24億港元。案例四：太子奶，李途純

借力財(cái)務(wù)投資者、走上市融資之路是太子奶多年的夢(mèng)想，全球亦先后有30多家投行與李途純有過(guò)接觸，但發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)折是在2006年下半年。這一年，李途純遇上了曾幫助蒙牛上市的英聯(lián)，而英聯(lián)也正在中國(guó)尋找“下一個(gè)蒙?！保p方一拍即合。

2006年11月，太子奶引進(jìn)英聯(lián)、高盛、摩根三大投行共同注冊(cè)中國(guó)太子奶（開(kāi)曼）控股有限公司，三大投行聯(lián)手注資7300萬(wàn)美元（英聯(lián)4000萬(wàn)美元、摩根1800萬(wàn)美元、高盛1500萬(wàn)美元），根據(jù)協(xié)議，新公司股權(quán)比例大致為李途純61.7%、太子奶研發(fā)人員7%、三大投行31.3%。

同時(shí)，李途純與這三家投行簽下“對(duì)賭”協(xié)議：在收到三家投行7300萬(wàn)美元注資后的前3年，如果太子奶業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)50％，就可調(diào)整（降低）對(duì)方股權(quán)；如完不成30％的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，李途純將失去控股權(quán)。在三大投行的推動(dòng)下，2007年9月，太子奶又獲得以花旗為首的國(guó)際六大財(cái)團(tuán)5億元的無(wú)抵押無(wú)擔(dān)保的低息貸款，李途純以個(gè)人名義對(duì)此筆貸款承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。

這兩起里程碑式的融資事件——前者是國(guó)際三大頂級(jí)投行在中國(guó)“聯(lián)手”投資的首家企業(yè)，后者是中國(guó)全面向外資銀行開(kāi)放人民幣業(yè)務(wù)后，外資銀行在中西部地區(qū)安排的最大一筆貸款，李途純儼然成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本運(yùn)作的一位旗手。

太子奶集團(tuán)2008年陷入資金鏈斷裂危機(jī)，株洲市政府派出的工作組調(diào)研之后，認(rèn)為“太子奶必須救、可以救、能夠救”，遂組建國(guó)資背景的高科奶業(yè)有限公司，2009年1月20日與李途純和英聯(lián)、摩根、高盛三大投行簽署租賃協(xié)議，托管太子奶集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)。

面對(duì)整理出的案例，我很心痛。大家學(xué)習(xí)的榜樣，為什么在融資時(shí)不冷靜。他們面對(duì)消費(fèi)者，可以研究很透；面對(duì)資金背后的人，卻。。他們完全可以向國(guó)內(nèi)企業(yè)家融資，牛根生的萬(wàn)言書換回了多少資金？3—5年的對(duì)賭，不是百年企業(yè)的所為！

第五篇：一個(gè)成功企業(yè)家的困惑

一個(gè)成功企業(yè)家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一個(gè)邊陲小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出去十幾年的古月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開(kāi)始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了古月家。這比當(dāng)前鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著派出所干警去古月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測(cè)著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì)在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折合資金1.75萬(wàn)元，古月自行籌資13.5萬(wàn)元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，睛屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問(wèn)津。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國(guó)企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國(guó)家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開(kāi)始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國(guó)有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無(wú)法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國(guó)企在技術(shù)、設(shè)備上的許多優(yōu)勢(shì)也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過(guò)去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。

偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購(gòu)入，該生產(chǎn)線是中原銅加工廠花了近6000萬(wàn)美金于1995年從德國(guó)購(gòu)進(jìn)的，由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投和該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬(wàn)計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛(ài)。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購(gòu)入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國(guó)，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的古董充滿信心(古月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，人們習(xí)慣于親切地稱呼古董事長(zhǎng)為“古董”)。然而，深謀遠(yuǎn)慮的古董并非盲目樂(lè)觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問(wèn)題操作起來(lái)都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺(jué)告訴他，潛在的危機(jī)越來(lái)越大。經(jīng)過(guò)幾天的冥思苦想之后，他請(qǐng)來(lái)了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問(wèn)的楊教授。

此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡(jiǎn)陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“古董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開(kāi)會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來(lái)，古董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒(méi)有一個(gè)受過(guò)正規(guī)的高等教育?！毙墓軛罱淌谑情L(zhǎng)年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺(jué)到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動(dòng)與興奮……。兩個(gè)星期后，通過(guò)與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過(guò)的初步診斷意見(jiàn)，與古董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問(wèn)題專門探討交換意見(jiàn)之后，得出了以下的初步研究綱要。

企業(yè)概況

偉業(yè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)15年來(lái)，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國(guó)集團(tuán)。公司在崗職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)11.5億元。公司形成了10萬(wàn)噸冶煉、10萬(wàn)噸電解銅、10萬(wàn)噸銅加工材的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。1997年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值19.5億元，利潤(rùn)1.6億實(shí)力的企業(yè)之一。產(chǎn)品已通過(guò)ISO900認(rèn)證，銅錠取得了進(jìn)入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司也成為上海金交所的會(huì)員單位并取得兩個(gè)席位。公司早在90年代就取得了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，其中偉業(yè)C194框架材料、“精業(yè)”牌超薄鈹青銅已獲得國(guó)家金質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。公司復(fù)合銅帶材生產(chǎn)和毛細(xì)管材生產(chǎn)的裝備和技術(shù)水平已達(dá)到90年代國(guó)際先進(jìn)水平，在國(guó)內(nèi)居絕對(duì)領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司下屬的獨(dú)資或控股子公司13家，其中9家為境內(nèi)企業(yè)，4家為境外企業(yè)，其基本情況見(jiàn)下頁(yè)表。

偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來(lái)的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。古月先生既是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是所有二級(jí)控股(獨(dú)資)公司的董事長(zhǎng)、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼的：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和各二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無(wú)決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。

1.資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司

分公司

50人

房地產(chǎn)等

2.進(jìn)出口公司

分公司

50人

原料及廢渣銅進(jìn)口、銅產(chǎn)品出口

3.有色合金廠

分廠

400人，主干企業(yè)

精銅冶煉、鑄錠

國(guó)內(nèi)先進(jìn)

4.偉業(yè)貿(mào)易公司

分公司

60人

國(guó)內(nèi)供銷及貿(mào)易

國(guó)際先進(jìn)

5.偉業(yè)復(fù)合金屬有限公司

中外合資控股公司，51%

600人，主干企業(yè)

銅板帶（復(fù)合）

國(guó)際先進(jìn)

6.偉業(yè)銅帶有限公司

中外合資控股公司，51%

500人，主干企業(yè)

紫銅板帶

國(guó)內(nèi)先進(jìn)

7.偉業(yè)管棒有限公司

中外合資控股公司，70%

400人，主干企業(yè)

管棒銅材

國(guó)內(nèi)先進(jìn)

8.偉業(yè)電纜有限公司

全資子公司、100%

400人，主干企業(yè)

電線電纜

國(guó)內(nèi)先進(jìn)

9.江興銅業(yè)公司

中外合資、控股子公司，70%

300人，主干企業(yè)

銅板帶材

國(guó)內(nèi)先進(jìn)

10.偉業(yè)冶煉有限公司

中外合資、控股子公司，51%

400人，主干企業(yè)

電解銅

國(guó)內(nèi)先進(jìn)

11.偉業(yè)上海保稅區(qū)貿(mào)易公司

全資子公司

50人

12.偉業(yè)深圳貿(mào)易公司

全資子公司

49人

13.美國(guó)鑫金屬有限公司

境外全資子公司

30人

14.澳洲鑫金屬有限公司

境外全資子公司

15人

15.墨西哥四達(dá)有限公司

境外全資子公司

20人

16.香港四達(dá)有限公司

境外全資子公司

30人

集團(tuán)公司總部

200

管理、研究及后勤服務(wù)等

在職能部門設(shè)備方面，董事會(huì)下實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需求相吻合；理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來(lái)可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了如下的集團(tuán)公司最新組織圖。

偉業(yè)集團(tuán)公司組織框架圖

成功經(jīng)驗(yàn)

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小學(xué)文化程度的古月先生最喜愛(ài)《三國(guó)演義》和《毛澤東選集》這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第幾頁(yè)。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內(nèi)部處處體現(xiàn)了他的“仁德”、“民本”和“重義”、“尊賢”思想。集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國(guó)聘請(qǐng)來(lái)的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的專家，18位曾擔(dān)任過(guò)國(guó)有大中型銅煉加工企業(yè)的廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)或總工，公司為他們專門修建了高級(jí)專家公寓樓，并為一位專家配備了一名專職服務(wù)員。專家們的月薪從3000元到數(shù)萬(wàn)元不等，在進(jìn)入企業(yè)時(shí)由雙方談定，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。此外，古董還根據(jù)各人的貢獻(xiàn)大小以紅包形式發(fā)放獎(jiǎng)金。他們都有各自的具體崗位，總師辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨議的組織工作。古董把他們統(tǒng)統(tǒng)稱為軍師，對(duì)他們十分尊敬。

跟隨古董一起打天下的一班老功臣最叫人頭痛。他們歷經(jīng)艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來(lái)人才和年輕人。矛盾尖銳時(shí)，古董親自出面調(diào)解都不管用。為此，幾經(jīng)周折，古董終于下決心于1996年進(jìn)行了一次全面清理，對(duì)在公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位和貢獻(xiàn)大小，一次性“買斷功績(jī)”：最早跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老們每人得到了一棟小別墅，8年以上的工齡者可得到一筆可觀的獎(jiǎng)金，工作5年以上者則各得到一份依據(jù)工齡而不同的退休保險(xiǎn)單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。同時(shí)，所有管理者和員工都下崗，古董組織專門力量根據(jù)能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外業(yè)優(yōu)秀人才和年輕人脫穎而出，從而開(kāi)創(chuàng)了公司1996年后快速發(fā)展的新局面。古董對(duì)這一決策頗為自得，認(rèn)為歷史上李自成沒(méi)有解決的難題，在他手上卻成功地解決了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

楊教授按著360°大回轉(zhuǎn)的思路從不同視角調(diào)查后綜合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的應(yīng)變、犀利的眼光、堅(jiān)毅的個(gè)性、充沛的精力，以及敢于冒險(xiǎn)的果斷精神融于一體。古董每天的休息時(shí)間極少，除了工作，他幾乎每天都要到幾個(gè)主要生產(chǎn)車間去看看，喜歡現(xiàn)場(chǎng)辦公，也常?，F(xiàn)場(chǎng)處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點(diǎn)懼怕他。古董十分健談，如果不是什么事情迫使他下來(lái)的話，他可以連續(xù)不斷地對(duì)你說(shuō)上幾個(gè)小時(shí)。任何一個(gè)會(huì)議，只要有古董在，他總是自始至終的發(fā)言人，人家的講話總會(huì)被他不停地打斷。專家們反映：以前古董能靜下來(lái)聽(tīng)他們陳述意見(jiàn)，現(xiàn)在似乎越來(lái)越?jīng)]聽(tīng)不進(jìn)去意見(jiàn)了，他們只好采用書面形式對(duì)一些重大問(wèn)題提出意見(jiàn)，但古董又不太喜歡看書面報(bào)告，對(duì)此他們十分苦惱。好在古董思維敏捷、反應(yīng)快，總是能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并立即調(diào)整方案，化險(xiǎn)為夷。管理層普遍感到難以跟上古董的跳躍式思維、難以溝通，但也基本上形成了一個(gè)共識(shí)：按古董的意見(jiàn)辦，準(zhǔn)成。

面臨的困惑

從古董自身的角度，他請(qǐng)來(lái)?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。古董覺(jué)得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽(tīng)說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要古董親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問(wèn)：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂?不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)?古董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬(wàn)元人民幣，至今沒(méi)有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了。該怎么辦，到底人家外國(guó)人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司越做越大，大小決策都集中在古董身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚”，古董懇切地說(shuō)，“過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)元；現(xiàn)

在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。我心里沒(méi)底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢?我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”

三是控制問(wèn)題。在深入的交談中，古董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺(jué)得要控制這家公司是越來(lái)越困難了。過(guò)去，我給員工發(fā)給一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來(lái)，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過(guò)去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10～15萬(wàn)元，還每人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開(kāi)始在公司蔓延，原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺(jué)到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無(wú)能為力。我對(duì)前景感到害怕……。

教學(xué)用途

1.本案例屬于大型綜合性管理教學(xué)案例，可適用于“組織行為學(xué)”、“人力資源管理”等課程教學(xué)。

2.本案例可以加深學(xué)生對(duì)組織模式、集權(quán)分權(quán)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解，幫助學(xué)生切實(shí)理解到人本主義管理與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)聯(lián)性。

討論參考題

1.你對(duì)古董“買斷功績(jī)”的作法如何評(píng)價(jià)?請(qǐng)你幫助制訂企業(yè)新型的激勵(lì)機(jī)制。

2.你認(rèn)為古董應(yīng)如何進(jìn)行分權(quán)?請(qǐng)你幫助公司設(shè)置出科學(xué)的決策制度。

3.你將如何設(shè)計(jì)偉業(yè)集團(tuán)新的管理模式?

4.你將如何制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，怎樣才能切實(shí)實(shí)施?

5.如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效地解決三大難題?