第一篇：解密萬達(dá)執(zhí)行力觀后感（大全）

解密萬達(dá)執(zhí)行力-觀后感

本周一公司組織觀看了大師講堂《解密萬達(dá)執(zhí)行力》這一視頻，視頻雖然只有短短15分鐘卻涵蓋萬達(dá)執(zhí)行力的理念，這段視頻讓我聯(lián)想起許多工作、培訓(xùn)中的片段，經(jīng)過一天的整理發(fā)表一下我的觀后感。

首先，講述了萬達(dá)執(zhí)行力有兩大顯性特點，一、是說到做到，二、是算到拿到。其實這一點對我們來說并不陌生，因為劉姐經(jīng)常和我們說“想到、做到”這兩個詞也給我們講過其中的道理，回想起以往的工作，有太多想的成份，而做的則較少。在今后工作中有想法就要提出，再經(jīng)過團(tuán)隊的博弈確認(rèn)方案后執(zhí)行，更重要的是執(zhí)行后要立即反饋結(jié)果。

其次，講述了形成執(zhí)行力文化，這里面給我印象最深刻的是1）以身作責(zé) 2）沒有不可能3）討論中不否定。以身作責(zé)：讓我想起了之前培訓(xùn)時的紅黑游戲后分享時我說過：“要堅持對所有人出黑牌，用自身和行動去影響、感染他人”。沒有不可能和討論中不否定：“這個可謂是親身體會，在培訓(xùn)時的4個任務(wù)

1、和三個異性擁抱

2、感召出租車免費接送

3、感召路人募捐

4、感召飯店免費午餐（8菜一湯）聽到以上幾點時可能每個人腦袋中都會出現(xiàn)3個字 “不可能”，但當(dāng)你真正試著做了以后，并且一個個任務(wù)接連完成時你才知道-原來沒有這么難、我們可以做到、沒有什么不可能”?？偨Y(jié)起來一句話：“人生最大的敵人是自己“。我們只有不斷的超越、挑戰(zhàn)、突破、戰(zhàn)勝自己才能最終獲得成功。

再次，講述了萬達(dá)的執(zhí)行管理模式1）總部集權(quán) 2）垂直點評 3)強(qiáng)化監(jiān)督 如果說周一的視頻是學(xué)習(xí)的話，那么周二的營銷會議則是讓我們切身體會了一番。在營銷會議上仔哥給到了區(qū)域夏裝區(qū)域活動的指引、指出秋裝各區(qū)庫存存在問題、以及結(jié)對子調(diào)撥數(shù)據(jù)的跟進(jìn)，一針見血的指出了各區(qū)域的問題點，并要求會出提出可行性方案進(jìn)行整改。在以后的工作中一定要跟上總部的思路不明白及時詢問并傳達(dá)執(zhí)行下去，這樣才能完成即定的指標(biāo)。

然后，講述了科技保障執(zhí)行1）高度信息化 2）計劃模塊化 3）慧云集成化。這一條和我的工作最息息相關(guān)因為我們企業(yè)文化第二條就是“用數(shù)據(jù)說話”首先：在今后的工作中一定發(fā)揮軍師的作用：為銷售部提供數(shù)據(jù)指引和合理性建議。其次，重新規(guī)劃自己的工作，使工作更有計劃性、目的性、針對性。同時，加強(qiáng)團(tuán)隊溝通發(fā)揮四維一體的作用一起完成任務(wù)指標(biāo)。

最后，執(zhí)行力的貫穿并不是一個人能完成的，需要團(tuán)隊持續(xù)不斷努力。

以上是我本次解密萬達(dá)執(zhí)行力的觀后感，謝謝！

第二篇：解密萬達(dá)執(zhí)行力

解密萬達(dá)執(zhí)行力

2014-04-19 江西省優(yōu)化工程設(shè)計咨詢院

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萬達(dá)的執(zhí)行力可以說至少在中國是名聲在外的，大家都覺得很奇怪，這些年萬達(dá)發(fā)展的如此迅速，很多工程速度也非?？?。萬達(dá)這些年的發(fā)展，我們?nèi)ツ昕偨Y(jié)的時候講到，我們已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高增長45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為了一個神話。特別是萬達(dá)的超強(qiáng)的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，速度奇快。

究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。我們在廣州的第一個項目，白云萬達(dá)廣場地下兩層，地上十幾層，40萬平方米，用了11個月開業(yè)。本來不應(yīng)該這么急的，但是廣州當(dāng)時有特殊的情況，要有一個廣州亞運會，所以市委市政府非常希望我們在亞運會之前開業(yè)。在這樣的情況下，我們用了11個月開業(yè)。在廣州我們創(chuàng)造了世界歷史上最快速度，而且不是粗制濫造的，最終的效果是出乎意料的，生意非常好，很多收入都創(chuàng)了記錄。當(dāng)?shù)厝藢ξ覀儾惶斫?，我們一個獨立董事到廣州去參加企業(yè)活動，聽說他是我的獨立董事，他們就說，聽說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。他說并不是這樣的，而他也不是非常了解我們的管理，所以他也問我。而我今天也講就講講這個問題，現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

講萬達(dá)的執(zhí)行力。我想講四個方面的特點第一個是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)，第二是形成執(zhí)行文化，第三是執(zhí)行管理模式，第四是科技保障執(zhí)行。萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個方面，第一個是說到做到，我們會在開工的時候，就確定開業(yè)時間。無論是所有的萬達(dá)廣場、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等。開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。然后我們會在每年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會，這個商業(yè)年會會有超過2000個商家來參加，可以說在中國商業(yè)行業(yè)當(dāng)中是第一會，我們的目標(biāo)是奔著拉斯維加斯的購物中心年會，或者說向這種標(biāo)準(zhǔn)看齊，他一次可以匯集全球幾萬家，相信今后中國也會有這樣的展會出現(xiàn)，因為在中國，未來零售行業(yè)一定是全球最大的。在會上我們就會公布第二年所有的萬達(dá)廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當(dāng)大的利潤。所以我們一定要準(zhǔn)時開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。這其中提前公布開業(yè)時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動產(chǎn)16年來，我們所有項目無一延期。第二點就是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，可能一分鐘就多少個。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。很簡單，因為在北方賣的好，在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而萬達(dá)這么多年來，可以這么說，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的。或者說凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結(jié)果到最后只有5個億，你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度要開業(yè)，萬達(dá)文化園也開了一些，像長白山度假區(qū)、武漢，可能大家有一點點的概念。但是真正走向什么樣的方向，這兩個項目會有清晰的表達(dá)出來。這個項目是09年開始設(shè)計測算、10年開工，到現(xiàn)在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，非常的復(fù)雜，有的是世界有的模式，還有是完全創(chuàng)新的，我們要一邊琢磨，一邊建造，如何控制成本這是非常復(fù)雜的，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。這也是我們執(zhí)行力強(qiáng)的標(biāo)志，不僅說到做到，而且算到就拿到。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關(guān)系我無法講的太長。核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

第二點是形成執(zhí)行文化。也就是說在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，首先第一條就是以身作則，這個不要說民營企業(yè)當(dāng)中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。到現(xiàn)在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。那么他們怎么辦呢？他們也想好的生活，那我給錢他們自己去創(chuàng)業(yè)去。其實做到這一點也是非常困難的。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了?，F(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。第二，沒有不可能。在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。當(dāng)然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立一個目標(biāo)之后，團(tuán)隊在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。在我們的團(tuán)隊里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。在現(xiàn)代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達(dá)里就形成了一種文化，比如說我剛剛講的廣州，我們當(dāng)時定的任務(wù)是兩年完成，這是我們很正常的工期，我們定的本來是兩年。當(dāng)時的市長還有市委書記跟我說，廣州就缺一個現(xiàn)代化的綜合型大型生活購物中心，亞運會是幾十年上百年等一回，能不能亞運會開幕之前開業(yè)。當(dāng)時我想你提出這樣的要求，我就答應(yīng)了。答應(yīng)了之后就要重新排計劃，這個非常的難。40萬平方米的一個項目，如果說不是有原來一系列的能力的鍛煉，不是領(lǐng)導(dǎo)說快就能快的，最后我們還是咬著牙，這個項目按期開業(yè)，11個月，創(chuàng)造了中國商業(yè)史、建筑史上的奇跡，如今依然在我們的系統(tǒng)當(dāng)中保持著非常高的收入和盈利指標(biāo)。而且開業(yè)的時候，地鐵還沒有通，現(xiàn)在地鐵也通了，周邊環(huán)境也更好了。還有武漢中央文化區(qū)，本來這個項目不是那么急的，開工的時間不長，武漢的領(lǐng)導(dǎo)就跟我講說，百年辛亥革命的紀(jì)年就要到了。當(dāng)時可能確實是這么想的，因為是100年，在武漢，有這樣的歷史。你這是一個重點工程，能不能想辦法開業(yè)？當(dāng)然如果說這個時候能開業(yè)，你可以省下多少的營銷費用？所以我們內(nèi)部下決心來做，當(dāng)然如何完成需要采取很多的措施，我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領(lǐng)導(dǎo)看完之后都非常的震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。到今年年底兩個文化中心開業(yè)，這個項目就全部結(jié)束了。這也是一個奇跡。

我給大家講一個故事，臺灣地區(qū)新黨黨首，武漢市委書記晚上陪他去逛街，因為我們做的是一個民國建筑。他挺感動，說真感謝你武漢政府把過去的建筑保護(hù)的如此之好?？磥砦覀兊馁|(zhì)量也是可以混的過去的。還有我們的長白山國際度假區(qū)，這里面也有一個故事，本來也是為了搶在2012年開業(yè)，當(dāng)時的目標(biāo)是力爭在亞洲冬運會之前開業(yè)。因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常的趕，而且必須要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機(jī)到現(xiàn)場進(jìn)行表彰，給施工團(tuán)隊發(fā)了重獎。當(dāng)然這種項目必須是偶爾為之，如果老是這樣的話，人早跑了。26個月完成了全部項目，也是創(chuàng)造了奇跡，開業(yè)的效果也是非常好。開業(yè)當(dāng)年我們的滑雪場盈利比雅布力多出50%，今年第二個雪季比頭一個雪季增長100%，滑雪旺季的時候，可以說是一房難求。

我講這么多的例子，意思是說當(dāng)因為特殊原因做了某種難以完成的決定的時候，所有人都是想盡辦法把這個任務(wù)完成。當(dāng)然做老板這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。我再舉一個銷售的例子，我們青島的東方影都項目，還有合肥的項目。青島東方影都項目由于預(yù)售證原因完成任務(wù)的時間只有16天，當(dāng)時我們的銷售目標(biāo)是30億。當(dāng)時我還說要不要調(diào)一下，當(dāng)時他們說，16天完成30億，除非有神話。而我們的團(tuán)隊從半年完成時間壓縮到16天，他們想了很多辦法，超額完成任務(wù)，推出的項目完全一掃而空。萬達(dá)執(zhí)行文化的一個特點就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標(biāo)的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。那我們討論什么呢？如果說任何一個任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴(yán)格。獎懲嚴(yán)格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標(biāo)銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。獎金敢不敢發(fā)？在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個人。當(dāng)時我們要舉行一個電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。當(dāng)時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。第三方面是執(zhí)行管理模式。真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理 執(zhí)行的模式是什么樣的？第一個，我們叫總部集權(quán)。中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，當(dāng)然那是個別討論的。第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區(qū)的一把手，各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三是強(qiáng)化監(jiān)督。人的天性當(dāng)中本身是有弱點的。很多人的性格也會發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。說不好聽的話，面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度，面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了，這個很難說。因此我們靠的是嚴(yán)格的制度管理。我們制度設(shè)計的一個特點就是基于對任何人都不信任。我們制度設(shè)計的出發(fā)點就是不信任任何人。比如說我們招投標(biāo)，我們所有行業(yè)都有品牌庫，電纜有、電梯有，而且品牌僅限三家，最多五家，為什么不弄個30家，為什么只顯前五名，因為那是優(yōu)質(zhì)公司，操作空間效，只有入了品牌庫才可以參加投標(biāo)。包括商家，防止招商方面的漏洞，我們商家也要進(jìn)入品牌才可以進(jìn)入。而且我們是分級的，那些級別商家可以進(jìn)入什么等級的店，盡可能的減少你的操作自由。在強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個強(qiáng)大的審計隊伍。我在集團(tuán)什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經(jīng)理，幾個人做扣。在完工之后，他們把房子有一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣。后來我們查出來了，貪了好幾百萬。我們內(nèi)部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責(zé)，先檢察機(jī)關(guān)提起公訴。不是我狠，我們過去十幾年來都是開除就完了，后來我們發(fā)現(xiàn)這樣不行。還有一個人我們也追究了刑責(zé)，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金去賭博去了，這個一定要提起公訴，但是提起公訴之后他最少要10年，而且又是一個剛剛畢業(yè)的碩士生，考慮到這一點，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

最后一點是科技保障執(zhí)行。就執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴(yán)格的獎懲，除了自己的監(jiān)督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。一個就是高度信息化。我們在十幾年前，很多人還沒有這個意識得時候，我們就成立了自己的信息中心?，F(xiàn)在這個信息中心經(jīng)理是很高的級別，相當(dāng)于副總裁。養(yǎng)了很多人，招了很多海歸、海外人員。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化。我們在手機(jī)上就可以批文件了。除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。因為我們信息化搞的好，也敢投入，我們被評為中國唯一的全球信息化百強(qiáng)企業(yè)。也被工信部評選為全國信息百強(qiáng)企業(yè)，也是前十名當(dāng)中唯一的民營企業(yè)。信息化使萬達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大力的提高。

第二是計劃模塊化。為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應(yīng)該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細(xì)化到每一周。再每一個例子，這個計劃這么細(xì)，特別針對我們不動產(chǎn)公司，這種工程進(jìn)度很復(fù)雜，怎么辦呢？每個人都有經(jīng)驗，但是靠經(jīng)驗靠不住，你說我一個人干過10個萬達(dá)廣場，也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如說購物中心，我們把購物中心從開工那天開始一直到開業(yè)，一般來說是兩整年，把他編寫成360多個計劃節(jié)點。這個節(jié)點是平行幾條線和縱線是相交的，比如說工程建設(shè)施工土建，你這一周工程進(jìn)展到第幾層，你可以看這個。設(shè)計的，哪一天交什么圖紙，你要保證。招商的，什么時間什么店進(jìn)場，一般主力店進(jìn)場早，分店進(jìn)場晚，小店進(jìn)場更晚，開業(yè)計劃什么時候執(zhí)行，到開業(yè)計劃，招什么人，招什么工進(jìn)來，所有這些東西都合在一起，對于每個人來講，你不用考慮別人的事情，只想自己這個行業(yè)，這個節(jié)點。銷售只想銷售，酒店只想酒店，每個人把自己的事情完成就可以，這個計劃節(jié)點做好之后，我們編入我們的信息系統(tǒng)當(dāng)中，如果說正常運行他就是綠燈，有一周任何一個行業(yè)，或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進(jìn)行處罰。黃燈亮了之后如果說你處理好之后，自動轉(zhuǎn)化為綠燈。另外，我們?nèi)齻€黃燈相當(dāng)于一個紅燈。所以我們是很細(xì)的，這個工作就特別容易干了，為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè)，核心來說，就是計劃模塊化管理。在萬達(dá)，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業(yè)，儲備比例多少我們都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說總經(jīng)理，100個總經(jīng)理，起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著，就是候補(bǔ)。能不能當(dāng)總經(jīng)理還要看有沒有缺。副總可能有10個在候補(bǔ)。當(dāng)然我們事業(yè)擴(kuò)大，他也會上。所有的方面我們都是有計劃的。計劃模塊軟件，是保證我們按時開業(yè)的核心法寶。

第三是慧云集成化。在大型商業(yè)中心，現(xiàn)在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當(dāng)中，進(jìn)入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風(fēng)險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯。當(dāng)然計算機(jī)也會犯錯，但是那個比例小多了。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個萬達(dá)廣場進(jìn)行了試點，今年會全部推開。叫慧云，就是把所有管理當(dāng)中，包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機(jī)房，完全是計算機(jī)化的，智能化。而且計算機(jī)軟件會有提示音。比如說這個人要換班了，他會提前兩個小時自動提醒你，然后一個信息告訴替你班的人，你應(yīng)該上班了。比如說空調(diào)，比如說一個地方的人非常多，他就自動的加大送風(fēng)量，如果說人比較少的話，他就會自動降低送風(fēng)量。這些東西保證了我們的執(zhí)行，保證萬達(dá)不犯錯誤。我們其實是有過教訓(xùn)的，2008年我們出過火災(zāi)的，一下子失去了十幾條人命，雖然我們不是主要的原因。但是這樣的事情我們要盡可能的避免。所以我們搞了慧云系統(tǒng)。

萬達(dá)的執(zhí)行力是靠我們的制度，我們的文化，嚴(yán)格的獎懲以及我們的科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力?，F(xiàn)在沒有一個企業(yè)敢說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且成本完全在控制之中。當(dāng)然還有很重要的商業(yè)模式。這些東西保證了萬達(dá)連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長。而且過了千億規(guī)模之后還是保持著30%的增長。去年全球經(jīng)濟(jì)下滑，我們依然保持30%的速度增長。去年資產(chǎn)做到了3800億。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到一千多億美金的年收入，可以做到上萬億的資產(chǎn)。2020年萬達(dá)絕對會成為世界前幾十名的超級企業(yè)，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業(yè)。

為什么我們有這么大的雄心壯志呢？我就是覺得要用自己的實踐來證明，民營企業(yè)完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣，為中國企業(yè)，特別是為中國的民營企業(yè)爭光。

執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。

第三篇：王健林中歐商學(xué)院解密萬達(dá)執(zhí)行力

日前，王健林董事長受邀做客中歐商學(xué)院《大師講堂》，作了題為“解密萬達(dá)執(zhí)行力”的主題演講，從萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)、執(zhí)行文化、執(zhí)行管理、科技保障四個方面詳細(xì)闡釋了萬達(dá)的超強(qiáng)執(zhí)行力是如何煉成的。以下為演講實錄：

非常感謝中歐商學(xué)院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型升級、文化產(chǎn)業(yè)都講過，中歐商學(xué)院的學(xué)員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬達(dá)的執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)名聲在外，發(fā)展速度成為“神話”，已連續(xù)八年環(huán)比增長超過30%，年增速最高達(dá)45%；萬達(dá)廣場說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且建設(shè)速度極快。借今天的機(jī)會，我給大家解密萬達(dá)執(zhí)行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：

一、萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個方面：

一是說到做到。萬達(dá)所有項目，包括萬達(dá)廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業(yè)時間。萬達(dá)每年9月召開萬達(dá)商業(yè)年會，這是中國商業(yè)行業(yè)第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。在萬達(dá)商業(yè)年會上，萬達(dá)會公布下一年所有萬達(dá)廣場、酒店項目的開業(yè)時間，而且精確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業(yè)時間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達(dá)這么做是為商家著想。萬達(dá)廣場五一、十一還是春節(jié)開業(yè)，對于商家來說，招聘員工、準(zhǔn)備商品完全不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業(yè)行業(yè)的利潤微薄，如果萬達(dá)說五一開業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產(chǎn)品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。萬達(dá)多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準(zhǔn)時開業(yè)就是讓商家賺錢非常重要的環(huán)節(jié)。萬達(dá)從事不動產(chǎn)15年來，所有項目幾乎無一延期，全部準(zhǔn)時開業(yè)，而且萬達(dá)廣場開業(yè)是滿場商家百分之百開業(yè)，絕不是兩三百個商家中只有幾十個部分開業(yè)。

二是算到拿到。不動產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的。首先不動產(chǎn)生產(chǎn)周期長，不像制造業(yè)流水線生產(chǎn)，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設(shè)一個購物中心，從準(zhǔn)備拿地到開業(yè)，萬達(dá)需要兩、三年，很多企業(yè)可能需要四、五年，時間越長變量越多。其次，不動產(chǎn)生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化的，不同區(qū)域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動。因此，對多數(shù)企業(yè)來說，建設(shè)一個購物中心，決算比預(yù)算超支15%到20%很正常。但萬達(dá)從事不動產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個項目，不管是萬達(dá)廣場還是酒店，全部做到成本低于預(yù)算目標(biāo)、凈利潤高于預(yù)算目標(biāo)。這就是萬達(dá)的特點，算到拿到才叫本事。萬達(dá)在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億；一個是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業(yè)。這兩個項目科技水平非常高、設(shè)計極其復(fù)雜，代表了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。由于這兩個項目內(nèi)容全部創(chuàng)新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現(xiàn)在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預(yù)算范圍之內(nèi)。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現(xiàn)了萬達(dá)控制成本的高超技藝。

二、形成執(zhí)行文化

萬達(dá)之所以執(zhí)行力強(qiáng)，緣于萬達(dá)內(nèi)部已形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，每個人都有執(zhí)行意識：

1、以身作則。這個口號現(xiàn)在不僅絕大多數(shù)民營企業(yè)老板不敢喊，大多數(shù)國有企業(yè)、政府領(lǐng)導(dǎo)也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現(xiàn)在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反**，公司不能搞裙帶關(guān)系，我就嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創(chuàng)業(yè)，但進(jìn)入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達(dá)要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認(rèn)為萬達(dá)是家族企業(yè)，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達(dá)絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我?guī)ь^不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達(dá)，只要是經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人會說完不成。當(dāng)然，萬達(dá)制定目標(biāo)是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達(dá)每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進(jìn)行長達(dá)兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標(biāo)，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口。就是我多年經(jīng)常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達(dá)，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。萬達(dá)每年都會把當(dāng)年開業(yè)的萬達(dá)廣場、酒店等項目的品質(zhì)進(jìn)行排名，在集團(tuán)年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會感覺無臉面對團(tuán)隊，只有回去后發(fā)奮圖強(qiáng)。萬達(dá)已經(jīng)形成這種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。

萬達(dá)在廣州開發(fā)的第一個項目——白云萬達(dá)廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個月就建成開業(yè)。本來定的任務(wù)是兩年建成，但當(dāng)時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業(yè)。我們答應(yīng)下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執(zhí)行力文化，如果沒有強(qiáng)大執(zhí)行能力，也真不是領(lǐng)導(dǎo)說快就能快。最后我們咬緊牙關(guān)，實現(xiàn)項目按期開業(yè)，創(chuàng)造了世界商業(yè)和建筑史上的速度紀(jì)錄。盡管速度如此之快，白云萬達(dá)廣場仍建得非常精彩，開業(yè)后的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。萬達(dá)廣場建在搬走后的白云機(jī)場跑道上，半徑一公里內(nèi)幾乎沒有居民，但開業(yè)后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達(dá)自己系統(tǒng)的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達(dá)為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個企業(yè)家活動，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達(dá)的獨立董事，很多人就問：“聽說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現(xiàn)在人才競爭這么激烈，讓團(tuán)隊心甘情愿為企業(yè)奮斗非常難?？寇娛禄芾怼⒊楸拮?、人早跑了，萬達(dá)靠的是形成了“沒有不可能”的執(zhí)行文化。

武漢中央文化區(qū)楚河漢街，萬達(dá)僅用10個月建成開業(yè)，創(chuàng)造奇跡。這個項目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當(dāng)時說紀(jì)念的主會場要放在武漢，武漢市領(lǐng)導(dǎo)找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀(jì)念的一號工程，能不能提前開業(yè)？當(dāng)時我想，這是向國內(nèi)外展示萬達(dá)的機(jī)會，就答應(yīng)下來，下定決心，采取很多措施，保證項目按時建成，這里面有很多故事，一節(jié)課都講不完。盡管只用了10個月，但項目建得非常好，省市領(lǐng)導(dǎo)看了后非常震撼，現(xiàn)在楚河漢街已成為武漢新的標(biāo)志。楚河漢街是民國建筑風(fēng)格，夾雜一些歐式和現(xiàn)代建筑，做得很逼真。開業(yè)后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護(hù)得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯的。

還有***國際度假區(qū)，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮(zhèn)等，26個月就建成開業(yè)，創(chuàng)造了神話。當(dāng)時因為***國際度假區(qū)申辦2012年亞運會的冬季運動會，這樣項目必須在2012年8月前建成，否則就無法競爭。***一年只有6個月施工時間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達(dá)員工的拼搏精神讓我非常感動，這個項目竣工后，我們破例到現(xiàn)場開表彰大會，**團(tuán)幾百名核心高管坐飛機(jī)到***項目現(xiàn)場參會，給予建設(shè)團(tuán)隊、施工單位重獎和很高的榮譽。***國際度假區(qū)開業(yè)后效果也很好，開業(yè)當(dāng)年的滑雪人次就超過經(jīng)營二十多年的亞布力滑雪場50%。今年第二個滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時，度假區(qū)9個酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個銷售的例子，萬達(dá)青島東方影都原定2013年7月開工，當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預(yù)售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標(biāo)，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達(dá)南昌項目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標(biāo)，萬達(dá)青島團(tuán)隊想盡辦法，加上項目預(yù)期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)。這就是萬達(dá)執(zhí)行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標(biāo)非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達(dá)做事風(fēng)格。

3、獎懲嚴(yán)格。嚴(yán)格獎懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎懲嚴(yán)格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎。萬達(dá)武漢項目公司2012年銷售目標(biāo)70億，不足100人的團(tuán)隊，開動腦筋想辦法，結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項目公司員工當(dāng)年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎金，而且在集團(tuán)年會安排上臺作先進(jìn)發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬達(dá)，同樣的崗位，因為員工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍，但大家都認(rèn)同，不會有意見。其次是敢罰。萬達(dá)曾有一個分管招投標(biāo)的副總裁因干涉電纜招標(biāo)被開除。按照萬達(dá)招投標(biāo)制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格，但這個副總裁堅持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報告這件事，我們馬上啟動內(nèi)部調(diào)查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達(dá)，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。

三、執(zhí)行管理模式

要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達(dá)執(zhí)行管理模式有三個特點：

1、總部集權(quán)。中國社會正處于轉(zhuǎn)型期，**比較嚴(yán)重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生**，萬達(dá)實行總部高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個人作用。萬達(dá)各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當(dāng)然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團(tuán)規(guī)矩，很少存在不服從的現(xiàn)象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達(dá)成本、財務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。

3、強(qiáng)化監(jiān)督。人性本身有弱點，人的性格也會發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達(dá)要靠嚴(yán)格的制度來管理。萬達(dá)制度設(shè)計的特點，一是制度制定的出發(fā)點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機(jī)會。比如萬達(dá)招投標(biāo)制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關(guān)都有品牌庫，進(jìn)入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)才能參與萬達(dá)招投標(biāo)。萬達(dá)廣場現(xiàn)在非?；?，一鋪難求，為了防止招商過程中出現(xiàn)**，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達(dá)廣場也分為A、B、C三級店，明確規(guī)定不同等級萬達(dá)廣場引入的品牌等級，比如萬達(dá)廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。

萬達(dá)還建立了一支強(qiáng)大的審計隊伍，我個人在集團(tuán)不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當(dāng)于萬達(dá)集團(tuán)的紀(jì)委也是萬達(dá)集團(tuán)的“看門狗”。這支團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，在集團(tuán)內(nèi)樹立了權(quán)威，具有很強(qiáng)的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據(jù)審計情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲嬐▓蟆９芾斫ㄗh書沒有處罰，整改通知書會提出改進(jìn)要求并跟進(jìn)相應(yīng)處罰，審計通報最嚴(yán)厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達(dá)漳州項目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人***登錄完?？蛻粝胭I，要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開**，共同貪了幾百萬。后來被萬達(dá)審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機(jī)關(guān)報案，追究其刑事責(zé)任。

四、科技保障執(zhí)行

萬達(dá)執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。

1、高度信息化。十余年前，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識時，萬達(dá)就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達(dá)級別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達(dá)幾年前就實現(xiàn)了從PC到移動終端的辦公系統(tǒng)自動化。移動終端由萬達(dá)自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達(dá)要求所有項目管理信息化，比如萬達(dá)各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統(tǒng)，這樣在總部就可以實時監(jiān)控各地項目工程進(jìn)度；萬達(dá)的招投標(biāo)也全部在網(wǎng)上進(jìn)行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達(dá)被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè)，是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達(dá)還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強(qiáng)企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營企業(yè)。

2、計劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現(xiàn)金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達(dá)計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說，每年的11月底，萬達(dá)各個系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業(yè)不動產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，萬達(dá)經(jīng)過多年研發(fā)，創(chuàng)新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達(dá)廣場建設(shè)周期在兩年左右，我們把萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個計劃節(jié)點，比如設(shè)計什么時候交圖紙，工程什么時候進(jìn)展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進(jìn)場裝修等等。節(jié)點根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經(jīng)理管理。所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，如果工作按計劃節(jié)點正常運行，系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項工作沒有按節(jié)點完成，系統(tǒng)亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補(bǔ)上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達(dá)還規(guī)定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節(jié)點處罰不同。如果一個節(jié)點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達(dá)不可能出現(xiàn)一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達(dá)有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規(guī)定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經(jīng)理，100個總經(jīng)理在任，就有五個總經(jīng)理在總部候補(bǔ)待命，隨時準(zhǔn)備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達(dá)所有項目按時開業(yè)的核心法寶。在萬達(dá)有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點就行。萬達(dá)計劃模塊軟件已獲得全球?qū)＠?，在歐盟、美國都申請了專利保護(hù)。

3、慧云智能系統(tǒng)。這是萬達(dá)在全球首創(chuàng)。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個系統(tǒng)，機(jī)電管機(jī)電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個專業(yè)都單獨監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達(dá)曾有過深刻教訓(xùn)，這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā)，萬達(dá)2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng)，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個超大屏幕上，完全智能化監(jiān)控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機(jī)發(fā)短信，提醒按時換崗。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測到某個區(qū)域人少，會自動減少送風(fēng)量，起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個萬達(dá)廣場進(jìn)行試點，今年準(zhǔn)備在全國萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店全面推廣。

萬達(dá)靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執(zhí)行力，執(zhí)行力是萬達(dá)取得今天成績的秘訣之一。萬達(dá)去年資產(chǎn)達(dá)到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達(dá)即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬達(dá)就是要用自身實踐證明，中國民營企業(yè)完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營企業(yè)爭光。執(zhí)行力是萬達(dá)成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家！>>現(xiàn)場問答 問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點軍校。當(dāng)然西點軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴(yán)格，淘汰率高達(dá)40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養(yǎng)堅定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。成功最重要就兩點，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達(dá)文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對劃等號，不是當(dāng)了兵就一定成功。問：我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生，您說萬達(dá)有一個核心管控系統(tǒng)，包括對每個節(jié)點的控制，有什么延遲都會及時反應(yīng)，不行就換人，這些都是萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達(dá)是如何將超強(qiáng)的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。萬達(dá)的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學(xué)書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達(dá)去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進(jìn)來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達(dá)文化，怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達(dá)投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達(dá)學(xué)院，可以同時容納3000多人，主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù)，以短期培訓(xùn)為主，不搞學(xué)歷教育。

我非常痛苦，現(xiàn)在大學(xué)招不到萬達(dá)想要的人，他們很少培養(yǎng)服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達(dá)的人。逼得我們沒辦法，只好加強(qiáng)培訓(xùn)。現(xiàn)在看效果奇好，超出我們的預(yù)期。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。

問：我來自一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于萬達(dá)保持超強(qiáng)執(zhí)行力是有幫助的，對于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議? 王健林：股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關(guān)心這個企業(yè)，舉個例子，美國AMC連續(xù)虧損多年，我們進(jìn)去當(dāng)年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關(guān)心這個企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當(dāng)年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達(dá)未來總收入的30%來自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量？

王健林：萬達(dá)的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外?？鐕?jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo)，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達(dá)到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟(jì)總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。

從戰(zhàn)略角度來思考，萬達(dá)國際化出于以下幾個方面的原因：

第一、實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要?，F(xiàn)在萬達(dá)的口號叫“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。萬達(dá)的口號是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業(yè)比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達(dá)有了一點錢，對企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號是“共創(chuàng)財富，公益社會”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，國際萬達(dá)一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國際化。

第二，分散風(fēng)險的需要。國際化可以分散風(fēng)險，特別民營企業(yè)更需要國際化。

第三，收入增長的需要?？繃H化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強(qiáng)的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強(qiáng)財富排榜前沒發(fā)生一次并購？沒有！

問：我來自一家跨國集團(tuán)的空氣化工公司，萬達(dá)商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險，還有政治上的風(fēng)險，能不能走得順？

王健林：萬達(dá)的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達(dá)廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達(dá)廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？ 關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達(dá)不動產(chǎn)的模式**到外國去。萬達(dá)“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴(yán)格的規(guī)定，比如一塊地他們就會規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應(yīng)該認(rèn)真向這些國家學(xué)習(xí)一下零售的布局。

萬達(dá)到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達(dá)業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購。國際化不是意味著不動產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化。現(xiàn)在，萬達(dá)國際化做得最大的一件事就是建設(shè)高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達(dá)的目標(biāo)是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當(dāng)然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問：我們公司是一家做節(jié)能與新能源汽車的民營企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設(shè)項目，從選址、**、**，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達(dá)怎樣讓政府審批通過，保證萬達(dá)所有項目能夠按期開工開業(yè)的呢？ 王健林：你問得挺專業(yè)，確實內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達(dá)為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業(yè)有不動產(chǎn)意識的時候我們就開始搞萬達(dá)廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動產(chǎn)的時候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國發(fā)展。

另外，萬達(dá)拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓(xùn)出發(fā)，沒有消防許可絕對不能開業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O(shè)計院呢？目前萬達(dá)有商業(yè)設(shè)計院、文旅設(shè)計院、酒店設(shè)計院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設(shè)計過程中盡量規(guī)避瑕疵。設(shè)計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規(guī)范都不一樣，掌握好它的規(guī)范條件，設(shè)計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當(dāng)然也包括我們當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊努力的因素。

問：我來自杭州，萬達(dá)也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當(dāng)時在您的團(tuán)隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結(jié)過嗎？

王健林：萬達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達(dá)是全國最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當(dāng)時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。怎么辦呢?我就去找當(dāng)?shù)匾患医腥A僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。第二次轉(zhuǎn)型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產(chǎn)是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮(zhèn)化的完成和終結(jié)問題，現(xiàn)在看來，更有這個風(fēng)險了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達(dá)到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業(yè)還會存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結(jié)束了。追求長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這是企業(yè)要做長必須想的。我勸任何一個做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。這是做企業(yè)的法寶。過程中也有糾結(jié)，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當(dāng)時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng)新也好，創(chuàng)業(yè)也好，堅持精神非常重要。

第四篇：王健林董事長解密萬達(dá)高速發(fā)展和超強(qiáng)執(zhí)行力

王健林董事長解密萬達(dá)高速發(fā)展和超強(qiáng)執(zhí)行力

今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。萬達(dá)集團(tuán)是全國知名企業(yè)，社會公認(rèn)萬達(dá)兩點，一是發(fā)展速度快，二是執(zhí)行能力強(qiáng)。

先說發(fā)展速度快。舉一個數(shù)據(jù)，我們已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數(shù)據(jù)，在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達(dá)可能會達(dá)到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標(biāo)是2015年達(dá)到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)，我估計2015年資產(chǎn)將達(dá)到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計到2020年大概也能達(dá)到1萬億資產(chǎn)，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進(jìn)入世界前100名。

再說執(zhí)行能力強(qiáng)，這一點是社會公認(rèn)。萬達(dá)說到做到，比如說萬達(dá)開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實現(xiàn)，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業(yè)，這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達(dá)廣場，創(chuàng)造了11個半月內(nèi)40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。當(dāng)年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優(yōu)惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業(yè)，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。還有萬達(dá)第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區(qū)，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區(qū)里，從自來水到燃?xì)?，所有的事情都是我們自己做?6個月就開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于26個月。萬達(dá)每年的9月份有一個商業(yè)年會，過去的商業(yè)年會純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發(fā)現(xiàn)招商不夠，變成一個行業(yè)的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加，會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間，已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。而且到現(xiàn)在為止，萬達(dá)開業(yè)幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個執(zhí)行能力可以說在世界商業(yè)史上罕見。我曾經(jīng)有一次見中糧集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業(yè)，你們怎么做到那么多項目準(zhǔn)時開業(yè)的。我說我們有一套程序，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。萬達(dá)發(fā)展這么快，企業(yè)執(zhí)行能力這么強(qiáng)，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運行質(zhì)量好，納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首，慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業(yè)模式，我們的管理，我們的人才團(tuán)隊，還有我們的企業(yè)文化等等，因為今天時間關(guān)系我不能方方面面都談，我就從企業(yè)管理這個方面來解密，萬達(dá)為什么發(fā)展這么快，發(fā)展這么好，這就是我今天講課的主題——創(chuàng)新的企業(yè)管理，不是一般的企業(yè)管理，是完全創(chuàng)新的。

一、創(chuàng)新制度建設(shè)

誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達(dá)注重兩方面：

1、要搞能用的制度。萬達(dá)非常重視企業(yè)制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強(qiáng)勞動管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強(qiáng)調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。

比方說萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數(shù)字回答，不能說大概、基本上，必須用數(shù)字來支持回答問題?；旧习堰@50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細(xì)化起來以后，新人到這個部門，給他一本發(fā)展投資制度，就非常清楚，誰都可以操作。

再比如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計制度，我們把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款。很多同志覺得萬達(dá)的地下停車場進(jìn)去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機(jī)械停車位，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細(xì)。

再一個比方說我們商業(yè)管理公司，萬達(dá)商管現(xiàn)在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業(yè)地產(chǎn)面積全球第一，將是全球最大的商業(yè)管理企業(yè)，這個公司在歷史發(fā)展當(dāng)中也形成十幾本自己的制度，比方開業(yè)手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業(yè)前多長時間商管進(jìn)場就規(guī)定清楚。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進(jìn)場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業(yè)后，哪一周抓什么工作，比方說開業(yè)前要檢查電、水等等，哪一個月商家達(dá)到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。這個開業(yè)手冊最大的好處，不可能所有員工都參加過開業(yè)，因為不斷有新員工進(jìn)來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內(nèi)裝裝飾，規(guī)定非常細(xì)，有圖片、操作流程，照書看一定會干?？傊?，萬達(dá)制度最大特點就是我說的有用。萬達(dá)有一個萬達(dá)學(xué)院，投了十幾億，現(xiàn)在同時可以容納幾千學(xué)員，學(xué)院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達(dá)學(xué)院最大的目標(biāo)，別整了半天沒用，培訓(xùn)完和沒培訓(xùn)完沒什么區(qū)別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區(qū)別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強(qiáng)，萬達(dá)所有制度都要上信息中心，運用到網(wǎng)上去。

2、不給員工犯錯機(jī)會。萬達(dá)制度設(shè)計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機(jī)會，而不是說像有些企業(yè)，出了事拼命懲罰員工，在操作當(dāng)中不去注意堵塞漏洞，我們制度設(shè)計基本要求是不給員工犯錯機(jī)會，把問題盡可能設(shè)在制度里面。我十幾年前經(jīng)常講一句話，不靠忠誠靠制度，忠誠不是不變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了?，F(xiàn)在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經(jīng)驗，自己出去闖蕩，私營企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。所以我們現(xiàn)在要求設(shè)計制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎(chǔ)上，以防范風(fēng)險。萬達(dá)每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標(biāo)、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設(shè)備有設(shè)備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去，入了品牌庫才能投標(biāo)。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進(jìn)行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面，當(dāng)然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進(jìn)一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強(qiáng)制制度。因為你再嚴(yán)，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標(biāo)。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業(yè)，它的成本至少比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者是地方施工企業(yè)至少貴10%。一個項目不是分幾批，不管是工程、機(jī)電全部給他們。我在10年前就跟我們招標(biāo)部門說，招標(biāo)不是本事，議標(biāo)才是本事。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強(qiáng)雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經(jīng)理的個人權(quán)力，可能會限制個人的創(chuàng)新，但是我覺得在具體操作、招標(biāo)、成本上沒有什么創(chuàng)新，像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個人權(quán)力做標(biāo)準(zhǔn)化操作。

現(xiàn)在萬達(dá)廣場比較火，萬達(dá)廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家，很多都想進(jìn)來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進(jìn)來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設(shè)計來堵塞，不給員工犯錯機(jī)會。

二、計劃作為核心

萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊非常多元，有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃

萬達(dá)每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。工作計劃是集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設(shè)計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細(xì)，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進(jìn)去，不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會。這也是為了防范風(fēng)險，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業(yè)風(fēng)險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟(jì)層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億，還要細(xì)到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細(xì)化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表?？偛楷F(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調(diào)整會，在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要。過去世界500強(qiáng)第七大公司叫安然公司，財務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產(chǎn)，什么原因？杠桿太高，現(xiàn)金流量不足。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負(fù)債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細(xì)化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準(zhǔn)備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務(wù)知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大，民營企業(yè)這種憂患意識更強(qiáng)。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整，萬達(dá)如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴(yán)密。

2、計劃模塊化軟件

萬達(dá)工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)，我們分成380多個工程節(jié)點，三級管理，一級節(jié)點集團(tuán)層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達(dá)二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達(dá)有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補(bǔ)上去或者工作量沒有達(dá)到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結(jié)果。

這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達(dá)不可能工程誤期。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達(dá)在國內(nèi)超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理。就是萬達(dá)集團(tuán)所有的項目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進(jìn)出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進(jìn)了多少人，賣了多少錢，進(jìn)了多少車。再如施工現(xiàn)場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設(shè)計圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設(shè)計開始管控，從設(shè)計角度控制成本，很多人說設(shè)計不用管，請老外設(shè)計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計階段的控制、后期招投標(biāo)的控制。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn)，都細(xì)化下來，把所有店設(shè)計完了以后，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計階段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的時候，萬達(dá)發(fā)生了一次重大的火災(zāi)事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經(jīng)過多年研發(fā)，形成一系列消防方面專利技術(shù)。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。還有餐飲，萬達(dá)廣場餐飲店特別多，帶來油煙多、危險多，有人忘了關(guān)火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點著了。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統(tǒng)，去年已經(jīng)按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監(jiān)控中，關(guān)沒關(guān)燃?xì)狻囟扔袥]有升高等。我們這些特別設(shè)計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關(guān)注。

3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán)，萬達(dá)被評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴(yán)格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則。我們多年實踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實踐也證明，一個單位特別是企業(yè)如何，取決于風(fēng)氣正不正，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴(yán)格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化，還有非經(jīng)營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標(biāo)，都很嚴(yán)格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺，所以萬達(dá)很清楚。

3、嚴(yán)格執(zhí)行獎罰。規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達(dá)沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達(dá)有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標(biāo)，一次電纜招標(biāo)很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo)，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達(dá)就是敢較真，嚴(yán)格獎罰。

4、內(nèi)部審計制度。萬達(dá)有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴(yán)格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機(jī)關(guān)。黨的三中全會提出來，私營經(jīng)濟(jì)財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎懲嚴(yán)格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強(qiáng)。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣，就是令行禁止。時間關(guān)系我就簡單從四個方面講講萬達(dá)如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。萬達(dá)從未離開過足球

提問：昨天我們看了足協(xié)杯半決賽，我想問您，您是否有意再進(jìn)入到中國的足球領(lǐng)域？因為我感覺到現(xiàn)在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想?yún)⑴c，我想問一下為什么？

王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進(jìn)去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現(xiàn)在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進(jìn)這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送30個小孩出國訓(xùn)練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。

提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達(dá)在您領(lǐng)導(dǎo)下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達(dá)一段時間，1到2年，您的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎？

王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務(wù)，具體財務(wù)、定項、銷售我都不參加，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標(biāo)，到2020年我們資產(chǎn)達(dá)到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在企業(yè)也好，這個關(guān)系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。

提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規(guī)劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進(jìn)度、一個是項目審價，另一個是項目預(yù)算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進(jìn)度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質(zhì)量的控制，萬達(dá)集團(tuán)在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達(dá)廣場這個項目，工期那么緊張，萬達(dá)集團(tuán)是如何處理好這三個要素之間的平衡關(guān)系的？

王健林：我們原則上所有的成本是有規(guī)定的，每個項目簽的目標(biāo)責(zé)任以后成本絕對不能超。因為房地產(chǎn)形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達(dá)第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔(dān)憂接班問題和國際化風(fēng)險

提問：我在網(wǎng)上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達(dá)。你一路高歌猛進(jìn)，我想知道未來你最擔(dān)憂什么事情？

王健林：這個話不準(zhǔn)確，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強(qiáng)調(diào)守規(guī)矩，萬達(dá)在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們?nèi)f達(dá)干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護(hù)自己最好的方法是靠自己。

第二個，以后最擔(dān)心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現(xiàn)在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā)，現(xiàn)在都是雙制度，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔(dān)心的問題。再一個就是國際化風(fēng)險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達(dá)百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。

提問：您怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？ 王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應(yīng)該問題不大，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔(dān)心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，房地產(chǎn)肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時候，提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴(kuò)大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應(yīng)該是比我更清晰看到這一點，房地產(chǎn)有泡沫、風(fēng)險，但是一下子捏破，風(fēng)險同樣大。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當(dāng)發(fā)展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴(yán)格，我想了解一下，我覺得萬達(dá)這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴(yán)格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預(yù)算成本，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目，作為一個產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的，但是在發(fā)揮當(dāng)中，真的往圖上落的時候，我們會嚴(yán)格來分析，比方我們跟設(shè)計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新。

第二個關(guān)于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當(dāng)時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當(dāng)真了，其實我覺得不必把它當(dāng)真，真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已，我認(rèn)為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡(luò)化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡(luò)化可以替代所有的企業(yè)，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關(guān)系這么好，不行就當(dāng)我給他或者他給我（一億），無所謂了。房地產(chǎn)崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續(xù)如何推進(jìn)國有企業(yè)的深化改革，關(guān)鍵的切入點您是怎么看的？

王健林：你看三中全會一結(jié)束，最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導(dǎo)人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當(dāng)前龐大的國有企業(yè)的機(jī)制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經(jīng)過反復(fù)研究的，但是我覺得總體趨勢，應(yīng)該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進(jìn)民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經(jīng)濟(jì)占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經(jīng)濟(jì)會進(jìn)一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生。

提問：9月份國家發(fā)改委的顧問在清華大學(xué)上說，在3到5年整個房地產(chǎn)將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產(chǎn)，對此您有什么看法？另外大連萬達(dá)集團(tuán)在未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型上會有什么思考？

王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學(xué)者最重要是做研究，提出論點以后應(yīng)該有論據(jù)來支持，就是說要崩盤，也應(yīng)該有若干數(shù)據(jù)來支持論點，但現(xiàn)在很多學(xué)者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產(chǎn)我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領(lǐng)導(dǎo)都是基層上來的，都了解現(xiàn)在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據(jù)支持的。

關(guān)于萬達(dá)下一步轉(zhuǎn)型，就是向文化轉(zhuǎn)型。萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型是1993年跨區(qū)域轉(zhuǎn)型，2000年開始向不動產(chǎn)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在是全球第二大不動產(chǎn)企業(yè)，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，我給自己提出我們2020年不動產(chǎn)收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業(yè)是文化產(chǎn)業(yè)，或者說不動產(chǎn)占比要降低，我希望將來轉(zhuǎn)型以文化為主的這么一個企業(yè)。員工向心力來自好的企業(yè)文化

提問：您描述一下萬達(dá)院線和萬達(dá)地產(chǎn)的關(guān)系和未來的走勢？

王健林：萬達(dá)院線大概65%的店是租賃萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，租金都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何優(yōu)惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍，每塊屏幕的利潤是行業(yè)平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關(guān)系。

提問：王總，我們有一個很精采的萬達(dá)，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業(yè)里面的職工我們有幾萬？我想萬達(dá)是一個團(tuán)結(jié)緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴(yán)肅緊張方面我覺得肯定了，萬達(dá)怎么樣讓職工隊伍既團(tuán)結(jié)又活潑呢？向心力在哪？ 王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關(guān)系，公司可能嚴(yán)肅緊張有余，我們企業(yè)文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調(diào)動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導(dǎo)大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發(fā)給全集團(tuán)所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規(guī)定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當(dāng)中有會演，每個公司推薦節(jié)目，我們一把手、總經(jīng)理以上可以參加，第二個優(yōu)秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達(dá)任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機(jī)票，成為優(yōu)秀員工。第三種是演員可以來，所以現(xiàn)在大家頻頻練節(jié)目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規(guī)定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業(yè)文化調(diào)動大家積極性，當(dāng)然規(guī)定比較嚴(yán)格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關(guān)鍵是公司風(fēng)氣正不正，有沒有人際關(guān)系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業(yè)平臺能不能提升等等。

第五篇：21世紀(jì)不動產(chǎn)成都區(qū)域周勇：王健林解密萬達(dá)執(zhí)行力

王健林中歐“大師課堂”解密萬達(dá)執(zhí)行力

王健林：究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。有人說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。而我今天也講就講講這個問題，現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。萬達(dá)的執(zhí)行力。我想講四個方面的特點。

第一個是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)，第二是形成執(zhí)行文化，第三是執(zhí)行管理模式，第四是科技保障執(zhí)行。

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個方面，第一個是說到做到。我們會在開工的時候，就確定開業(yè)時間。無論是所有的萬達(dá)廣場、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等。開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。然后我們會在每年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會，在會上我們就會公布第二年所有的萬達(dá)廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當(dāng)大的利潤。所以我們一定要準(zhǔn)時開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。這其中提前公布開業(yè)時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動產(chǎn)16年來，我們所有項目無一延期。

第二點就是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，可能一分鐘就多少個。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。很簡單，因為在北方賣得好，在南方不一定賣得動。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到不超支的，一般超支15%-20%是正常的。而萬達(dá)這么多年來，可以這么說，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的?；蛘哒f凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結(jié)果到最后只

有5個億，你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關(guān)系我無法講得太長。核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

第二點是形成執(zhí)行文化。也就是說在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，首先第一條就是---“以身作則，身教重于言傳”。這個不要說民營企業(yè)當(dāng)中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊度過的，所以深深地在我身上烙上這種烙印。到現(xiàn)在為止，在公司要求員工做到的，我一定要做到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

第二，沒有不可能。在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。當(dāng)然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立一個目標(biāo)之后，團(tuán)隊在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。在我們的團(tuán)隊里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。在現(xiàn)代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。

萬達(dá)執(zhí)行文化的一個特點就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標(biāo)的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。那我們討論什么呢？如果說任何一個任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴(yán)格。獎懲嚴(yán)格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標(biāo)銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。獎金敢不敢發(fā)？在

萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎金拿得多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個人。當(dāng)時我們要舉行一個電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。當(dāng)時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

第三方面是執(zhí)行管理模式。真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理。執(zhí)行的模式是什么樣的？第一個，我們叫總部集權(quán)。中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，當(dāng)然那是個別討論的。

第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區(qū)的一把手，各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三是強(qiáng)化監(jiān)督。在強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個強(qiáng)大的審計隊伍。我在集團(tuán)什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。

最后一點是科技保障執(zhí)行。執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴(yán)格的獎懲，除了自己的監(jiān)督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。一個就是高度信息化。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化。我們在手機(jī)上就可以批文件了。除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。

第二是計劃模塊化。為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應(yīng)該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細(xì)化到每一周。為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè)，核心來說，就是計劃模塊化管理。在萬達(dá)，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。

第三是慧云集成化。在大型商業(yè)中心，現(xiàn)在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當(dāng)中，進(jìn)入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風(fēng)險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯。當(dāng)然計算機(jī)也會犯錯，但是那個比例小多了。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個萬達(dá)廣場進(jìn)行了試點，今年會全部推開，叫“慧云”，就是把所有管理當(dāng)中，包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機(jī)房，完全是計算機(jī)化的，智能化。這些東西保證了我們的執(zhí)行，保證萬達(dá)不犯錯誤。

萬達(dá)的執(zhí)行力是靠我們的制度，我們的文化，嚴(yán)格的獎懲以及我們的科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力。執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。