第一篇：陳春花教授經(jīng)典語(yǔ)錄

關(guān)于變化及應(yīng)對(duì)變化

●如果一個(gè)企業(yè)家仍用著十年前的舊相機(jī)、一生只交兩個(gè)朋友，還認(rèn)為自己很專一，那他不會(huì)是一個(gè)成功者。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要對(duì)人和技術(shù)有偏好，而不是對(duì)自己有偏好，一定要多接觸新事物，才能了解變化、應(yīng)對(duì)變化、享受變化。

●個(gè)人應(yīng)對(duì)變化要記住三點(diǎn)：

1、市場(chǎng)；

2、客戶；

3、員工。

●進(jìn)入500強(qiáng)并不證明你的企業(yè)是好企業(yè)。企業(yè)做大是一件很自然的事情，不能以數(shù)量作為衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)，而是取決于企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的能力。

●真正可以應(yīng)對(duì)變化的企業(yè)必須能夠領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)，在領(lǐng)域內(nèi)得到認(rèn)可，而不是在行業(yè)內(nèi)互相拼殺。只有得到行業(yè)的認(rèn)可，才能領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)適應(yīng)變化?！?●沒有自己的盈利模式，就無法與強(qiáng)大的企業(yè)做平等的對(duì)抗；而價(jià)格和成本不是盈利的模式，只是獲取市場(chǎng)的能力。另外，在設(shè)計(jì)盈利模式時(shí)，一定要把政策的因素剔除出去，因?yàn)檎呤菚?huì)變的，靠政策得到的是額外的，要保證沒有這些政策優(yōu)勢(shì)企業(yè)也不會(huì)出問題，這樣才能真正地應(yīng)對(duì)變化。

●企業(yè)要做到兩個(gè)改變一個(gè)并重。經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的改變：整個(gè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)由公司轉(zhuǎn)向了價(jià)值鏈；概念的轉(zhuǎn)變：從以人為本到以能力為本。對(duì)企業(yè)而言，重要的不是有很多人，而是這些人具有很強(qiáng)的能力，并能夠轉(zhuǎn)化這種能力為企業(yè)人力資本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增長(zhǎng)。

●對(duì)待顧客要象上帝一樣，可中國(guó)人偏偏不信上帝；對(duì)待顧客要象家人一樣，可中國(guó)人其實(shí)對(duì)家人并不好，總是吼三吼四，似乎得罪最親密的人沒關(guān)系。中國(guó)人對(duì)誰(shuí)最好？對(duì)朋友。所以，對(duì)顧客要象對(duì)待朋友一樣，這個(gè)提法才對(duì)。

●產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客來評(píng)定的，而不是由專家來評(píng)定的。

●過去常說：有什么樣的老板就有什么樣的文化，現(xiàn)在要做的是：超越老板文化，創(chuàng)造企業(yè)文化。

●華為機(jī)制的核心是，決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；決不讓投機(jī)者獲利，偷懶者定當(dāng)?shù)玫綉?yīng)有懲罰；用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒。

●順德在改革開放20年來，一直是全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣的經(jīng)濟(jì)老大，沒有變過，但現(xiàn)在位居老二的昆山勢(shì)頭逼人。順德請(qǐng)我去講危機(jī)感，我說順德會(huì)落后。為什么？順德經(jīng)濟(jì)支撐主要是“兩家一花”（家電、家具、花卉），而昆山呢？是IT業(yè)、是生物技術(shù)。英語(yǔ)在當(dāng)?shù)匾押芷占?。所以我認(rèn)為，順德再不應(yīng)變的話，昆山一定會(huì)超過順德。

關(guān)于企業(yè)及企業(yè)管理

●大家犯了一個(gè)錯(cuò)誤：喜歡在管理上變新花樣，這是一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)管理很簡(jiǎn)單，管理只做兩件事情：保持員工的穩(wěn)定性，保持效率的最快速性。中國(guó)企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤是讓基層員工不穩(wěn)定，其實(shí)不穩(wěn)定的應(yīng)是上層，“末位淘汰制”淘汰的對(duì)象也應(yīng)是上層。

●管理是不會(huì)有效益產(chǎn)生的，管理一定是花錢的，管理只會(huì)產(chǎn)生效率，得到最恒定的質(zhì)量，所有的管理必須靠恒定的質(zhì)量，恒定的質(zhì)量來源于最基本員工的穩(wěn)定性，所以，當(dāng)大家做管理創(chuàng)新的時(shí)候，一定要想一想是不是傷了你的員工？

●管理要對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，關(guān)心能力而不是態(tài)度。也許你的態(tài)度不好，但只要能力夠，我就會(huì)用你；你態(tài)度再好，能力不夠，我也不要你?？上е袊?guó)人全都是關(guān)心態(tài)度。舉個(gè)例子，中國(guó)人很多人喜歡加班，加班最主要的原因是能力不夠。要么是整個(gè)系統(tǒng)的能力不夠，要么是這個(gè)人的能力不夠。這種管理是錯(cuò)誤的。

●中國(guó)企業(yè)的問題是一大就死，一遠(yuǎn)就瞎?！衿髽I(yè)的盈利是社會(huì)價(jià)值的創(chuàng)造。

●灑店開始有六星、七星、八星??星級(jí)越高并不是指酒店要多么豪華，重要的是“滿足顧客的一切合理要求?！蔽易∏鄭u海景酒店，印象最深的有兩件事：一是為顧客買藥，二是發(fā)動(dòng)汽車。在酒店，我正和朋友談話，朋友說：“真遺憾最近嗓子不好，不能吃這里的海鮮。”當(dāng)時(shí)正有一位服務(wù)員在給我們倒水，沒過多久她就為朋友送來了一盒藥。沒有人要求她這么做，而她做了，這就是服務(wù)！我問她是自己掏錢買藥嗎？不是，酒店可以報(bào)銷。第二天凌晨，天氣太冷，我的汽車發(fā)動(dòng)不起來，正束手無策時(shí)，旁邊的保安看到了，就說，請(qǐng)稍等一會(huì)，我們的車隊(duì)長(zhǎng)干這個(gè)最拿手，我?guī)湍闳ズ八Ｋ呎f邊打電話，不一會(huì)車隊(duì)長(zhǎng)就被從熱被窩里喊來了。我問保安怎么敢喊他們的車隊(duì)長(zhǎng)，那名保安說：公司規(guī)定，只要是為了顧客，員工連總經(jīng)理都可以支配。哎呀，這兩件事對(duì)我觸動(dòng)很大！賦予員工權(quán)利，使他們象主人一樣行事，這就是星級(jí)酒店的管理制度！

●成為優(yōu)秀企業(yè)要具備三個(gè)能力：

一、具備地域組合的能力；

二、具有自己的盈利模式；

三、業(yè)務(wù)組合。

●保險(xiǎn)公司最成功之處就是激發(fā)員工的激情。今天的競(jìng)爭(zhēng)者必須年輕，年輕是指人的心態(tài)?！駥?duì)于你的產(chǎn)品充滿激情，如同你對(duì)人充滿激情一樣。

●一個(gè)企業(yè)很關(guān)鍵的是讓所有人有激情，而不是激動(dòng)。員工不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng)造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構(gòu)建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個(gè)是鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤。

●年終獎(jiǎng)要月月發(fā)，季季發(fā)，才能調(diào)動(dòng)員工積極性。年終獎(jiǎng)年終發(fā)，大家都有份，實(shí)際上就變成了工資。

●企業(yè)文化要突出員工的行為習(xí)慣。

●企業(yè)不是改造人，而是尋找同路人。人是很難改造的。

●企業(yè)中應(yīng)少立規(guī)矩，沒有秘密。每天創(chuàng)造使每個(gè)員工都有褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)。

●如何提高普通員工的素質(zhì)：不斷競(jìng)賽、在崗學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)與獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)年輕員工只要兩句話：機(jī)會(huì)、待遇；對(duì)有能力的人要搭平臺(tái)，有能力的人是否能干，取決于老板搭平臺(tái)的能力?！窭峡傊皇谌耸聶?quán)、財(cái)務(wù)權(quán)，不授目標(biāo)設(shè)定權(quán)?！衿髽I(yè)要有鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)誤的膽識(shí)。

●企業(yè)對(duì)于人才的方式應(yīng)該是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。這才是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)?！?/p>

●要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有清醒的認(rèn)識(shí)，一個(gè)是對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)；一個(gè)是對(duì)行動(dòng)的認(rèn)識(shí)：

在行動(dòng)能力強(qiáng)的時(shí)候，就應(yīng)該對(duì)企業(yè)自身有一個(gè)重新定位，也就是說重新定位你的成本，定位你的質(zhì)量，如果能夠做到的話，你就能夠和趨勢(shì)走到一起；如果戰(zhàn)略程度上低、行動(dòng)能力低的話，就應(yīng)該進(jìn)行重組，這包括內(nèi)部的重組和外部的重組；如果戰(zhàn)略程度上低、行動(dòng)能力迅速的話，就需要進(jìn)行變革，也就是價(jià)值鏈的變革，或是企業(yè)文化的變革。

●美國(guó)企業(yè)平均壽命40年，日本企業(yè)平均壽命20年，中國(guó)企業(yè)平均壽命3年8個(gè)月，短命的原因就是戰(zhàn)略不確定。很多企業(yè)的重大決策是基于機(jī)會(huì)的考慮，而不是基于戰(zhàn)略的思考?！駪?zhàn)略最重要的有兩點(diǎn)：一個(gè)是培育核心能力，另一個(gè)是資源整合。

●企業(yè)面臨的最主要的五個(gè)危機(jī)：原材料危機(jī)，今天率先做原材料，你就有機(jī)會(huì)；人才危機(jī)，要了解企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是怎么樣的；效率危機(jī)，不是規(guī)模不夠而是效率不夠；創(chuàng)新危機(jī)，我們的企業(yè)確實(shí)是創(chuàng)新不夠，不懂創(chuàng)新；顧客危機(jī)，中國(guó)企業(yè)和顧客溝通的能力不夠?！裾_的做法不是幫下屬做管理，而是幫他設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)。

●發(fā)現(xiàn)一個(gè)人事做的好，就把所有的事都給他做，這是不對(duì)的，應(yīng)該讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)。●應(yīng)該讓你的員工在所有的情況下表現(xiàn)出簡(jiǎn)單的姿態(tài)，以做人的方式來超越交易。能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)性化的企業(yè)，就是以朋友的方式做事，企業(yè)就一定能超越交易。

●員工是企業(yè)的源頭，想讓員工主動(dòng)為企業(yè)做事情，企業(yè)必須從制度上給予員工權(quán)利，只要是為了解決顧客的問題，一線員工可以動(dòng)用公司資源。

關(guān)于客戶及產(chǎn)品定位

●企業(yè)要問：我們的顧客在哪里，顧客是不是在成長(zhǎng)？如果發(fā)現(xiàn)80％的顧客沒有在成長(zhǎng)，我們只剩兩個(gè)選擇：要么培養(yǎng)它成長(zhǎng)，要么淘汰它，不然將來企業(yè)很難成長(zhǎng) ●投資帶來的增長(zhǎng)不會(huì)帶來綜合實(shí)力的提高，企業(yè)投資新廠，開拓新市場(chǎng)的時(shí)候應(yīng)先問自己，原有的顧客有沒有成長(zhǎng)的空間，如果還有，就必須把投資用到培養(yǎng)顧客的成長(zhǎng)上。

●不能從顧客那里掠奪利益。必須讓顧客盈利，企業(yè)才能盈利，這個(gè)價(jià)值和觀念必須傳遞給所有的營(yíng)銷人員。

●對(duì)客戶要有個(gè)性化的理解，應(yīng)該知道多一些客戶的信息，這樣才能對(duì)客戶有正確的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該根據(jù)具體情況來制定和實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。

●企業(yè)一定要記住產(chǎn)品的最大作用是和顧客有一個(gè)直接的溝通作用。我總結(jié)的一個(gè)類似于宗教一樣的話就是：“我唯一和顧客說話的機(jī)會(huì)就是我的產(chǎn)品。你最重要的是你的產(chǎn)品，不能把你的服務(wù)看得重過你的產(chǎn)品?！?/p>

●產(chǎn)品不需要最好的，只是需要穩(wěn)定。如果不能保持產(chǎn)品的一貫性，就是對(duì)產(chǎn)品最大的傷害，而產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的需求來評(píng)定的。滿足顧客需求的產(chǎn)品就是質(zhì)量最好的產(chǎn)品，而絕不是由企業(yè)本身的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。

●全世界都有假冒產(chǎn)品，但絕不要制造偽劣產(chǎn)品。

●產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

●壞的產(chǎn)品會(huì)壓倒好的服務(wù)，壞的產(chǎn)品會(huì)趕跑好的顧客。我唯一能對(duì)顧客說話的機(jī)會(huì)就是產(chǎn)品。

●最重要的不是市場(chǎng)份額，是客戶人心的份額。

●業(yè)務(wù)人員是將公司的價(jià)值傳承給顧客，而不是將顧客的利益掠奪到公司；公司獲得的不是提成，而是傭金。

●客戶成功+員工成功+其他利益相關(guān)者的成功=企業(yè)的成功。

●海爾的服務(wù)好不好？好！可為什么好？我們總會(huì)懷疑：是不是產(chǎn)品有問題？瑞士手表的廣告語(yǔ)：我們?nèi)澜绲木S修站工作人員閑得無聊。而海爾的廣告語(yǔ)是：我們?nèi)袊?guó)的維修站工作人員24小時(shí)熱情為您服務(wù)。實(shí)際上，產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)比服務(wù)更重要。滿足顧客需要的產(chǎn)品就是最好的產(chǎn)品。

其 它

●在我們的生活與工作中，我們不缺少正確，但缺少精彩。●人在談戀愛、購(gòu)物時(shí)智商為零。

●激動(dòng)不等于激情，激動(dòng)是短暫的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事業(yè)。

●人要工作的五個(gè)理由：一是賺錢，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社會(huì)地位?！裰R(shí)改變命運(yùn)，沒錯(cuò)。但知識(shí)要轉(zhuǎn)化為能力才能改變命運(yùn)。

●要重視人的價(jià)值。因?yàn)槲覀兒鲆暳诉@一點(diǎn)，所以現(xiàn)在連農(nóng)民工都招不到了，這就是報(bào)復(fù)。●青島90萬(wàn)人，有10萬(wàn)韓國(guó)人，10萬(wàn)日本人，所以產(chǎn)生品牌城市。珠海為什么落后？人氣不足。漂亮有什么用？我們一伙人約定，55歲以后去珠海住，55歲的人對(duì)城市有什么貢獻(xiàn)？廈門很漂亮，但是漂亮在經(jīng)濟(jì)學(xué)上來講是沒有多大意義的。廈門不要步珠海的后塵！上海、深圳為什么充滿活力？就是因?yàn)槭且泼癯鞘小?/p>

●要想辦法激發(fā)下層員工的工作熱情。毛主席很聰明，跑去和掏糞工時(shí)傳祥握手，于是，大家爭(zhēng)著去當(dāng)掏糞工。民營(yíng)企業(yè)家是什么？其實(shí)什么都不是！就是個(gè)體戶。但社會(huì)給你封一個(gè)“民營(yíng)企業(yè)家”，就是抬高你的社會(huì)地位，讓你好好干活，創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富。

●一個(gè)單位博士越多，可能麻煩越多，你不是博士，他是博士，所以你永遠(yuǎn)錯(cuò)，他永遠(yuǎn)對(duì)。毛主席說過：知識(shí)越多越反動(dòng)。

第二篇：陳春花教授演講稿

管 理 的 常 識(shí)

主講嘉賓：陳春花 教授 時(shí) 間：2010年8月29日 地 點(diǎn)：濟(jì)南舜耕會(huì)堂報(bào)告廳

陳春花：

我來山東已經(jīng)來了第三次了，俗話講事不過三，可能第四次我就不應(yīng)該再來了。很高興能夠再一次來到泰山管理論壇，其實(shí)馬院長(zhǎng)在推動(dòng)學(xué)習(xí)和推動(dòng)企業(yè)管理的提升上做出了很多努力。作為我本人來講，我也希望在企業(yè)的發(fā)展過程中做一些企業(yè)的管理研究人員應(yīng)該做的事。從我進(jìn)入管理的這個(gè)研究過程當(dāng)中，其實(shí)整個(gè)研究過程有兩件事情，給我比較大的觸動(dòng)。一件事情就是，我們幾乎所有人都非常努力但是我們看到的結(jié)果就是中國(guó)的人均工資只有美國(guó)人均工資的4.4%。所以當(dāng)2008年我們?cè)诨謴?fù)金融危機(jī)而做出巨大努力的時(shí)候，2008年諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)獲得者來到中國(guó)作演講，他有四場(chǎng)，有一場(chǎng)在廣州。他當(dāng)時(shí)說了一個(gè)觀點(diǎn)，我內(nèi)心非常有觸動(dòng)。他說雖然中國(guó)對(duì)恢復(fù)金融危機(jī)有四萬(wàn)億撥出來，也一定對(duì)拉動(dòng)GDP的增長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。但是他不相信中國(guó)能夠真正的解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)的問題，原因就是他認(rèn)為，中國(guó)人實(shí)在是太窮了。你沒有真正的購(gòu)買力，你不可能真正的推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。這是第一個(gè)讓我感觸比較深刻的事情。

第二件事，讓我特別的耿耿于懷。身為管理人員，身為管理的研究人員，我們一直沒有關(guān)心過我們的管理到底在中國(guó)三十年的發(fā)展過程當(dāng)中做出什么樣的貢獻(xiàn)。這個(gè)問題其實(shí)對(duì)我來講，是我每一天，或者每一次研究當(dāng)中都覺得比較痛苦的地方。在我個(gè)人的思考當(dāng)中，我覺得最痛的地方，就在于——中國(guó)30年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，他

真正的推動(dòng)原因是資源的投放和國(guó)家政策的有效性。我們的GDP能夠走到全世界第二位，最主要的是中國(guó)有兩件事情做的非常漂亮。一個(gè)是國(guó)家政策強(qiáng)有力，而且有利；第二就是我們投放了非常巨大的資源?？墒钱?dāng)你去看美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的時(shí)候，“得魯克”曾經(jīng)這樣說過：有人在七十年代的時(shí)候說，美國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)要開始衰退，因?yàn)闆]有人的經(jīng)濟(jì)周期持續(xù)繁榮可以超過25年，可是事實(shí)證明美國(guó)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮超過了40年。

它的原因是什么？美國(guó)不是實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而是實(shí)行管理型經(jīng)濟(jì)和企業(yè)家型經(jīng)濟(jì)。他認(rèn)為美國(guó)超過四十年的持續(xù)繁榮，是來源于兩個(gè)原因，一個(gè)是管理貢獻(xiàn)的效率，一個(gè)是企業(yè)家貢獻(xiàn)的創(chuàng)新。那是效率與創(chuàng)新推動(dòng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。那么我們?cè)谌澜绱蠹叶脊J(rèn)，持續(xù)增長(zhǎng)超過四十年的只有兩個(gè)國(guó)家，一個(gè)是美國(guó)，一個(gè)是中國(guó)。如果我們就拿這兩個(gè)作比較的話，我們看到持續(xù)增長(zhǎng)四十年的這兩個(gè)國(guó)家，他們說動(dòng)用的方法卻相差很遠(yuǎn)。我們中國(guó)是用的政策和資源，美國(guó)用的是創(chuàng)新和效率。所以當(dāng)我們看到這個(gè)部分的時(shí)候，或者研究到這個(gè)程度的時(shí)候，我們確實(shí)有些難過。因?yàn)楫?dāng)我們講率的時(shí)候，大家記住，誰(shuí)要貢獻(xiàn)價(jià)值？就由管理。換個(gè)角度說，中國(guó)三十年經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，GDP達(dá)到全世界第二位，它跟我們管理做的貢獻(xiàn)其實(shí)相關(guān)度很小，跟資源的投放和國(guó)家的政策有效性相關(guān)度很高。從這個(gè)意義上來講，從我們管理研究，和各位做管理工作，我們就要反思：為什么會(huì)是這樣？所以我就給自己一個(gè)任務(wù)，我們來檢討我們?cè)诠芾碇械降鬃隽四男┦隆＿@個(gè)任務(wù)給了自己之后，我就花了十幾年的時(shí)間不斷去觀察中國(guó)的管理，管理者到底做了哪些事？在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)我們其實(shí)欠缺一樣?xùn)|西，這個(gè)東西就是我們對(duì)管理的最基本概念有很多誤解。所以寫這本書的時(shí)候，我對(duì)自己講，我們不是因?yàn)楣芾淼闹R(shí)太多，其實(shí)我們是常識(shí)太少。我們不是技能不夠，其實(shí)是我們的能力不足。因?yàn)檫@個(gè)原因，所以我就專

門寫了一本叫做《管理的常識(shí)》的書，通過它來幫助大家。我們從最基本的概念去重新回歸，理清我們?cè)诠芾懋?dāng)中很多認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤。如果我們能夠調(diào)整過來的話，我相信我們的管理一定能作出很大的貢獻(xiàn)。所以中國(guó)在2008年之后，中央政府提出來一定要結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式。換個(gè)角度說，中國(guó)的增長(zhǎng)絕對(duì)不能再依賴于源投放，因?yàn)槲覀儧]有太多資源，我們也絕不能依賴于簡(jiǎn)單的政策驅(qū)動(dòng)。我們可能需要更大的努力，要依賴于效率的提升，技術(shù)的進(jìn)步跟整個(gè)國(guó)家的結(jié)構(gòu)調(diào)整。如果從效率的進(jìn)步，技術(shù)的提升，和結(jié)構(gòu)的調(diào)整角度去講在座的各位和我，我們能做的貢獻(xiàn)是在效率提升這個(gè)部分，這也是我在這個(gè)時(shí)間一定要寫這本書的主要原因。我們?cè)谶@個(gè)方面到底出了哪些問題？先看第一個(gè)問題。

我們?cè)诠芾懋?dāng)中，或者現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，遇到的第一個(gè)問題:為什么同樣的資源和人，我們交給不同的資源管理者進(jìn)行管理，結(jié)果相差很遠(yuǎn)。其實(shí)我們?cè)谥袊?guó)的情況各位非常清楚，我們現(xiàn)在還是這個(gè)國(guó)家，依然是這么多的資源。當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行管理者的更換的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它的變化非常巨大。在現(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理當(dāng)中最重要的價(jià)值也恰恰在這個(gè)地方。就是我們把同樣的資源和人交給你，你會(huì)做出不同的事情，這個(gè)事情會(huì)有很大差異。我們?cè)谧挠辛系耐乱捕荚谶@，同行的朋友也在這。其實(shí)六合在發(fā)展過程中，有一塊做得比較好，就是在管理的提升中確實(shí)做的比較優(yōu)秀，是他在整個(gè)企業(yè)的成本具有很強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。我們也需要大家了解到，如果你能夠真正去做管理的話，我們會(huì)動(dòng)用很少的人力資源，動(dòng)用很少的財(cái)務(wù)資源，就可以產(chǎn)生更多看，也就是第一個(gè)我認(rèn)為關(guān)注的。

我們看第二個(gè)問題：為什么會(huì)有非常多的人，他會(huì)陷入無效的甚至毫無意義的工作當(dāng)中。我們?cè)谌粘５墓芾碇?，?huì)有百分之六十的員工認(rèn)為工作毫無意義。在你評(píng)價(jià)你下屬的時(shí)候，你也發(fā)現(xiàn)，差不多有超過一半的人是不好用。我去做調(diào)研，我

跟企業(yè)家聊天，他們總是跟我講，陳老師，我現(xiàn)在找不到人。我說你已經(jīng)擁有一萬(wàn)人了，你怎么會(huì)找不到人。他說這些人不好用。然后每個(gè)人都希望我能推薦人給他們。這個(gè)情況，到底原因是什么？

這是第二個(gè)，我們看第三個(gè)。在今天的環(huán)境當(dāng)中，大家是不是很認(rèn)真的了解過，到底什么東西在影響人們?nèi)スぷ鞯脑颉Ｓ绕涫俏覀兘裉煊龅降囊粋€(gè)比較大的挑戰(zhàn)；就是80后、90后，你們都覺得他比較難。難的原因是什么？就在于80后、90后要工作的原因，和我們70年代60年代50年代出生的人工作原因不一樣。他的工作原因跟你的工作原因完全不一樣的情況下，你用你的方式來做，你很可能就不接受。

我們看第四個(gè)問題，人為什么會(huì)流動(dòng)。很多企業(yè)都遇到一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，就是人要走，包括我們?cè)趯W(xué)校當(dāng)中也是有這個(gè)情況，而且走的人都是你不想他走的人。為什么他會(huì)走？某種意義上講，人一定需要流動(dòng)。你是主動(dòng)安排他走，還是被動(dòng)的他走了，讓你覺得很可惜。這也是我們要面對(duì)的問題。

再往下來，為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用。他總是覺得他已經(jīng)很努力了。其實(shí)有時(shí)候我也有這個(gè)感覺，我老是覺得這個(gè)學(xué)校還沒有更重視的用我，其實(shí)學(xué)校已經(jīng)很重視了，我已經(jīng)做了學(xué)校兩個(gè)學(xué)院的院長(zhǎng)。他已經(jīng)把所有的機(jī)會(huì)都給過你，可是我還是覺得，我好像還有很多的大事，很多的想法。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)情況？當(dāng)然還有一個(gè)更有意思的問題。管理的基礎(chǔ)其實(shí)是計(jì)劃。如果管理的基礎(chǔ)是計(jì)劃，可是計(jì)劃沒有變化快。那我們?cè)撛趺崔k？是不是我們的管理就沒有基礎(chǔ)。這些問題我告訴各位，其實(shí)都是管理的問題。我之所以要把問題先列一下，我想拜托今天來的所有朋友，你在心里一定要知道一件事情，有些問題是屬于管理的，有些問題是不屬于管理的。你不能把它攪在一起。通過我這些年對(duì)企業(yè)的觀察，有一

件事是我不滿意的。當(dāng)一件事做不到的時(shí)候，會(huì)把它歸為文化，是因?yàn)橹袊?guó)國(guó)情，是中國(guó)文化。拜托各位不要這樣。屬于我們管理的問題必須交給管理去解決。我現(xiàn)在說的這些問題全部是管理的問題，跟文化沒有關(guān)系。那么管理自己要解決的問題，一定要把它解決掉。解決不了，就說明你的額管理能力不夠。就像我們今天很多人希望通過國(guó)學(xué)，來解決他現(xiàn)在遇到的難題，比如價(jià)值觀的問題，凝聚力的問題。比如說年輕人有使命感的問題。大家認(rèn)為就是文化的問題，然后讓小孩子背《弟子規(guī)》，讓他學(xué)三字經(jīng)。學(xué)這些東西我不反對(duì)，而且非常支持，可是調(diào)過來我們要清楚，今天的小孩子，怎么讓他認(rèn)同、成長(zhǎng)，別按照你的意愿去發(fā)展。這里邊必須知道，影響他們最重要的因素是什么？所以這是我今天要做的工作一個(gè)最主要的目的。我們希望借助于上午的時(shí)間盡可能把我認(rèn)為管理的部分解決掉。然后他能解決的部分，也只限于七個(gè)部分。也就是說，我們做管理的時(shí)候，我們一定是通過這七個(gè)部分去做。這七個(gè)部分，我把它稱作基本概念，我整本書的副標(biāo)題就是讓管理發(fā)揮績(jī)效的七個(gè)基本概念。

也就是說如果你來做管理的話，其實(shí)你就是需要解決這七個(gè)基本問題。如果我們能夠解決的話，那我相信一定在管理的基礎(chǔ)上一定能打牢。但是你打牢管理基礎(chǔ)，是不是整個(gè)企業(yè)就能夠發(fā)展的很好，我就告訴你不一定。下面就從第一個(gè)概念講起，什么叫管理。

從管理這個(gè)定義上講，我相信各位都比我還清楚，因?yàn)槲覀儫o論在泰山管理學(xué)院，還是在其他的學(xué)校。我相信你們都知道這個(gè)定義，管理是什么，就是指機(jī)構(gòu)內(nèi)人與資源結(jié)合，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共同工作的過程。這個(gè)就叫管理。所以我們?cè)诠芾砥鋵?shí)很明確，第一，它一定是人與資源的結(jié)合；第二，他一定是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第三，一定是共同工作的過程。這就是基本定義。你查任何一本書都是這么一個(gè)定義。但是

恰恰就是這么一個(gè)定義，我感覺在理解和實(shí)踐上都有非常大的錯(cuò)誤。所以我把它基本的含義告訴各位。也就是說，我剛剛講的是書本定義，在書本定義下我提出來有五個(gè)方面對(duì)它的理解。

第一點(diǎn)，是管理所做的決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。也就換個(gè)角度說，管理一定要做決策。當(dāng)管理做決策的時(shí)候，并不是做一些很大的事情，其實(shí)是只做一件事情，告訴下屬，他應(yīng)該干什么。我為什么特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)槲蚁敫嬖V各位，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中，你們常常會(huì)說兩句話。可是這兩句話的錯(cuò)誤在我們自己身上。你們會(huì)說執(zhí)行力不夠，你會(huì)說下屬的素質(zhì)和能力不夠。你會(huì)說這兩句話。那好，我今天在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上拜托大家，如果你說過這兩句話，我們公司執(zhí)行力不夠。第二句話是，我怎么運(yùn)氣不好，我的人能力就是不好，我總覺得像華為，像微軟，像谷歌，他們的人的素質(zhì)水平太高了，我怎么沒有這樣素質(zhì)的人。假設(shè)你是這樣想，我告訴各位，你的想法完全不錯(cuò)，你的執(zhí)行力不夠你的人員素質(zhì)不強(qiáng)，那是現(xiàn)象。原因是什么？你個(gè)人你的指令不清楚，他們不知道執(zhí)行什么，他也知道他的能力和素質(zhì)要朝什么方向發(fā)揮。他背后的原因是我現(xiàn)在說的這句話，你沒有去把決策很清晰的告訴他們我們說執(zhí)行力為什么能夠執(zhí)行，為什么它非常有效。原因就是每一個(gè)層級(jí)的人都非常清楚他應(yīng)該做什么事。我要檢查你的管理工作好不好，方法很簡(jiǎn)單，我就到你的公司問兩個(gè)職位，上下級(jí)，比如一個(gè)叫營(yíng)銷總監(jiān)，一個(gè)叫營(yíng)銷經(jīng)理兩個(gè)位臵。然后我就問營(yíng)銷總監(jiān)，在營(yíng)銷經(jīng)理那個(gè)位臵上最重要的三件事情是什么。他告訴我，我就寫下來，我再去找營(yíng)銷經(jīng)理，你在這個(gè)崗位最重要的事情是什么。他也告訴我，我也把它寫下來。兩個(gè)人說的最重要的三件事完全一致的話，營(yíng)銷總監(jiān)是合格的。兩個(gè)人說的三件事是完全不一致的話，這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理是失職，應(yīng)該撤掉。原因是什么？因?yàn)樗麤]有讓下屬明白什么是最重要。

我們?cè)诠芾碇杏腥齻€(gè)詞，我是非常反對(duì)。我在這本書上很明確寫出來。我常常聽很多人講，陳老師，這個(gè)年輕人不錯(cuò)。我問他不錯(cuò)在哪里，他說他的悟性很好。這是第一個(gè)詞，悟。第二個(gè)詞，我們常常聽很多人講，我們必須深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖。領(lǐng)會(huì)，第二個(gè)詞。然后是在領(lǐng)會(huì)不了大家就在一起揣摩。這三個(gè)此時(shí)我特別反對(duì)的。我們?cè)诠芾懋?dāng)中，如果要靠悟性，考領(lǐng)會(huì)，靠揣摩，那說明領(lǐng)導(dǎo)者不合格。領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，必須讓他清晰簡(jiǎn)捷才合格。那我們管理要做到位。管理的第一個(gè)要求，就是要讓下屬明白什么是最重要的。我講到這個(gè)地方，你們以前聽過我講課，就知道我以前講過笑話。這個(gè)笑話講起來不是很文明，但是確實(shí)能表達(dá)我要說的意思。有一個(gè)老板跟我說，陳老師，你一定要幫我，我說為什么要幫他，他說我的人太笨了，笨的跟豬一樣，我講什么他都聽不懂。我說好吧，我就開始給他的員工培訓(xùn)，培訓(xùn)了兩個(gè)月之后人家全部都聽懂了。然后他們就接著說，陳老師，你別培訓(xùn)我們，你最應(yīng)該培訓(xùn)的是我們老板，我們老板講的全是鳥語(yǔ)，我們根本就聽不懂。都知道豬跟鳥，其實(shí)是不能對(duì)話，既然你的下屬笨的跟豬一樣，你用豬的語(yǔ)言不就沒事了。我只想告訴各位，我們管理中犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是不愿意把指令講清楚。如果你不講清楚，我們下屬就沒有辦法執(zhí)行。很多執(zhí)行力不夠，效率低下，員工素質(zhì)不夠，其實(shí)就是源于這個(gè)原因，這就是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，在管理當(dāng)中，我其實(shí)特別強(qiáng)調(diào)，它是一門學(xué)問。我們泰山管理學(xué)院，也包括華南理工大學(xué)，包括所有的大學(xué)，所有的老師，之所以有機(jī)會(huì)能夠跟大家探討管理學(xué)習(xí)的問題，是因?yàn)樗菍W(xué)問。我也反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)過一句話，請(qǐng)各位記住，當(dāng)我說它是學(xué)問的時(shí)候，它就應(yīng)該有規(guī)律，而不應(yīng)該有概念和知識(shí)。我自己研究到這個(gè)地方，我才明白毛主席說的一句話，知識(shí)越多越反動(dòng)。如果你學(xué)的是知識(shí)和概念的話，你只能像毛主席說的一樣。你只有真正把握住規(guī)律的話，你才真正懂什么

叫管理。所以我其實(shí)現(xiàn)在是蠻緊張的，我盡量在減少上課，已經(jīng)拼命在減。因?yàn)轳R院長(zhǎng)竭力要求，我還是答應(yīng)了，實(shí)際上我減了很多課。減課的主要原因，就是我發(fā)現(xiàn)了各位是來學(xué)學(xué)問，不是來學(xué)規(guī)律。這個(gè)讓我很郁悶，因?yàn)槟銓W(xué)完知識(shí)之后，你回去就會(huì)發(fā)現(xiàn)你跟大家不在一個(gè)層次，你就會(huì)覺得自己水平比別人高了，然后你就會(huì)覺得公司給你的職位不夠了，這就是我們教完大家的結(jié)果。這種結(jié)果導(dǎo)致的是什么？你跟他們，包括你的上司，你的下屬連共同語(yǔ)言都沒有。我有一次去參加一個(gè)學(xué)生的工作分析會(huì)，說陳老師，我開工作分析會(huì)，你要不要參加一下。我說好，我正想去看看。然后這位偉大的經(jīng)理人，開工作分析會(huì)，各位來學(xué)的第一個(gè)就是做PPT，學(xué)了EMBA就會(huì)做了。然后他開會(huì)也做PPT。第一頁(yè)，彼得德魯克說。第二頁(yè)，邁克爾波特說。第三頁(yè)，陳老師說。我說你不是上課，上課你可以說這些人說，你在開工作會(huì)議，你就應(yīng)該說你需要說的。他說陳老師，我說的你們?nèi)齻€(gè)人都說了，我說那也不是我們?nèi)齻€(gè)人說，跟你也沒關(guān)系。這實(shí)際上就是學(xué)壞了。我現(xiàn)在想幫助大家，我們一定要了解每一學(xué)科有它自己的規(guī)律。

我為了講自己的規(guī)律，可以告訴你，人力資源有自己的規(guī)律。你學(xué)了很多評(píng)估甚至模型、工作崗位分析、晉升、薪酬體系、社會(huì)保障，然后培訓(xùn)、考核、面試、戰(zhàn)略性人力資源儲(chǔ)備。你學(xué)了這么多東西，可是你怎么用它呢？它背后一定有一個(gè)規(guī)律，這個(gè)規(guī)律決定你怎么用。其實(shí)人力資源有一個(gè)有意思的規(guī)律，其實(shí)所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。這個(gè)就是它的規(guī)律。如果所有人辭職的原因都不是他辭職的原因，那就拜托大家一定要記住，我們真正要關(guān)心的，是人為什么要留在這里，而不是人為什么要離開?？墒俏掖_實(shí)覺得很難過，中國(guó)大部分的企業(yè)和大部分的機(jī)構(gòu)，當(dāng)這個(gè)人開始要離開的時(shí)候，我們才開始要珍惜他。他不離開的時(shí)候，我們都不珍惜。我自己曾經(jīng)有這個(gè)感受，我曾經(jīng)有一段時(shí)間被傳出來陳老師要換一

個(gè)學(xué)校，然后我的校長(zhǎng)和書記開始要請(qǐng)我吃飯。我在那個(gè)學(xué)校二十多年，書記、校長(zhǎng)沒有跟我吃過飯。就是人家傳我要走了，就請(qǐng)我吃飯。然后他們請(qǐng)我吃飯的第一句話，就跟我講，你不能走。我很認(rèn)真的說，我沒打算走。然后他們竟然有點(diǎn)失望的樣子。然后我就跟他們談的特別開心，我還給學(xué)校的發(fā)展提了很多發(fā)展的意見。然后他說，陳老師，跟你談話很有收獲，我們以后再找機(jī)會(huì)談。我說好。然后從那次到現(xiàn)在就沒有機(jī)會(huì)了。我想我可能又要說我要走了，然后我又有機(jī)會(huì)跟他談了。我們整個(gè)管理就是這樣。這個(gè)做法實(shí)際是違背規(guī)律?？墒歉魑痪褪沁@樣做。然后如果這是它最基本的規(guī)律的話，你就應(yīng)該知道你所有的事情應(yīng)該做。

我們看管理。管理的基本管理，最主要是什么？最主要的是，管理不談對(duì)錯(cuò)，只談面對(duì)事實(shí)和解決問題。他就是它的基本規(guī)律。那么這本書發(fā)表的時(shí)候，在這個(gè)問題上爭(zhēng)議很多。我得到很多人的意見，跟我說，陳老師，我不同意這個(gè)觀點(diǎn)。我相信在座的朋友也說不同意。沒有關(guān)系。我想說的是，比如說我今天來上課，我把所有的講義，所有觀點(diǎn)，都跟教科書講的一模一樣，我可以確保沒有錯(cuò)誤，但是你們所有人都睡覺，從管理的結(jié)果上來講其實(shí)是沒有結(jié)果。如果我現(xiàn)在講的觀點(diǎn)跟書上不一樣，他是我研究和實(shí)踐的結(jié)論，我不能保證它是對(duì)的，但是你一定在聽，而且一定在思考，你的答案是什么。在管理上這就有結(jié)果了。管理是以結(jié)果評(píng)價(jià)，不是以對(duì)錯(cuò)評(píng)價(jià)。所以對(duì)于錯(cuò)，其實(shí)是沒有意義的。哪怕你全做對(duì)了，但是他沒有結(jié)果。我告訴各位，在管理也是沒有意義。我自己覺得比較難做的，就在于中國(guó)人喜歡評(píng)判對(duì)錯(cuò)。他第一個(gè)問，這對(duì)嗎？如果從管理的角度，這個(gè)問法就是錯(cuò)的。我們?cè)诠芾碇?，如果事情來了，不是問事情?duì)錯(cuò)，應(yīng)該問這個(gè)能解決問題嗎？如果能解決，你就去操作。如果不能，我們?cè)儆懻摚恢闭业侥転橹?。而不是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，這是管理的基本規(guī)律。在管理中我們?cè)庥龅膯栴}，就在于因?yàn)槟銓?duì)對(duì)錯(cuò)的堅(jiān)持，就導(dǎo)

致在很大程度，很多事情就忽略了。我們忙著去找對(duì)錯(cuò)，就把很多事情忽略掉。我特別佩服鄧小平，他在改革開放初期，就告訴各位說，不要糾纏在姓資姓社的問題上，不要去講對(duì)與錯(cuò)的問題，時(shí)間是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他非常清楚。我也告訴各位，這就叫管理。這是第二，看第三個(gè)。

第三個(gè)，管理本身其實(shí)是一個(gè)過程。也就換個(gè)角度，管理最重要的是面對(duì)事，叫管事，而不是管人。用我的話來講，就是管理就是管事，而不是管人。你要理解人和尊重人，才可以做管理。那么為什么我要強(qiáng)調(diào)這個(gè)部分？是因?yàn)槲以诂F(xiàn)實(shí)調(diào)研當(dāng)中，看到很多管理者總是認(rèn)為管幾個(gè)人才是做管理。所以他特別關(guān)心管八個(gè)還是管一個(gè)，還是管一百個(gè)，有人很得意的跟我講，陳老師，我有個(gè)權(quán)力較大。我問他大在什么地方，他說我手下有一萬(wàn)多人。我說，你手下有一萬(wàn)人，和那個(gè)手下只有一個(gè)人，誰(shuí)的權(quán)力更大呢？我告訴各位，跟人數(shù)沒有關(guān)系，跟你管的事有關(guān)系。如果你管的下邊只有一個(gè)人，可是你在運(yùn)營(yíng)一千個(gè)億的資產(chǎn)，和你手下有一萬(wàn)六千人，你的運(yùn)營(yíng)只有兩千萬(wàn)或是八千萬(wàn)，或者兩個(gè)億。我告訴各位，兩個(gè)人的事差很遠(yuǎn)。我之所以要在這個(gè)地方告訴大家這一點(diǎn)，就是因?yàn)橹袊?guó)人習(xí)慣管人。我告訴各位，人沒有辦法管，必須理解和尊重。所以富士康的幾跳，很多人從其他角度來分析它，比如說勞動(dòng)力成本的問題，中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題，富士康自身內(nèi)部問題，其實(shí)最根本的原因就是管理問題。富士康在面對(duì)員工的管理當(dāng)中，沒有理解和尊重他們。所以他給了很好的工作環(huán)境，給了很好的餐廳，也給游泳池，也給給很好的宿舍，它也是我看過的企業(yè)簽勞動(dòng)合同最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊患夜??？墒墙Y(jié)果是所有好的東西，員工沒有任何時(shí)間去用，他每天超過十四小時(shí)工作，宿舍同一個(gè)人都不認(rèn)識(shí)。你想想，這種背景的人怎么能夠活下去？勞動(dòng)力的成本和制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)關(guān)聯(lián)不太大，一個(gè)最大的關(guān)聯(lián)，就是你對(duì)管理的理解。所以管理真的是管事，不是管人。你一定要認(rèn)真

清楚的了解這一點(diǎn)。

第四個(gè)，我們?cè)诠芾懋?dāng)中需要各位了解，雖然它沒有對(duì)錯(cuò)之分，但是他有好壞之分。管理好與壞只用一個(gè)東西來衡量，就是你能不能夠讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)合在一起，如果你讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)合在一起，這個(gè)管理就非常好。如果你的管理方式讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)完全是分離的，甚至很多人認(rèn)為組織的目標(biāo)跟他沒有關(guān)系，那我們的管理水平就變得很低。

下面我談最后一個(gè)，是我認(rèn)為最重要。某種程度來講也是所有成功的企業(yè)能夠成功的主要原因，管理就是讓一線員工得到資源，并可以運(yùn)用資源。我在《管理常識(shí)》這本書里面就講了我自己親身經(jīng)歷的故事。我曾經(jīng)到一個(gè)公司幫他們做組織管理和調(diào)整，我說我要去調(diào)研。這個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是總部、片區(qū)、分公司三層。我當(dāng)時(shí)第一站，我就要求直接下分公司，然后我就選了廈門。因?yàn)槲乙?，所以它的片區(qū)總經(jīng)理陪我。然后我把我去和片區(qū)總經(jīng)理的通知下到分公司，分公司的人非常高興，就打電話說，能不能在我們來的時(shí)候做一件事情。什么事情？他們當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)代理商，這個(gè)代理商是當(dāng)?shù)刈畲蟮拇砩蹋麄兓税藗€(gè)月的時(shí)間去跟他談，談不下。但是如果談不下這個(gè)代理商的話，他們不可能在本地市場(chǎng)拿到第一。所以他想借助我們兩個(gè)人來，跟這個(gè)代理商見個(gè)面，看能不能疏通。我當(dāng)然愿意，我們就來了，來了之后就跟這個(gè)代理商吃飯。吃飯大家都很開心，講來講去終于搞明白了。這個(gè)代理商因?yàn)樵诋?dāng)?shù)刈畲?，所以他提出很苛刻的條件。但是分公司沒有這個(gè)權(quán)力。分公司也曾經(jīng)把這個(gè)東西寫報(bào)告打到總部來，打到片區(qū)來，可是八個(gè)月沒有回復(fù)給它，因?yàn)槲覀冇X得不能夠?yàn)榉止酒评`背所有的管理規(guī)定，所以這個(gè)事八個(gè)月懸而未決?？墒撬械臋?quán)限誰(shuí)有？片區(qū)總經(jīng)理有。所以片區(qū)總經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)他，這個(gè)東西可以做。他們八個(gè)月沒有完成的事情，我們一餐飯就搞定。這個(gè)代理商很高興

就走了，晚上我們坐下來交流。分公司的所有人開始拍馬屁，說片區(qū)總經(jīng)理真是厲害，他一來就解決了八個(gè)月，沒有解決的問題，順便表?yè)P(yáng)陳老師，陳老師真是有福分的人，你一來就帶來運(yùn)氣。后來我就發(fā)現(xiàn)我真的是一個(gè)很有福分的人，我去了很多地方，見到我，你就開始有福分了，我也希望能夠把福分帶給大家。

為什么呢？其實(shí)主要的原因不是我，主要原因總是老板或者總裁、總經(jīng)理陪我下市場(chǎng)，然后老板、總裁、總經(jīng)理身上有資源，因?yàn)槲蚁氯?，就把資源帶下去，所以他就解決問題了。其實(shí)原因就在這。我沒有說話，繼續(xù)調(diào)研。全國(guó)市場(chǎng)調(diào)研，回來之后我只做了一件事，我把片區(qū)拿掉了，把原來管理規(guī)定片區(qū)上所有東西，沉到分公司，全公司的片區(qū)全部拿掉，然后把分公司重新劃分。三個(gè)月后它的銷售額就翻了一倍，這個(gè)就叫管理。大家一定要特別的清楚知道，我們一定要把資源放在一線。中國(guó)管理當(dāng)中，我認(rèn)為犯的一個(gè)比較可惜的錯(cuò)誤，就是優(yōu)秀的人都沒在一線，然后資源都放在了二線。這是我們比較可惜的地方。如果優(yōu)秀的人沒在一線，資源都放在二線，其實(shí)你的管理一定沒辦法發(fā)揮作用。這個(gè)就是我需要大家了解的地方。有人問我說，你到底在六合做什么？我沒做太多東西，我只是把資源放在這里，他們都是片區(qū)總經(jīng)理，我們總部沒有資源，全部移下去，我們就可以快速增長(zhǎng)。其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，你說難也不難。我們很多問題都出在了你的資源沒有給到一線，一線要任何解決問題的時(shí)候都非常困難。我們告訴各位，你不可能產(chǎn)生績(jī)效。

這就是管理，我認(rèn)為五個(gè)方面的理解，我也拜托大家能夠跟我同樣理解。如果我們?cè)诙x上幫助大家做了理解之后，我們來看看現(xiàn)實(shí)當(dāng)中是不是還有問題。

其實(shí)從1995年開始，我就在各種課程當(dāng)中談了我所說的管理的觀念。到了2005、2004年的時(shí)候，我開始寫文章談這些觀點(diǎn)。這次寫書的時(shí)候，我還是非常認(rèn)真的把它列下來。從95年到現(xiàn)在，我們差不多經(jīng)歷了十幾年的時(shí)間?？墒俏野l(fā)現(xiàn)我們?cè)谶@

個(gè)問題上還是沒有改變。我來告訴各位問題出在哪里。我之所以反復(fù)講，我要提倡一個(gè)管理觀念，就是因?yàn)槲覀冊(cè)谶@個(gè)地方錯(cuò)誤更多，我用了三句話去講。

第一句話叫，管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。這是第一句。

如果管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的話，你可能會(huì)認(rèn)為這沒什么特別。對(duì)，這沒有什么特別?？墒俏抑v三種現(xiàn)象，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)特點(diǎn)。比如說功勞和苦勞。我覺得我們比較有意思的地方，對(duì)擁有苦勞的人，我們給予很大的包容，甚至欣賞和肯定，所以很多人因?yàn)樗麚碛锌鄤冢陀X得已經(jīng)完全對(duì)的起你。我告訴各位，苦勞其實(shí)對(duì)績(jī)效沒有用，必須是功勞。這是第一個(gè)現(xiàn)象。

這個(gè)還不算太嚴(yán)重，最嚴(yán)重的是什么，嚴(yán)重的東西就是能力和態(tài)度。你們到底要能力還是要態(tài)度。今天我不能提問大家，我在小課當(dāng)中問大家，大家想來想去，最后，跟我說，態(tài)度決定一切。我為什么會(huì)講這是個(gè)很大的問題。也許你們都會(huì)像我一樣感受到一種現(xiàn)象。我們?cè)诤芏鄦挝焕锩嬗幸粋€(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是能干的人活得很累，不能干的人活得很好。你想不想你自己的組織是不是這樣。我在學(xué)校就是這樣，我屬于很能干的老師，然后我從本科一直上到了博士，從EMBA到MBA所有的課都得上，因?yàn)槿思尹c(diǎn)名，陳老師要上課。我上太多的課，我的脾氣就來了，我的態(tài)度就不是很好。我常常跟排課的人說我不同意，常常跟主管、院長(zhǎng)說我不想上，然后批評(píng)我說，你怎么態(tài)度這么差，你不就是能上點(diǎn)課嗎。然后那個(gè)上課不好的老師不去找他,她把工作量完成以后，她有很多時(shí)間買衣服、跳舞、逛街。女老師都在意自己是不是變得更老，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)我比她們老很多。她們活得都比我年輕。可是到年底考核的時(shí)候，我得92分。她們得90分.我們倆沒有區(qū)別。原因是什么？因?yàn)槲易龅亩啵e(cuò)的也多。

還有更可拍的地方是在于，你們的考核本身就是考態(tài)度，不是考能力。就像們

考老師一樣，考老師有四條。第一條，是否忠誠(chéng)黨的教育事業(yè)，第二條，是堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，第三條是否堅(jiān)持黨的方針政策，第四條是否遵守教師法，第五條是否遵守學(xué)校各項(xiàng)規(guī)章制度，第六條是否遵守學(xué)院各項(xiàng)規(guī)章制度，第七條是否熱愛學(xué)生。一共十條，七條是考態(tài)度。那我跟他怎么會(huì)有區(qū)別？所以我們?cè)诠芾懋?dāng)中，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)遇到的第二個(gè)問題就是，你到底要能力還是要態(tài)度。我可以比較認(rèn)真的告訴各位各位，態(tài)度不轉(zhuǎn)化為能力，其實(shí)是沒有績(jī)效。雖然說態(tài)度很好，但是他沒有能力，還是不會(huì)有績(jī)效。所以你回去檢查一下。你們經(jīng)常考打卡，考全勤獎(jiǎng)。一個(gè)全勤獎(jiǎng)、打卡從來沒有錯(cuò)誤的一個(gè)人，不見得有績(jī)效，可是這種人因?yàn)槟愕墓芾?，他活得很好。所以我們?huì)發(fā)現(xiàn)，往往有能力的人態(tài)度不好，往往態(tài)度好的人能力不夠好，然后你又傾向于態(tài)度，所以我們的績(jī)效就很明顯的知道是什么樣。所以以后千萬(wàn)不要講說，這個(gè)家伙什么都好，就是態(tài)度不好。以后別說這句話。如果你遇到這么一個(gè)人，你應(yīng)該高興，因?yàn)樗芰軓?qiáng)。這是我講的第二個(gè)，叫能力和態(tài)度。

下面我們講第三個(gè)，就是才與德。這個(gè)問題就嚴(yán)重了。我在上小課的時(shí)候問大家，你對(duì)人你要才還是要德。然后所有人都很認(rèn)真的告訴我，陳老師，我們要德才兼?zhèn)?。我等一下說的話可能比較夸張，可是它也可能是一個(gè)事實(shí)。我們前面告訴各位說，管理要面對(duì)事實(shí)，解決問題。我們生活當(dāng)中的事實(shí)是，德才兼?zhèn)涞娜撕苌?。在我看來，中?guó)德才兼?zhèn)涞娜艘还簿蛶讉€(gè)，他們都在常委里面。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，像我們廣東的陳紹基，已經(jīng)到這么高的地位，我相信他之前的才與德都被肯定了，可是還是出問題。這里面就有一個(gè)事實(shí)我們要接受，品德如果沒在大是大非面前，其實(shí)你是判斷不了。那你到底要才還是德？你可能會(huì)問我，如果一個(gè)人才干很高，品德極壞怎么辦？我也同意有這樣一個(gè)人。我今天也比較認(rèn)真的告訴各位，管理所要做的事情，就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。這是你要做的事情。你不能去賭注他品德高尚，不犯錯(cuò)，我說過，沒有大是大非你不知道，為什么沒有問題？那就是你管理自己要做的事情。你本來就應(yīng)該讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)，而不是他說自己不要犯錯(cuò)。這就是我在這里要跟大家談的。所以我們肯定是看才干，然后品德要轉(zhuǎn)化成為才干，我們才會(huì)有績(jī)效?？墒侵v到這個(gè)地方，我又必須說清楚，我們?cè)趦蓚€(gè)時(shí)間點(diǎn)，德比才重要。

第一個(gè)，就是招聘的時(shí)候。我給大家一個(gè)非常認(rèn)真的請(qǐng)求。招人的時(shí)候一定要看德。你不要看才，或者說不要只看才。你們現(xiàn)在招聘，基本關(guān)心大學(xué)畢業(yè)，拿過什么證書，在學(xué)校成績(jī)?nèi)绾?。可是我們從來沒有問過他的理想什么，他追求什么，他在做人認(rèn)為什么東西是對(duì)的，認(rèn)為什么東西不對(duì)，他人生最主要的價(jià)值是什么。如果你不關(guān)心他的德，也可能你會(huì)出事。因?yàn)榈轮荒苤荒苓x擇，很難培養(yǎng)。一個(gè)到20歲德人品德就全部都定了，這也是我們?yōu)槭裁凑f教育非常重要，教育是形成品德的很重要的過程，可是到了20歲的時(shí)候全部行成，到你來用的時(shí)候只能來選。很可惜我們所有人招聘的時(shí)候都是以才為先，而不是以德為先。

第二，當(dāng)我們決定提拔一個(gè)人的時(shí)候，應(yīng)該以德為先。因?yàn)槊看翁岚蔚臅r(shí)候，我們不要基于他的能力，一定要基于對(duì)他的信任和對(duì)責(zé)任的承擔(dān)。一個(gè)人往上走，他的責(zé)任要求更高，職責(zé)信任要求更高，所以一定要德為先，而能力肯定不夠，我們?cè)俾囵B(yǎng)。這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)，德是比才重要。而當(dāng)一個(gè)人提拔完了，招聘進(jìn)來了，那就應(yīng)該是才重要。所以我要把這個(gè)講清楚。我在這個(gè)管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)當(dāng)中，我告訴各位，其實(shí)我們也是有很多問題。

在第二個(gè)問題上，就是管理到底做什么？那我給大家一個(gè)幫助。管理主要做一個(gè)工作，就是分三樣?xùn)|西。分權(quán)利，分利益，分責(zé)任。管理就分這三個(gè)東西。你每天就是分這三個(gè)東西。我現(xiàn)在給你一個(gè)很明確的要求，就是把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形，擁有多大責(zé)任的人，就要給他多大的權(quán)力。同時(shí)讓他享受多大的利益。千

萬(wàn)不要存在那種權(quán)力大的人沒責(zé)任，或者利益大的人沒責(zé)任，或者責(zé)任大的人沒權(quán)力，或是責(zé)任大的人沒利益。千萬(wàn)不要出現(xiàn)這種情況。你只要出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，你的管理一定出現(xiàn)問題。而我們國(guó)內(nèi)出很多問題的地方都在這個(gè)問題上出的，就是三樣?xùn)|西不是等邊三角形。

最后一個(gè)，就是管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。我本人實(shí)際是非常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。我們?cè)谥袊?guó)的管理當(dāng)中比較浪費(fèi)的表現(xiàn)，就是我們的管理跟經(jīng)營(yíng)是兩張皮。你們每一天的沖突，我們講的這種不和諧，或者是效率低下，溝通成本很高。主要的原因在這，就是經(jīng)營(yíng)人所做的東西和管理所做的東西完全不相關(guān)。當(dāng)這兩樣?xùn)|西不相關(guān)的時(shí)候，我們的溝通成本，我們的效率，我們的責(zé)任不清，就會(huì)表現(xiàn)的淋漓盡致。我今天比較明確的告訴各位，管理始終要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。所以我們必須確保兩件事情。

第一，管理做任何調(diào)整，都取決于經(jīng)營(yíng)的需求。如果經(jīng)營(yíng)沒有需求，你可以不調(diào)整。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。我們講六和，六和現(xiàn)在主要的方式依然是以規(guī)模增長(zhǎng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為它主要的經(jīng)營(yíng)思路。如果規(guī)模增長(zhǎng)和為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為養(yǎng)殖戶創(chuàng)造價(jià)值，這是他主要經(jīng)營(yíng)思路的話，對(duì)于六和，有兩件事是它管理的重心。一個(gè)是成本，一個(gè)是品質(zhì)。它所有的管理就是圍繞這兩個(gè)事故。其他事可以放一邊。

我感覺比較麻煩的地方就在于，我們很多人的腦筋都放在管理上，沒有放在經(jīng)營(yíng)上。為什么你的腦筋會(huì)放在管理上，沒有放在經(jīng)營(yíng)上，是因?yàn)楣芾肀容^好做，比如調(diào)個(gè)制度，調(diào)個(gè)規(guī)定，開幾次會(huì)，你告訴別人說我做管理了?？墒窃诮?jīng)營(yíng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你動(dòng)任何東西都是非常困難。大家一定要了解這個(gè)部分，如果你的管理不能為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的話，管理是沒有任何價(jià)值的。

第二，我們一定要讓管理水平和經(jīng)營(yíng)水平匹配。就是你的管理水平不能超過經(jīng)營(yíng)水平。2000年的時(shí)候，我曾經(jīng)為所有的家電企業(yè)做過一個(gè)行業(yè)報(bào)告。因?yàn)樵?000

年前后，以海爾領(lǐng)導(dǎo)的家電行業(yè)全部都在做流程再造。流程再造的企業(yè)最適合做什么經(jīng)營(yíng)方式？叫服務(wù)經(jīng)營(yíng)。所以當(dāng)初海爾內(nèi)部做流程，我覺得管理是和經(jīng)營(yíng)匹配的?？墒怯幸患虑椋覀冞€得了解，整個(gè)中國(guó)的家電，最主要的不是服務(wù)，而是價(jià)格。他是用成本銷售。如果他是用價(jià)格銷售，其實(shí)管理最重要，不是做流程，應(yīng)該是做成本控制和規(guī)模增長(zhǎng)。所以在2000年的時(shí)候，我給他寫報(bào)告的時(shí)候，你這個(gè)行業(yè)一定是全行業(yè)虧損，因?yàn)槟愕墓芾硭教吡?。結(jié)果大家不信。2001年，中國(guó)整個(gè)家電行業(yè)全部虧損，大家終于明白，又開始調(diào)整回來，從成本和規(guī)模上努力。我告訴各位，你的經(jīng)營(yíng)和管理一定要匹配，你不要老在管理上花工夫。所以我在寫《超越競(jìng)爭(zhēng)》和《中國(guó)企業(yè)下一個(gè)機(jī)會(huì)》的時(shí)候，如果看過這個(gè)書，聽過我講，可能就知道，我講過一個(gè)很明確的要求，大家不要把管理創(chuàng)新稱之為創(chuàng)新。如果管理創(chuàng)新不能帶來市場(chǎng)的結(jié)果，那只是創(chuàng)新的準(zhǔn)備，并不是創(chuàng)新。創(chuàng)新一定要看到在市場(chǎng)上的結(jié)果，我就要求你的管理一定要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。在這個(gè)地方，我一定要特別提醒大家。我給你講個(gè)故事。如果不把它處理好的時(shí)候，真的是得不償失。我剛當(dāng)大學(xué)老師的時(shí)候，教的第一門課叫做領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，那是管理學(xué)中的第一門課。不是當(dāng)大學(xué)老師，當(dāng)管理學(xué)老師第一門課。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，我認(rèn)為還是研究了很多，我開始給珠江三角洲的企業(yè)家上課，他們覺得非常好，就有一個(gè)老板提出要求，說陳老師，你到我們企業(yè)講一次課。我說只會(huì)講領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。他說沒關(guān)系我主要是想讓我的員工看看大學(xué)老師長(zhǎng)什么樣子，給他們一些激勵(lì)。

我覺得這個(gè)要求不過分。我說好吧，我就比較認(rèn)真的給五百個(gè)員工講兩天領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。他們覺得聽大學(xué)老師上課真是很好，都很開心。老板也很滿意。一個(gè)月后打來電話，說陳老師，這個(gè)課上壞了。他說五百個(gè)員工中有三百個(gè)員工聽完陳老師的課后很郁悶。因?yàn)殛惱蠋熤v了領(lǐng)導(dǎo)者的五大素質(zhì)，他天生就具備。他發(fā)現(xiàn)他的命很不

好，他本來跟老板是一樣的，現(xiàn)在居然要聽他的，他們從心里開始瞧不起這個(gè)老板。你跟我也是一樣的人，就是你命好一點(diǎn)，就開始怨天怨地。另外兩百人還不錯(cuò)，還沒有想法，因?yàn)槲抑v兩天，把領(lǐng)導(dǎo)技能，應(yīng)對(duì)的策略都講清楚了。所以老板講什么，他們都有辦法回答。以前他的權(quán)威在我講完課之后蕩然無存。所以這個(gè)老板回來就找我，我說我當(dāng)時(shí)就告訴你，我只會(huì)講領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。

這是什么？就是我給他擁有的知識(shí)的準(zhǔn)備超過了他所在的崗位。也就是管理水平超過了經(jīng)營(yíng)水平，我把它稱之為是培訓(xùn)過度。這就是管理當(dāng)中很大的浪費(fèi)。我一直跟馬院長(zhǎng)開玩笑講，我不能老來講，因?yàn)楹艽蟪潭壬隙荚谥v管理，你應(yīng)該找講經(jīng)營(yíng)的人。其實(shí)我前幾年很少跟大家講管理，一直在講經(jīng)營(yíng)，比如說《領(lǐng)先之道》，比如《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)》，包括《冬天的作為》。其實(shí)我都講你怎么經(jīng)營(yíng)。可是我發(fā)現(xiàn)各位在管理上的確是太多錯(cuò)誤，所以我一定要做這件事，今天才來講。我還是建議各位在經(jīng)營(yíng)上多花工夫，因?yàn)橹挥薪?jīng)驗(yàn)才最后產(chǎn)生市場(chǎng)的結(jié)果，管理并不最后產(chǎn)生結(jié)果。所以德魯克給管理下個(gè)定義，企業(yè)的管理只做兩件事情，降低成本，提高效率。只做這兩件事情，別的事情別做。我把他的話轉(zhuǎn)給各位，他的話也對(duì)我自己產(chǎn)生巨大的影響。無論我自己從事管理工作，還是去做咨詢。我在調(diào)整它的管理的時(shí)候，我就是盯著這兩件事。成本是不是每一個(gè)天，每一個(gè)時(shí)刻都在調(diào)整，我們的效率是不是每一天每一個(gè)時(shí)刻都在提升。如果是，那你的管理就做到位了。這是我所提倡的管理觀。

如果我們想在管理上取得更好的成效，我拜托各位去看德魯克的一本書，叫《卓有成效的管理者》。這本書其實(shí)是對(duì)我產(chǎn)生巨大影響的一本書。正是因?yàn)樗挠^點(diǎn)幫助我們，我們作為管理來講，一定要保證有效。你要有效率，你的管理才算是做到。在這書我做了一個(gè)歸納。德魯克說，傳統(tǒng)的管理者有三大特征，時(shí)間屬于別人，屁

股指揮腦袋，沒有接班人。這是傳統(tǒng)的管理者，你們對(duì)照一下。有效的管理者，德魯克告訴各位，他其實(shí)是做三樣?xùn)|西。第一，管時(shí)間，第二。他看整個(gè)系統(tǒng)。第三，他不斷的培養(yǎng)人。這就是有效的管理者。其實(shí)他寫的比我要好，很容易懂。如果你這樣去做，你就可以讓管理有效。最后我想在管理這個(gè)定義里幫大家做最后一件事。就是我把一個(gè)企業(yè)，他所要管理的主要內(nèi)容做了一個(gè)歸類。其實(shí)這也是所有做咨詢的人能夠幫助你的主要方法。陳老師現(xiàn)在把賺錢的方法教給你了。如果你了解到這五個(gè)內(nèi)容，其實(shí)你也可以不請(qǐng)咨詢。如果你要請(qǐng)咨詢的話，他一定也在這五個(gè)方面幫助你。

我們來看企業(yè)的管理會(huì)不會(huì)存在問題。我們其實(shí)從五個(gè)角度去看。我下面寫的順序就是它的優(yōu)先吮吸。企業(yè)在管理中第一個(gè)優(yōu)先要解決的問題，是計(jì)劃問題。很多人都跟我講，陳老師，我現(xiàn)在剛創(chuàng)業(yè)，我希望從一開始就一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)。我問他，你的高標(biāo)準(zhǔn)要做什么。他說，我先從文化做。這是很多人跟我說的一個(gè)要求。然后每次我都拒絕。為什么我們從管理當(dāng)中不能夠優(yōu)先從文化做。大家要記住，管理首先要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在五大管理的內(nèi)容里，只有計(jì)劃管理是直接面對(duì)目標(biāo)。所以請(qǐng)大家一定要記住，你的管理基礎(chǔ)一定要是計(jì)劃管理，一定是要從目標(biāo)延伸出來你所有的管理安排。我們的計(jì)劃管理回答什么？回答資源與目標(biāo)的匹配關(guān)系。我會(huì)在最后一個(gè)概念講。

當(dāng)我們的資料和目標(biāo)能夠匹配了，我就做第二個(gè)工作，叫流程管理，叫人與事的匹配。我們很多人在做流程的時(shí)候，比較關(guān)心權(quán)限怎么樣，經(jīng)過多少層級(jí)，怎么能夠控制。這還不是流程，我們最關(guān)心的是什么？人人有事做，事事有人做。不能是所有人都做一件事，有些人沒事做，或者是有些事沒人做?？隙ň褪橇鞒逃袉栴}。這是第二件事。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，第三件事叫組織管理。組織管理最主要的是講什么？就是權(quán)力跟責(zé)任的匹配關(guān)系。是不是有權(quán)的人有責(zé)任。計(jì)劃流程組織，這個(gè)就叫基礎(chǔ)管理。我們常常說，我的基礎(chǔ)管理不夠好，請(qǐng)記住，你的基礎(chǔ)管理好不好，就看這三樣?xùn)|西。就是資源跟目標(biāo)，人與事，權(quán)力與責(zé)任。它們是不是匹配。如果是匹配的，你的基礎(chǔ)管理就做好了。這個(gè)基礎(chǔ)管理，它其實(shí)是為生存做著管理。也就說是，我們能夠做好它一定可以活下來，一定沒有問題的。但是它不一定能夠成長(zhǎng)。后兩樣，就是為成長(zhǎng)做的管理。

就這個(gè)企業(yè)能不能成長(zhǎng)，不取決于你的基礎(chǔ)好不好。所以我老是被人問，陳老師，我這里成本也控制的不錯(cuò)，品質(zhì)也不錯(cuò)，人狀態(tài)也不錯(cuò)，為什么我就長(zhǎng)不快呢？因?yàn)檫€有兩個(gè)東西沒有做好。一個(gè)叫戰(zhàn)略管理，一個(gè)叫文化管理。戰(zhàn)略管理，就要解決企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。如果愿意的話，就去看我前面說的四本書。就是《領(lǐng)先之道》、《超越競(jìng)爭(zhēng)》、《中國(guó)企業(yè)下一個(gè)機(jī)會(huì)》和《冬天的作為》。那是我介紹中國(guó)企業(yè)在前三十年當(dāng)中遭遇不同情況，你的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么調(diào)整。企業(yè)如果想成長(zhǎng)的話，第一個(gè)要解決的問題就是它的核心專長(zhǎng)符合行業(yè)的運(yùn)行規(guī)定。如果你的核心專長(zhǎng)不符合行業(yè)的運(yùn)行規(guī)定，你是沒有辦法成長(zhǎng)的。

然后我還要成長(zhǎng)的話，還有一個(gè)很重要的要求，就是你的文化能夠讓內(nèi)外市場(chǎng)認(rèn)同，這個(gè)就叫持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題。就像之前的三鹿，像后來我們看到的這些企業(yè)。我們可以看到，當(dāng)他的理論、文化被顧客放棄的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就不可能持續(xù)。你必須能讓大家感覺到，你是被真正認(rèn)同的，你就可以持續(xù)。所以文化與戰(zhàn)略是解決成長(zhǎng)性問題。我們企業(yè)整個(gè)管理就這五個(gè)大內(nèi)容。你能夠從五個(gè)內(nèi)容檢查你自己，我相信你可以對(duì)你的感覺有很清醒的認(rèn)識(shí)。這就是我要跟各位交待的第一個(gè)概念。而這個(gè)概念，我花的時(shí)間比較多，是因?yàn)樗撬懈拍羁傮w概況性的介紹。我們告

訴各位，在管理這個(gè)概念中，我最需要各位理解的就是，它其實(shí)沒有錯(cuò)，只有面對(duì)事實(shí)解決問題。管理就是要這樣去做。不斷解決問題，求得結(jié)果，求得效率，我們的管理就做好了。

這個(gè)是第一個(gè)概念，第二個(gè)叫組織。組織這個(gè)定義也非常簡(jiǎn)單。你也同樣可以拿任何一本書，一本教材，它就告訴你，什么叫組織？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。系統(tǒng)化的努力的人的組合，就叫組織。在它的定義里，第一要有目標(biāo)。第二，要有一個(gè)人群。第三，是一種系統(tǒng)化的安排。這種系統(tǒng)化的安排、人群組合在一起去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)就叫組織。我本人其實(shí)比較偏愛組織這個(gè)詞。所以他們一直希望我講人力資源，但是我沒講，我花很大精力一直在講組織行為學(xué)，而且我教組織行為教倒現(xiàn)在已經(jīng)超過18年。可是在18年的過程中，我就發(fā)現(xiàn)大家沒有真正的去理解組織到底有什么作用。我希望在今天，讓大家理解到組織是最重要的管理手段。我們知道，管理的四大職能，第一叫計(jì)劃，第二叫組織，第三叫領(lǐng)導(dǎo)，第四叫控制。一共有四個(gè)職能。在組織這個(gè)地方，作為管理的職能，大家要理解，它確實(shí)很特殊。特殊在什么地方？組織有一個(gè)非常偉大的地方，讓一個(gè)本不能勝任工作的人可以勝任工作，這就是組織最厲害的地方。為什么中國(guó)和日本去比較，我們就很尷尬。拿一個(gè)中國(guó)人和日本人比，我們絕對(duì)比他強(qiáng)?？墒侨毡救藦?qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神，所以他從來不談一個(gè)對(duì)一個(gè)。他講一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們就輸?shù)?，我們輸?shù)羰裁吹胤?？在這個(gè)組織的力量當(dāng)中。所以你個(gè)人強(qiáng)沒有太大意義，我們真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的地方是在組織。組織有一個(gè)很可怕的地方，很偉大的地方，就是讓一個(gè)不能勝任工作的人勝任工作。最典型的就是軍隊(duì)，軍隊(duì)招人的時(shí)候不像你們那么苛刻。你們還是要什么學(xué)校畢業(yè)，拿過證書，又要會(huì)英語(yǔ)，要會(huì)計(jì)算機(jī)。軍隊(duì)沒有這么多要求，現(xiàn)在打現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，要求高一點(diǎn)，之前就是年滿18歲，高中畢業(yè)，身體健康，就可以了。然后進(jìn)到里面，不久就是招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。這就是組織的力量。所以我們?cè)诠芾懋?dāng)中，大家要記住，我們最關(guān)心的不是個(gè)人，最關(guān)心的是組織。

為了幫助大家有很好的了解，組織有這么強(qiáng)大的管理職能。我們到底怎么理解組織？雖然定義上我已經(jīng)給了你，我們還需要很好理解。我在自己的書中談了四個(gè)觀點(diǎn)。

第一個(gè)，要理解組織的屬性。組織有兩個(gè)屬性，一個(gè)是叫正式，一個(gè)叫非正式。管理面對(duì)的叫正式組織。正式跟非正式最大的區(qū)別是，正式組織就是談權(quán)利、責(zé)任和目標(biāo)。非正式組織就是讀興趣、愛好跟情感。它們讀的東西不一樣。其實(shí)每一個(gè)人都在兩個(gè)組織里，你肯定也有朋友圈子。因?yàn)槟銢]有朋友圈子一定受不了。原因就在于，在正式組織里，我們并不照顧各位的情感、興趣和愛好，我們只讀權(quán)利、責(zé)任和目標(biāo)。所以我在書里面告訴大家，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)權(quán)利目標(biāo)責(zé)任很清晰，可是讓你過的比較壓抑，而且也不快樂，我建議你還是不要離開這個(gè)公司，因?yàn)檫@個(gè)公司很正常。如果這個(gè)公司權(quán)利目標(biāo)責(zé)任都不清晰，可是讓你很快樂，然后人與人很和諧，我建議你離開這個(gè)組織。因?yàn)檫@個(gè)組織不正常。如果這個(gè)組織權(quán)利目標(biāo)和責(zé)任很清晰，人與人之間和諧，我告訴各位，這種組織是不常見的，這個(gè)就是優(yōu)秀及卓越的公司，你要特別珍惜。從這個(gè)意義上講，我希望大家記住，我們千萬(wàn)不能把公司看成是一個(gè)家。

為什么？因?yàn)樵诩疫@個(gè)概念上，請(qǐng)大家一定要記住，它必須用非正式組織的管理。家庭是一個(gè)正式的組織，但是要用一個(gè)非正式組織管理。我研究組織之后，我就覺得中國(guó)人活得很累。你們回家就談權(quán)利、責(zé)任和目標(biāo)，經(jīng)常兩個(gè)人吵架，誰(shuí)說了算，經(jīng)常去分工，你做飯，他帶孩子。還經(jīng)常設(shè)目標(biāo)，買個(gè)什么樣房子，開什么樣的車，小孩要去當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)。反正你設(shè)了一堆的目標(biāo)。你回到公司，又要情感、興趣和愛好，你希望人人尊重你，每個(gè)人都是快樂的，工作不要有這么大的壓力。結(jié)果你兩邊都得不到，你不活的很累嗎？我們累的原因，就是你不理解組織的屬性。你回到公司，就要承擔(dān)壓力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。回到家的時(shí)候，就一定要增進(jìn)感情，培養(yǎng)愛好，推進(jìn)彼此的關(guān)心。我上小課的時(shí)候，跟大家開玩笑，我們?nèi)绻麑W(xué)了這個(gè)課程，相信你家里會(huì)舒服很多。比如你先生沒有太多錢，你就在濟(jì)南找，找全濟(jì)南最小的一個(gè)房子，然后告訴你先生，我就熱愛這么小的房子。我相信大家比較好。如果你太太炒菜很難吃，你就培養(yǎng)吃草的興趣。我相信沒有任何問題，你可以把她和全天下最好的太太去比，因?yàn)樗牟藢?shí)在是很好吃，因?yàn)椴莺茈y下咽。但是我們往往做不到，所以往往你就活的很累。這是我談的第一個(gè)，管理面對(duì)的第一個(gè)是正式組織，正式組織只談權(quán)利、責(zé)任和目標(biāo)。所以你不要跟這個(gè)組織要太多的東西。

第二點(diǎn)，是因?yàn)槲乙獣鴮?，所以它寫得比較平滑，實(shí)際上它是比較殘酷的。在組織里面，請(qǐng)各位記住，人與人是不平等的。為什么組織里人與人是不平等的？我把下面兩個(gè)講完，一起講。是因?yàn)榻M織主要強(qiáng)調(diào)分工，組織最核心的地方，也是它最有價(jià)值的地方，當(dāng)然也是它最殘酷的地方，當(dāng)然也是它最殘酷的地方，就是組織只關(guān)心目標(biāo)，而不關(guān)心人。這個(gè)請(qǐng)大家一定要記住。換個(gè)角度說，組織是因?yàn)槟繕?biāo)存在，不是因?yàn)槿舜嬖?。所以我們就有兩件事情，大家一定要了解。第一，任何組織離開任何人，都是沒有問題，只要它的目標(biāo)是有效的。所以從這一點(diǎn)你不要擔(dān)心我們黨，我學(xué)完組織管理以后就明白，一定是沒有問題。雖然我們有這樣那樣的困難，有這樣那樣糟糕的黨的干部，但是有一點(diǎn)你不用擔(dān)心。因?yàn)辄h的目標(biāo)絕對(duì)有效的，因?yàn)樗砹藦V大人民群眾的利益，這個(gè)目標(biāo)就吸引廣大人群跟它在一起。所以你就不要擔(dān)心。反過來，我反而需要你擔(dān)心你自己，你的目標(biāo)是不是有效。很多

企業(yè)說要賺很多錢，我可以告訴諸位，賺錢這個(gè)目標(biāo)是違背人們的意愿，所以一定是不合理的，那你就活不下去。你說要爭(zhēng)第一，可不可以做目標(biāo)，可以，但是這個(gè)目標(biāo)是結(jié)果。但是你的目標(biāo)還是沒有效。那你的目標(biāo)如果沒有效的話，這個(gè)組織就沒有存在的意義。這是第一個(gè)，組織因目標(biāo)而存在，離開任何人都可以。第二個(gè)，組織因?yàn)樗鼮榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以它不是尊重人，它尊重承擔(dān)責(zé)任的人。所以誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任大，它給他的尊重也就大。所以人與人之間是不平等的。

當(dāng)具有一個(gè)非常高的權(quán)利的人，因?yàn)樗袚?dān)的責(zé)任很大，他在組織里面的地位就會(huì)非常高。所以我在書里面告訴各位，組織最關(guān)心的是什么？是身份，他不關(guān)心你這個(gè)人，就是你們所說的職位。因?yàn)樗阉哪繕?biāo)和權(quán)力都放在職位上。它就關(guān)心這個(gè)職位所產(chǎn)生的效果。我在教組織行為學(xué)的時(shí)候，我也是很困難，我的性格不是這樣。但是我在教這個(gè)課的時(shí)候，必須告訴各位，在組織行為學(xué)里，真正的行為的的確確就是爭(zhēng)奪權(quán)利。因?yàn)橹挥袚碛羞@個(gè)責(zé)任和權(quán)利的時(shí)候，組織才會(huì)需要你。講到這個(gè)地方，我就可以把個(gè)人跟組織的關(guān)系講清楚。每個(gè)人必須對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)，組織就需要你。如果你對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是沒有貢獻(xiàn)的，組織就會(huì)義無反顧的淘汰你。個(gè)人跟組織就是這種關(guān)系，這就是這個(gè)定義，我需要各位理解的是個(gè)層面。在實(shí)際的運(yùn)作當(dāng)中，我有兩個(gè)問題要跟大家交換。第一個(gè)問題，組織內(nèi)部到底是一個(gè)什么樣的關(guān)系。很多人都跟我講，陳老師，組織內(nèi)部應(yīng)該是一個(gè)合作的關(guān)系。我要稍微糾正一下，組織之間是合作關(guān)系，組織內(nèi)部是奉獻(xiàn)關(guān)系。我們講，合作和奉獻(xiàn)是什么區(qū)別呢？合作就要談互惠互利。所以你跟你的供應(yīng)商、代理商、用戶之間是合作關(guān)系，因?yàn)槭腔セ莼ダ?。但是我們員工內(nèi)部必須是奉獻(xiàn)，你的工作必須為別的人創(chuàng)造價(jià)值。所以我們就要求大家一定要來源于這樣一個(gè)理解。上面兩句話分別在介紹兩個(gè)公司。第一句花是海爾，第二句話是華為。這是它們對(duì)于考核的認(rèn)識(shí)。

海爾和華為都是我們公認(rèn)的兩家最優(yōu)秀的公司，它們?cè)诠芾懋?dāng)中之所以能夠做得非常好，是因?yàn)樗鼈冊(cè)趦?nèi)部一直推行奉獻(xiàn)的概念。海爾幫助大家做奉獻(xiàn)的方法，就是它的考核是用上下工序來做考核，沒有用專家或者人力資源或者領(lǐng)導(dǎo)者，就是上道工序和下道工序做考核。這個(gè)考核，就是看奉獻(xiàn)。華為直接告訴你，我們不用道德評(píng)價(jià)雷鋒，用制度培養(yǎng)雷鋒。我們知道，雷鋒最主要的精神就是奉獻(xiàn)。它們之所以優(yōu)秀，就是因?yàn)閮?nèi)部有強(qiáng)大的奉獻(xiàn)關(guān)系，它就變得非常成功。

我們第二個(gè)遇到的問題，組織在現(xiàn)實(shí)的管理當(dāng)中，遇到第二個(gè)難題是什么？就是外部環(huán)境的不確定性。這是它非常難的問題。組織要解決的一個(gè)很根本的工作就是保持穩(wěn)定。但是我們看到的情況就是，外部環(huán)境其實(shí)是變化的。這個(gè)話題我在2005年就開始講。我當(dāng)時(shí)有寫中國(guó)十大管理解析，就想告訴各位，組織是在不確定的商業(yè)環(huán)境中。我們有三樣?xùn)|西，組織不再是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，你的人一定是被挖來挖去。包括現(xiàn)在六合也是同樣情況。很多經(jīng)理人離開，或者又有新的人進(jìn)來。所以你的企業(yè)不能夠再封閉?，F(xiàn)在如果你看到你的人員經(jīng)常流動(dòng)的話，我告訴各位，這是非常正常的現(xiàn)象，你別緊張，也不可能說攔住他，不讓走。這個(gè)不太可能。因?yàn)槲覀兘M織已經(jīng)不再封閉。第二點(diǎn)，組織遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)，就是經(jīng)營(yíng)環(huán)境不再確定。你沒有辦法知道現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是怎么變的。包括我本人都不太預(yù)測(cè)它。所以我們不要去做預(yù)測(cè)的工作，因?yàn)橐磺性诓淮_定當(dāng)中。我在寫《中國(guó)營(yíng)銷思考》的時(shí)候，當(dāng)時(shí)2005年這本書的封面，我就寫，當(dāng)不確定性成為常態(tài)的時(shí)候，我們應(yīng)該做什么。那個(gè)時(shí)候，我就認(rèn)為不確定應(yīng)該成為常態(tài)，組織應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備。這是第二個(gè)問題。更難的是第三個(gè)問題，我們現(xiàn)在沒有明顯的杠桿。比如說舉例子。以前你如果漲工資的話，我們?nèi)咳硕紩?huì)精神振奮，然后非常高興，會(huì)努力工作，因?yàn)槟銤q工資?？墒墙裉炷銕退麧q工資，他第一個(gè)回答是，你早就該漲了，你現(xiàn)在漲得太晚。比如

你要給他發(fā)獎(jiǎng)金，然后你認(rèn)為發(fā)完獎(jiǎng)金，他就應(yīng)該努力工作了。他跟你講，獎(jiǎng)勵(lì)的程序還不夠，你給我的還太少。然后我說開除你，他就很高興，他說我就等著你開除，因?yàn)槟汩_除了還有補(bǔ)償，我自己走沒有補(bǔ)償。你發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)沒有杠桿，你動(dòng)用任何一個(gè)杠桿，在今天都不太有效。這就是遇到的三種情況。

這三種情況應(yīng)該怎么解決它？我提了四個(gè)方法。在組織層面上，我們做四件事來面對(duì)。第一個(gè)是，我們自己本人要有混沌的思維方式。所謂混沌的思維方式是，我們一定要有多種準(zhǔn)備，而不能只有一種方法。那你就是比較混沌的。第二個(gè)，一定要構(gòu)建自己的彈性，也就是自己否定自己。換個(gè)角度，你不能憑經(jīng)驗(yàn)去做。你說，我們公司之前像這樣的問題就是這樣解決的，建議以后不要這樣說。因?yàn)槟阒坝龅降膯栴}在那個(gè)環(huán)境下，我們今天遇到的問題是在這個(gè)環(huán)境下。

我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們現(xiàn)在很多人其實(shí)非常關(guān)心，他能不能彈性的工作。很多人都不希望加班，不希望長(zhǎng)期的工作，都希望你能夠讓他有自由的支配時(shí)間。這個(gè)你今天要面對(duì)，你以前給的解決方案可能都不行。這是我第二個(gè)要求各位做的。第三個(gè)，就是在組織內(nèi)部打破平臺(tái)。我之前介紹過美的，美的的方法其實(shí)就做得蠻有意思。它每一個(gè)事業(yè)部在年底做一次考評(píng)，如果考評(píng)不通過，這個(gè)事業(yè)部就地解散。我們很多公司的方法，可能是更換事業(yè)部的總經(jīng)理，或者是調(diào)整這個(gè)產(chǎn)品。但美的不是這個(gè)方法，它直接解散。這個(gè)事業(yè)部在解散的時(shí)候，你就會(huì)看到很可怕的地方。就是工人有人要，產(chǎn)品有人要，設(shè)備有人要，代理商有人要，渠道有人要，但是有一種人沒有人要，那一種人就是事業(yè)部的管理者。整個(gè)事業(yè)部的管理團(tuán)隊(duì)是沒人要的，你會(huì)集體被淘汰出去。它用這個(gè)方法，用這樣一個(gè)強(qiáng)烈的打破平衡的方法，就使所有人不能不認(rèn)真。它這幾年高速增長(zhǎng)，就來源于它組織的平衡不斷被打破。半年一小調(diào)，一年一大調(diào)，這就是它的方式。這種企業(yè)對(duì)外部的變化就會(huì)有非

常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。最后一個(gè)，就是要實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。

你們可能知道我的一個(gè)習(xí)慣，所以我知道大家現(xiàn)在都在抄PPT。其實(shí)你不要太緊張，因?yàn)槲矣幸粋€(gè)習(xí)慣，現(xiàn)在就會(huì)告訴各位，我希望不要各位不要個(gè)人學(xué)習(xí)。你們來參與泰山管理學(xué)院的課程，或者來到我的學(xué)校，來參加我的課程，或者其他課，這個(gè)只叫個(gè)人學(xué)習(xí)。我們?cè)趺茨芙薪M織學(xué)習(xí)？就是你聽完這個(gè)課程，如果你打算把這些想法，你的感悟和你的理解要變成企業(yè)的實(shí)踐的時(shí)候，或者變成企業(yè)的學(xué)習(xí)時(shí)，你要回去講一遍。可能很多企業(yè)說，陳教師你講得太好，你來我這講吧。我就告訴他，第一，我不可能面對(duì)這么多人講。第二，他們聽完了之后，他們聽的還是我的想法，不是你的想法。所以你們經(jīng)常請(qǐng)很多老師去企業(yè)講課，我雖然同意，但是這個(gè)不要為主，應(yīng)該以你們自己講為主。因?yàn)槟銈冏约褐v就是組織學(xué)習(xí)，老師講還是個(gè)人學(xué)習(xí)。所以我每次的習(xí)慣，就會(huì)告訴大家，就個(gè)PPT你是可以拿走，因?yàn)槲蚁Ｍ慊厝ブv。我唯一的要求就是你把名字換掉，因?yàn)槲也恢滥阒v什么東西，你上面寫著我的名字，然后下邊亂講，你會(huì)把我給傷害掉。因?yàn)樗悄赴?，你很容易調(diào)，你在母板上把我名字換掉就可以了。我希望你來要，可以跟主辦的泰山管理學(xué)院商量。但是我希望你回去講，就可以組織學(xué)習(xí)。我希望所有的課程都做這件事。老師講，請(qǐng)各位一定要記住，叫個(gè)人學(xué)習(xí)。一個(gè)老師教出來的學(xué)生會(huì)不一樣，因?yàn)槟鞘莻€(gè)人學(xué)習(xí)。只有你去講，一起去做那個(gè)才叫組織學(xué)習(xí)，這個(gè)是可以面對(duì)變化。

在組織這個(gè)概念里面，我非常需要各位了解兩年事情。第一，組織是為目標(biāo)存在，所以個(gè)人必須為目標(biāo)有貢獻(xiàn)。第二，組織只人與人是不平等的，組織只尊重承擔(dān)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)承擔(dān)目標(biāo)，我們給他的權(quán)利大。這是組織的基本特點(diǎn)。我也希望各位能夠從這個(gè)層面了解問題。如果我們能夠理解這個(gè)，其實(shí)你的心態(tài)和管理就會(huì)簡(jiǎn)單很多，也不會(huì)讓你活得這么累。這就是第二個(gè)概念。

因?yàn)橐A(yù)留時(shí)間給你們提問，所以我速度會(huì)越來越快。還有五個(gè)概念跟大家分享。下面我們看結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)應(yīng)該說，組織我們?nèi)绻龉芾淼脑?，我們要把它變成可以操作的部分，其?shí)它的方法就是結(jié)構(gòu)。所以很多人問我，組織管理應(yīng)該怎么做，它是用結(jié)構(gòu)的方式來完成。組織有一個(gè)非常特殊的地方。就是當(dāng)你的結(jié)構(gòu)怎么安排，你的資源會(huì)怎么安排。其實(shí)結(jié)構(gòu)是一個(gè)解決資源跟權(quán)力組合的過程。就是你的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是在解決權(quán)力資源是怎么分配。中國(guó)今天面對(duì)一個(gè)比較大的問題，就是城鄉(xiāng)差距的問題。這是結(jié)構(gòu)性的問題。如果用城鄉(xiāng)差距來看的話，按照現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是解決不了?，F(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是中央管省，省管市，市管鄉(xiāng)，或者市管縣，縣管鎮(zhèn)，鎮(zhèn)管鄉(xiāng)，鄉(xiāng)管村。我們是這樣的結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)，中央給錢去解決農(nóng)村問題，但是因?yàn)檫@個(gè)結(jié)構(gòu)，最后農(nóng)村得到的錢很少。原因是你的結(jié)構(gòu)把它分了。如果我們真的要把城鄉(xiāng)差距減少的話，中央的一個(gè)準(zhǔn)備我覺得是比較合適的，就是中央管中心城市，省直接管縣。如果這么安排，資源一定可以到農(nóng)村。所以我們?cè)谥v整個(gè)管理當(dāng)中，我們需要大家特別知道的，就是組織管理的主要方法其實(shí)是通過結(jié)構(gòu)來做。所以我就用了一個(gè)標(biāo)題，叫做結(jié)構(gòu)是一個(gè)自我約定的關(guān)系中，最主要的是解決什么。權(quán)利跟責(zé)任的支配。就是在公司里，擁有權(quán)力的人必須擁有責(zé)任，擁有責(zé)任的人必須權(quán)力最大。我不展開它，有時(shí)間可以看書，因?yàn)樵跁蠈懙帽容^詳細(xì)。

在組織結(jié)構(gòu)，我最需要各位了解的，是兩個(gè)東西。第一，我們?cè)O(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，一定要解決權(quán)利跟責(zé)任匹配的東西。四個(gè)基本原則，比如說一個(gè)人只能一個(gè)直接上司，這是它的一個(gè)很重要的要求。我們國(guó)內(nèi)在管理當(dāng)中出問題的，就是一個(gè)人有很多的上司，然后很多上司只有一個(gè)下屬。如果你的結(jié)構(gòu)是這么安排的。你就會(huì)發(fā)現(xiàn)權(quán)利跟責(zé)任分離了。真正有權(quán)利的就是那個(gè)下屬，就不再是上司。在很多單位里，一個(gè)處里有一個(gè)處長(zhǎng)，三個(gè)副處長(zhǎng)，一個(gè)科員，最后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)處誰(shuí)的權(quán)力

最大，就是那個(gè)科員最大。國(guó)內(nèi)說，縣官司不如現(xiàn)管，管的人最厲害。我們?cè)诠纠镉幸粋€(gè)顧問組，我們常常去開會(huì)。后來有一天開會(huì)的時(shí)候，我說張教授怎么沒來。這個(gè)公司的秘書怎么回答我？總經(jīng)理的秘書這么回答我的。他說陳老師，我覺得那個(gè)人水平不太夠，這次開會(huì)就沒通知他。這個(gè)人的權(quán)力有多大。他覺得那個(gè)顧問水平不太夠，所以他這次開會(huì)沒通知他來?？偨?jīng)理的顧問會(huì)就少了一個(gè)顧問。我們的管理就出這個(gè)問題，一個(gè)人有多個(gè)直接上司，一定會(huì)出問題，這個(gè)人會(huì)說了算，是結(jié)構(gòu)上的問題。

這是第一個(gè)現(xiàn)象。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)里面，我們要求大家一定要有分工，我們叫橫向和縱向。在橫向分工中，這個(gè)橫向分工不應(yīng)該有權(quán)力，他們只能提供專業(yè)服務(wù)。我們縱向分工這個(gè)地方必須擁有權(quán)力，因?yàn)樗麄冊(cè)诔袚?dān)責(zé)任。這就是組織設(shè)計(jì)第三個(gè)原則和第四個(gè)原則所說的話。但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我覺得大家同樣犯很多錯(cuò)誤。我可以告訴各位，真正有權(quán)力的人，恰恰都在橫向分工里。最有權(quán)力的是哪兩組人，人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，副總權(quán)力是非常實(shí)在，總經(jīng)理權(quán)力非常實(shí)在?？梢哉嬲袚?dān)績(jī)效的，這些豎向的人其實(shí)是沒有權(quán)力。我只要說兩個(gè)現(xiàn)象，你們就會(huì)同意我的說法。我希望你們回去糾正它，否則真的不懂管理，至少不懂組織結(jié)構(gòu)。哪兩個(gè)現(xiàn)象？你們身為總經(jīng)理，或者總裁，和你開會(huì)的最多的是誰(shuí)，誰(shuí)在決定公司的所有規(guī)定。我調(diào)查過三千家企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)總裁和總經(jīng)理開會(huì)最多的是副總裁或者副總經(jīng)理，然后人力資源總監(jiān)或者是財(cái)務(wù)總監(jiān)。這幾個(gè)人開會(huì)最多，公司所有的規(guī)定大大小小的事情也基本上就是這幾個(gè)人制訂。如果你的會(huì)經(jīng)常這樣開，你基本上就犯了我現(xiàn)在講的錯(cuò)誤。就是不承擔(dān)責(zé)任的人反而權(quán)力最大。只要跟總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人權(quán)力都不大。因?yàn)楦偨?jīng)理開會(huì)叉意味著在做決定的事。而總經(jīng)理最應(yīng)該跟誰(shuí)開會(huì)呢？就跟在這條線上豎線的人在開會(huì)，因?yàn)槟切┤嗽诔袚?dān)責(zé)任，所有的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都

是那條線的人完成，可能總經(jīng)理很少跟他們開會(huì)，然后公司的所有決定也很少是在這個(gè)會(huì)議上去做決定。這就是第一個(gè)現(xiàn)象。所以拜托大家，你上完課回去檢查，每一天的會(huì)議，你到底跟誰(shuí)在開。我就讓你檢查這件事情。

第二，我們?cè)谠诓糠止纠锩?，橫向的這些人的關(guān)銜，我把它叫做形式化程度，都比縱向的大。行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，或者分管財(cái)務(wù)的副總，分管行政的副總，分管人力資源的副總，頭銜非常大。真正做經(jīng)營(yíng)的這些人叫片區(qū)經(jīng)理，分公司經(jīng)理。你現(xiàn)在告訴我，二線要為一線服務(wù)，我們這種名稱就做不到。人力資源總監(jiān)姓張，叫張總監(jiān)，片區(qū)經(jīng)理姓王，叫王經(jīng)理。然后片區(qū)經(jīng)理回到公司，他遇到總監(jiān)，他只能說張總你好，然后總監(jiān)就拍著他肩膀說，小王，你回來了。但如果你調(diào)過來，片區(qū)叫總經(jīng)理，人力資源叫主管。片區(qū)經(jīng)理回來，人力資源這個(gè)人說，他就會(huì)說王總，你回來了，然后他會(huì)說，小張你好，他就變了。我們?cè)诠芾懋?dāng)中常常講，我們二線要為一線服務(wù)，你在結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)上就沒有這樣設(shè)計(jì)。你讓二線部門的頭銜也大，參加的會(huì)議也多，定決議的他都有權(quán)發(fā)言。你怎么可能讓權(quán)利跟責(zé)任是匹配的呢？我只要說兩個(gè)現(xiàn)象，你們?cè)谶@個(gè)問題上有很多問題。我自己的調(diào)研結(jié)果就是，我們?cè)诮Y(jié)構(gòu)上犯的錯(cuò)誤更多。你只有把這個(gè)解決了，我們結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮作用。這是我想跟各位分享的第二個(gè)部分。

第三，到底什么東西在影響結(jié)構(gòu)改變。我們說中國(guó)的管理和全世界管理都一樣，叫做分久必合，合久必分，沒有一家企業(yè)能夠用一個(gè)結(jié)構(gòu)做到底。那么我們?nèi)绻嬲鉀Q管理的問題，就一定要看經(jīng)營(yíng)有沒有改變，結(jié)構(gòu)要跟著調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)需要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)。可是我們?cè)诠芾懋?dāng)中大家又犯的錯(cuò)誤，我們常常是換領(lǐng)導(dǎo)者，就換結(jié)構(gòu)。一朝天子一朝臣。所以中國(guó)雖然有幾千年的歷史，但是我們的財(cái)富的積累非常少?？擅绹?guó)雖然只有三四百年歷史，可是它的積累財(cái)富是全世界最多的。在很

多程度上，是因?yàn)樗幸粋€(gè)很好的結(jié)構(gòu)適合它國(guó)家發(fā)展。而我們每發(fā)展到一個(gè)結(jié)構(gòu)，就會(huì)把結(jié)構(gòu)打碎重來。如果是這樣，就很難積累。其實(shí)換領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)構(gòu)是不用換的。我們能夠讓結(jié)構(gòu)改變的，只有四樣?xùn)|西，策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四樣?xùn)|西改變的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入到不同階段。當(dāng)它進(jìn)入不同階段的時(shí)候，它的結(jié)構(gòu)就應(yīng)該有不同的匹配程度。2000年到2002年之間，曾經(jīng)有一個(gè)非常慕名的案例，被大家所分析。2002年前后，用友花了五百萬(wàn)請(qǐng)一個(gè)臺(tái)灣人做它的總裁，可是他做了兩年半之后不得不離開，所以當(dāng)時(shí)媒體稱之為“五百萬(wàn)先生”棄主?？墒俏以谀玫竭@個(gè)案例的時(shí)候，我第一個(gè)反應(yīng)就是，用友在這個(gè)階段做錯(cuò)了一件事。它在它的階段規(guī)模不夠的時(shí)候不應(yīng)該請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)錯(cuò)就錯(cuò)在這個(gè)地方。有很多人跟我講，陳老師，我企業(yè)已經(jīng)做了三十年，我自己的年紀(jì)大了，能力也不夠了，我是不是應(yīng)該退了，讓經(jīng)理人來操作。我現(xiàn)在也只能告訴各位，如果你的時(shí)間有三十年，可是你的規(guī)模還沒有夠的時(shí)候，你還是得自己管，你沒有辦法去請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。我們能不能把結(jié)構(gòu)改成職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)結(jié)構(gòu)，取決于我前面說的四樣?xùn)|西，你的策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)，而不取決于你自己做了多久。我在我的書里比較明確的告訴各位，企業(yè)在不同的階段，我們的結(jié)構(gòu)要不一樣。在創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候，所有經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)在一起，而且要你自己做總經(jīng)理。在成長(zhǎng)階段的時(shí)候，你自己還要做總經(jīng)理，但是要把專業(yè)的人才請(qǐng)進(jìn)來。而在發(fā)展階段的時(shí)候，你自己不能當(dāng)總經(jīng)理，要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)要分開。到了第四個(gè)階段，叫持續(xù)發(fā)展階段，你要讓職業(yè)經(jīng)理人擁有股份，我們叫部分所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合在一塊，董事會(huì)來做管理，叫董事會(huì)制度。這個(gè)就叫四個(gè)階段。我覺得，中國(guó)的管理，在很多企業(yè)當(dāng)中會(huì)出問題，就會(huì)在創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)階段，成長(zhǎng)到發(fā)展階段，發(fā)展到持續(xù)發(fā)展階段，在這個(gè)轉(zhuǎn)換的過程當(dāng)中出問題。

多大的規(guī)模能做這件事情呢？我給你一個(gè)統(tǒng)計(jì)的概念。不一定在你的行業(yè)就是這樣。我講一個(gè)共性。一般在創(chuàng)業(yè)階段，我們會(huì)要求到五千萬(wàn)。五千萬(wàn)到兩億這個(gè)階段，我們就應(yīng)該叫成長(zhǎng)階段?？墒侨绻阆氲桨l(fā)展階段的時(shí)候，必須成長(zhǎng)到發(fā)展階段要經(jīng)過二十個(gè)億。也就是說，你的規(guī)模大概到二十個(gè)億的時(shí)候，你大概可以請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。然后二十億到一百億之間，我們把它叫發(fā)展到持續(xù)發(fā)展階段，過一百億就應(yīng)該是持續(xù)發(fā)展階段。你就得讓部分職業(yè)經(jīng)理人持有股份。你必須得看你的規(guī)模到?jīng)]到。你不能說我做了三十年，也許三十年還在企業(yè)階段，假設(shè)你的規(guī)模還在五千萬(wàn)到兩億之間，那你還在創(chuàng)業(yè)階段。你要辛苦一點(diǎn)，要繼續(xù)做。如果你真想交給別人的話，至少要做到二十個(gè)億。

為什么？因?yàn)楫?dāng)你請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，成本就會(huì)變大，沒有足夠的規(guī)模，消化不了這個(gè)成本，那你就有可能有風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么結(jié)構(gòu)改變需要規(guī)模來支撐。我不展開它。

在組織結(jié)構(gòu)這個(gè)地方，我就需要大家知道三樣?xùn)|西。第一，結(jié)構(gòu)決定資源和權(quán)利的組合。第二，誰(shuí)擁有責(zé)任大，你給他的權(quán)力就要大，無論在結(jié)構(gòu)安排上，形式化的程度上都要做。第三，不同的發(fā)展階段一定要有不同的結(jié)構(gòu)。你就把這三個(gè)東西搞懂，應(yīng)該說這個(gè)部分就會(huì)好。

往下看就是領(lǐng)導(dǎo)。我們?cè)诠芾淼乃膫€(gè)基本職能當(dāng)中的第三個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能當(dāng)中，我要拜托大家一件事是，領(lǐng)導(dǎo)是管理四個(gè)職能當(dāng)中唯一關(guān)心人的。我們一共四個(gè)職能，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計(jì)劃組織跟控制都不關(guān)心人，只有這個(gè)職能是關(guān)心人。也就是領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能其實(shí)是面對(duì)人的。我每次講這個(gè)課程的時(shí)候，都會(huì)告訴各位一句話，叫領(lǐng)導(dǎo)不是人。說完大家一定以為我在罵領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)不是，領(lǐng)導(dǎo)是施加影響力的過程，它是一個(gè)管理職能。我們中國(guó)人只是比較沒有在意

這個(gè)概念，所以我們把我們的上司都稱之為領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)他是你的領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)是我們所有人都要懂。管理者必須具備領(lǐng)導(dǎo)職能。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能很奇特，有一半是來源于權(quán)力，還有一半是來源于你個(gè)人的魅力。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人權(quán)力不大，但是影響很大。就是因?yàn)樗麄€(gè)人魅力很強(qiáng)。有些人權(quán)力很大，還是影響力不夠，就是因?yàn)樗麄€(gè)人魅力不夠。我們?cè)谥v領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能的時(shí)候有點(diǎn)特別，它需要個(gè)人的技巧在里面，我們把它叫做個(gè)人的魅力。

在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部分，我有幾個(gè)東西需要大家一定把握的。第一，我們?cè)谥李I(lǐng)導(dǎo)者跟管理者的區(qū)別。你在講義當(dāng)中，或者在書里面，可以這樣去理解，領(lǐng)導(dǎo)者是解決未來的問題，管理者是解決績(jī)效的問題。也就是說，他們兩個(gè)所要承擔(dān)的任務(wù)是不一樣。管理者實(shí)現(xiàn)績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者擁有未來。所以柳傳志為什么帶領(lǐng)的聯(lián)想就比其他人做的電腦公司好。因?yàn)榱鴤髦疽恢焙芮宄?，他要做三件事情：做教練、搭班子、建團(tuán)隊(duì)。所以他一直在確定戰(zhàn)略，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)變化，像招商銀行，在所有的銀行當(dāng)中脫穎而出，是因?yàn)轳R文華給自己的任務(wù)，就是戰(zhàn)略領(lǐng)先一點(diǎn)，文化先進(jìn)一點(diǎn)，凝聚力強(qiáng)一些。這就是他做的事情。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定很清楚知道他要做的三件事。而我們作為管理者的人，最重要的要保持穩(wěn)定，解決問題，按章行事。而這三樣?xùn)|西是什么？產(chǎn)生績(jī)效，績(jī)效就是由這個(gè)得到。我在這里還要給各位提醒一句就是，當(dāng)你分管的部門。你是這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)得。你本人是整個(gè)公司的管理者，但是面對(duì)你的部門的時(shí)候，你是領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為你部門定方向、建團(tuán)隊(duì)、促變化。所以我們每人都有兩個(gè)身份，領(lǐng)導(dǎo)者跟管理者。

第二，在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念當(dāng)中需要各位了解的就是，領(lǐng)導(dǎo)具有三種技能。解決問題的能力、人際關(guān)系的能力和概念性能力。這個(gè)叫三種技能。越往高走，你的概念性能力要越強(qiáng)。剛才中間休息的時(shí)候，記者在采訪，他就問我總裁和教授的區(qū)別。

其實(shí)這個(gè)問題多年前就被問過。它兩個(gè)最大的區(qū)別是什么？就是概念性能力。教授其實(shí)是一句話變八句話說，我們叫簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化?？偛檬前司湓捵円痪湓捳f，叫復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。他們兩個(gè)最大的區(qū)別是思維方式。因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)功能不一樣。教授就要研究所有的復(fù)雜性，所以他一定要把簡(jiǎn)單問題，跟它相關(guān)的所有關(guān)系找出來，然后把這個(gè)關(guān)系研究透，這個(gè)就叫研究。教授是做研究。而我們的總裁是要解決問題，是要獲得績(jī)效。獲得績(jī)效就不要管這之間的復(fù)雜關(guān)系，一定要找到關(guān)鍵點(diǎn)，把它解決掉。所以就叫復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。所以領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)能力，最主要來源于復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。你就記住這個(gè)就行。我給你舉鄧小平的例子。我們中國(guó)很復(fù)雜，尤其是經(jīng)過文化大革命，可是鄧小平真的很偉大，他就找到一個(gè)概念，把這個(gè)復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，這個(gè)要領(lǐng)叫改革開放，就完全解決。然后我們?cè)诎拈T回歸、香港回歸，殖民地半殖民地這個(gè)民族問題也很復(fù)雜，一百多年都沒有解決。毛主席也希望推翻三座大山，其中一個(gè)就是殖民地這座大山，也沒解決，可是鄧小平找到了。他找到了一個(gè)概念，這個(gè)概念把全部總是解決掉，這個(gè)概念就是一國(guó)兩制。所以他可以成為公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗牡拇_確能面對(duì)復(fù)雜問題。我現(xiàn)在也要求大家知道，我們做領(lǐng)導(dǎo)能夠施加影響力的，不在于你個(gè)人有多大能力，最主要的就是在于你能夠解決復(fù)雜問題，然后在這個(gè)復(fù)雜問題當(dāng)中找到簡(jiǎn)單的概念，讓大家都很容易理解，你就很容易影響所有人。在這個(gè)部分，其實(shí)內(nèi)容非常多?？墒且?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，我不能全部展開，其實(shí)我比較建議你去看書，我只抽了其中一個(gè)東西講。就是怎么面對(duì)80后90后。我想念這是大家都比較關(guān)心的部分。這個(gè)部分也恰恰是我們對(duì)核心人才主要的管理方法。如果從理論上來講，這個(gè)就叫塑造性領(lǐng)導(dǎo)理論。我們?cè)趺疵鎸?duì)80后90后呢？我們可以告訴各位，80后90后其實(shí)有三個(gè)主要特點(diǎn)。

第一個(gè)特點(diǎn)，他們的責(zé)任感跟使命感沒有那么清楚。我們?cè)?0年代、60年代、34

50年代出生的人，責(zé)任感和使命感都非常清楚。這一點(diǎn)我對(duì)家長(zhǎng)有很大的意見，我拜托各位做家長(zhǎng)的朋友，你一定要告訴你的小孩，你的未來是靠他的。你千萬(wàn)不要告訴他說，你把你自己搞定就好了，老爸老媽自己搞定，以后不要講這個(gè)話。以后你講這個(gè)話一個(gè)很糟糕的地方，就讓他沒有了責(zé)任。他只需要對(duì)他自己負(fù)責(zé)，他不需要對(duì)任何人負(fù)責(zé)。

而我們?yōu)槭裁从泻軓?qiáng)的責(zé)任感？我們很清楚，我們的父母是要靠我們的，我們的小孩也要靠我們，所以我們的責(zé)任感清楚。你們以后要認(rèn)真告訴他，你的未來是要靠他，這是80后、90后的第一個(gè)特點(diǎn)，責(zé)任感、使命感不清晰，而原因是在各位，你們不給他清晰的要求。

第二個(gè)特點(diǎn)，就是他們個(gè)人意識(shí)很強(qiáng)。就是他們對(duì)自己的認(rèn)識(shí)是非常明確，對(duì)你的組織，你的團(tuán)隊(duì)，你的外部，他的認(rèn)識(shí)是不明確的。而且他們的心理非常脆弱，隨不了太大的壓力。我整天看我女兒，我把她送到很遠(yuǎn)的地方，就是讓她自己承受壓力。然后她每次遇到困難的時(shí)候，就會(huì)打來電話說我快受不了了，我就鼓勵(lì)她說，你一定受得了。很好，她就把它都承受下來。但是事實(shí)上，我們80后90后的個(gè)人意識(shí)很強(qiáng)，承受力很弱。所以你不能跟他講，你要好好磨煉，磨煉才能成才。我們很多文化就是，一定把你給折騰，折騰完了讓你成才。你對(duì)我們這一代人可能可以，你再對(duì)80后90后折騰，他就走，他干嘛要受你折騰？

第三個(gè)特點(diǎn)，思維方式跟我們不一樣，叫做心志跟我們不一樣。他們看問題的角度跟我們完全不一樣。我在學(xué)校給大家做講座，告訴他們，如果想成功，必須經(jīng)過艱苦的奮斗，就像登珠穆朗瑪峰一樣，你要克服非常多的困難，一步一個(gè)腳印，踏踏實(shí)實(shí)的就可以登上去。那學(xué)生舉手說什么？說陳老師，我不同意你的觀點(diǎn)，你干嘛要這樣，你去租一個(gè)直升機(jī)飛上去不就完了嗎？他說只有你這么笨，才在那爬，35

我們坐飛機(jī)早就上去了，然后我們?cè)谏缴系饶?，向你召喚。我也被他問倒了。這是他們的思維方式。這種思維方式跟你完全不一樣。我們認(rèn)為成功一定要堅(jiān)持，他們認(rèn)為成功有捷徑。這是完全不一樣的。所以對(duì)于80后90后，我給各位三個(gè)方式，也包括對(duì)今天核心人才的管理方法。第一，必須灌輸使命感跟責(zé)任感。所以新員工來的時(shí)候，我觀察過很多公司做新員工的培訓(xùn)，都在介紹公司的歷史，介紹公司的規(guī)定，我更建議你去跟他講什么叫使命跟責(zé)任，因?yàn)樗麄儗?duì)這個(gè)事沒有認(rèn)識(shí)。第二個(gè)，一定不要像管我們這種人管，一定要一個(gè)一個(gè)比較關(guān)心他。因?yàn)樗麄兒艽嗳?，所以你必須得關(guān)心。就像我們現(xiàn)在學(xué)生寫作業(yè)，我要打不及格給他，我要先找他來談話。我要告訴他，為什么你不及格，給他講清楚了。以前老師打分，就直接打不及格，就發(fā)給你，說你不及格。你現(xiàn)在不能這樣做，你如果打個(gè)成績(jī)不及格給他，他可能就跳下去了。所以你必須把他請(qǐng)來，然后認(rèn)真的講，正確的應(yīng)該是什么，為什么你不及格，然后未來你及格的解決方案是什么，全部要講清楚。你不講清楚，他就跳下去了。你就根本受不了。所以一定要有個(gè)人的關(guān)心。這是第二個(gè)要求。

第三個(gè)要求，就是解決他的思維方式，叫心志激勵(lì)。在我做任何事情的時(shí)候，你一定要跟他探討推理的過程，一定要告訴他，你是怎么想的，他會(huì)怎么想。我們最后應(yīng)該怎么想。一定要把這個(gè)做完，我們才可以面對(duì)他們。這個(gè)就叫做塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論。我就把這個(gè)單獨(dú)抽出來，給大家做一個(gè)介紹。然后在領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中，我特別強(qiáng)調(diào)了三樣?xùn)|西。在書里面沒辦法找得到，但是我必須要講的。就是在教材里找不到，在我這本書里我認(rèn)真寫。就是有三樣?xùn)|西。第一，培養(yǎng)人必須用授權(quán)的方式。沒有授權(quán)，一定不能培養(yǎng)人。但是在授權(quán)里面，目標(biāo)不能授權(quán)。你必須清楚的告訴他，目標(biāo)是什么。你不能告訴他，你告訴我，你打算怎么辦。你必須得告訴他，我們要做這件事情，然后我們?cè)賮碚劥蛩阍趺醋?。這個(gè)就叫授權(quán)。第二，我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)

理論當(dāng)中，需要各位一定要記住，一個(gè)人能不能影響別人，讓大家朝著一個(gè)方向去做，跟你這個(gè)人的能力沒有關(guān)系，跟你對(duì)環(huán)境的利用有很大的關(guān)系。我總是介紹劉邦跟項(xiàng)羽的區(qū)別。我們很清楚，劉邦沒有什么能力。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)將相人才全部為他所有，因?yàn)樗盐窄h(huán)境，利用了環(huán)境。所以領(lǐng)導(dǎo)的能力，最重要的不是個(gè)人能力，而是對(duì)環(huán)境的把握和利用。

第三，就是在管理當(dāng)中，我之前專門寫過一篇文章。管理真正的邏輯，叫向上管理、向下負(fù)責(zé)。你跟你上級(jí)之間是一個(gè)管理的關(guān)系，他跟下屬之間是一個(gè)責(zé)任的關(guān)系。之前我所調(diào)查的一些企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)很多管理者其實(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他對(duì)他的上司反而說責(zé)任，說頭兒，你放心，我一定負(fù)責(zé)。可是他對(duì)他的下屬說管理，就是你們一定要聽我的。這個(gè)邏輯完全是錯(cuò)的。我們?cè)诠芾碇蟹磸?fù)強(qiáng)調(diào)，要取得績(jī)效，而績(jī)效主要靠什么？靠資源。而資源在誰(shuí)那個(gè)地方？在你的上司那個(gè)地方。所以德魯克說了一個(gè)詞，叫做向上管理。向上管理其實(shí)講的是什么？就是從上司那個(gè)地方要得到資源，建立一個(gè)良好的工作關(guān)系。這里邊就提了四點(diǎn)。所以以前常常有人提到，為什么秘書和司機(jī)比較容易得到重視和提拔。是因?yàn)樗麄兞私馍纤镜拈L(zhǎng)處，他們比較多的跟上司有共同的時(shí)間，而且人很容易獲得信任，他跟上司有很好的溝通。因?yàn)樗邆溥@四個(gè)條件，所以他很容易得到提拔。所以我需要大家一定要懂，人的提拔其實(shí)是基本責(zé)任和信任，不是基于能力。就像我一樣，我也認(rèn)為我還是比較有能力，我到現(xiàn)在還是沒有當(dāng)過校長(zhǎng)。原因是什么？原因就在于組織可能更信任另外一個(gè)人，或者更認(rèn)為他能承擔(dān)更大的責(zé)任，而并沒有把這個(gè)信任給我，所以我沒有當(dāng)校長(zhǎng)。我們需要大家一定要記住，我們真正獲得提拔，是基于信任跟責(zé)任，不是基于能力。所以我們就要獲取上司對(duì)于你的信任。這個(gè)就叫向上管理。我們把這個(gè)課講完，我跟很多人講，以后就不要講擦皮鞋、拍馬屁，那個(gè)全部統(tǒng)稱為向上管理。

這就是需要大家理解的領(lǐng)導(dǎo)的概念。領(lǐng)導(dǎo)是什么？就是指影響別人以達(dá)到群體目標(biāo)的過程，這就叫領(lǐng)導(dǎo)。

再往下來就是激勵(lì)。在激勵(lì)的部分，也是內(nèi)容很多，我只打算解決幾個(gè)問題。第一個(gè)，就是解決人為什么要工作。人要工作，實(shí)際上只有五個(gè)原因。第一要賺錢，第二要消耗能量，第三要社會(huì)交往，第四要有成就，最后要有社會(huì)地位。如果你能把這五樣?xùn)|西給他，他一定跟你去工作。如果這五樣?xùn)|西你給得不足夠的話，他一定會(huì)離開你。我來告訴各位，影響你真正工作的，是這五樣?xùn)|西。你通過這個(gè)，恐怕你也明白一條。如果我們想一個(gè)人跟我們永遠(yuǎn)在一起去工作的話，其實(shí)我們要付出的東西要很多。如果你給得不足夠，他一定會(huì)離開你。這個(gè)我給大家的第一個(gè)問題。這里邊我最需要提醒的就是消耗能量。我在這個(gè)地方有兩個(gè)東西要提醒大家，第一，如果你讓所有人的工作量超負(fù)荷，時(shí)間太久，你給他任何東西都是沒有用的。他會(huì)走。就像我現(xiàn)在上課已經(jīng)很疲憊，我其實(shí)非常熱愛當(dāng)老師，可是因?yàn)槲宜械闹苋罩芰家险n，我有可能就要選擇不當(dāng)老師。這個(gè)能量是什么？就是能量消耗過大。所以前幾天我在一個(gè)公司開戰(zhàn)略會(huì)，我給它的老板拜托一件事情，我說你的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)太疲憊了，我希望你用制度的方式安排他們休息，如果你不用制度的安排方式讓他們休息的話，這么疲憊的團(tuán)隊(duì)不可能產(chǎn)生績(jī)效，而且未來可能會(huì)離開你。而我們國(guó)內(nèi)的管理，這是一個(gè)很大的問題，叫消耗能量。我們還有另外一個(gè)現(xiàn)象也很普遍。我們有一組人很疲憊，還有一組人沒事做。大家犯的第二個(gè)錯(cuò)誤，就是工作量設(shè)計(jì)不飽滿。然后當(dāng)他不飽滿的時(shí)候，他又要消耗能量，他會(huì)做什么事呢？他基本上會(huì)做兩件事。第一，搞出內(nèi)耗。第二，搞出復(fù)雜的人際關(guān)系來。我們很多公司有內(nèi)耗和人際關(guān)系復(fù)雜，我可以給你一個(gè)原因，這個(gè)跟文化沒有關(guān)系，跟你的人也沒有關(guān)系。就跟一個(gè)東西有關(guān)系，就是這些人工作量不滿。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很好解決。

只要你讓這個(gè)地方人沒什么太多事情做，就一定會(huì)有復(fù)雜的人際關(guān)系，因?yàn)闀?huì)有內(nèi)耗。我隨便講一個(gè)例子。我們兩個(gè)人工作量都不夠，我沒事干，就抬頭望。你也沒事干，你也抬頭望。我們就抬頭望，然后你問，你為舍要望。他說，你沒望我，你怎么知道我望你。然后兩個(gè)人就吵架，吵到最后能量耗完，兩個(gè)人很滿足，就下班。我們的問題就出在這個(gè)地方，所以能量消耗是一個(gè)非常關(guān)鍵的部分。

然后它的理論有七個(gè)，我只是抽出其中我認(rèn)為比較重要的一部分講。比如對(duì)工資的認(rèn)識(shí)。我需要大家一定要記住，漲工資一定不會(huì)帶來滿足感，只會(huì)降低不滿。包括你給大家?guī)淼母＠?，一定不?huì)帶來滿足感，只會(huì)降低不滿。所以我有兩件事提醒大家。發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候不要所有人都發(fā)，所有人都發(fā)的獎(jiǎng)金只會(huì)變成工資。它只會(huì)降低不滿，不會(huì)帶來滿足感。然后，如果你要漲工資，或者給福利，你就盡可能要給多數(shù)人。因?yàn)槿绻悴唤o他們，他們就會(huì)不滿，你給他，他也不會(huì)有滿足感。這就是你要了解的激勵(lì)理論。所以我就用這個(gè)告訴各位，赫茲伯格的雙因素就是解決這個(gè)問題，詳細(xì)的內(nèi)容大家去看書，這是我抽出來的第一個(gè)理論。

我抽第二個(gè)理論，就是奧德福的需求理論。在這個(gè)理論當(dāng)中，他提醒我們，人不流動(dòng)也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀，不求發(fā)展。所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的員工都沒有走，你不要認(rèn)為你的隊(duì)伍很穩(wěn)定。你跟我講，我這個(gè)多好，我這十幾年二十年人都沒有走。每次遇到這個(gè)情況，我都告訴他，那你肯定很糟糕。因?yàn)槟惆l(fā)展的速度一定是不夠的。所以我常常去一些公司，連續(xù)會(huì)去五六年。如果我邊疆去五六年，發(fā)現(xiàn)它的高管團(tuán)隊(duì)完全沒有變化，我就告訴它，這個(gè)公司一定出問題。為什么是這樣呢？奧德福告訴我們，人們當(dāng)發(fā)展不能得到的時(shí)候，他會(huì)退回到生存去。所以大家都知道有一個(gè)故事，錢學(xué)森在離開的時(shí)候，很難過的問總理一個(gè)問題，為什么中國(guó)的高校不能夠培養(yǎng)真正的大師。大家在網(wǎng)上討論，說總理也不能夠回答這個(gè)問題，因?yàn)檫@是教育

體制的問題。我在心里是這樣想的，我沒有回答他，我在心里知道，我們不可能有大師。很簡(jiǎn)單，幾乎所有人喜歡當(dāng)老師的原因，排在前兩位的原因，第一有假期，第二不坐班。你想，要這兩樣?xùn)|西的人，怎么可能成為大師呢？而你們羨慕我當(dāng)老師也是這個(gè)原因。我們很多企業(yè)家就跟我講，陳老師，我將來要去你那里當(dāng)老師。我說好。那你為什么來。他說看你多好，你可以不坐班，還可以隨便講，還沒有績(jī)效考核，這多好。這怎么可能成為大師。我們這組人都不想當(dāng)大師，就不可能培養(yǎng)出大師，所以你不要簡(jiǎn)單的批評(píng)管理制度、教育制度，你自己的管理就出了問題。然后在我們激勵(lì)這個(gè)部分，有兩樣?xùn)|西我要特別提醒。第一，滿足感不一定帶來績(jī)效。我們只有滿足感，來源于我現(xiàn)在說的五個(gè)問題才會(huì)有績(jī)效。比如對(duì)薪資滿足，對(duì)晉升滿足，對(duì)信任的程度比較滿足，對(duì)工作本身喜歡，人際關(guān)系比較簡(jiǎn)單。滿足感如果來源于這個(gè)，就會(huì)有績(jī)效。就像我們所有的老師，他的滿足感來源于兩個(gè)假期和不坐班。跟我現(xiàn)在說的東西都沒關(guān)系。所以他很難有高的績(jī)效。如果你的公司工作環(huán)境很好，整個(gè)沒有壓力，所以一定不可能有績(jī)效。所以滿足感高不一定有績(jī)效。這是我要提醒的第一個(gè)問題。我要提醒的第二個(gè)問題就是，三種情況下發(fā)獎(jiǎng)金漲工資都沒有用。第一個(gè)就是疲勞過度，第二就是名不正言不順。就是你讓他做一件事，但是你不愿意給他明確的職稱職位，叫名不正言不順，這個(gè)叫任務(wù)沖突，再激勵(lì)也沒有用。第三，如果他覺得不公平，激勵(lì)一定沒有用。為什么大家總是問我說，為什么我這個(gè)地方獎(jiǎng)金比別的地方發(fā)得高，工資比別人高，可是我們做出來的沒有別人好。那我告訴你，一定是在這三個(gè)東西上出問題了，你所做的這些努力都沒有用的。這是第三個(gè)要跟大家提醒。

第四個(gè)要給大家提醒的是，我們?cè)趺礃幽鼙ＷC激勵(lì)是有效。我就給了你一個(gè)辦法。如果你給大家的這個(gè)東西重要性足夠，可見度足夠，又公平的話，那么措施就

一定是有效的。我曾經(jīng)就拿金錢做例子來問大家。我在小課的時(shí)候，拿這個(gè)問題大概前前后后問過五千人。這五千人給我回答說，激勵(lì)是不是最重要的激勵(lì)手段。金錢。五千人給了我四種答案。第一種是非常重要，第二種是重要，第三種是不太重要，第四種是不重要。那么會(huì)出現(xiàn)這四種答案？他們說，陳老師，有一部分人當(dāng)他到一定程序的時(shí)候，金錢對(duì)他就不重要。金錢最重要的就是基層員工，年輕人。他們還會(huì)拿我做例子，他說，陳老師，像你這種人，金錢對(duì)你就不重要。我來告訴各位，這個(gè)理解是錯(cuò)的。

為什么是錯(cuò)的？我們之所以一部分人到了一定程序之后，金錢對(duì)他不重要，是因?yàn)樯倭康慕疱X對(duì)他的重要性已經(jīng)很低了。比如一塊錢，對(duì)他已經(jīng)很低了。就比如說你問我，陳老師我給你一百萬(wàn)。我很認(rèn)真的告訴你，我非常熱愛做老師，我視金錢如糞土。然后你說一千萬(wàn)，我就咬牙說，我非常熱愛做老師，但是我已經(jīng)不說視金錢如糞土。然后我還會(huì)告訴你，我的夢(mèng)想就是當(dāng)一個(gè)好老師。你跟我講，一個(gè)億，我會(huì)馬上問你，明天在哪里報(bào)到。為什么？我們告訴大家說，我還是可以告訴你，我不在意這個(gè)錢，這一億拿回來我還會(huì)捐出來。你的一億一定能夠打動(dòng)我。因?yàn)樗C明了我有一億的價(jià)值。所以當(dāng)金錢是價(jià)值的衡量尺度，有這么高的重要性的時(shí)候，它一定是最有效的激勵(lì)措施。當(dāng)一個(gè)人跟你講他不在乎錢，你千萬(wàn)小心，因?yàn)樗腻X一定很多。這個(gè)是很恐怖的事。他越是跟你講，我這個(gè)人就不在乎錢，你就越要小心，那是非?？膳碌氖虑?，因?yàn)樗麜?huì)要更多的東西。你一定要注意這個(gè)東西。我們衡量一樣?xùn)|西有沒有效，只是看三個(gè)東西。重要性、可見度、公平感。所以你要給員工獎(jiǎng)勵(lì)一千塊錢，你最好不要拿一個(gè)紅包給他。因?yàn)檫@個(gè)太小，可見度不高。所以你一定要搞一個(gè)支票，寫上一千塊錢，然后找個(gè)主席臺(tái)獎(jiǎng)給他，下面就會(huì)可見度很高，就很激動(dòng)。所以你看我們捐款都是用大支票，那個(gè)大的一寫上去，然后下

邊人都要跟著動(dòng)。這就是可見度。如果你念，你說誰(shuí)捐了五千萬(wàn)，大家聽完就算了。你要搞一個(gè)可見度來，讓他站在主席臺(tái)上，拿一個(gè)大大的五千萬(wàn)支票，你在下邊就坐不住了。因?yàn)槟惚人X多的時(shí)候，你就至少要出六千萬(wàn)。這個(gè)就叫可見度，可見度會(huì)有激勵(lì)效果。所以我以前跟別人開玩笑，你買獎(jiǎng)品，一定不要在乎多少錢，一定要在乎體積大不大。這個(gè)更重要。體積大了，可見度高，它就會(huì)有很大的刺激的作用。所以叫可見度、公平感。最后提醒大家，我們有四種激勵(lì)是不太花錢，但是很有效果。

所以激勵(lì)，大家要記住，我們最關(guān)注的是，滿足感跟績(jī)效的關(guān)系。如果滿足感不產(chǎn)生績(jī)效的話，激勵(lì)就沒有辦法實(shí)現(xiàn)了，漲工資不會(huì)帶來滿足感，只會(huì)降低不滿，所以你不要把漲工資變成激勵(lì)的手段。

接著下來的要領(lǐng)叫決策。在決策這個(gè)地方，我最主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。第一，決策的目的是為了執(zhí)行，而不是為了決策，這是特別強(qiáng)調(diào)的。我們之所以很多決策做完了之后沒有效果，就是因?yàn)闆Q策是一組人，執(zhí)行的是另一組人。當(dāng)你的決策讓他執(zhí)行的時(shí)候，他們不理解。所以上有政策，下有對(duì)策。其實(shí)都是我們決策犯的錯(cuò)誤。我用了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的圖。上面一組人是做決策，下面一組人是做執(zhí)行。我的意思就是說，執(zhí)行的人沒有權(quán)利參與決策，下面一組人是做執(zhí)行。我的意思就是說，執(zhí)行的人沒有權(quán)利參與決策，但是必須了解決策的全過程。我就是告訴你這一點(diǎn)。也就是說，你必須讓決策的人知道，你到底是怎么做出這個(gè)決策的。當(dāng)他了解了之后，他一定可以幫你執(zhí)行出來。所以杰克韋爾奇曾經(jīng)創(chuàng)造一個(gè)很著名的記錄，在他任期當(dāng)中，他收購(gòu)超過170家企業(yè)，而且每個(gè)收購(gòu)都成功。人們就問他，為什么你的收購(gòu)會(huì)百分之百的成功。然后杰克韋爾奇就說了這么一個(gè)原因。他說我在收購(gòu)的時(shí)候，我絕對(duì)不看這個(gè)項(xiàng)目本身是否有機(jī)會(huì)，我必須先找到一個(gè)能執(zhí)行的人，我找到了就

去收購(gòu)，找不到就不收購(gòu)。這就是我收購(gòu)成功的原因。我也希望大家一定要理解，這就講怎么做決策。決策是為了做執(zhí)行，不是為了做決策。

第二點(diǎn)，我來告訴各位，不要太相信自己。我們每個(gè)人都認(rèn)為，因?yàn)槲矣薪?jīng)驗(yàn)，因?yàn)槲矣心芰?，我有精力，我擁有資源，我擁有信心，然后我做決策就是很好。我來告訴你是不對(duì)的，人在決策當(dāng)中有非常多的局限性，包括你對(duì)人的認(rèn)識(shí)都會(huì)錯(cuò)。就像我自己擁有一些不易察覺的偏好，就是帶眼鏡的人一定能回答問題。其實(shí)我本人就不戴眼鏡。但是我糾正過很多次，我都糾正不了。當(dāng)一旦下決定的時(shí)候，那個(gè)不易察覺的偏好就會(huì)冒出來。所以不要太相信自己。我們?cè)谧鲋卮鬀Q策的時(shí)候，一定要群體決策。而且我可以告訴各位，因?yàn)槿后w決策是折中的決策，所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司一旦做一個(gè)決定來，你都發(fā)現(xiàn)它一定有問題。為什么公司不能做一個(gè)決定是沒問題的呢？公司決定一定有問題，這是對(duì)的。沒問題的決定一定是沒有。因?yàn)樗壑泻芏嗳说囊庖?，所以就?huì)有些地方就會(huì)不好。但是最重要的不是它好與不好，最重要的是，他能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。一旦是企業(yè)重大的決策，一定是群體 的意見，所以就會(huì)有些地方就會(huì)不好。但是最重要不是它好與不好，最重要的是，它能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。在決策里，我要提醒大家，叫做集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)，而非個(gè)人決策集體負(fù)責(zé)。我覺得中國(guó)在管理中，犯得一個(gè)比較大的錯(cuò)誤是，我們常常一個(gè)人做決定，要大家負(fù)責(zé)。要大家返過來，責(zé)任沒有集體的，只有個(gè)人，但是決策只有集體的。我就把它糾正過來。所以我們要求，責(zé)任一定要個(gè)人承擔(dān)，決策是要群體。這是第六個(gè)概念。

最后一個(gè)概念。就是講計(jì)劃。在計(jì)劃這個(gè)概念里，雖然它是整個(gè)管理的基礎(chǔ)，我詳細(xì)地去講它。但是因?yàn)槲覀儠r(shí)間安排，我把管理這個(gè)概念給了更多的解釋。在這個(gè)部分，我就提醒大家注意幾個(gè)問題。第一個(gè)問題就是，計(jì)劃有兩個(gè)屬性。第一

個(gè)就是，目標(biāo)是不合理的。所以從今天開始，我希望大家一定要牢牢記住一件事情，任何目標(biāo)都是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，所以他一定不合理。所以你們不要去追求目標(biāo)合理性。為什么一個(gè)不合理的目標(biāo)我們還能夠?qū)崿F(xiàn)？第二個(gè)特點(diǎn)，叫做尋找資源的行動(dòng)一定要合理。計(jì)劃就是干這個(gè)。所以以前老板在給我們定目標(biāo)的時(shí)候，我們很多人都講，這個(gè)目標(biāo)完成不了。但是我從來沒有給老板講，你這個(gè)目標(biāo)不合理，完成不了。我每次都是跟他反復(fù)商量，我們?nèi)ツ睦镎屹Y源，我就去找這個(gè)。從這個(gè)意義上來講，我們需要大家一定要清楚的知道，我們?cè)谟?jì)劃管理當(dāng)中，兩個(gè)最重要的屬性，就是目標(biāo)不合理，這個(gè)很正常，但是行動(dòng)必須合理，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，為什么計(jì)劃管理能夠幫助整個(gè)企業(yè)的管理。因?yàn)槿龑庸芾碚咴谧鋈虑?。高層管理者一定?duì)企業(yè)的未來和成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，所以他應(yīng)該關(guān)心投資回報(bào)率和市場(chǎng)占有率，然后基層管理者一定要對(duì)公司的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)。所以他應(yīng)該關(guān)心什么？關(guān)心人力資源跟生產(chǎn)力的部分。然后我們的基層管理者對(duì)盈利要負(fù)責(zé)任，所以他應(yīng)該關(guān)心成本品質(zhì)跟銷售。我把這個(gè)寫在這里，需要你們回去認(rèn)真看。我覺得中國(guó)在管理當(dāng)中犯的另外一個(gè)可喜的錯(cuò)誤，就是高層管理者整天關(guān)心成本和質(zhì)量，然后基層管理者整天關(guān)心公司的戰(zhàn)略和未來。我們現(xiàn)在實(shí)際上調(diào)過來。你跟中層管理者聊天，他總是說，陳老師，你快幫我們吧，我們公司如果再不變就完了，我們的方向?qū)嵲谑翘愀饬?。然后你跟高層管理者聊天，他講的最多是什么？我們?cè)趺纯刂瞥杀荆焚|(zhì)該如何抓，該怎么找人力資源，我現(xiàn)在最缺的就是人，陳老師，你來幫我。這完全是錯(cuò)誤的。高層管理者一定要關(guān)心的，就是投資回報(bào)、市場(chǎng)占有?；鶎庸芾碚哧P(guān)心品質(zhì)、成本，和我們講的生產(chǎn)隊(duì)伍。中層管理者就應(yīng)該培養(yǎng)人，然后解決內(nèi)部效率。我們不同的人承擔(dān)不同的任務(wù)，管理基礎(chǔ)就會(huì)很好。我們犯錯(cuò)誤，就是大家換位。

要給大家介紹的，計(jì)劃管理如果要實(shí)現(xiàn)的話，就用這個(gè)方法，叫做目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的兩大特征，第一，人人有目標(biāo)，第二，人人有措施。每個(gè)人都要有目標(biāo)，每個(gè)人都要有措施，整個(gè)計(jì)劃管理都會(huì)做得很好。這個(gè)公司一定不能夠存在那種情況，有人有目標(biāo)，有人沒目標(biāo)，有人有措施，有人沒措施，一定不能出現(xiàn)這個(gè)情況，如果出現(xiàn)這個(gè)情況，我們管理者基礎(chǔ)就沒了。

最后要解決的就是計(jì)劃和變化的關(guān)系。在我的理解，如果你說你的計(jì)劃沒有變化快，我只能說，你的計(jì)劃沒有包含變化。我們需要大家一定要記住，計(jì)劃必須包含變化。就要做兩件事情。第一，你作為高層的管理者，你必須用戰(zhàn)略柔性作思考。如果以后有機(jī)會(huì)來講戰(zhàn)略，我會(huì)告訴各位。做戰(zhàn)略的人，最重要的判斷是什么，就是判斷未來，用未來決定現(xiàn)在。在中國(guó)來講，我給各位一個(gè)建議，中國(guó)未來在整個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)當(dāng)中對(duì)他影響的是什么。就是高速鐵路的布局。所以你應(yīng)該花腦筋去看，它是怎么布局的。而未來所有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，就會(huì)由高鐵決定。我們絕對(duì)不會(huì)說，廣東省跟江西、湖南、湖北經(jīng)濟(jì)上有什么差距，我們現(xiàn)在要談的湖廣專線。在這條線上的城市就會(huì)有巨大的變化，無論消費(fèi)和市場(chǎng)就會(huì)改變。那你現(xiàn)在開始布局。你就不能說，我要在廣東如何發(fā)展，在武漢如何發(fā)展，你不能這么講。你必須說，廣東沿線到武漢之間，我應(yīng)該怎么發(fā)展。那你的戰(zhàn)略一定會(huì)符合未來的變化。所以我最近自己所服務(wù)的公司，我都要求他們把高鐵整個(gè)規(guī)劃拿來，我們?cè)購(gòu)氐籽芯浚窃趺床季?，它的產(chǎn)業(yè)是怎么積聚的，這樣的積聚對(duì)我產(chǎn)生多大的影響。我相信你一定沒有問題。這叫戰(zhàn)略游戲，以未來決定現(xiàn)在。在實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候，我們要關(guān)心三樣?xùn)|西，就是政策，程序和規(guī)定。我只有一個(gè)要求，當(dāng)你的計(jì)劃出來，發(fā)現(xiàn)沒有變化快的時(shí)候，你可以調(diào)整規(guī)定跟程序，但是政策不要變。只要你政策不變，管理的整個(gè)基礎(chǔ)都不會(huì)改變。這就是我給你的最后一個(gè)建議。什么叫計(jì)劃？就是為實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)尋找資源的一系列行動(dòng)，就叫計(jì)劃。如果你能夠不斷地安排這些行動(dòng)，我相信你管理就會(huì)有一個(gè)很好的基礎(chǔ)。在這本書結(jié)束的時(shí)候，我專門寫了一篇文章，有一個(gè)后記作結(jié)束語(yǔ)，我希望各位是從后邊看完了再看前邊。在這個(gè)結(jié)束語(yǔ)里邊，我想表達(dá)的最主要的思想，就是員工的績(jī)效其實(shí)是由管理者決定，他有能力還是沒有能力，他的素質(zhì)高還是低，其實(shí)跟他本人沒有關(guān)系，取決于你怎么管理。如果你能夠做得很好的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有能力很低很差的人都會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。所以我才在本書的扉頁(yè)上寫了一句話，這本書要獻(xiàn)給那些下決心不再折磨他自己和他下屬的管理者。我們之所以整個(gè)下屬或者自己都覺得很痛苦，其實(shí)就是管理上犯了很多錯(cuò)誤，如果你能把它糾正過來，一定就會(huì)做得很好。我也預(yù)祝大家讓管理越來越簡(jiǎn)單，越來越能夠產(chǎn)生績(jī)效，讓所有人因?yàn)槟愕墓芾碜兊煤苡谐尚Ш头浅？鞓?，謝謝各位！

互動(dòng)環(huán)節(jié)

觀眾1：我們是售藥企業(yè)，我們員工的工作狀態(tài)是自己獨(dú)立工作，實(shí)際上在這個(gè)過程中員工非常孤獨(dú)，孤獨(dú)就容易疲憊，疲憊效率就非常低。請(qǐng)問一下陳教授，向我們這類企業(yè)員工必須獨(dú)立工作，非常孤獨(dú)，一個(gè)月才能回公司來一趟。那么怎么才能克服這種孤獨(dú)感，效益能提升上來。謝謝陳教授。

陳春花：謝謝。其實(shí)遇到這樣的情況，我們的解決方法大概只有兩個(gè)。第一個(gè)，你剛才說一個(gè)月回來一次的，我們以前的做法，就是在他就近的區(qū)域當(dāng)中，我們會(huì)要求他兩周，那個(gè)小區(qū)域聚一次，他聚這一次的時(shí)候就有這個(gè)溝通和分析或者分享，就是人必須有交流，所以一定是要做這個(gè)安排?？赡苓@個(gè)成本大一點(diǎn)，但是沒有關(guān)系，因?yàn)檫@個(gè)成本在它產(chǎn)出過程中就會(huì)消化掉，所以會(huì)要求兩周一定要讓他聚聚，然后一個(gè)月你回來一次，你可以幫助做的。我現(xiàn)在給你的建議，還是加密，可能在小區(qū)域里面兩周聚一次，你分片就好，讓他們能夠聚，這是第一個(gè)安排。第二個(gè)安

排，其實(shí)很多公司，像你這還好，可能還是跨地區(qū)，很多還是跨國(guó)的，范圍會(huì)更大。其實(shí)他現(xiàn)在的很多技術(shù)手段可以幫助我們，我自己服務(wù)的另外一個(gè)公司，他跟你的情況是一樣的，都是要獨(dú)立工作，而且都是年輕人。他就給他們建了一個(gè)QQ群。然后他本人天天在上面跟大家聊天，他就采用這個(gè)方法，那些年輕人很喜歡，他就利用這個(gè)虛擬的溝通平臺(tái)，跟大家聯(lián)合在一起了，現(xiàn)在手機(jī)上我們用技術(shù)完成這些。這是你做的第二件事，通過這個(gè)來去跟他們溝通，或者讓他們建個(gè)群落，去做個(gè)了解。第三，就是一般在這種情況下，我個(gè)人的建議都是，每個(gè)季度要開一次大會(huì)，然后這個(gè)大會(huì)能夠讓他停留兩三天，就用這個(gè)方式來做。因?yàn)檫@里面不僅僅是解決他獨(dú)立的問題，一個(gè)人如果你獨(dú)立的放他出去，沒有任何這種溝通，而且讓他獨(dú)立做判斷，一般經(jīng)過三個(gè)月，他獨(dú)立做判斷，一般經(jīng)過三個(gè)月，他對(duì)有些問題的看法會(huì)猶豫，他可能還不會(huì)受別人的的影響。所以我們一般要求三個(gè)月回來一次，這一趟做洗腦。然后這個(gè)洗腦你一天開會(huì)做不了，必須做三天或者四天，有一些培訓(xùn)給他，有一些交流給他，有一些安排給他。這個(gè)時(shí)候，他又被洗了一次，他又跟認(rèn)同公司，你就再放他走，三個(gè)月再回來，一般來說都要這樣做。所以我只給你一些方法。謝謝。

觀眾2：陳老師，你好。我對(duì)你剛才提出的問題，在公司里一個(gè)員工的管理水平不應(yīng)該大于經(jīng)營(yíng)水平，這個(gè)看法我稍微有點(diǎn)異議。在一個(gè)企業(yè)里，我感覺，在一個(gè)非常穩(wěn)定的企業(yè)，像可口可樂等大型企業(yè)，這種理念是可以的。向我們這種企業(yè)，在成長(zhǎng)型的企業(yè)，這種授予方式會(huì)限制住員工的發(fā)展，在企業(yè)的發(fā)展中，員工的發(fā)展跟不上去，只有他的組織能力、管理能力稍微大于經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候，這種人能推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)，我們?cè)谧拇蠖喽际前l(fā)展中的企業(yè)，它的管理能力應(yīng)該比經(jīng)營(yíng)能力稍微大一點(diǎn)，可能更好一些。謝謝陳教授。

陳春花：謝謝你的分享。從我的角度解釋一下，你可以堅(jiān)持你的意見，都沒有關(guān)系，因?yàn)槲覀冏罱K還是看結(jié)果。假設(shè)你用你的方法，你的人管理水平超過你的經(jīng)營(yíng)水平，實(shí)際上更好的話，那你就繼續(xù)用你的方法。我為什么會(huì)得出這么的結(jié)論來？我們來看一下，管理是什么問題，經(jīng)營(yíng)是什么問題。我們?cè)诠芾懋?dāng)中，其實(shí)很大程度上是解決我們內(nèi)部的效率，管理主要是解決這個(gè)問題，然后解決我們所制定的所有東西能不能被落實(shí)。管理是做這些東西。然后在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，我們最主要解決的是，顧客是否認(rèn)同那我們。一般企業(yè)有兩個(gè)面，一個(gè)面是對(duì)外，要經(jīng)營(yíng)，一個(gè)面是朝里的，叫管理。所以管理最主要的工作，就是把你里面所有的資源能夠被釋放出來，一定要集中到對(duì)外去，讓顧客能夠認(rèn)同你。所以要經(jīng)營(yíng)要選擇對(duì)的事情做，管理把事做對(duì)。它們的區(qū)別就是這樣。那么你在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中一定要選對(duì)的事做，在管理當(dāng)中一定要把這個(gè)事情做對(duì)。如果從這個(gè)意義上講，我們首先需要解決經(jīng)營(yíng)問題。如果這個(gè)事本來就不對(duì)，在這邊把它做得再對(duì)，可是最終結(jié)果還是跟我們想象不一樣。我就建議大家，你還是先讓你的管理水平匹配你的經(jīng)營(yíng)水平，最好你的經(jīng)營(yíng)水平能夠在行業(yè)中保持領(lǐng)先。這樣你的管理就能夠支撐它，我的結(jié)論從這個(gè)角度來衡量。

觀眾2：解釋的方法我感覺挺好。但是有一點(diǎn)，我們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展中很多問題是模糊的。就是你剛才說的計(jì)劃非準(zhǔn)確性的。我們上層領(lǐng)導(dǎo)在安排工作的時(shí)候，很多東西也是模糊的，模糊的原因就是企業(yè)不成熟。就是我安排一個(gè)工作，你看著去辦，這個(gè)安排方式可能不明確也可能是無可奈何。不是領(lǐng)導(dǎo)不想明確我們目前的金融狀況，和我作為決策者的能力不具備這點(diǎn)。這時(shí)候我要求我員工除了聽話之外，要有一定的悟性，這個(gè)悟性是彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的不足，特別是我們這種正在成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)。所以說有的時(shí)候，他的權(quán)限超過他現(xiàn)在的職務(wù)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有幫助，對(duì)決策者的成長(zhǎng)有幫助，這指的是我們這種小企業(yè)。像康師傅這樣的大企業(yè)，48

它有成熟的理論，它不需要去做創(chuàng)新，或者做很大的創(chuàng)新，只是執(zhí)行而已。這樣我們這個(gè)小企業(yè)特別需要?jiǎng)?chuàng)新，這個(gè)創(chuàng)新需要全體員工，當(dāng)他的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候，就對(duì)創(chuàng)新發(fā)展都有很大的幫助。謝謝。

陳春花：好，沒關(guān)系了，我們可以各自保留各自的理解和做法?？墒悄銊倓傉f的問題，實(shí)際上我有一點(diǎn)點(diǎn)講我個(gè)人的意見，希望你對(duì)你們的問題有一定幫助。當(dāng)我們?cè)谛∑髽I(yè)，如果認(rèn)為我們自己的理解不足夠，然后希望員工能夠補(bǔ)足。我給你的建議，我們還是回到市場(chǎng)當(dāng)中去探討。其實(shí)你剛才說的很多問題已經(jīng)是在市場(chǎng)當(dāng)中，計(jì)劃的不落實(shí)，在很大程度是找不到資源。資源會(huì)從哪里來？你作為小企業(yè)，你自己已經(jīng)沒有這個(gè)資源，我們盡可能盡量要從市場(chǎng)當(dāng)中去創(chuàng)造。其實(shí)小企業(yè)更強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，反而大企業(yè)是強(qiáng)調(diào)管理導(dǎo)向。就是你的小企業(yè)一定要在市場(chǎng)上找機(jī)會(huì)，就用鄧小平的話講，發(fā)展解決所有問題，發(fā)展才是硬道理。就是你能在市場(chǎng)上成功，你那怕弱一點(diǎn)，管理差一點(diǎn)都沒問題。你只要能在市場(chǎng)上成功就好?？墒钱?dāng)你的企業(yè)大了之后，你的管理理念反而要求是相反的。就是說越大的企業(yè)在管理上的要求是越高的，因?yàn)樗€(wěn)定和不出錯(cuò)，可是越小的企業(yè)反而要在經(jīng)營(yíng)上要更強(qiáng)。所以你單位的可能很多工作，有可能你是從管理的角度理解，但是實(shí)際上是要解決市場(chǎng)的問題，解決你的成長(zhǎng)的問題。只要是解決成長(zhǎng)的問題，我們都把它列為經(jīng)營(yíng)的部分，但是沒關(guān)系，你只要能看到結(jié)果就好了，你不一定認(rèn)同我的觀點(diǎn)。好，謝謝你。

第三篇：陳春花：2018關(guān)鍵詞

陳春花：2018關(guān)鍵詞

作者 | 陳春花來源丨春暖花開、中國(guó)企業(yè)家雜志-01-2018 關(guān)鍵詞

即將過去的 2017 年具有很多標(biāo)簽，“不確定性”、“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”、“人工智能”、“知識(shí)革命”、“數(shù)字化生存”等等。這些標(biāo)簽最后被總結(jié)為一個(gè)最重要的特征：“一切都被重新定義”。這些不斷變化的時(shí)代特性，對(duì)于每個(gè)人來說，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。-02-2018 年環(huán)境認(rèn)知

從 2016 年開始，我便一直強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)造未來比預(yù)測(cè)未來更重要。一方面來說，未來的確是無法預(yù)測(cè)，但更重要的原因是，在技術(shù)驅(qū)動(dòng)變化的環(huán)境下，只有創(chuàng)新才能與時(shí)代同步。在接下來的 2018 年，我們最需要的做得是認(rèn)知與選擇，創(chuàng)造與創(chuàng)新，用面向未來的能力來提升自己，我認(rèn)為我們需要從以下四個(gè)方面來理解 2018 年的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。１ 新時(shí)代

十九大制定了新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義的行動(dòng)綱領(lǐng)和發(fā)展藍(lán)圖，并明確指出社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需求和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。這意味著一個(gè)“新時(shí)代”的來臨，同時(shí)這也是一個(gè)全新的發(fā)展機(jī)遇。你需要去理解新時(shí)代的內(nèi)涵，去理解新發(fā)展模式的內(nèi)涵，去理解中國(guó)與世界發(fā)展格局中的機(jī)遇。而從全球視角來看，新時(shí)代意味著“不對(duì)稱性”、“復(fù)雜性”以及“不確定性”，變革是不以你個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的，無論你是否已經(jīng)準(zhǔn)備好。２萬(wàn)物互聯(lián)

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，人們已經(jīng)了解到，整個(gè)環(huán)境都在更廣泛的互聯(lián)互通之中，但隨著智能技術(shù)、數(shù)字技術(shù)的深度發(fā)展，其中任何一個(gè)元素的變化，都會(huì)觸及到整體的改變。比如，「30 分鐘」送達(dá)的出現(xiàn)，零售業(yè)開始全面轉(zhuǎn)向新零售。甚至很多人還沒能說明白什么是新零售，卻已經(jīng)不得不踏入新零售的大潮之中。

今天的任何一個(gè)創(chuàng)新，已經(jīng)不僅僅只是速度和效率，而是影響到整體，包括如何理解人與社區(qū)和環(huán)境之間的關(guān)系。今天你選擇任何一個(gè)行動(dòng)，其實(shí)都需要去理解生態(tài)、社會(huì)以及整體。

３數(shù)字化生存

數(shù)字化生存最核心的特征就是，企業(yè)的壽命、產(chǎn)品的生命周期、爭(zhēng)奪用戶和行業(yè)更替的時(shí)間，都以前所未有的速度在縮短。

今天的商業(yè)系統(tǒng)就像是一個(gè)極速奔跑中的運(yùn)動(dòng)員，每一段位移都伴隨著心率的加快、呼吸的加速，和越來越難以掙脫的窒息感。

而驅(qū)動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)加速運(yùn)轉(zhuǎn)的「強(qiáng)心針」無疑是技術(shù)——技術(shù)帶來的數(shù)字化商業(yè)模式周期更短，這一點(diǎn)很多人都看到了。而其中容易被忽略的一點(diǎn)是：數(shù)字化時(shí)代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的“質(zhì)變”。

今天我們觀察到一個(gè)非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象：幾乎所有的生態(tài)企業(yè)都還在沿襲工業(yè)時(shí)代的邏輯——連續(xù)、可預(yù)測(cè)、線性思維。數(shù)字化時(shí)代的未來是復(fù)雜的，并且重構(gòu)了商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，帶來非連續(xù)的、不可預(yù)測(cè)的、和非線性的思維。如果仍然繼承工業(yè)時(shí)代的邏輯，那么企業(yè)則不能具備應(yīng)對(duì)復(fù)雜性所需要的大規(guī)模作戰(zhàn)能力。４ 回歸生活

最近幾年，無論是蘋果、亞馬遜，還是騰訊、阿里巴巴、華為，這些超大型企業(yè)的一舉一動(dòng)，都深刻影響著人們的生活，影響著整個(gè)世界。

當(dāng)大公司崛起，擁有與新創(chuàng)企業(yè)一樣的熱情與挑戰(zhàn)力的時(shí)候，世界也會(huì)為之而改變。這些崛起的大公司中，最讓我們驚喜的是，能看到越來越多的中國(guó)企業(yè)的身影。

這些企業(yè)代表的共性特點(diǎn)非常顯著，即為追求更美好生活的向往以及追求所帶來的價(jià)值。由于美好生活的定義不再局限于對(duì)產(chǎn)品的使用功能，而更傾向于實(shí)現(xiàn)美好向往。這樣一來，需求不再局限在原有的市場(chǎng)領(lǐng)域，而可能非常極速地創(chuàng)造出了新需求新市場(chǎng)。人們不再僅僅追求產(chǎn)品帶來的同質(zhì)化生活，而是開始追求個(gè)體滿足感和過程體驗(yàn)感。-03-2018 年經(jīng)營(yíng)選擇2018 年也將如過去的 2017 年一樣，會(huì)有很多的不同和不確定，我們需要用全新的視角去看待這些不同，去理解“新時(shí)代”下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

同時(shí)，也需要我們找到屬于自己的經(jīng)營(yíng)策略，并發(fā)展出自己的行動(dòng)來。面對(duì) 2018 年的經(jīng)營(yíng)選擇，我則用下面四個(gè)關(guān)鍵詞來表達(dá)： 1顧客界面

在如今，消費(fèi)者最追求的的不再是解決家庭生活便利的消費(fèi)品，而是追求滿足購(gòu)物過程的極速，和人們之間的分享與共鳴。

崛起的企業(yè)之所以能引領(lǐng)世界，因?yàn)樗麄兏私獠⒋碇邢M(fèi)能力的大多數(shù)人類的生活感知，也因此更具備創(chuàng)造新市場(chǎng)的能力。

他們有能力離開已有競(jìng)爭(zhēng)者的紅海市場(chǎng)，并且再創(chuàng)造出一個(gè)能解決某個(gè)需求的巨大藍(lán)海。更重要的是，他們本身代表了充足的生長(zhǎng)空間。

我非常喜歡史蒂夫·喬布斯說過的一句話：“要從客戶體驗(yàn)著手，再返回到技術(shù)層面?！彼?，最重要的選擇是：讓美好生活成為你的顧客界面。2 確信

任正非說：方向大致正確即可。也有人說得更加極端：預(yù)測(cè)不如隨機(jī)選擇。

我不去評(píng)價(jià)這些說法，而是提醒大家關(guān)注到，這就是時(shí)代的新特性。因?yàn)檫@樣的特性，則要求管理者具有更強(qiáng)的定力，擁有確信的能力。

要確信你的目標(biāo)具有足夠的牽引力量，相信你的目標(biāo)一定是可以實(shí)現(xiàn)的；也要確信你的上司、團(tuán)隊(duì)和伙伴，相信他們集合的智慧可以應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性；同時(shí)更加要確信你自己，相信你的能力超乎你的想象。

但是，我們不能忘記的一點(diǎn)是，不確定的是環(huán)境，確定的是我們自己。3協(xié)同

組織效率不再來源于分工而是來源于“協(xié)同”，協(xié)同創(chuàng)造的價(jià)值已經(jīng)越來越突顯出它的重要性。

借助于協(xié)同，在外部環(huán)境決定組織績(jī)效的環(huán)境下，企業(yè)能夠創(chuàng)造性地解決組織效率從哪里來的問題；借助于協(xié)同，企業(yè)能夠更好地參與到“人類命運(yùn)共同體”的建設(shè)中來；借助于協(xié)同，企業(yè)能夠更好地與行業(yè)合作伙伴一起探索，共建與共治。因此我一直提到：如果你清楚誰(shuí)是你的對(duì)手，我會(huì)非常擔(dān)心你；如果你知道誰(shuí)是你的合作伙伴，我就會(huì)安心。我們真正的對(duì)手只有我們自己，為達(dá)成協(xié)同效率本身，無論是組織內(nèi)部還是組織外部，都需要調(diào)整自己的價(jià)值取向。無論企業(yè)目前處在什么階段，什么位置，形成協(xié)同的價(jià)值取向，養(yǎng)成協(xié)同工作的邏輯，打開組織的內(nèi)外部邊界，跨界協(xié)同，都是一個(gè)必要的選擇。4員工創(chuàng)造力

企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的解決之道是組織內(nèi)成員具有持續(xù)的創(chuàng)造力。

如何建立員工與組織之間的共享平臺(tái)，讓組織內(nèi)成員釋放出自己的創(chuàng)造力，是2018年企業(yè)必須做的選擇。

其核心是尋找到認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的成員，給予他們平臺(tái)與資源，幫助他們釋放創(chuàng)造力。

要做到這一點(diǎn)，人力資源管理需要從評(píng)價(jià)投入轉(zhuǎn)為評(píng)價(jià)產(chǎn)出，從關(guān)注勝任力轉(zhuǎn)向關(guān)注創(chuàng)造力；組織功能從管控轉(zhuǎn)向賦能；而企業(yè)文化從強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)共享價(jià)值；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從管理者轉(zhuǎn)向伙伴。釋放員工創(chuàng)造力，一定要從命令-控制式管理向授權(quán)-賦能式管理轉(zhuǎn)變。-04-2018年計(jì)劃管理 我一直認(rèn)為大家對(duì)于管理最基本的東西準(zhǔn)備得不夠充分，以至于我們會(huì)在日常工作當(dāng)中會(huì)非常的辛苦。

你們?yōu)槭裁春苄量啵亢芏嗳藭?huì)發(fā)現(xiàn)你想做的事情下屬?zèng)]幫你去做。你為什么那么辛苦？你發(fā)現(xiàn)每一個(gè)小時(shí)的效率不夠。你為什么會(huì)辛苦？是因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)很多人做的事情并不真正產(chǎn)生效益。這些錯(cuò)誤不應(yīng)該發(fā)生，我們?cè)趺唇鉀Q它？我們應(yīng)該從好幾個(gè)角度去做，今天我就選一個(gè)角度，這個(gè)角度就叫做計(jì)劃管理。

為什么計(jì)劃管理如此地重要？是因?yàn)橛腥虑?，三件我們?nèi)菀追稿e(cuò)誤的事情。很多人認(rèn)為我們要做績(jī)效管理。有很多朋友甚至跟我說：“陳老師我們是全員績(jī)效管理......”我們實(shí)際上是不能夠做全員績(jī)效管理的。

是因?yàn)榭?jī)效管理首先其實(shí)是為結(jié)果去做的。如果你只需要得到結(jié)果，那你就考慮用績(jī)效管理。

在整個(gè)管理當(dāng)中，你還要懂一個(gè)管理，叫計(jì)劃管理，它比較在意的是過程。它能夠控制成本，也是非直接檢驗(yàn)的。

你讓整個(gè)企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，這也是不能用績(jī)效檢驗(yàn)的，還有一些我們稱之為成本或者質(zhì)量的投入也沒有辦法用績(jī)效檢驗(yàn)。

一個(gè)好的管理一定是兩個(gè)東西做結(jié)合，一定是有一部分的管理是計(jì)劃管理，另外一部分的管理是績(jī)效管理。2為什么計(jì)劃管理是整個(gè)管理的基礎(chǔ)。

管理有四個(gè)基本的職能，第一個(gè)叫做計(jì)劃，這是最重要的一部分。計(jì)劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標(biāo)與資源之間的關(guān)系。

我們計(jì)劃管理做好了之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關(guān)系。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯(cuò)誤的。流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權(quán)力跟責(zé)任如何分配。

這三樣管理我們稱之為叫基礎(chǔ)管理。一個(gè)企業(yè)能不能活得比較好，取決于它的基礎(chǔ)管理好不好。我們所有管理的起點(diǎn)都是目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)決定了我們做的事。

所有管理所動(dòng)用的人與權(quán)力、資源，就是配合這個(gè)目標(biāo)。如果這三樣?xùn)|西跟你的事、目標(biāo)責(zé)任不相關(guān)的話，在管理上就是一個(gè)錯(cuò)誤。管理出問題，在大部分情況下，就是有權(quán)力的人可以不負(fù)責(zé)任，或者有權(quán)力的人擁有了資源，但是它跟目標(biāo)不直接相關(guān)。

所以我們說，計(jì)劃管理是整個(gè)管理的基礎(chǔ)，由它確定目標(biāo)，由這個(gè)目標(biāo)延伸出整個(gè)管理過程。戰(zhàn)略管理和文化管理。

戰(zhàn)略管理我們會(huì)談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續(xù)性，這兩個(gè)我們把它叫成長(zhǎng)管理。

我們談管理其實(shí)就是談這五個(gè)部分：從計(jì)劃管理開始，到流程、到組織、到戰(zhàn)略、到文化。而其中，計(jì)劃管理整個(gè)的基礎(chǔ)。最后，當(dāng)我寫下對(duì)于 2018 年的判斷和相關(guān)策略選擇之時(shí)，我知道一切還在不斷變化之中，一切仍然皆有可能。但是，我依然對(duì)新的一年充滿期待。因?yàn)?，生意本身就是生活的意義，技術(shù)能讓商業(yè)活動(dòng)盡可能地貼近生活本身，貼近我們追求的美好。讓我們滿懷對(duì)美好生活的向往，迎接 2018 年的到來。

第四篇：陳春花 新時(shí)代

新時(shí)代談“新文化”演講稿

尊敬的評(píng)委，朋友們，大家晚上好！我是來自數(shù)學(xué)學(xué)院10信科一班的陳春花，今天，我演講的題目是《新時(shí)代，談“新文化”的新青年》

90年的大浪排空，我們獲得了揚(yáng)帆的勇氣；90年的電閃雷鳴，我們鑄就了海燕的性格；90年的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們繁茂成一片森林。但是，90個(gè)春秋，只是歷史長(zhǎng)河中短暫的一瞬，90年的滄桑巨變，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。

清朝末年，中國(guó)在酣睡著。突然，滿布陰霾的天空中，響起一聲春雷，爆發(fā)了一場(chǎng)崇尚科學(xué)、民主，猛烈抨擊幾千年封建思想的文化啟蒙運(yùn)動(dòng)——新文化運(yùn)動(dòng)。

他提倡民主，反對(duì)專制； 提倡科學(xué)，反對(duì)愚昧；提倡新道德，反對(duì)舊道德；提倡新文學(xué)，反對(duì)舊文學(xué)。弘揚(yáng)了民主和科學(xué)的思想，動(dòng)搖了封建思想的統(tǒng)治地位，推動(dòng)了中國(guó)自然科學(xué)的發(fā)展，使人們的思想尤其是青年的思想得到空前的解放。

不容置疑，新文化運(yùn)動(dòng)是中國(guó)近代史上一次偉大的思想解放運(yùn)動(dòng)，他不僅極大地解放了國(guó)人的思想而且還將民主與科學(xué)作為近代新文化運(yùn)動(dòng)的核心觀念加以追求和崇尚，使得民主與科學(xué)深入人心。后期宣傳的馬克思主義對(duì)中國(guó)革命從舊民主主義革命到新民主主義革命的轉(zhuǎn)變有著巨大的推動(dòng)作用。新文化運(yùn)動(dòng)不僅為五四愛國(guó)運(yùn)動(dòng)作了思想準(zhǔn)備，同時(shí)隨著這次運(yùn)動(dòng)而更加深入發(fā)展，使社會(huì)主義思潮逐漸代替資產(chǎn)階級(jí)思潮而成為運(yùn)動(dòng)的主流，并在思想上為中國(guó)共產(chǎn)黨的建立作了準(zhǔn)備，對(duì)中國(guó)共產(chǎn)黨的發(fā)展有著重要的作用。間接地推動(dòng)了中國(guó)這位酣睡巨人的覺醒。

金無赤足，人無完人。它有偉大的功勞，但也有嚴(yán)重的缺點(diǎn)。運(yùn)動(dòng)的倡導(dǎo)者忽視人民群眾，沒有把新文化運(yùn)動(dòng)同廣大群眾相結(jié)合，使文化運(yùn)動(dòng)局限在知識(shí)分子的圈子里。他們還回避當(dāng)時(shí)對(duì)軍閥政府的實(shí)際斗爭(zhēng)，也沒有正面提出反帝的任務(wù)。以當(dāng)時(shí)的文學(xué)革命而論，雖然提出建設(shè)“國(guó)民文學(xué)”，但當(dāng)時(shí)的文學(xué)活動(dòng)也只限于一部分知識(shí)分子中，還沒有普及到工農(nóng)群眾中去。這就好比一場(chǎng)暴狂風(fēng)暴雨之后，沒人去重建，更沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，各人各學(xué)派稀里糊涂，亂搞一通。結(jié)果，國(guó)人舊思想支柱破除了，新的規(guī)范卻始終未建立起來。

缺乏全國(guó)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)以及民族精神的認(rèn)同。這就是新文化運(yùn)動(dòng)帶來的惡果。

當(dāng)然，問題的提出并不是為了單純的抱怨，而是要對(duì)已經(jīng)發(fā)生的錯(cuò)誤進(jìn)行剖析，從而解決新的問題。那么新文化運(yùn)動(dòng)，給了我們什么啟示呢？

對(duì)此，我有以下看法：雖然新文化運(yùn)動(dòng)的反傳統(tǒng)方面有些偏激，但她仍不失為中國(guó)思想史和文化史上的偉大變革，它不是傳統(tǒng)內(nèi)的變革，而是傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)換；它不是傳統(tǒng)的延續(xù)，而是走向現(xiàn)代性的革命。盡管它沒有鞏固自己的成果，存在這樣那樣的缺點(diǎn)，但畢竟為中國(guó)思想文化發(fā)展開辟了一個(gè)嶄新的時(shí)代。

抹凈歷史的塵埃，我們驀然發(fā)現(xiàn)新文化運(yùn)動(dòng)至今仍然閃爍著歷史的光輝，在歲月的洗禮下仍然充滿了豐富的意義和鮮艷的色彩，值得人們永遠(yuǎn)地崇敬。中國(guó)的現(xiàn)代化是一項(xiàng)重大的課題，非朝夕之間就可以完成。然而，在建團(tuán)90周年之際，挖掘五四新文化精神，努力實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)文化的現(xiàn)代轉(zhuǎn)化，重新拾起實(shí)事求是、尊重歷史的精神；重新審視和研究民主與科學(xué)，必將使得中國(guó)在邁向現(xiàn)代化的征程中取得歷史性的跨越。

憶往昔崢嶸歲月，展未來任重道遠(yuǎn)。青年朋友們，讓我們以時(shí)代為己任，把實(shí)現(xiàn)自身的人生追求同黨的事業(yè)、國(guó)家的富強(qiáng)緊密聯(lián)系在一起。做新時(shí)代的青年，永遠(yuǎn)跟黨走，為祖國(guó)的幸福安康而奉獻(xiàn)自己的青春熱血。

我的演講完畢，謝謝大家！

第五篇：從現(xiàn)在出發(fā) 陳春花 讀后感

夢(mèng)在遠(yuǎn)方 路在腳下

讀完這本書，我花了兩天的時(shí)間！在讀的過程中我用一支鉛筆勾畫出了我很欣賞、也是值得我學(xué)習(xí)的內(nèi)容，并且旁邊批注了好多由這本書的內(nèi)容而引發(fā)出的自己的感想！我不得不佩服陳春花老師的閱歷，而更讓我感動(dòng)的是她非常了解當(dāng)代大學(xué)生的需求：對(duì)什么地方認(rèn)識(shí)不足，在哪方面需要提高，現(xiàn)在學(xué)生遇到的問題等等，讓我能夠在這本書中找到幾乎全部我想要知道的答案。其實(shí)這本書的好多內(nèi)容，我之前跟隨著我的人生導(dǎo)師劉向先教授已經(jīng)熟練掌握了，但是今天能過這么集中的學(xué)習(xí)如此精華的內(nèi)容，讓我特別享受！

十字路口的紅綠燈

我把我的人生導(dǎo)師比喻成十字路口的紅綠燈。說起我的人生導(dǎo)師，我想跟大家分享下。認(rèn)識(shí)他，是從我大一的時(shí)候參加中國(guó)高等教育公共關(guān)系資格證書的培訓(xùn)，劉老師為中國(guó)公共關(guān)系的提名人物，所以由他培訓(xùn)我們，我成功的出發(fā)點(diǎn)就從那一刻開始。等我收獲百倍的結(jié)束培訓(xùn)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)偉大的劉老師不僅僅是公共關(guān)系與成功學(xué)的一位讓人驚嘆不已的老師，他更是讓人敬佩、讓人無法想象的哲學(xué)界的靈魂人物。道德經(jīng)、易經(jīng)等等掌握的程度讓我實(shí)在佩服。這位哲學(xué)教授深深地影響了我的整個(gè)大學(xué)生涯，對(duì)我有著空前絕后史無前例的幫助與教導(dǎo)。當(dāng)我被一些世俗的事情而影響自己的心情是，劉老師會(huì)告訴我：要讓自己的思想站在一定的高度，在其外，去分析整個(gè)事情。不可在其內(nèi)，讓一些無關(guān)緊要的事情而左右自己的心情。關(guān)于這一點(diǎn)，陳老師在書中也有詳細(xì)的提及，比如說態(tài)度【attitude】。初次接觸100%的ATTITUDE是在劉老師的一堂成功學(xué)課上，今天能夠再次在陳老師的書中看到同樣的內(nèi)容，我內(nèi)心特別的高興，被兩位教授同時(shí)拿出來受教學(xué)生的內(nèi)容，可見它的重要性。陳老師在這本書的24頁(yè)寫到這樣一句話：其實(shí)所有的“不行”、“不能夠”，可能都是我們自己設(shè)定的，外界沒有給我們障礙。當(dāng)我讀到這句話的時(shí)候，有一種醍醐灌頂?shù)母杏X。讓我想起我大三那一年，擔(dān)任學(xué)校的公共關(guān)系協(xié)會(huì)主席，舉辦了一場(chǎng)全校性的聯(lián)合大型企業(yè)的“首屆公關(guān)文化節(jié)——龍山尋寶活動(dòng)”。整個(gè)協(xié)會(huì)將近200人，為了這場(chǎng)盛大的活動(dòng)提前準(zhǔn)備了一個(gè)月的時(shí)間，可是偏偏老天不作美，那場(chǎng)驚人的雷鳴聲所召喚的一場(chǎng)大暴雨襲擊而來，將整個(gè)協(xié)會(huì)人員的熱情澆滅了！就在那個(gè)時(shí)候，我鼓起勇氣，緊握拳頭，頭頂大雨跑步到了我們的表演場(chǎng)地，看著大家一個(gè)個(gè)失望甚至絕望的眼神我鎮(zhèn)定的告訴大家今天的一切都是上蒼對(duì)我們的恩賜，讓我們用笑容面對(duì)上帝對(duì)我們的這份眷顧。在一首《不要認(rèn)為自己沒有用》的歌聲中，我們奮戰(zhàn)了！當(dāng)校會(huì)主席打來電話問我文化節(jié)還舉辦嗎？我很鎮(zhèn)定的告訴她，準(zhǔn)時(shí)召開！那一天，劉老師在不斷地與我通電話鼓舞著我，華青集團(tuán)董事長(zhǎng)與秘書長(zhǎng)親臨現(xiàn)場(chǎng)支持著我，這所有的一切不僅僅是心態(tài)鑄就了最終的文化節(jié)的圓滿成功，還包含了一種感恩。世界因感恩而偉大。我特別欣賞陳老師在書中101頁(yè)所說的：感恩，是一種美德，是獲得持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力來源，是獲得信任的基礎(chǔ)。記得再給學(xué)校的學(xué)生做講座的時(shí)候，總是有好多學(xué)生問我同樣的問題，那就是：我為什么總是有這么大的熱情對(duì)待生活？我的答案是：要不斷地尋找力量的支撐點(diǎn)。其實(shí)種種支撐點(diǎn)大部分是來源于感恩的，讓關(guān)愛我們的人永不失望！至于信任，我個(gè)人非常注重，尤其是在企業(yè)方面，誠(chéng)信一旦打破是很難再重建的，就像是紅黑游戲當(dāng)中所折射出的意義，在人的一生中誠(chéng)信真的相當(dāng)?shù)闹匾?/p>

就在前天我還和劉老師請(qǐng)教關(guān)于“三綱五?！崩铩熬V”的意思，這位像父親一樣幫我分析那十字路口東南西北四條道路的利弊，引導(dǎo)著我何時(shí)該走何時(shí)該停，從公關(guān)禮儀到人際溝通，從四書五經(jīng)到哲學(xué)人生，從理論認(rèn)識(shí)到時(shí)間行動(dòng)，從無名小卒到做事干練，所有的這一切都是您所給予我的，他就是我一生最敬愛的人生導(dǎo)師，劉向先。

內(nèi)心的力量散發(fā)于空氣中

“人人都有先天具備成功的天賦，這是人為之人的根本，因?yàn)樵谑澜缟衔从腥司哂胁恢愕谋拘裕@種不知足來源于人的不斷增長(zhǎng)，不斷變化的需要，一種需要滿足了又開始產(chǎn)生新的需要，這種無止境的向前發(fā)展的需要，使人的頭腦中充滿了使人為之忙碌不已的欲望和激情。這些激情和欲望激勵(lì)著人不斷追求，并賦予人以積極進(jìn)取的心靈和蓬勃發(fā)展的生命力?！边@是最讓我感到有力量的一句話，讀完這段話我甚至覺得我的成功的必須的，師傅和大自然規(guī)律的一種必然結(jié)果。正如陳老師所講的的，只要愿意人人都可以成功。其實(shí)內(nèi)心當(dāng)中擔(dān)心過自己是否能夠干好銷售這個(gè)行業(yè)，自己畢竟不是來自市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的，為了安慰自己，給自己信心，每當(dāng)想到這個(gè)問題的時(shí)候我總是對(duì)自己說，在學(xué)校我同樣不是學(xué)公共關(guān)系成功學(xué)專業(yè)的，可是我同樣成為公關(guān)的佼佼者。直到今天我讀到了陳老師的這番話讓我更堅(jiān)定了自己的信心。來自全國(guó)各地的那么多位優(yōu)秀學(xué)子都云集于TCL的銷售部門，別人能做到，我馬晨瑾又有什么理由擔(dān)心自己做不到呢。只要愿意，成功是屬于我們每個(gè)人的。這段話是好有力量的一段話，讓我從內(nèi)心當(dāng)中有一股非成功不可的強(qiáng)烈的氣息散發(fā)在空氣當(dāng)中。

讓思想的火花時(shí)刻迸發(fā)著

“當(dāng)你潛入思考的深海，思想的活力也就迸發(fā)了出來，；當(dāng)思考突破自我的藩籬，就進(jìn)入永恒的和諧中，在這個(gè)自我思考的過程中，誕生的將是智慧，他可以帶領(lǐng)你了解事物本質(zhì)的知識(shí)和原理的領(lǐng)悟。”我經(jīng)?；氐剿奚嵋粋€(gè)人坐在床上發(fā)呆，起初我也沒有意識(shí)到我有這樣一個(gè)毛病，直到有一天寢室的朋友們問到我這個(gè)問題的時(shí)候，我才意識(shí)到自己經(jīng)常會(huì)這樣。那種思考的感覺我深有體會(huì)，無論在多么嘈雜的環(huán)境中，我總是喜歡思考我腦海中遺留下的今天的種種問題，甚至有的時(shí)候熄燈了我都感覺不到，仍舊坐在那里發(fā)呆?？墒俏覅s發(fā)現(xiàn)這樣經(jīng)常性的思考帶給了我很驚喜的發(fā)現(xiàn)。正如陳老師所講，當(dāng)你潛入思考的餓深海，思想的活力也就迸發(fā)了出來。那個(gè)時(shí)候你能夠想到好多你從未想到過的方案與對(duì)事物的理解，如果說那是一種創(chuàng)造性的思維，真的沒錯(cuò)；如果說那是一種大腦儲(chǔ)存資源的整合過程，真的沒錯(cuò)；如果說那是一個(gè)特別讓人享受的過程，真的沒錯(cuò)；如果說那是一種成功前必須有的一個(gè)偉大工程，我想也不會(huì)有錯(cuò)。這樣的思考，讓我內(nèi)心可以得到久違的寧?kù)o；這樣的思考，讓我第二天的工作更順利的進(jìn)行；這樣的思考，讓我要做的好多事情節(jié)省了很多時(shí)間；這樣的思考，我深深的愛上了它。直到后來只要有同學(xué)進(jìn)我宿舍問起我設(shè)有我坐在那里干什么，我舍友都會(huì)異口同聲的告訴她們，我在思考人生?！白屗枷氲幕鸹〞r(shí)刻迸發(fā)著”這句話，是了解我的一位非常好的朋友，為了配合我愛思考的這個(gè)嗜好專門送給我的一句話，直到現(xiàn)在我還深深地愛著這句話。

我荒廢的今日，正是昨天殞身之人祈求的明天

這句話是哈佛大學(xué)圖書館墻上的一句訓(xùn)言。當(dāng)我初次讀到這句話的時(shí)候，坦白說我真的沒有看懂是什么意思，直到第二次很認(rèn)真的思考才明白其真諦所在。我想誰(shuí)都不愿意成為殞身之人，從小我媽媽就對(duì)我非常的嚴(yán)格，從寫生字起我就煩透了每天沉浸在作業(yè)中的生活，小學(xué)老師每天的作業(yè)都是每個(gè)生字寫十次加一個(gè)組詞，為了自己能早點(diǎn)出去跟小朋友會(huì)合在我們的秘密基地，我不惜一切代價(jià)的用最快的速度完成誰(shuí)都看不懂的作業(yè)，被媽媽發(fā)現(xiàn)我寫的比豬還丑的生字就會(huì)給我立馬撕掉重新寫，那份作業(yè)就會(huì)在我不間斷的哭聲中再次完成。雖然我現(xiàn)在仍然覺得我的字寫得不夠漂亮，但最起碼在老媽的嚴(yán)厲監(jiān)督下造就了有80%的人說我寫的字非常整齊，在此還要特別感謝老媽沒有讓我從小就稱為殞身之人。在陳老師的書中寫道海爾的管理理念，“當(dāng)日是當(dāng)日畢，日清日高”。突然眼前出現(xiàn)的都是一個(gè)個(gè)神清氣爽、精神抖擻的白領(lǐng)，在忙忙碌碌的完成屬于各自的任務(wù)，即使忙到午夜也從來不會(huì)因?yàn)橐菹⒍Ｖ菇裉煳赐瓿傻墓ぷ鳎@樣的畫面讓我有非常大的感觸，甚至想到自己的將來也會(huì)像他們一樣的忙碌，就像現(xiàn)在一樣，都已經(jīng)是凌晨00:35了，我還趴在床上打開筆記本在完成著我的公司給我們留下的HW。我們沒有上一秒，也沒有下一秒，我們有的只是此刻，此刻的我們就是全部的我們。不要為昨天嘆息，不要為明天憂慮；因?yàn)槊魈熘皇莻€(gè)未來，昨天已成為過去；未來的不知是些什么，過去的只能留作記憶；只有今天，才是你真正的擁有。請(qǐng)不要荒廢你此刻的擁有，不要讓你的此刻稱為上一刻殞身之人祈求的下一刻。

中北校訓(xùn) 致知于行

一進(jìn)中北大學(xué)的校門，你就能看到非常之大氣的四個(gè)字“致知于行”。學(xué)校在用這巍峨的四個(gè)字告訴莘莘學(xué)子，讓我們趕快把學(xué)到的東西投入到實(shí)踐中吧。鄧爺爺早說了，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我想聽說的是，直到我看到這本書的最后一個(gè)內(nèi)容，我都充滿了驚喜與收獲?！笆直阮^高”，簡(jiǎn)直是太讓我興奮的四個(gè)字了。從笑我們就知道行動(dòng)，能力很重要，但是今天我還是第一次見到以這樣的形式，這樣的言語(yǔ)來證明著行動(dòng)的重要性。我經(jīng)常跟我的朋友們分享經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的關(guān)聯(lián)性。我說，如何才能獲得經(jīng)驗(yàn)，不是你懂多少大道理就能有多少經(jīng)驗(yàn)，上百個(gè)為人留下的道理也鑄就不了你一次的經(jīng)驗(yàn)積累，那么怎么才能有所經(jīng)驗(yàn)?zāi)?，那就需要有?jīng)歷。所有的經(jīng)驗(yàn)都來自于你自己的經(jīng)歷，那么要有經(jīng)歷你自己就必須去“做”，真正的行動(dòng)起來，要知道在偉大的思想也僅僅是一種思想，我們必須付諸行動(dòng)來體現(xiàn)出我們思想的偉大性。好一個(gè)手比頭高，聯(lián)結(jié)起了理想和現(xiàn)實(shí)的橋梁。人的高度不是思想決定的，人的高度是雙手決定的。

構(gòu)建屬于自己的事業(yè)大廈 建房需要規(guī)劃，人生需要設(shè)計(jì)，只有根據(jù)自己的興趣愛好去投入到自己的人生當(dāng)中，才能夠構(gòu)建出屬于自己的事業(yè)大廈。感謝我偉大的公司TCL對(duì)員工的厚愛，我將規(guī)劃好自己人生，將自己的力量貢獻(xiàn)于我的TCL，在TCL中構(gòu)建屬于我的事業(yè)大廈；感謝陳春花教授，《從現(xiàn)在出發(fā)》這本書讓我在踏上工作崗位之前收獲了更多的成長(zhǎng)，我將從現(xiàn)在出發(fā)，實(shí)現(xiàn)我的人生價(jià)值。