第一篇：黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

摘要

經(jīng)商致富，從一貧如洗可以到富可敵國(guó)，黃光裕是一個(gè)代表，因?yàn)樗麖?004年起，連續(xù)5年被英國(guó)小伙子胡潤(rùn)選入中國(guó)富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的稱號(hào)就落在他的頭上了，他很典型。

黃光?！@個(gè)在中國(guó)商界無(wú)人不知、無(wú)人不曉的狂人。黃光裕從一小店主起家，三度登上中國(guó)富豪排行榜首，無(wú)疑具備商業(yè)奇才。黃光裕是一個(gè)江湖豪俠式的草根創(chuàng)業(yè)者，從鄉(xiāng)村到內(nèi)蒙，再到北京，沒(méi)有任何背景，正面地講叫頑強(qiáng)拼搏，出了狀況就“被稱為”膽大妄為。他的一生可謂跌宕起伏，他從出身貧寒，曾拾過(guò)破爛、撿過(guò)垃圾到成為中國(guó)首富，再到被捕入獄成為階下囚?！敖裉炷阋粺o(wú)所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起點(diǎn)。”黃光裕曾如此感慨命運(yùn)的無(wú)常。作為國(guó)美的創(chuàng)始人，是什么使得國(guó)美逐步成展成中國(guó)最大的家電零售企業(yè)，黃光裕個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)國(guó)美有什么影響？黃光裕的個(gè)性及人生經(jīng)歷對(duì)國(guó)美的發(fā)展又有何影響？

本文將對(duì)此進(jìn)行研究，并從以下幾方面進(jìn)行系統(tǒng)的研究：第一部分詳細(xì)的對(duì)國(guó)美的發(fā)展進(jìn)行介紹。第二和第三部分分別對(duì)黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)力特征和人格特征進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述。第四部分總結(jié)了黃光裕的經(jīng)典管理。在第五部分介紹了黃光裕的個(gè)人成功秘訣和失敗的啟示，在最后一個(gè)部分里列舉了黃光裕的經(jīng)典管理思想和人生語(yǔ)錄。

關(guān)鍵詞： 黃光裕 國(guó)美 領(lǐng)導(dǎo)力 管理 啟示

黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

一、國(guó)美公司的發(fā)展簡(jiǎn)介

（一）國(guó)美發(fā)展歷程

1987年1月1日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅(jiān)持零售，薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)策略，而當(dāng)時(shí)那個(gè)賣方市場(chǎng)背景下，很多商家正在采用“抬高售價(jià)、以圖厚利”的經(jīng)營(yíng)方式。

1991年，黃光裕第一個(gè)想到利用《北京晚報(bào)》中縫打起“買(mǎi)電器，到國(guó)美”的標(biāo)語(yǔ)，每周刊登電器的價(jià)格。當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)商店對(duì)于廣告的認(rèn)識(shí)還停留在“賣不動(dòng)的商品才需要廣告”的層面，即使后來(lái)也有人想學(xué)習(xí)國(guó)美的廣告策略，但黃光裕已經(jīng)以每次800元的低價(jià)包下了報(bào)紙中縫。很少的廣告投入為國(guó)美吸引來(lái)了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣而光”。

1999年國(guó)美進(jìn)軍天津，此后開(kāi)始大規(guī)模向全國(guó)擴(kuò)張。同年，創(chuàng)辦了總資產(chǎn)約50億元的鵬潤(rùn)投資有限公司，進(jìn)行資本運(yùn)作。

2001年12月，國(guó)美在12個(gè)城市共擁有49家直營(yíng)連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產(chǎn)達(dá)到5億元。

2003年11月國(guó)美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開(kāi)拓海外市場(chǎng)探索性的第一步，同時(shí)預(yù)示國(guó)美電器最終將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

2004年6月鵬潤(rùn)集團(tuán)以83億港元的價(jià)格，收購(gòu)其22個(gè)城市94家國(guó)美門(mén)店資產(chǎn)的65%股權(quán)。國(guó)美實(shí)現(xiàn)以借殼方式在香港上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評(píng)選中，國(guó)美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。

2004年底，國(guó)美電器基本完成在中國(guó)大陸地區(qū)的一級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時(shí)擴(kuò)展到較為富裕的二、三級(jí)市場(chǎng)，并制定了2008年實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)。

2004年12月，國(guó)美電器直營(yíng)門(mén)店達(dá)200家，并準(zhǔn)備向海外進(jìn)軍

在國(guó)家商務(wù)部公布的2004年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)前30強(qiáng)中，國(guó)美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；

在國(guó)家商務(wù)部公布的2005年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)前30強(qiáng)中，國(guó)美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)家電零售業(yè)。

該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三。

2007年 國(guó)美先后收購(gòu)永樂(lè)電器、大中電器。

該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國(guó)購(gòu)買(mǎi)者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開(kāi)始擴(kuò)張?zhí)崴?，?jì)劃新開(kāi)400家左右門(mén)店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國(guó)美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

（二）國(guó)美的使命

自國(guó)美創(chuàng)辦以來(lái)，國(guó)美一直堅(jiān)持著他的使命：成就品質(zhì)生活，并為此努力。

（三）國(guó)美的愿景

國(guó)名自創(chuàng)辦以來(lái)，一直擁有一個(gè)愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一，這個(gè)愿景一直激勵(lì)著國(guó)美不斷前行。

（四）國(guó)美的核心價(jià)值觀

國(guó)美的核心價(jià)值觀：企業(yè)利益高于一切、敬業(yè)感恩、誠(chéng)信正直、知行合一、立規(guī)興業(yè)、追求卓越

核心價(jià)值是國(guó)美全體員工的共同信仰。國(guó)美相信只有堅(jiān)持這六項(xiàng)核心價(jià)值，才能在未來(lái)的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。

（五）國(guó)美的經(jīng)營(yíng)之道

國(guó)美經(jīng)營(yíng)之道：創(chuàng)新、開(kāi)放、合作、競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)營(yíng)之道是國(guó)美經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)原則，是對(duì)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是對(duì)企業(yè)未來(lái)生存必備條件的系統(tǒng)認(rèn)知。國(guó)美經(jīng)營(yíng)的成功與否，取決于企業(yè)是否具備足夠的創(chuàng)新能力，是否能夠保持持續(xù)的開(kāi)放心態(tài)，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中不斷獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（六）國(guó)美的人才理念

國(guó)美的人才理念：品德為先、文化認(rèn)同、選賢用能、公平競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、獎(jiǎng)懲分明、團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長(zhǎng)

人力資源是公司的第一資本，國(guó)美始終重視人才隊(duì)伍建設(shè)。國(guó)美堅(jiān)持以“品德為先、文化認(rèn)同”的原則選拔人才；堅(jiān)持以“選賢用能、公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則任用人才；堅(jiān)持“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、獎(jiǎng)懲分明”的原則考核人才；堅(jiān)持“團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長(zhǎng)”的原則培育人才。

（七）國(guó)美的精神

國(guó)美的精神： 待客如友、快樂(lè)服務(wù)、言行必果、敢于負(fù)責(zé)、創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精。待客如友、快樂(lè)服務(wù)是國(guó)美的服務(wù)精神。國(guó)美人視客戶為朋友，以服務(wù)客戶為最大的快樂(lè)，以主動(dòng)、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周到的服務(wù)使客戶感受快樂(lè)。言行必果、敢于負(fù)責(zé)是國(guó)美的執(zhí)行精神。國(guó)美人必須不折不扣地執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負(fù)責(zé)。

創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精是國(guó)美的工作精神。國(guó)美人必須腳踏實(shí)地、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)、點(diǎn)滴改善。

（八）國(guó)美的細(xì)胞 國(guó)美的細(xì)胞：?jiǎn)T工隊(duì)伍

國(guó)美的員工喜歡稱自己為“國(guó)美人”，國(guó)美將國(guó)美人特質(zhì)概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛(ài)零售行業(yè)、熱愛(ài)國(guó)美、熱愛(ài)本職工作。也就是說(shuō)，國(guó)美把“敢”字放在第一位，把“愛(ài)”字放在第一位。

國(guó)美要求國(guó)美人必須具備忠誠(chéng)、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快、創(chuàng)新、敢于承認(rèn)錯(cuò)誤和改進(jìn)，能夠?yàn)榇缶侄艞墏€(gè)人小利。

黃光裕說(shuō)：“國(guó)美努力的目標(biāo)是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機(jī)構(gòu)管理，是一個(gè)社會(huì)化的企業(yè)。”

國(guó)美人的核心價(jià)值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開(kāi)除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬(wàn)多名國(guó)美人。因此，國(guó)美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要為顧客節(jié)省每一分錢(qián)，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

（九）國(guó)美的象征 國(guó)美的象征：鷹

翱翔的鷹象征著國(guó)美的文化品格，是所有國(guó)美人的精神圖騰。鷹的品格體現(xiàn)了國(guó)美人的堅(jiān)忍不拔，不懼險(xiǎn)阻；目光敏銳，行動(dòng)迅猛；高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。

國(guó)美人堅(jiān)韌不拔、不懼險(xiǎn)阻，猶如鷹擊長(zhǎng)空，風(fēng)霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動(dòng)搖不了它高遠(yuǎn)的心。無(wú)論是剛剛起步創(chuàng)業(yè)時(shí)的激流險(xiǎn)灘，還是連鎖拓展過(guò)程中的層層壁壘，都無(wú)法阻擋國(guó)美人前進(jìn)的腳步。

國(guó)美人目光敏銳，行動(dòng)迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國(guó)美的工作風(fēng)格始終是雷厲風(fēng)行，表現(xiàn)在行為中就是善于思考、善于行動(dòng)。作為國(guó)美的員工，對(duì)工作要勤于思考，快速反應(yīng)。國(guó)美人高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個(gè)天空。國(guó)美開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)家電零售連鎖事業(yè)，與中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的振興休戚與共；國(guó)美的目標(biāo)是振興民族產(chǎn)業(yè)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，成為家電零售行業(yè)世界第一。

國(guó)美人渴望創(chuàng)新，勇于變革，猶如雄鷹主動(dòng)拔羽斷喙、重新飛翔。國(guó)美勇于變革舊的習(xí)慣、舊的傳統(tǒng)，放下包袱，學(xué)習(xí)新事物，不斷追求更高的目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)新的未來(lái)，這是國(guó)美長(zhǎng)期屹立于優(yōu)秀企業(yè)之林的保證，也是國(guó)美永葆活力的保證。

（十）國(guó)美的員工特性

從國(guó)美的員工身上，人們可以看到12種動(dòng)物的優(yōu)良特性：

1、像牧羊犬一樣盡職盡責(zé)

2、像蜜蜂一樣團(tuán)結(jié)合作

3、像鮭魚(yú)一樣堅(jiān)忍執(zhí)著

4、像鴻雁一樣目標(biāo)遠(yuǎn)大像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實(shí)地

像駱駝一樣忍辱負(fù)重

像雄雞一樣嚴(yán)格守時(shí)

像山羊一樣感恩圖報(bào)

像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)

像狐貍一樣機(jī)智應(yīng)變

像海豚一樣善解人意

國(guó)美激勵(lì)員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在國(guó)美，流傳著這樣一個(gè)寓言：一個(gè)獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來(lái)，獵狗卻空手而回。狐貍聽(tīng)說(shuō)了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問(wèn)這只受了傷的兔子，兔子說(shuō)：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務(wù)受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

（十一）國(guó)美的企業(yè)文化

二十年的發(fā)展使國(guó)美電器公司經(jīng)歷了從成長(zhǎng)到騰飛的歷程，企業(yè)文化建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)在驅(qū)動(dòng)

敢為人先，貢獻(xiàn)社會(huì)

國(guó)美始終堅(jiān)持：“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，汲取國(guó)際上連鎖超市的成功管理經(jīng)驗(yàn)，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，勇于創(chuàng)新，已成為家電零售業(yè)的一面旗幟。在創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)商業(yè)奇跡的同時(shí)，也使國(guó)美人貢獻(xiàn)社會(huì)，服務(wù)于人民的意識(shí)牢牢地扎根于每位職工的心中。重諾守信，誠(chéng)信為本

在國(guó)美內(nèi)部，守信首先就體現(xiàn)在對(duì)員工的守信上，上級(jí)對(duì)下級(jí)言出必踐，總公司對(duì)分公司言出必踐，分公司對(duì)各門(mén)店言出必踐，同時(shí)賞罰分明 以德為本，立德為人

國(guó)美電器加強(qiáng)堅(jiān)持公平，公正，公開(kāi)的用人原則，并將員工送往南開(kāi)國(guó)美管理學(xué)院進(jìn)行定期培訓(xùn)，又為加強(qiáng)員工的專業(yè)技能與提高提供了條件。公司非常注重員工的公共道德和職業(yè)道德的修養(yǎng)培養(yǎng)，并用人格化的管理方式使員工對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感 任人唯賢，人員本土化

在人事管理上，國(guó)美采取了公正，公平，公開(kāi)的原則，充分發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智和工作熱情。在人才激勵(lì)方面，采取能者上，庸者下的制度，在門(mén)店經(jīng)理和營(yíng)業(yè)員中都實(shí)行末位淘汰制度，最大限度地激勵(lì)每位員工的能量，同時(shí)，國(guó)美在地區(qū)人才聘用方面推行本土化策略，上至總經(jīng)理，下至普通員工，都在當(dāng)?shù)卣衅?，以使其迅速融入?guó)美的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)文化中 樹(shù)立品牌，注重形象 國(guó)美電器公司在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，極其重視公司品牌形象的樹(shù)立和維護(hù)。國(guó)美電器在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，不斷加強(qiáng)店面形象的統(tǒng)一。店內(nèi)銷售區(qū)域整齊有序，工作人員不統(tǒng)一著裝，構(gòu)成了國(guó)美一道亮麗的風(fēng)景線，《國(guó)美報(bào)》的創(chuàng)刊更為統(tǒng)一思想，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，為“國(guó)美電器”這一知名品牌的推廣起到了推波助瀾的作用

二、黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)力（1）左右腦與領(lǐng)導(dǎo)力平衡法則

黃光裕屬于“右腦能力強(qiáng)，不重視左腦”，他由于偏重戰(zhàn)略思考而不太重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)家，屬于二流陣營(yíng)。他是很優(yōu)秀的商人、有很成功的一面，他的戰(zhàn)略眼光準(zhǔn)確、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，野心十足、具有較強(qiáng)的侵略性、頭腦靈活、創(chuàng)新能力強(qiáng)，但由于不太重視風(fēng)險(xiǎn)管理往往導(dǎo)致在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后才被迫采取處理措施，對(duì)于他而言，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理很有必要。如果對(duì)“左腦”能力繼續(xù)漠視下去，后果有可能是遭受牢獄之災(zāi)、或使多年以來(lái)辛苦創(chuàng)建的企業(yè)帝國(guó)轟然倒塌。

“左右腦”的力量在他的身上默默導(dǎo)演著許許多多成功或者失敗的故事。他能將企業(yè)從很小的規(guī)模帶到一個(gè)發(fā)展高峰，但領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷使他很難為企業(yè)贏來(lái)下一個(gè)發(fā)展高峰；

這就是由領(lǐng)導(dǎo)力的平衡法則所決定的他的命運(yùn)，雖然類似的故事依舊年復(fù)一年在上演，但正如紀(jì)伯倫所言：只有孤獨(dú)地迷失上千次者，才能回歸故里！或許，這預(yù)示了中國(guó)企業(yè)家的宿命。（2）強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)裁決策。

黃光裕是一個(gè)極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。在上世紀(jì)80年代這樣一個(gè)特殊的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，必須要有一個(gè)極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒(méi)有民主可言。黃光裕就是這樣一個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獨(dú)斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對(duì)他。

國(guó)美的企業(yè)風(fēng)格是重“勇猛”而輕“謀略”，重“人治”而輕“法治”，重“控制”而輕“指導(dǎo)”，重“懲罰”而輕“獎(jiǎng)勵(lì)”，重“服從”而輕“溝通” 與民主集中制不同的是，國(guó)美的集體討論會(huì)決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會(huì)搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對(duì)與否，也不管你反對(duì)的人有多少?。?）帝王心態(tài)

黃光裕身上有著強(qiáng)烈的“帝王情結(jié)”，這從其為媒介所感嘆的豪華幽深的辦公室即可見(jiàn)一斑。作為企業(yè)“帝王”，他所奉行的原則是，對(duì)內(nèi)，所有人盡在掌控;對(duì)外，凡事皆可搞定。結(jié)果是，前者導(dǎo)致接班人缺位;后者導(dǎo)致自己終陷囹圄。

受中國(guó)幾千年封建文化的浸染，企業(yè)家中有帝王心態(tài)的人不在少數(shù)，這并不為怪，甚至某種程度上可以說(shuō)帝王心態(tài)是企業(yè)家披荊斬棘、創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)重要條件。但是，對(duì)于一個(gè)日趨成熟的商業(yè)社會(huì)而言，開(kāi)放與分享是企業(yè)家做到持續(xù)成功必修的素質(zhì)。

追求自由是人類最高的需求，中國(guó)社會(huì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，給了像黃光裕們這樣的昔日草民通過(guò)做自己的企業(yè)自由馳騁的巨大空間。但自由不是絕對(duì)的，更非通過(guò)對(duì)別人的“專制”來(lái)實(shí)現(xiàn)。

人性的悖論在于，每個(gè)人心中都飛翔著民主與自由的天使，同時(shí)又隱藏著專制與特權(quán)的魔鬼。我們能做的是，盡力避免后者的絕對(duì)化?！胺蛭ú粻?zhēng)，故莫能與之爭(zhēng)?！鄙僖恍M的帝王心態(tài)，多一些分享的市場(chǎng)精神，也許是企業(yè)家們需要從黃光裕身上所汲取的領(lǐng)導(dǎo)之道。（4）黃光裕的江湖氣

要把企業(yè)做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就會(huì)帶來(lái)很大的社會(huì)壓力，妨礙企業(yè)做大。

對(duì)于挾永樂(lè)進(jìn)入國(guó)美的陳曉，黃光裕也說(shuō)話算數(shù)，給了總裁交椅，給了其他人都還沒(méi)有享受的持股權(quán)，安排一樣氣派的辦公室，贈(zèng)送一樣豪華的轎車，連陳曉初進(jìn)企業(yè)時(shí)吃的飯菜都顯示出特殊待遇。

但是，這些帶有“施恩”、“義氣”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)已經(jīng)把“理性”與“道德”都搭在了“感情”上。結(jié)果是，或不問(wèn)是非的“同心協(xié)力”，或把分歧視為“離心背叛”。不是朋友，就是敵人。即如著名美籍華裔學(xué)者孫隆基認(rèn)為的，這就是中國(guó)人骨子里的一種文化性。

有人比喻，西方商人講生意經(jīng)，中國(guó)商人是江湖氣。

生意與江湖不是一回事。民營(yíng)企業(yè)能否做大，其實(shí)不僅僅看家族是否把控要職，即便家族全部退出，其治理結(jié)構(gòu)依然可能是很落后的。（5）標(biāo)榜個(gè)人與培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)：霸道還是王道

對(duì)于大多數(shù)人而言，領(lǐng)導(dǎo)力的形成來(lái)自于個(gè)人無(wú)上的威望和大權(quán)獨(dú)攬的霸氣，就像野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，牛群只對(duì)它們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，無(wú)論頭牛要其他同伴做什么、到哪里，都會(huì)言聽(tīng)計(jì)從。但是，雁群就不一樣，它們時(shí)而排成“人”字，時(shí)而排成“一”字，每只雁都是飛行團(tuán)隊(duì)中的一部分。當(dāng)野牛群領(lǐng)袖被屠殺后，牛群將難逃厄運(yùn)，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然?？此魄罢呓y(tǒng)兵百萬(wàn)不可一世，實(shí)則后者的領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)，在這方面，黃光裕十分注重團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，并有過(guò)人之處。

在國(guó)美發(fā)展初期，黃光裕也對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)十分迷信，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養(yǎng)模式。對(duì)于高管，黃光裕并沒(méi)有足夠多的耐心與和氣。熟悉國(guó)美晉升規(guī)則的人都清楚，黃光裕隨時(shí)可能讓某位中高級(jí)管理者坐“升降梯”——高興時(shí)扶搖直上，連升三級(jí)；不高興時(shí)打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的危機(jī)意識(shí)，但很難講穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。更不可理喻的是，財(cái)大氣粗的黃光裕在內(nèi)部總是一副王者霸氣，甚至開(kāi)會(huì)時(shí)有人反對(duì)他即被趕出會(huì)議室，與會(huì)者心驚膽戰(zhàn)者并非個(gè)例。

（6）結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程第一：永遠(yuǎn)的管理悖論

暢銷書(shū)作家吉姆?柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中寫(xiě)到：“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。”利潤(rùn)是終極結(jié)果還是順其自然的過(guò)程這個(gè)管理難題曾讓無(wú)數(shù)企業(yè)家迷失，并且在今后，被其誤導(dǎo)者仍將不計(jì)其數(shù)。黃光裕是名務(wù)實(shí)的理想主義者。自創(chuàng)業(yè)伊始，“放棄做批發(fā)，一直堅(jiān)持做零售業(yè)”是黃光裕毫不動(dòng)搖的基本方針，某國(guó)美高層人士說(shuō)：“當(dāng)年的國(guó)美在北京也不過(guò)十來(lái)家小店面。無(wú)論是百貨業(yè)還是家電零售業(yè)，大家的利潤(rùn)都很低，產(chǎn)品貨源渠道也不規(guī)范，很多同行在1999年基本生存不下去了，轉(zhuǎn)行的很多。黃總依然堅(jiān)持做零售，不做批發(fā)，定位很明確，方向很清楚，做好終端客戶?！痹诖诉^(guò)程中，黃光裕經(jīng)受的考驗(yàn)和付出的代價(jià)外人無(wú)法知曉，而他追逐結(jié)果的雄心，最終有了回報(bào)。在國(guó)美內(nèi)部，辦事的基本方針是黃光裕說(shuō)的事就要馬上去執(zhí)行，不要問(wèn)為什么，但結(jié)果一定要達(dá)標(biāo)，用他的話說(shuō)：“假如說(shuō)你有本事把這個(gè)企業(yè)給改變了，那你自己去創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)算了。或者說(shuō)你一定要按照你的意圖行事，11萬(wàn)人做事，11萬(wàn)個(gè)小意圖，買(mǎi)賣又要怎么做？企業(yè)越大，越要集團(tuán)軍作戰(zhàn)。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去，做到這一點(diǎn)，才能指揮千軍萬(wàn)馬。”就規(guī)模擴(kuò)張和薄利多銷的策略來(lái)看，黃光裕幾乎是不擇手段不計(jì)成本的，只要能達(dá)到目的就行。對(duì)手八折，他就七折，對(duì)手半價(jià)，他就三折兩折，半夜都照常營(yíng)業(yè)讓顧客排隊(duì)搶購(gòu)。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠?！?/p>

結(jié)果導(dǎo)向令國(guó)美的執(zhí)行力在行業(yè)內(nèi)有口皆碑，尤其是《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》和相關(guān)操作指南更是細(xì)致，黃光裕直強(qiáng)調(diào)，執(zhí)行力就是要按典章制度辦事，他說(shuō)：“零售連鎖業(yè)最關(guān)鍵的在于可以復(fù)制，如果不用很嚴(yán)厲的手段把每個(gè)環(huán)節(jié)都做到非常純熟，搬到別的地方就會(huì)變味，連鎖不了?！?從某種意義上講，黃光裕秉承了“不要老想著怎么去賺錢(qián)，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”的經(jīng)營(yíng)理念。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，領(lǐng)略路途的風(fēng)景比誰(shuí)先到達(dá)目的地更重要。（7）盲目激情與科學(xué)決策：大而不倒的關(guān)鍵

美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士曾這樣概括“領(lǐng)導(dǎo)”二字：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！被粮裾f(shuō)這話時(shí)一臉輕松，輕描淡寫(xiě)，可從“現(xiàn)在的地方”到“沒(méi)有去過(guò)的地方”背后的智慧和汗水卻格外沉重。至少，在方向上，在決策上，不能有絲毫偏差，否則將南轅北轍，無(wú)功而返。

黃光裕的戰(zhàn)略思路一直也很清晰——迅速擴(kuò)張，利用規(guī)模效應(yīng)壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再提升經(jīng)營(yíng)效率。在他看來(lái)，國(guó)美、蘇寧等大連鎖機(jī)構(gòu)只占全國(guó)市場(chǎng)的15%左右，市場(chǎng)還處在瘋狂圈地時(shí)期，國(guó)美在二、三線城市的地盤(pán)仍不穩(wěn)固，各區(qū)域性連鎖商虎視眈眈，上游廠商也紛紛自立門(mén)戶開(kāi)專賣店大賣場(chǎng)，如果專注于單店效率，回頭在收復(fù)河山就很難了，迅速攻城略地才是正道。而對(duì)于擴(kuò)張最關(guān)鍵的現(xiàn)金流問(wèn)題，黃光裕可以通過(guò)銷售、占?jí)汗?yīng)商資金、借貸、資本市場(chǎng)解決，只要門(mén)店不管，基本順暢。

盡管黃光裕已是待罪囚徒，國(guó)美正深陷泥沼，步履蹣跚?？蓮氖欠窨茖W(xué)決策、戰(zhàn)略布局合理性來(lái)看，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過(guò)早。也正因?yàn)樗趹?zhàn)略上沒(méi)有重大失誤，所以歷經(jīng)大難而不倒。（8）創(chuàng)新黃光裕

首先是在1993年將北京的幾家門(mén)店“國(guó)豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國(guó)美”，擁有了自己的品牌。此舉為國(guó)美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，黃光裕可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識(shí)”者之一；第二次，在1996年下半年，以長(zhǎng)虹、海爾等為首的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)崛起，國(guó)產(chǎn)家電品牌發(fā)展勢(shì)不可擋。黃光裕感受到中國(guó)家電制造業(yè)所具備的特有優(yōu)勢(shì)，迅速將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)品牌，一夜之間，所有國(guó)產(chǎn)品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國(guó)美的展示臺(tái)上。商業(yè)報(bào)道[biz.icxo.com]消息，國(guó)產(chǎn)、合資品牌已占國(guó)美所售商品的90%；第三次，在1999年，國(guó)美走出京城，開(kāi)始全國(guó)性的跨地域經(jīng)營(yíng)。從天津開(kāi)始一路攻城掠地，迄今已在全國(guó)60多家城市和香港地區(qū)有了自己的“影響力”。（9）狠

憑借著遍布全國(guó)的近200家門(mén)店，國(guó)美織就了一張“零售大網(wǎng)”。擁有這張網(wǎng)，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價(jià)格”號(hào)令諸侯，將上游生產(chǎn)商的利潤(rùn)一刀割下讓利給消費(fèi)者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價(jià)格“屠夫”或“殺手”。

人事調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是因?yàn)?，黃不相信任何一個(gè)人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢(shì)力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來(lái)，變革的實(shí)質(zhì)不是為了強(qiáng)化管理流程，似乎更是為了進(jìn)行人事斗爭(zhēng)。

和“價(jià)格殺手”的稱號(hào)類似，國(guó)美人事變動(dòng)之頻繁同樣聞名于業(yè)界。在國(guó)美，機(jī)構(gòu)調(diào)整幾乎每半年就要來(lái)一次，國(guó)美的中高層是一個(gè)黃可以隨時(shí)任免的位置。黃自己透露，不光二級(jí)公司，各三級(jí)公司的總經(jīng)理，也均由其親自任免，“對(duì)于每一個(gè)我看重的人，我都會(huì)調(diào)他到我的身邊工作一段時(shí)間，可以互相熟悉?！边@句話的另一面是：對(duì)于每一個(gè)我不再看重的人，我就會(huì)把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕” 亦是這種血腥的霸權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓黃在國(guó)美的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)中和并購(gòu)發(fā)展中埋下了陳曉這些導(dǎo)致他險(xiǎn)些崩盤(pán)的棋子，一個(gè)企業(yè)的建立和成功起步需要一位極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)突破創(chuàng)業(yè)初期的成長(zhǎng)瓶頸和阻礙，黃在這一點(diǎn)上做到了極致，甚至是完美，可是一個(gè)企業(yè)的文化發(fā)展卻永遠(yuǎn)和他的創(chuàng)始人有著息息相關(guān)的關(guān)系，黃的這種霸權(quán)和血腥讓整個(gè)企業(yè)的文化在蓬勃壯大的過(guò)程中遇到了前所未有的阻力，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的呆板與單調(diào)和對(duì)黃的惶恐，讓企業(yè)文化中最重要的要素-----人的發(fā)展受到了遏制，缺乏人文的關(guān)懷讓國(guó)美的發(fā)展，缺失了企業(yè)文化中最核心的東西，只能一直徘徊在賬目上的意義大公司，而不能成為真正意義上的大公司，一個(gè)對(duì)員工，對(duì)企業(yè)都共贏乃至對(duì)整個(gè)社會(huì)具有一種廣義的責(zé)任，而不單單只是一個(gè)牟利的商業(yè)工具。

三、黃光裕的人格特性（1）黃光裕的豪賭人生

“我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做?！边@句“名言”出自昔日中國(guó)內(nèi)地首富黃光裕。有人說(shuō)，字里行間不僅透射出果斷、強(qiáng)勢(shì)的魄力，還把黃光裕“生性好賭”體現(xiàn)得淋漓盡致。的確，他“豪賭”家電行業(yè)，成就了“國(guó)美帝國(guó)”；豪賭資本市場(chǎng)，他成為內(nèi)地首富?? 然而，并不是人生的每一次“賭博”，他都能笑到最后。黃光裕愛(ài)賭，于是他能把有限想象的產(chǎn)業(yè)整合嫁接到無(wú)限想象的資本運(yùn)作中去，并成為首富，的確不是一個(gè)俗人。但是俗人都知道一個(gè)俗理，不能跟政府賭，跟法律賭，不俗的人往往就栽在俗理上。無(wú)論多牛的賭徒也需要知道，賭場(chǎng)上也是有禁區(qū)的。

1990年——1999年：一賭電器零售行業(yè)的整合機(jī)會(huì)，贏

1990年前后，初到北京的黃光裕放棄服裝生意改做電器零售。這是他一生中最英明的選擇。黃光裕發(fā)現(xiàn)，電器零售這個(gè)行業(yè)，不但日子好過(guò)，還存在著一次革命性的整合機(jī)遇，一次上帝賜予這個(gè)行業(yè)的百年一遇的財(cái)富機(jī)會(huì)。

于是黃光裕在北京的非鬧市區(qū)開(kāi)電器大賣場(chǎng)，把營(yíng)業(yè)面積一步到位做到幾千平方米，把各個(gè)廠家的幾乎全系列電器全部擺放到位，顧客來(lái)一次等于逛遍全北京城的電器商店。1998年，黃光裕的這種電器大賣場(chǎng)打出的口號(hào)就是“買(mǎi)電器，到國(guó)美，花錢(qián)不后悔”，“如有差價(jià)，雙倍返還”。

黃光裕賭的只有一樣——北京人，你們可以平時(shí)不買(mǎi)電器，但是，只要你買(mǎi)電器，就一定來(lái)國(guó)美。這塊蛋糕，叫北京市的家電市場(chǎng)剛性需求。

市場(chǎng)證明，黃光裕賭對(duì)了。由于國(guó)美電器大賣場(chǎng)規(guī)模大，銷量大，廠家不得不放下身段，給予賬期。國(guó)美趁勢(shì)得以靠低價(jià)吸引更多的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)更大的銷量，進(jìn)一步玩“1000元進(jìn)貨的電器賣1001元”的游戲，商店變成了銀行。

北京國(guó)美模式的電器零售商店，經(jīng)歷了三個(gè)階段的進(jìn)化。第一階段，國(guó)美退出繁華鬧市，躲到偏僻街道開(kāi)大店，省房租，淘汰街邊小電器店；第二階段，國(guó)美反攻繁華鬧市，大開(kāi)“大、全、類金融運(yùn)營(yíng)”的獨(dú)立店，淘汰商場(chǎng)電器專柜；第三階段，國(guó)美進(jìn)攻豪華大商場(chǎng)，整租一層，獨(dú)立收款。

這種“只賺流水，不賺利潤(rùn)”的潑水價(jià)賣電器的新商業(yè)模式，或許不是黃光裕發(fā)明的，但是在中國(guó)大規(guī)模成功推廣，黃光裕是第一人。

這是他人生中最輝煌的一筆，值得永載商業(yè)史冊(cè)。過(guò)去30年，中國(guó)商業(yè)界沒(méi)有第二個(gè)人能創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，對(duì)全行業(yè)加以革命性顛覆和整合。而國(guó)美此后十年的全部成就，都建立在這種新商業(yè)模式的成功基礎(chǔ)之上。今天，整個(gè)中國(guó)的電器零售行業(yè)，甚至整個(gè)中國(guó)的零售行業(yè)，都在效法黃光裕的國(guó)美模式。

2000年——2004年：二賭香港資本市場(chǎng)的隔山買(mǎi)牛，大贏

2000年，黃光裕在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)折騰買(mǎi)殼“寧城老窖”，賠了很多學(xué)費(fèi)之后終于明白，A股不適合自己，于是轉(zhuǎn)而來(lái)到香港，與詹陪忠結(jié)緣，買(mǎi)殼“京華自動(dòng)化”上市。

黃光裕憑什么？他是跟香港人賭一件事——他們不懂或者根本不屑于弄懂大陸電器零售業(yè)的新規(guī)則，他們只想捧出個(gè)明星來(lái)，再拉進(jìn)老美猛宰一刀。

黃光裕刀法奇快，這一次，他賭的蛋糕是中國(guó)商業(yè)電器零售龍頭的國(guó)際資本估值。香港人后來(lái)的行動(dòng)，及美國(guó)佬的選擇再次證明——黃光裕又賭對(duì)了。

這種把自己押上臺(tái)去，在香港資本市場(chǎng)搞國(guó)際性世紀(jì)豪賭，出天價(jià)叫牌，自己把自己炒成首富，黃光裕又是中國(guó)企業(yè)家中的第一個(gè)。

2007年——2008年：三賭A股監(jiān)管打瞌睡，輸

如果說(shuō)，黃光裕在商業(yè)上或者具體說(shuō)在資本運(yùn)作上犯了什么致命的錯(cuò)誤，也許有且只有一條：總想把輸?shù)膱?chǎng)子撈回來(lái)，念念不忘A股上市。

黃光裕為了彌補(bǔ)因此造成的巨大經(jīng)濟(jì)損失，決定買(mǎi)自己的二級(jí)市場(chǎng)股票，通過(guò)拉抬自己的股價(jià)，炒炒自己的股票賺點(diǎn)流動(dòng)資金彌補(bǔ)損失。

一來(lái)，這是違法犯罪的行為；二來(lái)，黃光裕從買(mǎi)入股票開(kāi)始，股價(jià)一路下跌，最低殺到2元，股神慘遭套牢。損失幾十億元現(xiàn)金，必須想辦法補(bǔ)上窟窿。所以首富開(kāi)始洗錢(qián)，別人把錢(qián)從內(nèi)地往香港洗，黃光裕卻把錢(qián)從香港往內(nèi)地洗。

2007年之后，上帝在黃光裕面前背過(guò)身去。2009年：四賭高官保護(hù)傘，大輸

成了首富的黃光裕四處拉攏達(dá)官顯貴，心態(tài)就像一個(gè)有了手槍的普通人，他把槍藏在身上覺(jué)得自己渾身充滿力量，與眾不同。當(dāng)他在街頭與人發(fā)生一次小小的口角后，他要選擇開(kāi)槍以證明自己是超人。

黃光裕被公安問(wèn)話后，一直在找人撈他，這幾乎是在重復(fù)中國(guó)企業(yè)家入獄之前的規(guī)定動(dòng)作。黃光裕這幾年為了防備這一天，拉了不少關(guān)系。但他沒(méi)有意識(shí)到，他找的人越多，他的命運(yùn)就越凄慘。找鄭旭東（公安部部長(zhǎng)助理）撈自己，是黃光裕這一生犯的最大，最不可彌補(bǔ)的錯(cuò)誤。如果黃光裕真的歷史清白，事情可能會(huì)是另一個(gè)結(jié)局。但實(shí)際上，我們的首富背后是一連串的窟窿，有的甚至是無(wú)底洞。

這讓我們想起一句西方諺語(yǔ)：“住在玻璃房子里的人，最好不要向別人扔石頭”。移植到中國(guó)商界，應(yīng)該這樣說(shuō)：“被公安問(wèn)話的中國(guó)企業(yè)家，最好不要把事情鬧大”。

跟誰(shuí)賭，都不應(yīng)該跟法律賭，這次，他必輸無(wú)疑。

本來(lái)就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘記了自己是“北漂”？

“永遠(yuǎn)記住，自己曾經(jīng)一無(wú)所有；永遠(yuǎn)記住，光腳的不怕穿鞋的；永遠(yuǎn)記住，不要在被公安問(wèn)話時(shí)擺譜找他們的部長(zhǎng)。”這是2009年的黃光裕給后來(lái)的中國(guó)企業(yè)家留下的三句忠告，領(lǐng)悟這種精髓的企業(yè)家，必然言慷慨正氣，行低調(diào)仁義。這樣的企業(yè)家，更可能修煉為紳士，而不再像是“懷揣黑槍”的暴發(fā)戶。（2）為人直率質(zhì)樸

他為人仁厚，沒(méi)有架子。據(jù)說(shuō)他下班時(shí)經(jīng)常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過(guò)他的媒體記者也覺(jué)得，黃光裕為人直率質(zhì)樸。

首富黃光裕的最大興奮點(diǎn)是什么？他回答說(shuō)：“剛開(kāi)始是以賺錢(qián)為最大的快樂(lè)，但后來(lái)考慮更多的是這個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對(duì)社會(huì)的影響如何？在商言商，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)的過(guò)程中不乏很多技巧和手段，但最好的買(mǎi)賣是參與的各方都能賺錢(qián)，即使是消費(fèi)者買(mǎi)了東西回家，都覺(jué)得不賠錢(qián)?！倍S光裕覺(jué)得，在創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中最大的遺憾就是“總覺(jué)得時(shí)間不夠用”。（3）“慈善”的心

當(dāng)大家對(duì)他提出“為富不仁”的質(zhì)疑時(shí)，黃光裕似乎有點(diǎn)不屑：“做一些慈善事業(yè)是應(yīng)該的，但我不想公布，因?yàn)樽龃壬剖聵I(yè)是修心，而不是修名，說(shuō)出來(lái)沒(méi)有意思?！?/p>

面對(duì)大家的問(wèn)題，為什么不站出來(lái)給大家起一個(gè)號(hào)召作用，黃光裕解釋：“每個(gè)人做事都有自己做事的方式?！彼X(jué)得，作為一個(gè)企業(yè)家，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的社會(huì)責(zé)任，也不要回避社會(huì)責(zé)任；到一定程度企業(yè)做大了，你就自然承擔(dān)了一定的社會(huì)責(zé)任。“像我們企業(yè)家對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn)，就是把自己的無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)投入到社會(huì)上去積極地運(yùn)營(yíng)。”（4）熱愛(ài)學(xué)習(xí)，善于吸收

對(duì)黃光裕來(lái)說(shuō)，經(jīng)商智慧的來(lái)源可以是來(lái)自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風(fēng)格。黃曾這么回答提問(wèn)者：“我去學(xué)一個(gè)東西，一個(gè)人學(xué)和從幾百號(hào)人、上千號(hào)人身上學(xué)，每天見(jiàn)到朋友就從他們身上學(xué)，你說(shuō)我哪樣學(xué)得多？”

“我覺(jué)得每一個(gè)人都是我的老師，我信奉一點(diǎn)，每一個(gè)人都有對(duì)和錯(cuò)，但在別人身上錯(cuò)的在你身上并不一定會(huì)錯(cuò)，別人身上對(duì)的到你身上也并不一定對(duì)?！秉S光裕曾說(shuō)。

一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，自1999年國(guó)美異地?cái)U(kuò)張以來(lái)，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過(guò)河的狀況。譬如，在那之前，中國(guó)從來(lái)沒(méi)有大型家電連鎖，而中國(guó)國(guó)情又與歐美日不同，諸事均無(wú)先例，創(chuàng)新和摸索成為黃光裕決策的當(dāng)然特點(diǎn)。

而一些重大決策也有漸進(jìn)型特點(diǎn)，譬如有一年在是否設(shè)立大區(qū)的決策問(wèn)題上，國(guó)美持續(xù)討論了近一年：是否設(shè)立？利弊？作用？上置大區(qū)還是下置大區(qū)？實(shí)體大區(qū)還是虛擬大區(qū)？與總部和分部的職責(zé)劃分？有無(wú)合適人選？

他是一個(gè)習(xí)慣思考善于從工作中學(xué)習(xí)的人。一如其“商者無(wú)域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒(méi)有將李嘉誠(chéng)等任何人作為商業(yè)偶像。哪怕他認(rèn)為對(duì)方是值得佩服的。而與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以成為學(xué)習(xí)的對(duì)象。去年百思買(mǎi)在上海開(kāi)業(yè)后，國(guó)美決策委員會(huì)的成員及一些分部總經(jīng)理都被安排去了學(xué)習(xí)考察。

“但是顯然，國(guó)美商業(yè)帝國(guó)的商界地位越來(lái)越顯赫的同時(shí)，黃本人學(xué)習(xí)、決策咨詢的圈子也在提升?！痹螄?guó)美電器集團(tuán)決策委員會(huì)發(fā)展研究室主任兼經(jīng)營(yíng)管理研究室主任的胡剛說(shuō)。（5）黃光裕善于剖析自己，認(rèn)真分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，最后選擇最能發(fā)揮自己長(zhǎng)處的電器行業(yè)作為國(guó)美的宏圖大業(yè)。

四、黃光裕的管理思想

（一）黃光裕用人7項(xiàng)重大失誤

一是去家族化。2004年國(guó)美成功上市以來(lái)，作為創(chuàng)始人和大股東，黃光裕就開(kāi)始了去家族化，隨著企業(yè)的壯大，為國(guó)美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開(kāi)了國(guó)美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國(guó)美高管層中已經(jīng)沒(méi)有了黃家的親屬。2009年中旬，國(guó)美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國(guó)美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒(méi)有一個(gè)出現(xiàn)在其中。隨著陳曉股權(quán)激勵(lì)、讓出總裁大位、逼高管站隊(duì)等戲法的一個(gè)個(gè)上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒(méi)有自家人的痛楚。實(shí)施去家族化的初衷是在創(chuàng)始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負(fù)面后果是值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們深思的。

二是決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分。目前所獲知的信息中，國(guó)美電器的董事局和經(jīng)營(yíng)管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會(huì)的成員又是經(jīng)營(yíng)班子的高級(jí)管理人員，權(quán)力過(guò)于集中，缺乏制衡機(jī)制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會(huì)不但擁有決策權(quán)還擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，只是成功策反幾個(gè)人就能把整個(gè)國(guó)美抓在手里。

三是重外輕內(nèi)。黃光裕在并購(gòu)永樂(lè)時(shí)才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見(jiàn)恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內(nèi)部選拔培養(yǎng)人才，讓總裁張志敏等人離開(kāi)國(guó)美更使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)離心離德。引進(jìn)了一個(gè)總裁，壓住了原先就對(duì)這個(gè)職位抱有希望的副總裁，這實(shí)際上是對(duì)副總王俊洲的不認(rèn)可。副總裁升不了，下面的經(jīng)理也升不了，副經(jīng)理的晉升也受影響，以此類推。壓一個(gè)壓一串，忽視了空降兵的負(fù)面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會(huì)產(chǎn)生怨氣，一旦有機(jī)會(huì)就會(huì)露出頭來(lái)，在關(guān)鍵時(shí)候就會(huì)成為壓垮天平的最后一根稻草。

四是識(shí)人不夠，忽視歸降人員的再叛問(wèn)題，錯(cuò)用陳曉。早在2006年國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)時(shí)就有人對(duì)陳曉歸降國(guó)美的動(dòng)機(jī)和后果作出過(guò)負(fù)面猜測(cè)，如今不幸應(yīng)驗(yàn)。無(wú)論如何，以國(guó)美電器當(dāng)時(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，完全可以有條件有能力委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)董事和高管的人選進(jìn)行品德驗(yàn)證。對(duì)歸降人員的使用片面強(qiáng)調(diào)信任而忽視了監(jiān)管和預(yù)立制約措施。

五是錯(cuò)推鄒曉春。8月4日黃光裕提請(qǐng)任命沒(méi)有在國(guó)美和家電連鎖業(yè)工作過(guò)的鄒曉春與黃燕虹擔(dān)任董事，再一次空降，這讓外界并不認(rèn)可，也讓王俊洲再次覺(jué)得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉“一直以來(lái)都是一個(gè)出色的有感染力的領(lǐng)袖人物”，是“值得信賴的同事和親密朋友”等高規(guī)格的贊許之詞。鄒在初次出面時(shí)的應(yīng)對(duì)顯得浮躁，表現(xiàn)出敦厚有余權(quán)謀不足，能力上不是陳曉和國(guó)美現(xiàn)有高管層的對(duì)手。陳王聯(lián)手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

六是在股權(quán)激勵(lì)政策上的失誤。股權(quán)激勵(lì)方案在黃出事之前就已經(jīng)有了方案，但黃一直遲遲沒(méi)有實(shí)施。2009年7月陳曉借助黃光裕對(duì)董事會(huì)的授權(quán)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)措施，把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管。以當(dāng)日每股1.90港元的收盤(pán)價(jià)計(jì)算，激勵(lì)方案總金額近7.3億港元。這不僅創(chuàng)下中國(guó)家電業(yè)紀(jì)錄，激勵(lì)范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監(jiān)以上級(jí)別人員，在利益的驅(qū)動(dòng)下，陳曉慷公司之概做了個(gè)大好人，成功策反國(guó)美管理層，國(guó)美團(tuán)隊(duì)自此對(duì)陳曉的對(duì)抗徹底軟化。黃光裕在在致國(guó)美員工的信中，公開(kāi)責(zé)難這個(gè)措施，直接把管理團(tuán)隊(duì)推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認(rèn)既成事實(shí)。此類涉及權(quán)力層團(tuán)體利益的事誰(shuí)占了先手只能認(rèn)輸，做不了正激勵(lì)卻去做負(fù)激勵(lì)，對(duì)于聰明如黃光裕和鄒曉春來(lái)說(shuō)，這是典型的意氣用事和低級(jí)錯(cuò)誤。

七是分化瓦解叛逆勢(shì)力的應(yīng)對(duì)失據(jù)。收伏叛將是一險(xiǎn)招，必須有理有利有節(jié)，更需要思慮周詳，方案嚴(yán)密，實(shí)施謹(jǐn)慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時(shí)，提副將為主將，提一個(gè)提一串。調(diào)開(kāi)年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個(gè)理由降為杭州將軍直至貶守城門(mén)最后賜其自盡。雖然有些戲說(shuō)的成分，但想好對(duì)策再來(lái)發(fā)難不給對(duì)手任何機(jī)會(huì)的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒(méi)有嚴(yán)密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰(zhàn)書(shū)決戰(zhàn)，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風(fēng)。除了得到道義和公眾支持外，實(shí)質(zhì)上占據(jù)先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒(méi)有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進(jìn)退失據(jù)，終致928失利。

（二）黃光裕的管理風(fēng)格以苛刻出名，批評(píng)的多，表?yè)P(yáng)的少，對(duì)事情要求非常嚴(yán)格，很少有人能達(dá)到他的要求。雖然當(dāng)年國(guó)美每年的銷售額都以驚人的速度增長(zhǎng)，但內(nèi)部的高管仍誠(chéng)惶誠(chéng)恐，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒(méi)有達(dá)到過(guò)黃光裕提出的目標(biāo)。

五、啟示：

（1）黃光裕無(wú)視法律和商業(yè)規(guī)則，無(wú)視這些常識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)明他對(duì)法律和規(guī)則的淡漠，這一點(diǎn)黃光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“賭博”都能笑到最后。黃光裕的不擇手段與自我膨脹也最終為現(xiàn)在的結(jié)局埋下伏筆。最終淪為階下囚，付出自由和金錢(qián)代價(jià)，走出一幕人生悲劇。如果我們不能清除官場(chǎng)公權(quán)力尋租環(huán)境；建設(shè)公平交易市場(chǎng)環(huán)境；可能有更多企業(yè)家陷入漠視法、律迷信金錢(qián)泥潭。

（2）我們向商業(yè)奇才黃光裕學(xué)他只有初中文化卻掌控一個(gè)商業(yè)王國(guó)的智慧。向他學(xué)習(xí)在社會(huì)上讀人和讀書(shū)，學(xué)習(xí)青出于藍(lán)勝于藍(lán)的創(chuàng)新精神，學(xué)習(xí)先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)的執(zhí)行邏輯，學(xué)習(xí)構(gòu)建品牌化組織，學(xué)習(xí)玩轉(zhuǎn)資本游戲，學(xué)習(xí)如何成為一代年輕首富。

(3)我們向問(wèn)題首富黃光裕學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他真實(shí)誠(chéng)意的道歉和懺悔。這位曾經(jīng)由草根生長(zhǎng)起來(lái)的首富，這位剛剛被判刑14年的罪犯，向這個(gè)傷害了他也被他傷害的社會(huì)，向他的親人朋友們、向關(guān)心關(guān)注他的人、向那些以他為榜樣的年輕人，真誠(chéng)道歉了。救贖之路，由此開(kāi)啟。

(4)我們還應(yīng)該向黃光裕學(xué)習(xí)。學(xué)什么呢？要學(xué)習(xí)黃光裕處于政商博弈之中的最后教訓(xùn)。老子說(shuō)：“善人者，不善人之師；不善人者，善人之資?！边@句話的意思是說(shuō)：好人可以作為壞人學(xué)習(xí)的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

“人無(wú)所謂好壞，思想使然”，是我們的思想意識(shí)讓他變成了好人或壞人。所以黃光裕依然是中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的標(biāo)本。在中國(guó)做企業(yè)，企業(yè)家們最好不要忘了有個(gè)黃光裕。

（5）“夫唯不爭(zhēng)，故莫能與之爭(zhēng)?！鄙僖恍M的帝王心態(tài)，多一些分享的市場(chǎng)精神，是企業(yè)家們需要從黃光裕身上所汲取的領(lǐng)導(dǎo)之道。

六、經(jīng)典語(yǔ)錄 做對(duì)的事

什么是“做對(duì)的事”？討論的結(jié)果就是為更多人所接受的事：給人好的結(jié)果，或者照顧他，甚至只是滿足他內(nèi)心感覺(jué)的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會(huì)導(dǎo)致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

關(guān)于較高目標(biāo)，實(shí)際上這是兩個(gè)詞，一個(gè)是較高，一個(gè)是目標(biāo)?？赡苁俏易约簩?duì)自己要求比較高，也比較嚴(yán)格一點(diǎn)，我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，盡快實(shí)施，我不會(huì)說(shuō)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把這個(gè)規(guī)劃書(shū)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會(huì)。我是邊實(shí)施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說(shuō)一點(diǎn)沒(méi)有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說(shuō)是非常難。

有三分把握就去做，并不是沒(méi)想清楚、沒(méi)看明白就去做，而是“想”、“調(diào)整”和“做”基本上要同步進(jìn)行，不要多謀少?zèng)Q。

一有機(jī)會(huì)就出擊

有些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能為了掙錢(qián)，有些人可能是為了做一番事業(yè)，然后呢，要做到盡可能做大，一有機(jī)會(huì)絕對(duì)要出擊，我屬于這一種。我并不是說(shuō)掙了錢(qián)，完了有個(gè)名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢(qián)別丟了，我可能不是這種人。

重要的是有感覺(jué)

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺(jué)。喜歡不喜歡我覺(jué)得并不是太重要，你懂不懂這個(gè)專業(yè)我覺(jué)得也不是很重要，重要的是有沒(méi)有感覺(jué)，做買(mǎi)賣有沒(méi)有感覺(jué)。有了感覺(jué)之后，我覺(jué)得首先你要有想法，對(duì)一個(gè)事構(gòu)思一定要有想法，有切入點(diǎn)。所以作為一個(gè)公司也好，作為一個(gè)行業(yè)也好，實(shí)際上是達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)載體而已，公司和行業(yè)本身并不是最關(guān)鍵的。易，或者就找得到感覺(jué)，我覺(jué)得比例應(yīng)該比較少

做買(mǎi)賣天天都會(huì)遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。

所謂優(yōu)秀的總裁，是在有能力實(shí)施的范圍內(nèi)，明確企業(yè)制度，顧及企業(yè)安全，然后給予員工一個(gè)授權(quán)的空間、事業(yè)的基礎(chǔ)，調(diào)動(dòng)起他的激情、靈感、努力工作的狀態(tài)，促使他打下一份個(gè)人的事業(yè)，這正是我一直努力在做的事情。國(guó)美現(xiàn)在這種氣氛非常濃厚，到今天已經(jīng)不再單靠某個(gè)人的努辦才能生存，這是它形成良性循環(huán)很重要的原因之一。

企業(yè)把一個(gè)人培養(yǎng)到他能做事，先不談是否惋惜，他動(dòng)心思要離開(kāi)對(duì)企業(yè)本身就是一種損失。但是回過(guò)頭想，他不能適應(yīng)企業(yè)，對(duì)企業(yè)也是一種傷害，對(duì)個(gè)人來(lái)講也不是好事。一個(gè)企業(yè)不是為某個(gè)人設(shè)計(jì)的，他必須要適應(yīng)這個(gè)集體，適合這個(gè)企業(yè)的文化。人要是不在狀態(tài)里，對(duì)企業(yè)沒(méi)有什么好處。商人經(jīng)營(yíng)的是信息量。

不論在什么條件下，都要進(jìn)行開(kāi)創(chuàng)性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應(yīng)達(dá)到最大化。

某些事情，市場(chǎng)已經(jīng)給你機(jī)會(huì)了，就要立即拿出行動(dòng)，狹路相逢勇者勝。實(shí)際上，做事和擇業(yè)是不同的。擇業(yè)肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調(diào)研和猶豫不決上。只要消費(fèi)者認(rèn)可你，愿意到國(guó)美來(lái)買(mǎi)電器，誰(shuí)不認(rèn)可都沒(méi)關(guān)系。反過(guò)來(lái)，所有的方面都認(rèn)可你，就是消費(fèi)者不認(rèn)可，他不到你的店里來(lái)買(mǎi)貸，那才是最可怕的。

參考文獻(xiàn)：

（1）《黑白黃光?！贰朵N售與管理》

（2）《國(guó)美的管理哲學(xué)》——《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（3）《罪域之黃光?！?/p>

（4）《營(yíng)銷策略揭秘：國(guó)美電器三大克敵制勝的“法寶”》——江南晚報(bào)（5）《黃光裕真相》

（6）《我們向黃光裕學(xué)什么？》——全球品牌網(wǎng)（7）《黃光裕用人7項(xiàng)重大失誤》——中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)

（8）《黃光裕案啟示：告別帝王心態(tài)》——《中國(guó)企業(yè)家》（9）《首富真相：黃光裕家族的財(cái)富路徑》——張小平（10）《“左右腦”與領(lǐng)導(dǎo)力平衡法則》——財(cái)富天下網(wǎng)

（11）《黃光裕事件：看企業(yè)家的自律與警覺(jué)》——《南方人物周刊》（12）《黃光裕的四次豪賭》——中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

（13）《虎與鷹：劉永行與黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)比》——財(cái)經(jīng)作家陳潤(rùn)的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黃光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（國(guó)美電器，百度百科）

第二篇：黃光裕案件分析

黃光裕個(gè)人簡(jiǎn)介： 黃光裕，17 歲隨其兄弟來(lái)到北京，用 3 萬(wàn)元的貸款開(kāi)始了家用電器的經(jīng)銷。1987 年 1 月～1997 年 7 月，國(guó)美電器任總經(jīng)理；1988 年 7 月～1992 年 7 月，中 國(guó)人民大學(xué)一分院學(xué)習(xí)；1997 年 7 月～現(xiàn)在，鵬潤(rùn)投資公司任總裁。到今天，鵬潤(rùn)投資的國(guó)美電器連鎖已占有國(guó)內(nèi)家電分銷市場(chǎng)的 35%，2002 年 10 月 26 日，黃光裕重新執(zhí)掌國(guó)美。2003 年，黃光裕只以僅僅 5800 萬(wàn)港元的成本控制了一只 原名“京華自動(dòng)化”(493HK)的香港股票，并在后來(lái)改名為“中國(guó)鵬潤(rùn)”。2004 年 6 月，黃光裕讓市值只有 2 億的“中國(guó)鵬潤(rùn)”掏出 88 個(gè)億，來(lái)收購(gòu)他全 資擁有的國(guó)美電器 65％的股權(quán)。這項(xiàng)收購(gòu)之前，胡潤(rùn)把黃光裕所有財(cái)富定格在 46 億，而此次交易后，黃光裕的賬上財(cái)富迅猛飆升近一倍。2004 年 9 月 10 日，“中國(guó)鵬潤(rùn)”正式更改為“國(guó)美電器”。2004 年 9 月底，黃光裕卷土重來(lái)，再 次配售 3 億股。配售價(jià)每股 3.98 元，“國(guó)美電器”融資成功高達(dá) 12 億港元的現(xiàn) 金。專題：黃光裕涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被調(diào)查 案件緣由的三大猜測(cè) 在黃光裕事件爆發(fā)后，各家媒體一直在“尋找”黃光裕，并通過(guò)各種關(guān)系求證 黃光裕究竟是否已被拘查以及其背后真正的原因。目前，黃光?？刂频膰?guó)美電器（0493.HK）中關(guān)村科技、（000931）以及其兄黃俊欽控股的*ST 金泰（600385）都已停牌，等待進(jìn)一步公告，相信水落石出的日子不會(huì)太久。猜測(cè)一：“涉嫌操縱股價(jià)” 記者從有關(guān)人士得知，黃光裕此次所涉及資本市場(chǎng)違規(guī)之事與 ST 金泰無(wú)關(guān)，而是涉嫌操縱另外一只股票股價(jià)。分析人士認(rèn)為，國(guó)美電器是香港上市的公司，如果黃光裕在香港操縱股價(jià)，應(yīng)該由香港警方介入，而不是內(nèi)地公安機(jī)關(guān)。因而，這位分析人士認(rèn)為黃光裕操縱股價(jià)也應(yīng)該將國(guó)美排除。在“鵬潤(rùn)系”中，僅三聯(lián)商社沒(méi)有停牌，這表明三聯(lián)商社沒(méi)有受到監(jiān)管部門(mén)的 約束要求，那么三聯(lián)商社應(yīng)該與操縱股價(jià)無(wú)關(guān)。在三聯(lián)商社也暫時(shí)被排除后，分 析人士認(rèn)為公安部所調(diào)查黃光裕操縱股價(jià)一事——中關(guān)村嫌疑最大。猜測(cè)二：“涉嫌行賄” 記者從不同渠道獲悉，黃光裕此次事情是由紀(jì)臨檢察機(jī)關(guān)先查的。而據(jù)《21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》消息，黃光裕禍起向商務(wù)部官員行賄，而這些官員都已被中紀(jì)委 “雙規(guī)”?！斑@事確實(shí)是紀(jì)檢部門(mén)先查的，商務(wù)部前階段有幾個(gè)干部被抓，是他們交代 出來(lái)的黃光裕，操縱股價(jià)是順道辦的案子?！痹撝槿耸繉?duì)記者吐露。他同時(shí)對(duì) 記者表示：“不能說(shuō)調(diào)查黃光裕就是因?yàn)樾匈V，但至少是調(diào)查黃光裕的源頭，順 路把他所有事情都查了?！?br />
猜測(cè)三：“涉嫌偷稅漏稅” 北京市有關(guān)

部門(mén)的一位權(quán)威人士向本報(bào)記者透露，流傳數(shù)日的黃光裕被拘傳 聞，很可能與稅務(wù)問(wèn)題有關(guān)。據(jù)稱,北京市有關(guān)部門(mén)在去年底便成立了專案組進(jìn) 行調(diào)查，主要針對(duì)黃光裕將其名下資產(chǎn)注入海外“殼”公司的過(guò)程中，有偷漏稅嫌 疑。此前，市場(chǎng)人士猜測(cè)，黃光裕被拘，主要原因是黃涉嫌在二級(jí)市場(chǎng)上違規(guī)操 縱*ST 金泰(600385)。動(dòng)向：黃光裕被判刑事犯罪可能性大 “目前看來(lái)，黃光裕刑事犯罪的可能性最大?！睎|南大學(xué)張馬林律師表示，黃 光裕是知名上市企業(yè)的掌門(mén)人，通常情況下一般不會(huì)隨便“動(dòng)他”，而現(xiàn)在有消息 稱他被拘傳，那么十之八九有“大麻煩”。張馬林估計(jì)，黃光裕這次恐怕難以自救?！案鶕?jù)證券法、公司法等法律，如果操控股價(jià)的罪名成立，黃光裕被判刑事 犯罪的可能性最大?！睆堮R林表示。聲音：案件不該是謎 黃光裕不管是被拘查還是被調(diào)查，都有必要及時(shí)向公眾公布進(jìn)展。因?yàn)辄S光 裕擁有的 ST 金泰股票與國(guó)美電器股票分別在內(nèi)地與香港上市，而且均在 24 日 這一天全天停牌。對(duì)于那些擁有 ST 金泰與國(guó)美電器股票的股民而言，沒(méi)有一個(gè) 透明的信息發(fā)布渠道，極容易導(dǎo)致其因購(gòu)買(mǎi)了黃光裕屬下公司的股票，而蒙受不 必要的利益損失。所以，無(wú)論從股民利益的角度考慮，還是從媒體發(fā)布信息的準(zhǔn)確度考慮，有 關(guān)方面都不該對(duì)黃光裕被查一事遮遮掩掩。

第三篇：黃光裕的“生存法則”

過(guò)低的價(jià)格，正日漸遭到眾廠商的聯(lián)手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。

如何使整個(gè)家電行業(yè)這條“買(mǎi)、賣”生態(tài)鏈，避免斷裂，才是黃光裕不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。而這點(diǎn)，目前的他顯然無(wú)法給以完美的回答。未來(lái)的日子，黃光裕的“生存法則”將面臨調(diào)整。

黃光?？偸峭赋鳇c(diǎn)痞氣，尤其是7個(gè)月前，他理了一個(gè)光頭。對(duì)黃光?！吧娣▌t”的描述，都近乎“兇猛”。

“我不覺(jué)得我是這樣（掠奪），只可能別人沒(méi)有想到這么做，就覺(jué)得我是這樣（掠奪），這只是個(gè)人看法不同而已。”黃光裕對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說(shuō)。

這個(gè)9月的第一天，黃光裕來(lái)到上海。他要接受一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖峰會(huì)頒發(fā)的“CEO眼中的CEO”稱號(hào)。

“奇怪了，我也不知道怎么會(huì)拿到這個(gè)獎(jiǎng)。”黃光裕對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說(shuō)，說(shuō)話方式很直接。顯然，黃光裕來(lái)上海不單是為了這個(gè)獎(jiǎng)杯。果然在幾天之后，國(guó)美就拋出了與永樂(lè)30億元聯(lián)合采購(gòu)的項(xiàng)目。為了聯(lián)合抵抗蘇寧也罷，為了備戰(zhàn)黃金周促銷的“噱頭”也罷，黃光裕都是一副志在必得的姿態(tài)。

一向低調(diào)的黃光裕，頻繁出現(xiàn)在公眾視野中，是在2004年10月被評(píng)為“中國(guó)首富”之后。但黃光裕至今仍保持著簡(jiǎn)單的生活方式。對(duì)于黃光裕來(lái)說(shuō)，休閑比工作更累，他會(huì)在假度到一半就逃回公司。

黃光裕使國(guó)美以驚人的速度擴(kuò)張的同時(shí)，“國(guó)美模式”也成為外界不斷探討的話題。于是，諸如所謂“飛行加油”、“類金融生存”等概念開(kāi)始變得不太陌生。

商戰(zhàn)

“陳老總要趁我們布局全國(guó)的時(shí)候，把上海站穩(wěn)了啊?！泵鎸?duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》關(guān)于日前成為熱點(diǎn)的、上海“商戰(zhàn)圈”的提問(wèn)，黃光裕曾毫不掩飾他的亢奮。他所指的就是上海家電零售業(yè)巨頭永樂(lè)。

雖然國(guó)美已經(jīng)穩(wěn)居國(guó)內(nèi)家電零售第一，雖然國(guó)美在1999年就進(jìn)入了上海，但經(jīng)營(yíng)效益卻一直不能讓黃光裕滿意。截至今年3月的統(tǒng)計(jì)，永樂(lè)在上海有38家門(mén)店，市場(chǎng)份額約占60%；蘇寧有14家，占有率在15％－20％左右；國(guó)美擁有23家門(mén)店，占有率為25％。

業(yè)內(nèi)人士稱，2005年是家電零售業(yè)的開(kāi)店年，爭(zhēng)奪已接近赤膊戰(zhàn)，上海將會(huì)成為三大家電連鎖巨頭爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。上海長(zhǎng)寧之爭(zhēng)即將爆發(fā)，在南京新街口家電零售店之戰(zhàn)硝煙未散之時(shí)。

9月中旬，蘇寧將在中山公園兆豐廣場(chǎng)開(kāi)出旗艦店，此店與國(guó)美長(zhǎng)寧店僅隔一條馬路，兩兩相對(duì)。國(guó)美遂亮出計(jì)劃，發(fā)動(dòng)6年以來(lái)最大的降價(jià)促銷攻勢(shì)，從9月17日開(kāi)始為期20天。為了對(duì)抗蘇寧，國(guó)美甚至牽手永樂(lè)，共同與首批10余家家電供應(yīng)商洽談30億元的聯(lián)合采購(gòu)項(xiàng)目。其中，平板電視等數(shù)碼高端產(chǎn)品占主導(dǎo)，而蘇寧的最大旗艦店也正好經(jīng)營(yíng)高端家電及數(shù)碼產(chǎn)品。

此前，黃光裕曾派出他的妹妹黃秀虹，于今年1月上任華東大區(qū)總經(jīng)理。

黃光裕對(duì)上海市場(chǎng)的觀察是：上海市場(chǎng)不同于其他地區(qū)，價(jià)格不會(huì)完全成為主導(dǎo)消費(fèi)者的因素。即將開(kāi)始的新一輪競(jìng)爭(zhēng)，不僅停留在門(mén)店數(shù)量和赤裸降價(jià)的粗放策略上，國(guó)美希望通過(guò)上海一戰(zhàn)，提升不僅是國(guó)美本身，而是整個(gè)家電零售業(yè)的水準(zhǔn)。

在硬件上，華東國(guó)美基本在上半年完成50個(gè)門(mén)店的開(kāi)業(yè)，其目標(biāo)是在長(zhǎng)三角地區(qū)達(dá)到年銷售120億元。除了大開(kāi)門(mén)店，國(guó)美還將進(jìn)一步擴(kuò)大在上海、浙江等地家電的采購(gòu)量，由2004年的80億元提高到每年150億元的水平。

上海的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，只是布局全國(guó)的一個(gè)縮影。國(guó)美6年擴(kuò)張，完成全國(guó)連鎖布局。在黃光裕的字典里，做買(mǎi)賣就是打仗，而且不允許臨陣退縮。“既然定下來(lái)就一定來(lái)，不能說(shuō)看到暴風(fēng)雨這么大，我們就撤退?！秉S光裕曾在一次擴(kuò)張受阻時(shí)這樣說(shuō)。

在商戰(zhàn)中，黃光裕立于不敗之地，甚至愈戰(zhàn)愈勇，是因?yàn)樗蝎C豹般的行動(dòng)力。

速度

“我要求速度?！秉S光裕說(shuō)，“我不會(huì)花3個(gè)月來(lái)謀劃，把規(guī)劃書(shū)的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，再去實(shí)施?！秉S光裕一再宣稱，只恨擴(kuò)張速度還不夠快。

國(guó)美的一位高層如此評(píng)價(jià)：“黃總是一個(gè)行動(dòng)快速的人，有想法馬上做，發(fā)現(xiàn)不對(duì)馬上改?！币患轮灰腥职盐眨腿プ?。

國(guó)美走到今天，經(jīng)過(guò)三次重大變革。

第一次，在1993年，黃光裕意識(shí)到要擁有品牌，他將自己在北京的門(mén)店統(tǒng)一叫做“國(guó)美”；

第二次，在1996年下半年，以長(zhǎng)虹、海爾等為首的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)崛起，黃光裕感受到中國(guó)家電制造業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)以及巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)品牌?，F(xiàn)在，國(guó)產(chǎn)、合資品牌已占國(guó)美所售商品的90%.第三次，是在1999年，國(guó)美走出京城。從天津開(kāi)始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個(gè)城市有了自己的“地盤(pán)”。而在1987年剛起家時(shí)，國(guó)美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

從百平米小店到如今的國(guó)美，無(wú)論在空間拓展上，還是時(shí)間搶占上，黃光裕都遵循著超級(jí)速度的原則。

在各地開(kāi)業(yè)，國(guó)美都會(huì)選擇午夜時(shí)分，還都會(huì)出現(xiàn)萬(wàn)人空巷的景象。國(guó)美由此得到了“午夜殺手”的稱號(hào)。而在每次計(jì)劃實(shí)施前，就是無(wú)數(shù)次高強(qiáng)度運(yùn)作的工作會(huì)議。這樣的會(huì)議，有時(shí)可連續(xù)開(kāi)上十幾個(gè)小時(shí)，甚至?xí)B續(xù)開(kāi)上幾天幾夜。這時(shí)，黃光裕的手下一個(gè)個(gè)快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國(guó)美的中層深有感觸，“黃總就是一臺(tái)不停歇的發(fā)動(dòng)機(jī)”。

國(guó)美電器門(mén)店數(shù)由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時(shí)，國(guó)美電器2004年凈利潤(rùn)達(dá)4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.在極速擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)又保持如此強(qiáng)勁盈利能力，國(guó)美引來(lái)無(wú)數(shù)人的好奇。有研究者指出，這是一種以國(guó)美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)的商業(yè)模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國(guó)美、蘇寧在和消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí)，延期3至4個(gè)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使其賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存現(xiàn)金，而強(qiáng)大的現(xiàn)金流使其得以進(jìn)一步擴(kuò)張，并由此吸引更多現(xiàn)金流。這就像銀行吸儲(chǔ)一樣。不同的是，國(guó)美無(wú)需為“儲(chǔ)戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。

但說(shuō)到底，這種模式依賴于國(guó)美在不斷擴(kuò)張中建立的，對(duì)渠道的掌控能力。而國(guó)美最初以最低價(jià)進(jìn)行“買(mǎi)和賣”的策略，為此奠定了基礎(chǔ)。

國(guó)美起家時(shí)，賣進(jìn)口家電。一臺(tái)進(jìn)口彩電，在國(guó)美的售價(jià)比大商場(chǎng)的售價(jià)低1000元到2000元。到上個(gè)世紀(jì)90年代初期，上游制造業(yè)一下子擠進(jìn)過(guò)多競(jìng)爭(zhēng)者，廠家急需爭(zhēng)奪消費(fèi)者。于是，在1994年，國(guó)美最早實(shí)行包銷制，甩開(kāi)多級(jí)代理渠道，直接向廠家要貨。國(guó)美開(kāi)始扮演在廠家與消費(fèi)者之間最直接的“買(mǎi)、賣”的角色。

“以明天能賣多少，或后天中午能賣多少，決定今天買(mǎi)進(jìn)多少貨?！边@是寫(xiě)入《國(guó)美員工手冊(cè)》的黃光裕式的原則。

國(guó)美又得到了另一個(gè)綽號(hào)———“價(jià)格屠夫”。

在進(jìn)軍全國(guó)第一站天津時(shí)，國(guó)美所售大部分商品價(jià)格比天津市場(chǎng)便宜100-200元，有的甚至達(dá)千元。開(kāi)業(yè)當(dāng)天引起不少當(dāng)?shù)厣碳业目只?。那時(shí)，天津十大商場(chǎng)占有90％以上的市場(chǎng)分額，控制了天津供應(yīng)商。國(guó)美只能先調(diào)動(dòng)北京總部資源維持貨源，同時(shí)利用當(dāng)?shù)貜S家需要市場(chǎng)份額的心理挑起它們的戰(zhàn)爭(zhēng)。

黃光裕的判斷是，家電產(chǎn)業(yè)供大于求，各路廠商需要甚至?xí)蕾囦N售渠道走量，減輕積存壓力。

當(dāng)訂單下到一定量的時(shí)候，國(guó)美的談判者們還會(huì)向廠商索要特價(jià)機(jī)。國(guó)美甚至可以不賺錢(qián)，為商場(chǎng)造勢(shì)。同行也常驚奇，國(guó)美的價(jià)格定得像是在賠錢(qián)做生意。每進(jìn)入一個(gè)城市，國(guó)美都會(huì)把本地家電市場(chǎng)的價(jià)格拉低10％-15％。

黃光裕抓住一點(diǎn)，只要堅(jiān)持低價(jià)，銷售就會(huì)好，也就不愁由廠家合作?！暗厍蛉硕枷矚g低價(jià)?！边@是出自國(guó)美的警句。

2005年，已經(jīng)擁有200多家門(mén)店的國(guó)美再次“提速”，目標(biāo)是再擴(kuò)張300家門(mén)店。一年中250%的擴(kuò)張比率讓人震撼。黃光裕卻很冷靜地對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示：這是他1998年就定好的節(jié)奏。

今年初，黃光裕又在房地產(chǎn)領(lǐng)域擲下大筆投資，像當(dāng)年開(kāi)拓家電連鎖的速度一樣：元月，國(guó)美第一城開(kāi)盤(pán)，100萬(wàn)平米預(yù)計(jì)年底售完；4月，國(guó)美置業(yè)以8億元購(gòu)買(mǎi)了北京豐臺(tái)35萬(wàn)平方米的公建地塊；9月，黃光裕拿出20億元進(jìn)軍重慶地產(chǎn)。

面對(duì)諸多質(zhì)疑，黃光裕的回答是“商者無(wú)域”。這是與黃光裕同為潮汕人的李嘉誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)理念。

但實(shí)際上，這背后是生存環(huán)境演變后的選擇。

據(jù)悉，商務(wù)部正在擬訂的《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法（征求意見(jiàn)稿）》，可能成為國(guó)美頭上的緊箍咒。據(jù)透露，《辦法》對(duì)于爭(zhēng)議已久的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、賬期、定價(jià)權(quán)等敏感問(wèn)題作了明確規(guī)定：零售商收取促銷服務(wù)費(fèi)應(yīng)照章納稅，應(yīng)當(dāng)事先征得供應(yīng)商的同意；供應(yīng)商不同意，零售商不得以任何方式強(qiáng)迫?！掇k法》一旦實(shí)施，國(guó)美在于上游廠家討價(jià)還價(jià)之時(shí)必然大受束縛，構(gòu)成利潤(rùn)支撐的“其他業(yè)務(wù)收入”也會(huì)萎縮。

與此同時(shí)，過(guò)低的價(jià)格，正日漸遭到眾廠商的聯(lián)手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。整個(gè)家電生產(chǎn)和銷售業(yè)的邊際利潤(rùn)處于不斷攤薄之中，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。這決定了國(guó)美在轉(zhuǎn)移上游利潤(rùn)的道路上不可能走得更遠(yuǎn)。這種危險(xiǎn)使黃光裕把眼光又投向了房地產(chǎn)市場(chǎng)。

面對(duì)是否過(guò)于“強(qiáng)悍”的問(wèn)題，黃光裕會(huì)若有所思。

第四篇：國(guó)美回應(yīng)黃光裕道歉信

創(chuàng)業(yè)在線問(wèn)答 wenda.hao315.tvqyue國(guó)美回應(yīng)黃光裕道歉信 在國(guó)美電器控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)陷入白熱化階段之際，5日晚間，黃光裕對(duì)外公布一封《我的道歉和感謝》，表示自己尊重法院判決結(jié)果，并向關(guān)心自己的人道歉。同時(shí)，黃光裕在信中還向國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)和員工表示感謝。

第五篇：敗給自己的黃光裕美文

有“中國(guó)首富”之稱的黃光裕，因涉嫌“操縱市場(chǎng)”遭公安機(jī)關(guān)拘查。黃光裕終于出事了，這絕非偶然。

作為企業(yè)家，黃光裕最大的特點(diǎn)是敢闖、敢試、敢于冒險(xiǎn)。進(jìn)入2000年以后，他突然間有了一個(gè)驚人的轉(zhuǎn)變，他發(fā)現(xiàn)“資本”具有魔術(shù)般的魅力。他舉起了資本并購(gòu)的大旗，在資本市場(chǎng)這個(gè)平臺(tái)上，野心與想象力得到了充分發(fā)揮和展現(xiàn)。黃光裕甚至稱“資本運(yùn)作給了我高高在上的感覺(jué)”。黃光裕起步于傳統(tǒng)電器行業(yè)，然而，他利用資本運(yùn)作擴(kuò)張“黃光裕帝國(guó)”的野心非常強(qiáng)烈，這從他近年接連不斷的收購(gòu)事件可以看出來(lái)。近年來(lái)，黃光裕手中的國(guó)美電器也一直在致力于區(qū)域家電連鎖的并購(gòu)整合，此前已經(jīng)收購(gòu)了黑龍江的黑天鵝、江蘇常州的金太陽(yáng)，他正用手中的資本做魔術(shù)般玩著金錢(qián)的游戲，令人眼花繚亂。2006年，國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)電器，制造了當(dāng)時(shí)中國(guó)商業(yè)連鎖史上最大的商購(gòu)案。2007年12月，國(guó)美又搶走了大中電器，從而鞏固了自己“一哥”的地位。

快速的成功，使得黃光裕成為了“瘋狂的野心家和無(wú)限擴(kuò)張者”。他在2005年夸下海口，要在三年后讓銷售額飆升到1000億元。當(dāng)時(shí)大多數(shù)人認(rèn)為他是癡人說(shuō)夢(mèng)。在“2007國(guó)美全球家電論壇”上，黃光裕首次向外界公布了國(guó)美的十年發(fā)展規(guī)劃，提出十年內(nèi)國(guó)美將實(shí)現(xiàn)銷售額在全球家電連鎖企業(yè)中住居第一。接著他放言2008年，國(guó)美的銷售額要達(dá)到1200億元，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率將提高到10％～15％，門(mén)店數(shù)量達(dá)到800～1000家以上，跨進(jìn)世界500強(qiáng)行列，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的家電零售企業(yè)。

黃光裕的冒險(xiǎn)和冒進(jìn)導(dǎo)致沖動(dòng)盲目，好大喜功，最終導(dǎo)致他陷入“高處不勝寒”的尷尬境地。許多人認(rèn)為，造成黃光?！笆ё恪钡男愿裾T因是感性太強(qiáng)理性不足，個(gè)性張揚(yáng)，過(guò)于執(zhí)著和理想主義。這種過(guò)于追求感覺(jué)的企業(yè)家往往不夠扎實(shí)沉穩(wěn)，步子邁得大，風(fēng)險(xiǎn)也大，容易站起來(lái)，也容易摔下去。他急于冒進(jìn)，野心太大，不斷地開(kāi)店鋪攤子，成本和壓力越來(lái)越大，掌控的難度也隨之越來(lái)越大，加上大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣因素的影響，國(guó)美的日子必然難過(guò)。黃光裕一方面想維持老大的光環(huán)，捍衛(wèi)首富的寶座，表面上風(fēng)光無(wú)限；另一方面打腫臉充胖子，造成虛胖的假象。

于是，出現(xiàn)了國(guó)美電器的股價(jià)下跌，黃光裕財(cái)富縮水。與此同時(shí)，黃光裕旗下的北京鵬潤(rùn)地產(chǎn)控股有限公司借殼上市計(jì)劃已暫告擱淺。世界性的金融危機(jī)及國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣，讓這種風(fēng)險(xiǎn)成倍放大。在境況愈來(lái)愈差的情形下，聰明過(guò)頭的黃光裕“靈機(jī)妙算”，鋌而走險(xiǎn)，以致出現(xiàn)“操縱市場(chǎng)”、違規(guī)進(jìn)行資本運(yùn)作、非法挪用資金等行為發(fā)生了。

空手套白狼的資本運(yùn)作，只會(huì)給企業(yè)和自己挖掘墳?zāi)?。德隆的唐氏兄弟、健力寶的張海、格林柯?tīng)柕念欕r軍，這些曾經(jīng)在資本市場(chǎng)上“呼風(fēng)喚雨”的風(fēng)云人物，如今一個(gè)個(gè)鉛華洗盡、灰飛煙滅。或許，當(dāng)年他們邁進(jìn)資本市場(chǎng)的時(shí)候，也和當(dāng)今的黃光裕一樣，有著“巨手擎天”的豪情。

這使我想起了英國(guó)的德拜夏爾號(hào)輪船。它是英國(guó)歷史上最大的一艘船，它能抵檔住任何颶風(fēng)的侵襲?？墒呛髞?lái)卻沉沒(méi)了，它是毀于自身的過(guò)于龐大和過(guò)度自信?！吧咸煲銣缤?，必先讓你瘋狂?！爆F(xiàn)實(shí)生活中，又有多少人任欲望無(wú)休止地膨脹下去，導(dǎo)致生命超載呢？人生之旅中，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，最大的魔鬼其實(shí)就是——自己的欲望！