第一篇：淺談企業(yè)在管理中績效工資的戰(zhàn)略意義及注意事項(xiàng)

淺談企業(yè)在管理中績效工資的戰(zhàn)略意義及注意事項(xiàng)

姓 名 蔡頌

學(xué) 號 ***27

專 業(yè) 行政管理

指導(dǎo)教師

目 錄

一、引言………………………………………………………………………… 3

二、績效工資的意涵與特征……………………………………………

4三、績效工資的優(yōu)缺點(diǎn)…………………………………………………………… 5

（一）優(yōu)點(diǎn) …………………………………………………………………… 5

（二）缺點(diǎn) ……………………………………………………………………

5四、企業(yè)決策層在建立績效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)該包括五個(gè)內(nèi)容………………………6

五、企業(yè)在利用績效工資方面需要注意的事項(xiàng)…………………………… 6

六、企業(yè)在利用績效工資方面需要注意的事項(xiàng)……………………………………8

七、結(jié)論………………………………………………………………………… 10

淺談企業(yè)在管理中績效工資的戰(zhàn)略意義及注意事項(xiàng)

【摘要】改革開放, 中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長。全球化的市場為中國企業(yè)帶來了國際化市場競爭的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的經(jīng)營者們更加關(guān)注戰(zhàn)略的落地，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實(shí)施。其中“以人為本”為核心的用人激勵(lì)機(jī)制——績效工資作為一種新型激勵(lì)創(chuàng)新制度，為許多理論者和實(shí)踐者所推崇?？冃ЧべY是指依據(jù)個(gè)人或組織工作績效,在對個(gè)人或組織工作績效評估的基礎(chǔ)上而發(fā)放工資的一種工資制度。在績效工資制下,整個(gè)組織的注意力主要放在對員工實(shí)績的獎(jiǎng)勵(lì)上。人力資源與績效工資的有機(jī)結(jié)合勢必將切實(shí)提高事業(yè)單位的工作效率。企業(yè)在運(yùn)用績效工資應(yīng)該注意的問題；以及圍繞企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，績效工資在企業(yè)管理中是如何取長補(bǔ)短。

【關(guān)鍵詞】企業(yè),業(yè)績考核,科學(xué)發(fā)展觀,風(fēng)險(xiǎn)防控,考核工作,資本成本,考核制度,價(jià)值創(chuàng)造,國資委,四項(xiàng)重點(diǎn)

一、引言

績效工資這個(gè)概念并不是新東西。20世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會(huì)里，績效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在內(nèi)。

大量的管理實(shí)踐表明：企業(yè)經(jīng)營失敗的原因并非在于戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)劣，多數(shù)歸結(jié)于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具生于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方歐美國家，實(shí)踐證明也能夠幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績。由于中國企業(yè)有著不同于西方企業(yè)的文化背景，對于西方管理工具的運(yùn)用，必須充分考慮到中國企業(yè)獨(dú)特的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。很多的中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行存在著諸多的問題：如有的公司其戰(zhàn)略無法落地，公司僅羅列了各種目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動(dòng)方案及預(yù)算的支持；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，僅由人力資源部門來推動(dòng)實(shí)施，公司高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄；有的企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，抓不住重點(diǎn)的考核指標(biāo)，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；有的公司將績效回報(bào)僅僅作為獎(jiǎng)金分配與職位晉升的手段，激勵(lì)方式單一，難以滿足員工的多層次需求；有的企業(yè)則過分關(guān)注財(cái)務(wù)性業(yè)績而忽視非財(cái)務(wù)性業(yè)績，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工及相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降；有的企業(yè)則將績效考核當(dāng)成績效管理，缺少績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)等的系統(tǒng)管理過程，變成了為考核而考核，導(dǎo)致績效管理無法形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。

當(dāng)前中國企業(yè)在推進(jìn)國際化的進(jìn)程中，必須構(gòu)建適合公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。只有這樣，才能形成戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)之間有效地對接，解決中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的問題。

高薪能夠吸引并留住有才華、能吃苦且具備專業(yè)技能的員工。但合理的薪酬不應(yīng)與巨額獎(jiǎng)金混為一談。認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，雇主不相信他們會(huì)做正確的事。實(shí)際上，激勵(lì)措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關(guān)于獎(jiǎng)金和股票期權(quán)的神奇法則。若不輔以良好的規(guī)劃，激勵(lì)機(jī)制決不會(huì)奏效。）

認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)為我們提供了一種對于工作和酬勞的新思路。動(dòng)機(jī)不應(yīng)是操縱系統(tǒng)，而是去履行職責(zé)：比如駕駛飛機(jī)、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業(yè)，這就是所謂受托責(zé)任。它是一種義務(wù)，一種服務(wù)客戶、為機(jī)構(gòu)謀求更大利益的義務(wù)。

在當(dāng)今競爭激烈是市場體系下，企業(yè)面對著各種挑戰(zhàn)，既有一些有利條件，也面臨不少嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從總體上看，盡管國際金融危機(jī)還未完全過去，不確定因素還很多，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步業(yè)提高價(jià)值創(chuàng)造能力，提升發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要立足當(dāng)前，謀劃長遠(yuǎn)，圍繞打造新的競爭優(yōu)勢，繼續(xù)在“抓改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量、控風(fēng)險(xiǎn)、增實(shí)力”上狠下功夫，充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的新飛躍。

二、績效工資的意涵

績效工資又稱績效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)工資。

用馬克思的三種勞動(dòng)論來說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動(dòng)即凝固勞動(dòng)來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式?？冃ЧべY從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績和勞動(dòng)效率。但在實(shí)踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)雇員績效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資?？冃ЧべY制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對 500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。

績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發(fā)揮作用，雇主必須確信能有效地對工作績效進(jìn)行評估。傳統(tǒng)的績效工資制通常是個(gè)人績效，對員工績效增加認(rèn)可的形式通常是在每年規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提高基本薪資。

績效工資的特征

與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。

它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起，這體現(xiàn)了績效工資的綜合性特征。

績效工資體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績效優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準(zhǔn)確評估和有效監(jiān)督是績效工資實(shí)施的關(guān)鍵。

三、績效工資的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）、績效工資對企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)

1.將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。

2.嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績效好的員工。

4.當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲備。

（二）、績效工資對企業(yè)的缺點(diǎn)

1.績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵(lì)員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價(jià)值。當(dāng)被客戶識破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象。

4.在行政事業(yè)單位中，績效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放，而還會(huì)使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，從而很可能導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)更為嚴(yán)重的腐敗行為.四、企業(yè)決策層在建立績效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)該包括五個(gè)內(nèi)容：

一是明確公司戰(zhàn)略。主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略環(huán)境掃描等內(nèi)容。明確公司戰(zhàn)略主要是為下一步能夠制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終圍繞著戰(zhàn)略來展開，從而建立起戰(zhàn)略中心型組織。

二是建立績效管理系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制。績效管理系統(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，以及績效管理運(yùn)作中績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績效管理制度對上一個(gè)業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核，并將考核結(jié)果與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、個(gè)人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤

三是保持組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同

四是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力

五是培育支持績效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統(tǒng)四個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項(xiàng)工作，做好這兩項(xiàng)工作，需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。

五、企業(yè)在經(jīng)營管理中如何應(yīng)用績效工資管理

績效工資對于企業(yè)的意義由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動(dòng)薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬?？冃ЧべY不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。其目的是找出和獎(jiǎng)賞績效好的員工并且鼓勵(lì)每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去工作?？冃ЧべY無疑是個(gè)單位活力的“興奮劑”。只有真正調(diào)動(dòng)單位上下的積極性,充分調(diào)動(dòng)各個(gè)員工的潛能,才能有效地提高工作效率。當(dāng)然,績效工資改革考核辦法的公平性會(huì)直接影響到社會(huì)服務(wù)水準(zhǔn),要制定一個(gè)公平和公正的考核和評估辦法,就必須充分發(fā)揚(yáng)民主、廣泛征求意見,并將整個(gè)政策的執(zhí)行置于公正、公開、透明的監(jiān)督環(huán)境中。那么如何完善績效工資？

(1).必須有精確測量業(yè)績的方法和手段；

(2).至少從理論上能證明所采取的績效工資方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響；

(3).必須清晰地表述績效工資與工資間的函數(shù)關(guān)系；(4).對績優(yōu)員工能提供改善和提升的機(jī)會(huì)。

在企業(yè)管理中推行績效工資制度，績效工資分配應(yīng)堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴(yán)格程序，強(qiáng)化監(jiān)督。

實(shí)行總量控制。事業(yè)單位的績效工資總量由當(dāng)?shù)匾?guī)范的津補(bǔ)貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財(cái)政部門核定后下達(dá)到單位，各單位只能在核定的總量內(nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進(jìn)行分配。

完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每個(gè)工作人員的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時(shí)，要將工作目標(biāo)、考核辦法及各崗位職責(zé)等進(jìn)行細(xì)化和量化，并提到職代會(huì)上反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細(xì)則；要層層簽訂責(zé)任書，將責(zé)任落實(shí)到人。此外，方案的制定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應(yīng)參照機(jī)關(guān)離退休人員的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是嚴(yán)格考核。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核；要及時(shí)公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運(yùn)作程序等；要按月對工作績效進(jìn)行評價(jià)打分，兌現(xiàn)績效工資；要認(rèn)真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時(shí)討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進(jìn)行疏導(dǎo)，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運(yùn)行。

強(qiáng)化監(jiān)督檢查。一是規(guī)范審批程序。各單位實(shí)行績效工資，方案必須經(jīng)職代會(huì)通過后，由行業(yè)主管部門審批，報(bào)人事財(cái)政部門備案。人事、財(cái)政部門根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和總體工資水平核定單位的績效工資總量，最后根據(jù)考核情況予以公示和兌現(xiàn)個(gè)人的績效工資。二是紀(jì)檢、組織、人事、財(cái)政、審計(jì)部門要加強(qiáng)檢查、審核、監(jiān)督力度，對違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象及時(shí)糾正。三是通過公開舉報(bào)電話、設(shè)立意見箱和意見簿、聘請社會(huì)監(jiān)督員等形式接受社會(huì)監(jiān)督，并經(jīng)常召開座談會(huì)，聽取單位工作人員的意見和建議，以便及時(shí)修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績效工資分配的公平合理。

與績效工資掛鉤的注意問題：

（一）、對企業(yè)盈虧平衡負(fù)責(zé)，即有業(yè)績底線要求，達(dá)成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達(dá)不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點(diǎn)。

（二）、總經(jīng)理可以有一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)和接待費(fèi)用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤

（三）、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長；

（四）、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達(dá)到一定時(shí)間的甚至可獲得注冊股。

六、企業(yè)在利用績效工資方面需要注意的事項(xiàng)

（一）、要引導(dǎo)企業(yè)更加注重資本使用效率,提高發(fā)展質(zhì)量。

經(jīng)過改革開放30年的快速發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)總量已躍居世界前列，但也為此付出了沉重的資源、環(huán)境代價(jià)。國資委成立以來，很多企業(yè)取得了長足進(jìn)步，但發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)內(nèi)在發(fā)展能力提升還不夠快，發(fā)展方式還比較粗放，效益增長的基礎(chǔ)還不穩(wěn)固。一些企業(yè)過分追求規(guī)模擴(kuò)張，低效資本占用過多，資本使用效率不高。在這次國際金融危機(jī)中，國際上一些大企業(yè)相繼破產(chǎn)或陷入困境，其中一個(gè)共同的原因就是過度擴(kuò)張，盲目并購，大量資本投資于低效領(lǐng)域。我們要以此為戒。在今后發(fā)展中，如何引導(dǎo)企業(yè)既量力而行又盡力而為，既保持必要的發(fā)展速度又注重資本回報(bào)和發(fā)展質(zhì)量，是業(yè)績考核工作面臨的新挑戰(zhàn)。

圍繞提高資本使用效率，企業(yè)要牢固樹立資本成本意識，不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營成本，更要考慮資本成本，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全成本核算，保證為出資人提供更多的回報(bào)。要高度重視投資過程中可能出現(xiàn)的重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)能過剩等問題，不盲目追求產(chǎn)能、產(chǎn)量和市場份額。要嚴(yán)守紀(jì)律，切實(shí)做到“自身不能掌控的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域堅(jiān)決不投，損毀股東價(jià)值的項(xiàng)目堅(jiān)決不上”。

（二）、要引導(dǎo)企業(yè)更加注重做強(qiáng)主業(yè)，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

在應(yīng)對這次國際金融危機(jī)過程中，主要發(fā)達(dá)國家大型跨國公司的一個(gè)顯著變化是，下大力氣剝離非主業(yè)資產(chǎn)、清理低效資產(chǎn)、出售非核心業(yè)務(wù)，不斷加大結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級力度。經(jīng)過調(diào)整，鞏固了原有的技術(shù)、管理優(yōu)勢，進(jìn)一步增強(qiáng)了主業(yè)競爭力。如何引導(dǎo)企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)，加大調(diào)整力度，搶占經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)，是業(yè)績考核工作面臨的新挑戰(zhàn)。圍繞做強(qiáng)主業(yè)和實(shí)現(xiàn)主業(yè)收益最大化，要著力抓住三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一，緊緊抓住國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供的重大機(jī)遇，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確主攻方向，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，更加合理地配置資源，推動(dòng)資金、技術(shù)、人才等各類資源向主業(yè)集中，向研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)等價(jià)值鏈的高端集中。第二，按照國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào)整要求和國資委確定的主業(yè)，嚴(yán)控投資方向，專注優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品的發(fā)展，強(qiáng)化投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)增加值考核，防止過度擴(kuò)張。第三，堅(jiān)持有進(jìn)有退、有所為有所不為，以壯士斷腕的勇氣和決心，加快清理非主業(yè)和低效資產(chǎn)，力爭取得結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級的新突破。

（三）、要引導(dǎo)企業(yè)更加注重風(fēng)險(xiǎn)防控，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)較快發(fā)展。

當(dāng)前，發(fā)達(dá)國家失業(yè)率居高難下，消費(fèi)和投資仍比較疲軟，國際資本市場還不穩(wěn)定，大量熱錢從發(fā)達(dá)國家流出，新的資產(chǎn)泡沫和投資風(fēng)險(xiǎn)還在積聚，不排除再次沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的可能。許多國家迫于經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)的政治和經(jīng)濟(jì)壓力，紛紛出臺保護(hù)措施，貿(mào)易摩擦不斷加劇。與此同時(shí)，我國經(jīng)濟(jì)回升的基礎(chǔ)還不牢固，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中新老矛盾相互交織，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的難度加大。我國將繼續(xù)實(shí)施積極的財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策，保持宏觀經(jīng)濟(jì)政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，但同時(shí)將對宏觀經(jīng)濟(jì)政策的力度、節(jié)奏、重點(diǎn)作出有針對性的微調(diào)。在這種形勢下，如何讓企業(yè)密切跟蹤市場和政策的變化，及時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)防范,是業(yè)績考核工作面臨的新挑戰(zhàn)

做好風(fēng)險(xiǎn)防范是取得企業(yè)良好業(yè)績的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作。當(dāng)前要著重抓好以下三點(diǎn)：第一，要牢固樹立超前的防范意識，居安思危，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營，經(jīng)得住短期利益的誘惑，尤其是要慎重進(jìn)入股市、期貨等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。已經(jīng)進(jìn)入這些領(lǐng)域的，要規(guī)范程序，嚴(yán)格考核。第二，要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控體系。針對企業(yè)發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)和管理難點(diǎn)，優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，并根據(jù)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)。要加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，強(qiáng)化資金預(yù)算控制，從嚴(yán)控制資產(chǎn)負(fù)債水平，嚴(yán)格管控現(xiàn)金流量，努力降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第三，要有效規(guī)避“走出去”帶來的風(fēng)險(xiǎn)。充分搞好市場論證和需求調(diào)查，加強(qiáng)對境外政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律環(huán)境和財(cái)務(wù)、稅收、審計(jì)制度等風(fēng)險(xiǎn)因素的評估，把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在最低程度。

（四）、要引導(dǎo)企業(yè)更加注重可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)國際競爭力。

這次國際金融危機(jī)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成很大傷害,一批企業(yè)被淘汰出局，但許多企業(yè)反應(yīng)靈敏，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，加快優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷提升技術(shù)能力和管理水平，大幅削減成本，競爭能力得到提升。一批浴火重生的跨國集團(tuán)不僅鞏固了傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，而且還通過體制、機(jī)制、技術(shù)和管理的創(chuàng)新，形成了新的競爭優(yōu)勢。如何讓企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前競爭格局的新變化，不斷提高核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，在更加激烈的市場競爭中立于不敗之地，是業(yè)績考核工作面臨的新挑戰(zhàn)。圍繞引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，業(yè)績考核工作要遵循以下原則：第一，要加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力的考核。密切關(guān)注科技發(fā)展動(dòng)態(tài)，集中優(yōu)勢力量，加大關(guān)鍵領(lǐng)域和占領(lǐng)未來制高點(diǎn)的研發(fā)投入，完善技術(shù)創(chuàng)新能力建設(shè)的制度保障，提高研發(fā)效率。第二，要加強(qiáng)成本考核。低成本是我國企業(yè)參與國際競爭的一大比較優(yōu)勢。面對跨國公司大幅度削減成本的局面，企業(yè)要有緊迫感。要強(qiáng)化成本的全過程管理，降低采購費(fèi)用，優(yōu)化原材料使用，改進(jìn)工藝和管理流程，降低管理費(fèi)用，確保成本競爭優(yōu)勢。需要注意的是，降低成本是一個(gè)持續(xù)的過程，不能以犧牲長期競爭力為代價(jià)，關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的項(xiàng)目支出不能輕易減少。第三，要加強(qiáng)節(jié)能減排考核。優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，提高能源使用效率，大力開發(fā)清潔能源技術(shù)，減少溫室氣體和污染物排放，盡快形成低能耗、低污染、低排放的清潔發(fā)展方式。

企業(yè)要把全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核作為應(yīng)對后危機(jī)時(shí)代新挑戰(zhàn)的一個(gè)重要舉措，不斷強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展提供更有力、更有效的引導(dǎo)。做好經(jīng)濟(jì)增加值考核工作，關(guān)鍵是要做到：準(zhǔn)確把握“三個(gè)導(dǎo)向”，突出抓好“四項(xiàng)重點(diǎn)”，用好用足“四條政策”。

“三個(gè)導(dǎo)向”是：第一，突出企業(yè)的資本屬性，引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，提升資本回報(bào)水平。第二，突出提高發(fā)展質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)、控制風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)。第三，突出可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)更加重視自主創(chuàng)新，更加重視戰(zhàn)略投資，更加重視長遠(yuǎn)回報(bào)。

“四項(xiàng)重點(diǎn)”是：第一，提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少存貨和應(yīng)收賬款。第二，抓緊處置不良資產(chǎn)，不屬于企業(yè)核心主業(yè)、長期回報(bào)過低的業(yè)務(wù)，堅(jiān)決壓縮，及時(shí)退出。第三，提高投資質(zhì)量，把是否創(chuàng)造價(jià)值作為配置資源的重要標(biāo)準(zhǔn)，確保所有項(xiàng)目投資回報(bào)高于資本成本，投資收益大于投資風(fēng)險(xiǎn)。第四，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效使用財(cái)務(wù)杠桿，降低資本成本。要將價(jià)值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，層層分解落實(shí)責(zé)任。

“四條政策”是：第一，鼓勵(lì)加大研發(fā)投入，對研究開發(fā)費(fèi)用視同利潤來計(jì)算考核得分。第二，鼓勵(lì)為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投入，對企業(yè)投入較大的勘探費(fèi)用，按一定比例視同研究開發(fā)費(fèi)用。第三，鼓勵(lì)可持續(xù)發(fā)展投入，對符合主業(yè)的在建工程，從資本成本中予以扣除。第四，限制非主業(yè)投資，對非經(jīng)常性收益按減半計(jì)算。這些政策，對于提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，將會(huì)產(chǎn)生重要的促進(jìn)作用。企業(yè)要用好用足這些政策，制定配套辦法，完善考核制度，確保政策充分發(fā)揮效用。

七、結(jié)論

我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的績效薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

【1】 作者：國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)副主任 《求是》。國資委 【2】 作者：王小剛《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐》

【3】 作者：黃梅 唐德祥《效率工資的博弈思想及其制度安排》

【4】 作者：蘇慧琴《事業(yè)單位人力資源潛力發(fā)掘與績效工資的實(shí)踐初探》

第二篇：績效管理在企業(yè)中的效用分析

績效管理

在企業(yè)中的效用分析

績效管理在企業(yè)中的效用分析

摘要 績效管理是識別、衡量、傳達(dá)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產(chǎn)力水平達(dá)到最高的一種逐步定位方法。本文它的理念出發(fā)，著重分析了績效管理效用，績效管理可以有效地幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞 績效管理 效用分析

績效管理與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間存在密切關(guān)系已成為大多數(shù)企業(yè)的共識，企業(yè)績效管理的一個(gè)最大特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績效與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。企業(yè)能夠借助績效管理這個(gè)伙伴將組織戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過制定每一個(gè)員工的績效目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。事實(shí)上，績效管理不僅僅是一個(gè)管理工具，更是一種思維方式、一種行為習(xí)慣?？冃Ч芾斫o我們提供了一個(gè)將企業(yè)中每個(gè)人的行為與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略結(jié)合起來的機(jī)會(huì)，如果所有人在工作過程中都能自覺地去考慮自己的努力如何與公司整體目標(biāo)結(jié)合起來，所有的管理者和員工都習(xí)慣于在工作中開放地溝通，每個(gè)人的貢獻(xiàn)和努力得到認(rèn)可并且能力得到提升，其結(jié)果就不僅僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的加強(qiáng)，而且也使組織成為一個(gè)更適合人們工作的場所。

一、績效管理幫助提升企業(yè)的執(zhí)行力

執(zhí)行一直以來都是企業(yè)需要重點(diǎn)解決的問題，如何處理好執(zhí)行與績效之間的關(guān)系，是企業(yè)管理的關(guān)鍵。執(zhí)行與績效之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，執(zhí)行是將指令落實(shí)，得到的有效回應(yīng)與結(jié)果?？冃怯糜谔岣吖ぷ餍?。企業(yè)運(yùn)用績效管理的過程來促進(jìn)員工朝著戰(zhàn)略的方向走，落實(shí)具體的工作職責(zé)，保障企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人的成長。通過績效管理過程來保障任務(wù)的有效執(zhí)行和業(yè)績的增長。（1）保障執(zhí)行不會(huì)偏離軌道

績效管理首先從工作計(jì)劃著手，只有具體、可執(zhí)行、能量化的計(jì)劃才能被很好的貫徹執(zhí)行。透過計(jì)劃來確定基本衡量的指標(biāo)，員工的方向性問題就有了保障，不至于偏離軌道。企業(yè)沿著計(jì)劃確定的目標(biāo)前進(jìn)，員工需要做的就是跟進(jìn)與調(diào)整（如發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境的變化，重點(diǎn)計(jì)劃變動(dòng)），衡量與目標(biāo)的距離，需要以什么樣的速度朝著目標(biāo)走，才能按計(jì)劃時(shí)間達(dá)到目標(biāo)。直接主管在這個(gè)過程中需要了解實(shí)際的執(zhí)行情況，是否有大的變動(dòng)，資源支持方面是否充足，對員工進(jìn)行全程跟蹤并引導(dǎo)其執(zhí)行。直到達(dá)到為止，甚至超越，因?yàn)橹挥谐讲拍艿玫礁S厚獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）績效評定過程保障執(zhí)行的成果

在考核期，績效管理通過對前一段時(shí)間的工作進(jìn)行總結(jié)，了解工作的完成情況，工作的完成質(zhì)量，個(gè)人能力的最終評定以及是否勝任職位。在這個(gè)過程中，績效管理根據(jù)前期的計(jì)劃、執(zhí)行過程、工作結(jié)果的考察，對沒有完成計(jì)劃的內(nèi)容，分析未達(dá)到指標(biāo)的原因，并找出可能的解決方案，最終解決問題。這同時(shí)也是保障接下來計(jì)劃執(zhí)行的關(guān)鍵，如果企業(yè)不能清楚地了解上次執(zhí)行的過程，就開始下一次的執(zhí)行，企業(yè)就有可能在同一個(gè)地方跌倒二次。（3）績效反饋過程保障接下來的執(zhí)行

在績效管理的反饋過程中，企業(yè)對各項(xiàng)執(zhí)行進(jìn)行對比，與員工進(jìn)行面對面的交流，搞清楚員工在執(zhí)行過程中是否遇到問題，如何完成工作的。同時(shí)肯定員工的工作成績以及指出工作中的不足，以促進(jìn)員工的自身發(fā)展。

這是一個(gè)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)橹挥薪涣?，才能更清楚的了解員工的工作情況與工作心態(tài)，經(jīng)常性的交流，一方面促進(jìn)了員工的自我認(rèn)識，另一方面也能體現(xiàn)出上級對其工作的重視與肯定，交流的越少，你與員工的距離也就越遠(yuǎn)，不了解具體執(zhí)行的情況，虛假增多，結(jié)果是否真實(shí)將可想而知。

企業(yè)就像一個(gè)金字塔，需要牢固的根基，而你底層的基礎(chǔ)如果不扎實(shí)，你將很難保證它能長久支撐。（4）結(jié)果的應(yīng)用保障執(zhí)行人員的利益

這一步是最能體現(xiàn)出成果的一步，在工作之后，需要物質(zhì)、精神等各方面的肯定，才會(huì)有接下來的工作動(dòng)力?？冃Ч芾淼倪^程是計(jì)劃的執(zhí)行過程，通過對任務(wù)的完成情況、任務(wù)的完成質(zhì)量的考核，使企業(yè)的各級組織得到相應(yīng)的物質(zhì)和精神等方面的肯定，保障企業(yè)的戰(zhàn)策目標(biāo)得以執(zhí)行，并為企業(yè)的下一階段目標(biāo)執(zhí)行作好準(zhǔn)備，這是績效管理一層非常重要的意義。

二、績效管理幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

首先，績效管理是一個(gè)過程，它幫助公司全體員工確立對于應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)他們形成共識，其次，績效管理是一套方法，它有效地管理員工，使其個(gè)人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合。

對于企業(yè)而言，績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具，是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)，是提升管理水平的有效手段（提高各級管理者的管理水平、暴露公司存在的問題）?？冃Ч芾韺τ趩T工也同樣具有非常重要的意義，它可以使員工明確公司對自身的期望，清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力，獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)，取得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義上說，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分，是經(jīng)營管理工具，而非一般人力資源系統(tǒng)。

企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；沒有具體的實(shí)施計(jì)劃；公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；財(cái)務(wù)類指標(biāo)能達(dá)到了，但可能不是以組織希望的方式達(dá)到的；一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑禾幚礓N售和日常管理事務(wù)；缺少一個(gè)有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；沒有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略等問題。而透過績效管理則能夠有效地解決上述問題，對于企業(yè)的部門而言，績效管理可以將公司制定的目標(biāo)分解至部門，并使之細(xì)化落實(shí)，同時(shí)各部門可以提出對其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門的期望要求，完成部門使命所形成的指標(biāo)。對于企業(yè)中個(gè)體而言，績效管理通過將部門目標(biāo)分解至個(gè)人，使個(gè)體明確職責(zé)目標(biāo)并努力完成。

三、績效管理是提升企業(yè)核心能力的有力手段

企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的三個(gè)階段。目前在美國，對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行考核是評價(jià)經(jīng)營者績效的主要內(nèi)容。隨著管理實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的考核內(nèi)容也發(fā)生著深刻變化。美國60年代對公司股票價(jià)格進(jìn)行考核，70年代對公司的每股收益率進(jìn)行考核，80年代對那些被認(rèn)為能準(zhǔn)確預(yù)測股票價(jià)格的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如資產(chǎn)回報(bào)率及權(quán)益回報(bào)率等)進(jìn)行考核。90年代，注意力轉(zhuǎn)向能反映企業(yè)核心競爭力和價(jià)值的指標(biāo)，很多非財(cái)務(wù)要素成為考核的重要指標(biāo)，像產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、研究發(fā)展等要素指標(biāo)。在90年代末，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設(shè)備公司等采用的綜合計(jì)分法就是一種將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對公司的業(yè)績進(jìn)行考核的方法，這種考核方法由財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)及內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)組成，其目的就是在考核員工業(yè)績的同時(shí)提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

在我國已有公司將績效管理作為培養(yǎng)提升公司核心能力的手段而進(jìn)行實(shí)踐，取得了很好的效果。某集團(tuán)公司以前對下屬二級公司考核主要采取財(cái)務(wù)指標(biāo)形式，依據(jù)二級公司完成的產(chǎn)值、利潤情況確定公司經(jīng)營者的年薪。經(jīng)過幾年的實(shí)踐后出現(xiàn)了一個(gè)問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，出現(xiàn)了“順竿爬”現(xiàn)象。為了多交利潤，有的企業(yè)減少研發(fā)費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)，甚至少提折舊。集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)這種情況后，減少了二級公司每年的上交利潤指標(biāo)，并提高了經(jīng)營者年薪的標(biāo)準(zhǔn)，想通過這種措施引導(dǎo)經(jīng)營者消化潛虧，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但實(shí)際結(jié)果并不理想，二級公司并沒有將注意力放到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，集團(tuán)公司在周密調(diào)查的基礎(chǔ)上決定采用綜合計(jì)分卡方法對二級公司進(jìn)行績效評價(jià)，并將績效評價(jià)結(jié)果與經(jīng)營者年薪結(jié)合起來。該方法的推行對二級公司的觸動(dòng)很大：財(cái)務(wù)指標(biāo)不是反映企業(yè)績效的唯一指標(biāo)，要想取得好的業(yè)績評價(jià)就必須全面提升企業(yè)的各項(xiàng)管理；提高企業(yè)管理水平不單純是企業(yè)經(jīng)營者的事情，企業(yè)的全體員工都有責(zé)任，有的二級公司甚至將績效評價(jià)作為公司的一項(xiàng)基本管理制度；企業(yè)有了更明確的管理目標(biāo)，培養(yǎng)提升企業(yè)核心能力變成企業(yè)全體員工共同的追求。

四、績效管理提升企業(yè)的管理水平

績效管理在大多數(shù)人的概念中就是進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。不可否認(rèn)，這是績效管理的作用之一。但這絕不是它惟一的作用。事實(shí)上績效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心，貫穿于企業(yè)管理的始終。（1）組織與員工的雙贏

績效管理是管理者與員工之間就績效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功完成目標(biāo)的過程。它特別強(qiáng)調(diào)溝通、協(xié)調(diào)和員工參與；以結(jié)果為導(dǎo)向，注重計(jì)劃性和問題的解決；關(guān)注的是組織的未來績效；最終實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏。

通過績效管理，從公司層面來說，公司的使命被具體化為公司戰(zhàn)略，細(xì)化為組織目標(biāo)，再被有效分解至各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，各個(gè)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終成就組織的使命；從管理者層面來說，管理者作為中間層。擔(dān)任著信息的傳達(dá)、目標(biāo)的分解、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的角色，需要及時(shí)了解信息，掌握計(jì)劃、目標(biāo)執(zhí)行情況及員工態(tài)度，把問題解決在萌芽狀態(tài)；從員工層面來說，員工明確自己需要做什么、如何做以及結(jié)果如何?？冃Ч芾淼母灸康氖菐椭鷨T工、部門及公司提高績效，表面上關(guān)注業(yè)績低下問題，卻旨在促進(jìn)員工進(jìn)步，避免了“風(fēng)險(xiǎn)的雪球”越滾越大。（2）成為公司戰(zhàn)略的一部分

績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這就將員工與公司的發(fā)展綁在一起，同時(shí)也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略性地制訂績效管理的策略并執(zhí)行策略。

通過績效考核，管理者可以全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地給予相應(yīng)的工作指導(dǎo)和激勵(lì)，有助于員工發(fā)現(xiàn)自己前一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)。（3）推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)管理

通過分析績效考核結(jié)果，找出員工與公司要求的差距，及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)。工作技能不足的，組織實(shí)施有針對性的技能培訓(xùn)課程，不斷開發(fā)員工潛能。工作態(tài)度不力的，組織進(jìn)行企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，讓員工重塑自我。績效管理涉及公司管理的各個(gè)部門、各個(gè)層面，績效管理有利于促進(jìn)公司基礎(chǔ)管理的健全和完善，對公司管理具有推動(dòng)和促進(jìn)作用。

第三篇：企業(yè)績效工資分配管理辦法

企業(yè)績效工資分配管理辦法

一、計(jì)件制：

1、集體式：工作在標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)以上，所得獎(jiǎng)金=生產(chǎn)數(shù)量（良品）*標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金率；工作在標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)以下，所得獎(jiǎng)金=生產(chǎn)數(shù)量（良品）*標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金率。

2、泰勒式：工作在標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)以上，所得獎(jiǎng)金=生產(chǎn)數(shù)量（良品）*高獎(jiǎng)金率（算法任選）；

工作在標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)以下，所得獎(jiǎng)金=生產(chǎn)數(shù)量（良品）*低獎(jiǎng)金率（算法任選）。

二、計(jì)時(shí)制：

工作在標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)以下，所得獎(jiǎng)金=標(biāo)準(zhǔn)績效工資；

工作在標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)以上，所得獎(jiǎng)金=標(biāo)準(zhǔn)績效工資+節(jié)時(shí)比率*獎(jiǎng)金率。

績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由被考評的部門或員工個(gè)人事先與管理者共同討論后制定，并作為管理和執(zhí)行的依據(jù)為員工所接受。這樣做有兩個(gè)目的：

一是希望借由員工的親身參與來激勵(lì)他們達(dá)到、甚至是超越制定的標(biāo)準(zhǔn)。二是員工會(huì)對他們協(xié)助制定的標(biāo)準(zhǔn)做出更多的承諾。

第四篇：績效工資在教師隊(duì)伍中實(shí)施已有兩年

績效工資分配中的突出矛盾

績效工資實(shí)施已有兩年，感謝政府對廣大教師的關(guān)愛，在政府部門實(shí)施這一福利政策的同時(shí)，不難看出有眾多的矛盾出現(xiàn)，有些地方是相當(dāng)突出，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

績效工資分配的方法 ：按照財(cái)政撥款方式不動(dòng)，按職稱分發(fā)到每個(gè)人的頭上；依照學(xué)校工作量分配到每一個(gè)人頭上；依照學(xué)校自己制定的方案分配。

在以上的分配方案中，第一、二兩種形式以小學(xué)和幼兒園為主要分配形式，第一種形式實(shí)質(zhì)上是吃大鍋飯，調(diào)動(dòng)不起來教師的工作積極性，但不會(huì)引起矛盾的產(chǎn)生，有利于領(lǐng)導(dǎo)的工作開展。卻違背了發(fā)放績效工資的初衷。第二種分配方法，有的初中也是這樣做的，校領(lǐng)導(dǎo)在工作分配上把工作量基本均分到教師的頭上，只要在學(xué)完成各項(xiàng)工作任務(wù)的，就得到與工作量相一致的績效工資，這種分配方案既沒有矛盾產(chǎn)生，又體現(xiàn)了績效工資的實(shí)質(zhì)，調(diào)動(dòng)了教師的工作積極性，領(lǐng)導(dǎo)的工作也好做。應(yīng)該與國家的分配要求是一致的。

最復(fù)雜的是第三種分配方案，這種方案的結(jié)果是，分配差距太大，高的達(dá)到每學(xué)年一萬五千元（按照財(cái)政撥款是四千多元），少的只有一千元。相差一萬多就是一個(gè)普通個(gè)人的一年工資，不是小數(shù)目。網(wǎng)上就出現(xiàn)了這些投訴情況，這里選擇一二：

一名教師：

請問績效工資考核學(xué)校沒有按教育局的規(guī)定將工作量占到規(guī)定的比例，過分夸大考試成績在績效工資中的比例，是否符合績效工資的相關(guān)規(guī)定，請局領(lǐng)導(dǎo)給予準(zhǔn)確答復(fù)。謝謝！池中教師：

這幾天看了政府網(wǎng)上的投訴，想想池河中學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)也是的。績效工資領(lǐng)導(dǎo)比一線教師多，即使一節(jié)課不上。領(lǐng)導(dǎo)加課時(shí)可以接受，但領(lǐng)導(dǎo)除此之外還有很多費(fèi)用，如：加班費(fèi)、查班費(fèi)等。并且加班費(fèi)不平均，領(lǐng)導(dǎo)之間也會(huì)爭吵。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一天的查班費(fèi)相當(dāng)于一個(gè)教師坐3個(gè)月的班，并且領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)，絕對滿勤，即使有課不上，更不用說坐班了?？冃д媸恰白I笑” 回頭想想，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是為了什么的呢？！

“教師的工資該用什么績效來評定？教育不同于其他工作，績效不能夠馬上體現(xiàn)出來，而且教育工作是集體勞動(dòng)的結(jié)晶。所以要評定績效，最后還是只能與學(xué)生考試分?jǐn)?shù)、升學(xué)率等掛鉤。而這有違素質(zhì)教育的方向，也是教育部明令不許的

一線教師：不少學(xué)校績效工資的測算細(xì)則沒有公開，學(xué)校的其他開支也都從中計(jì)算，應(yīng)?？顚Ｓ?，必須嚴(yán)格學(xué)籍管理，部分學(xué)校有少數(shù)人用?山寨版學(xué)生'參加中考，套取績效工資，很不公平，請領(lǐng)導(dǎo)重視。

一名“將來”的教師：績效工資實(shí)施的本來目的是好的，但被某些人念歪了經(jīng)，按照績效工資的原則，學(xué)校應(yīng)該把工作量盡量均等的分給各位教師，這樣，矛盾就會(huì)小很多，但是現(xiàn)實(shí)是很多學(xué)校權(quán)利過于集中，工作量也過于集中，最后必然導(dǎo)致出現(xiàn)很多矛盾。

從以上的教師投訴中不難看出第三種分配方案種主要存在這些問題：

1、績效工資總額不透明；學(xué)校教師不知道本校的績效工資 到底是多少，學(xué)校應(yīng)該公布績效工資總額。

2、領(lǐng)導(dǎo)過于特殊化：校長代不代課都拿教師的1.2倍，出現(xiàn)了官位主義，有的學(xué)校還為校長重復(fù)計(jì)算績效，校長在全局拿績效工資，在學(xué)校也享受部分績效工資，這樣就得雙份工資。

3、工作量不均或工作量計(jì)算不合理：如有一個(gè)學(xué)校的周工作量是這樣計(jì)算的：中層領(lǐng)導(dǎo)5節(jié)，班主任5節(jié)，教研組長4節(jié)，會(huì)計(jì)6節(jié)，再加上本人的工作量8節(jié)，一個(gè)中層干部累計(jì)周工作量就是28節(jié)是教師的4—5倍，這樣重復(fù)計(jì)算不合理。

4、偏重主科：生物、地理音體美、勞動(dòng)、等科沒有考績獎(jiǎng)，為什么是這樣呢？是教師不想考么？不是。是應(yīng)試教育在繼續(xù)引領(lǐng)潮流，談何素質(zhì)教育。

5、早晚自習(xí)補(bǔ)助也從績效工資中發(fā)：有一位教師投訴某校每節(jié)早晚自習(xí)補(bǔ)助是接近10元，而一節(jié)課的績效工資才2元多一點(diǎn)。九年義務(wù)教育中的初中教育中早晚自習(xí)是國家明令禁止的，而學(xué)校卻以重金補(bǔ)助早晚自習(xí)，與有償家教有何區(qū)別，而小科目就沒有，從而拉大了距離。

6、過分夸大考試成績，以名次論英雄：某校的兩位英語教師帶同樣的節(jié)次和班級，在幾個(gè)學(xué)校所謂的聯(lián)考中，一個(gè)第4名獲考績獎(jiǎng)3千多元，一個(gè)第8名，僅或考績獎(jiǎng)一百多元。

7、各校的績效分配均沒有體現(xiàn)師德方面的績效工資。

我認(rèn)為，績效工資是黨和政府給廣大教師的福利待遇，是提高教師地位的一種體現(xiàn)，不是校長用來制約教師的法寶。在投訴中一位網(wǎng)友的建議就很好，他說：“績效工資的討論和建議非常熱烈，關(guān)于績效工資的熱點(diǎn)問題，我有兩點(diǎn)建議：

1、關(guān)于校長的績效工資。年終對校長的民主測評，造成不少校長的不滿，有些校長網(wǎng)上反映的情況確實(shí)存在，有很多校長真抓實(shí)干，以校為家，以身作則?？捎猩贁?shù)校長既不任課，也不考勤，更不值班，學(xué)校的常規(guī)工作不聞不問，更不要說親自去做了！一天到晚吃喝玩樂睡、不思進(jìn)取。我認(rèn)為，將校長的50％甚至更多的績效工資下放到學(xué)校依據(jù)文件規(guī)定的四方面和教師一同評比，不搞特殊，另外50％的績效工資有教育局考核。這樣，校長以身作則更能調(diào)動(dòng)教師的積極性，也能化解領(lǐng)導(dǎo)和教師之間的矛盾。

2、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)成員兼職問題。很多教師對領(lǐng)導(dǎo)兼職意見很大，的確，有些學(xué)校部分領(lǐng)導(dǎo)身兼數(shù)職，這些職務(wù)都算作工作量再加上任課，工作量往往是一般教師的2——3倍，如果兼任的職務(wù)確實(shí)做了很多工作，教師也不會(huì)有意見。教師意見最大的是有些兼職根本就是閑職，一年也沒有什么事情可做，可是工作量還很高。比如工會(huì)主席、視導(dǎo)員等。關(guān)于這方面，教育局可以在調(diào)研的基礎(chǔ)上，做些規(guī)定，把這些“閑職”剝離績效工資，由學(xué)校根據(jù)實(shí)際情況從義保經(jīng)費(fèi)中體現(xiàn)。另外，有的學(xué)校規(guī)模較小，不按文件規(guī)定配置中層干部，造成“領(lǐng)導(dǎo)成員”過多，這也是造成矛盾的原因之一?！?/p>

教育主管部門應(yīng)在全縣出臺統(tǒng)一的公平合理的分配方案，使得獎(jiǎng)罰分明，能調(diào)動(dòng)教師的積極性，更好發(fā)揮績效工資激勵(lì)作用。

第五篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實(shí)施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個(gè)很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責(zé)任誰承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個(gè)問題之所以有趣，是因?yàn)樵谖覀兊钠髽I(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。其實(shí)該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個(gè)部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績效管理

實(shí)施績效管理，前提是要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者?？冃Ч芾戆ㄋ膫€(gè)階段： 計(jì)劃階段、輔導(dǎo)與實(shí)施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時(shí)候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會(huì)議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進(jìn)行動(dòng)，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實(shí)施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效考核，目的都是為了建立一個(gè)理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實(shí)上來，重視每一個(gè)細(xì)節(jié)，落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)?？冃Э己耸强冃Ч芾肀夭豢煞值慕M成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Э荚u是對結(jié)果的評價(jià)，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個(gè)工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾??？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計(jì)劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃績效是整個(gè)績效管理過程的起點(diǎn)，當(dāng)新績效時(shí)間開始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，幫助員工提高個(gè)績效，是在整個(gè)績效期間一直進(jìn)行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核，它是在績效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋，也是在績效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?，它只是績效管理的一個(gè)部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實(shí)施和績效管理過程中，各部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時(shí)找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會(huì)出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個(gè)部門都完成了自己的績效目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的總體績效自然就會(huì)很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會(huì)始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進(jìn)

績效管理第一階段的工作要點(diǎn)是確定績效管理目標(biāo)。要注意三點(diǎn)：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)，績效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個(gè)員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時(shí)促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對員工在過去一段時(shí)間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評價(jià)了。這一過程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計(jì)劃來對員工的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。在最終的績效評價(jià)結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達(dá)成情況形成共識，使員工接受績效評價(jià)結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計(jì)劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效；同時(shí)這一過程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位?？冃Э荚u是績效管理的核心問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u的定位直接影響到考評的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評價(jià)性的描述，不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴評價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評價(jià)。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價(jià)的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次評價(jià)，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評價(jià)，也有一些企業(yè)一個(gè)季度或者半年評價(jià)一次，還有一些企業(yè)一個(gè)月評價(jià)一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？冃Ч芾硎且粋€(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡單表述為： 計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實(shí)施主體角色錯(cuò)位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實(shí)施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時(shí)，這個(gè)組織就注定是沒有未來的。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認(rèn)真對待績效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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