第一篇：頂級團隊必備的五個要素

頂級團隊必備的五個要素：

溝通+信任+慎重+換位+快樂

一、溝通

獅子和老虎之間爆發(fā)了一場激烈的戰(zhàn)爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候?qū)匣⒄f：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現(xiàn)在這樣。”老虎吃驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”

※觀點：

相互溝通是維系團隊的一個關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。

二、信任

兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。

雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就把它啄死了，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”

※觀點：

團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊。

三、慎重

兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏

鴉隨手撿起一樣?xùn)|西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。

※觀點：

遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。

四、換位

小羊請小狗吃飯，它準(zhǔn)備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準(zhǔn)備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。

※觀點：

有時候，己之所欲，勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下?lián)Q位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。

五、快樂

小豬開始學(xué)做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋。公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>

※觀點：

是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構(gòu)建起一個快樂的團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最幸福！

【團隊管理】

1.『有一種培養(yǎng)叫放手』

——世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人?！澜缟献钊菀椎木褪前岩患愫苣檬值墓ぷ鹘唤o別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

2.管理層共勉10點：

①電話保持24小時開機；

②當(dāng)日事當(dāng)日畢；

③用最少話把事說清；

④承受高壓，自我燃燒；

⑤相信方法總比問題多；

⑥習(xí)慣用數(shù)據(jù)說話；

⑦要有多個信息源，事實清晰后再判斷決策；

⑧隨時注意控制自己的情緒，對事不對人；

⑨善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不犯同樣錯誤；

⑩職場如戰(zhàn)場，上級是司令。

3.有一些管理者看不起下屬，總埋怨下屬能力不足。常常說：我也想培養(yǎng)下屬，但是我手下的人不行，『一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該堅信：你身邊的人最優(yōu)秀?！蝗绻闫诖约旱南聦偈鞘裁礃幼?，就要把他當(dāng)成你期待的樣子對待。循著你的這種心理暗示，他就會朝你期待的方向發(fā)展，往往最終很多人會變成你所期望的樣子。

【人生感悟】

1.每一個優(yōu)秀的人，都有一段沉默的時光。那一段時光，是付出了很多努力，忍受孤獨和寂寞，不抱怨不訴苦，日后說起時，連自己都能被感動的日子。

2.當(dāng)你打算放棄夢想時，告訴自己再多撐一天、一個星期、一個月，再多撐一年吧。你會發(fā)現(xiàn)，拒絕退場的結(jié)果會令人驚訝。

3.你遇到過很多聰明人，你的大學(xué)同學(xué)，你的同事，你的朋友，有幾個比你傻？很多年以后，你會看到成功的并不是最聰明的人。因為決定成功的更多是—非智力因素：明確的目標(biāo)，積極的心態(tài)，努力和堅持，承受挫折和壓力的能力，成熟的接人待物等等。有一種人注定沒戲：不努力和怨天尤人的人.

第二篇：優(yōu)秀團隊的五個要素

優(yōu)秀團隊的五個要素

--明陽天下拓展培訓(xùn)

在專業(yè)化分工越來越細(xì)的今天，每個人都會有自己的專長，同時也會有自己的局限和盲區(qū)，這更要求集合團隊的智慧和力量。單槍匹馬打天下的個人英雄主義時代一去不復(fù)返了，一個人的戰(zhàn)爭，終將是無法取勝的。

有效的工作團隊如同一支成功的足球隊，全體隊員要各就其位，各司其職，同時更要密切配合，才能發(fā)揮出整體效能。

具體來說，優(yōu)秀的團隊表現(xiàn)出什么樣的特質(zhì)？銳哲顧問在蘭德、麥肯錫公司等優(yōu)秀研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出優(yōu)秀團隊所具備的五個基本要素：

第一要素：團隊成員有共同的目標(biāo)，即團隊成員有一致的目的，大家認(rèn)同組織的目標(biāo)，并且建立強烈的使命感，同時能將長遠的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期的業(yè)績目標(biāo)。

第二要素：團隊成員之間要有互補的技能，即團隊成員中的每一種技能都是為完成團隊的目標(biāo)所必需的能互濟余缺的技能，它可分為技術(shù)性或職能性的專家意見、解決問題的技能和決策技能、人際關(guān)系的技能等三類。

第三要素：團隊成員要能相互承擔(dān)責(zé)任，所謂的相互承擔(dān)責(zé)任是團隊成員對自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾，包括責(zé)任和信任。

第四要素：團隊要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各個具體方面如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來，擰成 一股勁，推動工作問題解決，包括通過互相的合作達成彼此的了解和包容，建立統(tǒng)一的工作原則以及流程、制度等。

第五要素：團隊的成員為數(shù)不多，也就是說，團隊的構(gòu)成不是一個大雜燴，而是精干的少數(shù)人，例如公司的經(jīng)營管理班子可能不到10個人。

第三篇：團隊五要素（推薦）

團隊五要素：溝通+信任+慎重+換位+快樂

一、溝通

獅子和老虎之間爆發(fā)了一場激烈的戰(zhàn)爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候?qū)匣⒄f：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現(xiàn)在這樣。”老虎吃驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”

觀點：相互溝通是維系團隊的一個關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。

二、信任

兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”。

觀點：團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊

三、慎重 兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏鴉隨手撿起一樣?xùn)|西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。

觀點：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。

四、換位

小羊請小狗吃飯，它準(zhǔn)備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準(zhǔn)備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。

觀點：有時候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下?lián)Q位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。

五、快樂

小豬開始學(xué)做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>

觀點：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構(gòu)建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最開心！

第四篇：決策有五個要素

管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以決策問題值得做特別的討論。決策有五個要素:

1、要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

3、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

了解問題的性質(zhì)

有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治;而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個別的處置。

按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。

第一類,是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。

第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？這也就是我們要介紹的第四類問題:首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需要花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。

即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞懲猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

考慮邊界條件

決策的第二個要素，在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補救了。

事實上，我們對邊界條件必須保持清醒的認(rèn)識，這能提醒我們一項決策什么時候應(yīng)該拋棄。

在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當(dāng)我們進一步探究必須滿足的規(guī)范時，便可能發(fā)現(xiàn)各項規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險的判斷。

任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什么

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢項目時得到的教訓(xùn)。

當(dāng)時我負(fù)責(zé)研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說:“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是?正確的?，我們才能有?正確的折中??！?/p>

斯隆先生的這段話，我認(rèn)為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。

關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn);而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。化決策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步;化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？行動應(yīng)如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。

建立一項信息反饋制度

決策的最后一個要素,是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確;即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

艾森豪威爾當(dāng)選美國總統(tǒng)時,他的前任杜魯門總統(tǒng)曾說:“可憐的艾克,他是軍人,下達命令后必有人執(zhí)行;現(xiàn)在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發(fā)布命令之后,一件事也做不成?！?/p>

為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。然而當(dāng)了總統(tǒng)，通常只能批閱報告。批閱報告有什么用呢？在軍隊里，長官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執(zhí)行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營長常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說，他只要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自從電腦問世以來,這個問題更加重要了。因為有了電腦,決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠。所以,如果管理者老坐在辦公室,不到工作現(xiàn)場，他和實際情形必將越來越脫節(jié)。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經(jīng)過實踐的檢驗之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現(xiàn)實絕不會一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業(yè)的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告。可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯誤上——沒有準(zhǔn)備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權(quán)衡成本和收益等等?？墒牵行r候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴(yán)重錯誤，給企業(yè)帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認(rèn)為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計或數(shù)據(jù)會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預(yù)測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關(guān)注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續(xù)錯下去，總是抱著一線希望能挽回?fù)p失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。

還有，在對不確定事件進行估計和預(yù)測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹(jǐn)慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預(yù)則立，即使你無法徹底消除大腦運轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設(shè)置一些準(zhǔn)則和檢驗方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯誤上——沒有準(zhǔn)備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權(quán)衡成本和收益等等。可是，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴(yán)重錯誤，給企業(yè)帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認(rèn)為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計或數(shù)據(jù)會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預(yù)測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關(guān)注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續(xù)錯下去，總是抱著一線希望能挽回?fù)p失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。還有，在對不確定事件進行估計和預(yù)測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹(jǐn)慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預(yù)則立，即使你無法徹底消除大腦運轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設(shè)置一些準(zhǔn)則和檢驗方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。

第五篇：團隊管理5要素

團隊管理5要素

團隊管理5要素

(一)、目標(biāo)管理(objectives management)：

有一個古老的故事，故事的內(nèi)容是：有人問三個在工作時的石匠們在做什么? 第一個石匠說：“我在混口飯吃?！?/p>

第二個石匠一邊敲打石塊一邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！?/p>

第三個石匠眼中閃爍著智慧說：“我在建造一所大教堂?！?/p>

目標(biāo)指導(dǎo)行動，三個不同目標(biāo)的石匠，最終產(chǎn)生的結(jié)果也不一樣，如果只是混口飯吃，可能最后連飯都吃不飽。所以一個團隊必須要有目標(biāo)，每個團隊成員也必須要有明確的目標(biāo)，團隊管理人員有責(zé)任，為團隊成員制定適宜的目標(biāo)，因此目標(biāo)管理是管理團隊的一個重要的方法，尤其是銷售團隊，更需要目標(biāo)的指引!作為領(lǐng)導(dǎo)必須知道自己對下級的期待是什么，而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。團隊目標(biāo)是團隊的靈魂，是指引團隊前進的燈塔，也是團隊存在的組織意義。因此對團隊的管理，要以目標(biāo)為導(dǎo)向。

1、什么是目標(biāo)管理? 目標(biāo)管理就是把團隊領(lǐng)導(dǎo)人的工作，由控制下屬成員，變成與下屬一起設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成工作的一種方法。

2、目標(biāo)管理的具體做法可以分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置;第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。

1)目標(biāo)的設(shè)置

①團隊高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)定目標(biāo)。

這是一個暫時的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以由上級提出，再同下級討論;也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定;其次，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團隊的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本團隊的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)，心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。

目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。

首先下級明確團隊的規(guī)劃和目標(biāo)，然后明確自己的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。

分目標(biāo)要具體量化，便于考核;分清輕重緩急，以免顧此失彼;既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個團隊成員和本團隊的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本團隊和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件，以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達成協(xié)議。

分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。最后把每個團隊成員的目標(biāo)匯總，以便實時提醒與考核。

2)實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。

首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào);再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外和不可測事件，嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原定的目標(biāo)。

3)總結(jié)和評估

達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告;然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲;同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：

①要由團隊高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo);②下級人員積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程;③情報資料要充分;④管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力;⑤對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵;⑥對團隊成員要有信心。同時，在運用目標(biāo)管理方法時，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。

(二)、流程化管理(process management)：

1、什么是流程化管理? 流程化管理，是一種以規(guī)范化的點對點的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程化管理是根據(jù)團隊的具體情況而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

2、針對一個銷售團隊管理來說，應(yīng)該抓好以下八大流程管理：

1)銷售流程化的制定與執(zhí)行;2)市場開發(fā)流程化的制定與執(zhí)行;3)市場推廣流程化的制定與執(zhí)行;4)財務(wù)流程化的制定與執(zhí)行;5)售后流程化的制定與執(zhí)行;6)物流流程化的制定與執(zhí)行;7)倉庫管理流程化制定與執(zhí)行;8)績效考核培訓(xùn)流程化的制定與執(zhí)行。

流程化的管理減少了團隊成員盲目與重復(fù)的去工作，提高了團隊的工作效率。同時也提高了團隊管理者的效率，為管理提高了一個便捷的管理工具，所以一個高效團隊的打造，離不開流程化的管理。

(三)、有效管理(availability management)：

1、什么是有效管理? 有效管理就是針對具體團隊，在適當(dāng)?shù)臅r機，做出正確的決策。

2、要做到有效管理，必須做好以下5點：

1)管理指導(dǎo)的及時性

①團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊的管理方法或者規(guī)范，要在第一時間提出;②對團隊出現(xiàn)的問題，第一時間提出解決方案;③對下屬的工作建議和指導(dǎo)，要在第一時間告訴他;④目標(biāo)任務(wù)的下達和獎懲，要第一時間告知團隊

⑤團隊會議的召開以及會議問題的解決等，要在第一時間完成。

2)管理方法的可執(zhí)行性

①團隊目標(biāo)的制定，要具備完成的可能性;②團隊的獎懲制度要能夠在團隊中推廣;③以工作的實際情況為以據(jù)，對團隊成員的建議和指導(dǎo)要有可行的意義;④杜絕團隊會議假大空的風(fēng)氣;⑤對團隊成員的管理不要玩虛的東西。

3)管理方法的針對性

①每一件事情的處理、每一個問題的解決，都要針對實際情況，對癥下藥;②杜絕濫用“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法和“全國人民都通用”的方法;③熟悉每個團隊成員的長短，差異化管理;④團隊的方案和策略的制定，要針對團隊而定。

4)管理的可接受性

①團隊制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范，讓團隊成員接受，不被接受，等于無效;②團隊的目標(biāo)和獎懲方法，要通過團隊的認(rèn)可，才有實施的價值，才能提高團隊積極性;③任何建議和指導(dǎo)，要被團隊成員認(rèn)可和接受，才能實質(zhì)性的提高團隊成員的素質(zhì)。

5)管理業(yè)績和效果的明顯性

①管理的目的，是要有成效，要達到期望的目標(biāo);②衡量管理成敗，只能以業(yè)績和效果來說話;③無效和業(yè)績低落的情況下，要及時調(diào)整管理方法。

(四)、績效管理(performance management)：

中國From EMKT.com.cn有句固話：“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。西洋有個故事：西洋人趕驢子，在驢子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜，引誘驢子向前拼命跑。

這兩種方式，在團隊管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太損。團隊管理，一定要有激勵，激勵一定要團隊成員看的到，經(jīng)過努力能夠得著。

1、什么是績效管理? 通過團隊組織制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋與改進，以促進團隊成員業(yè)績持續(xù)提高，并最終實現(xiàn)團隊目標(biāo)的一種管理過程。

2、如何進行績效管理? 1)績效考核的準(zhǔn)備

首先要制訂工作目標(biāo)，并且要確保團隊成員都明確他們的工作目標(biāo)。只有在明確了目標(biāo)的前提下，團隊成員的工作才會有方向性。如果團隊成員在他的工作中都找不到方向，你無法使他達到目標(biāo)，控制他的工作進程。

2)對團隊成員的評估

團隊領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的職責(zé)在于對成員的業(yè)績，作出及時的評估和反饋。盡可能快地對成員的業(yè)績作出反饋，在提升團隊成員的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的成員交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于團隊成員而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的成員了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，提高績效。

3)對團隊成員歷史相關(guān)考核的回顧

管理者在和成員共同開展績效考核工作之前，回顧一下以往的文件?；仡櫼幌拢谀瓿跖c團隊成員共同制定的工作目標(biāo)、工作計劃書，這一年來與成員們相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與團隊成員開會的會議紀(jì)錄，起草第一份有關(guān)團隊成員績效的總結(jié)文件。同時，也要給團隊成員一個機會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和團隊成員要首先討論一下，這一年來團隊成員所取得的進步，這樣可以使團隊成員在整個考核過程中，保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到，他將接受的是一個公正的評估。減少他對考核的誤解。

4)選擇合適的溝通地點，創(chuàng)造一個良好的溝通氛圍;與團隊成員溝通評估的結(jié)果，地點的選擇和氛圍的營造也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點，這里太氛圍太嚴(yán)肅，管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，上下級共事了多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。

會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創(chuàng)造力。比如團隊成員的辦公室：那么你可以考慮在他們的辦公室里進行;或者你可以考慮借用同事的辦公室。

5)把考評信息簡潔準(zhǔn)確的傳遞給團隊成員

把你對團隊成員的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結(jié)果很可能會讓他們失望，但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句。如果你的團隊成員感到，你對于你做出的評估的準(zhǔn)確性并不是很自信時，他會認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進的機會，而事實上并非如此，因為年初你們所商定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會因此改變。

6)鼓勵團隊成員

績效考核總結(jié)會議，意味著這一年的績效考核工作的結(jié)束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，團隊管理者的工作就是要激勵團隊成員。要調(diào)動他們的積極性，激勵他們發(fā)展優(yōu)勢、改進不足。對于那些考核結(jié)果不是很理想的成員，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。

同時，團隊管理者需要制定下關(guān)于團隊成員職業(yè)發(fā)展的計劃。這體現(xiàn)出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓(xùn)的資源上給予他們的支持。讓你的成員相信他們有能力做的更好，再加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。

3、可以借鑒KPI績效考核法;

4、進行績效考核，要注意一下幾點：

1)建立一個客觀、公正、公平、有效的考核總標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí)行;2)針對團隊成員制定個性化的考核方式;3)考核的標(biāo)準(zhǔn)要以定量為主，定性為輔;4)明確績效管理的受益者;5)使績效目標(biāo)合理化;6)確保績效考核的有效性。

(五)、期望管理(expectation management)：

當(dāng)前，很多老板都感覺困惑，“我的企業(yè)不錯呀，給他的薪水也不低，福利還可以，為什么就是留不住他呢?”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不少離職團隊成員投身的是一個甚至各方面條件都不如自己的新老板時，老板們就更是摸不著頭腦了。

為什么會出現(xiàn)這種狀況?原因在哪里? 問題的關(guān)鍵是，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對下屬的了解，你知道你的團隊成員，在想什么?想要什么嗎?你知道他的期望是什么嗎?對團隊期望管理的匱乏，導(dǎo)致了前面的不良狀態(tài)。

1、團隊成員的期望是什么? 所謂團隊成員期望，就是指團隊成員通過對自身掌握的信息和從外部獲得的信息，進行綜合分析、評估的基礎(chǔ)上，在內(nèi)心中所形成的對團隊提供給自己的“產(chǎn)品”(包括工作、薪酬、福利等)的一種基本要求，并據(jù)此對團隊形成的一種期望。

2、什么是期望管理? 期望管理，就是指團隊領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的期望進行管理，對其不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度的滿足，同時引導(dǎo)下屬建立正確有效的期望，最終實現(xiàn)他們滿意的目標(biāo)。

3、如何進行期望管理? 1)調(diào)查了解團隊成員的期望

對每一位團隊成員都要進行充分的溝通，了解他真實的期望，在這個團隊里他想得到什么?然后，認(rèn)真的記錄下來，并整理成檔案，以便于管理者有針對性的對團隊成員進行激勵。

2)引導(dǎo)團隊成員形成正確的期望觀

每個團隊成員由于教育背景和工作經(jīng)歷不同，各自的期望不同，每個團隊成員的期望有大小，而團隊的資源又有限，所以作為管理者應(yīng)該引導(dǎo)團隊成員形成正確的期望觀，讓他們的期望具有客觀性，可實現(xiàn)性和團隊的發(fā)展匹配性。

3)為團隊成員實現(xiàn)期望指引方向和提供方法

了解了團隊成員的期望，只是第一步，作為團隊管理者，有責(zé)任為其期望的實現(xiàn)，指點迷津，提供實現(xiàn)的方法，告訴他一條實現(xiàn)期望的道路。這是期望管理的關(guān)鍵和重要的環(huán)節(jié)，也是一個團隊管理者優(yōu)秀與否的關(guān)鍵。

4)對團隊成員期望實現(xiàn)與否的管理

年終團隊里有的人實現(xiàn)了自己的期望，有的人沒有實現(xiàn)。對于沒有實現(xiàn)期望的團隊成員，團隊管理者要與他們交談，與他們分析沒有實現(xiàn)的原因，給他們關(guān)懷和信心，幫助他們在未來實現(xiàn)，否則當(dāng)機會來的時候，他們很可能會離開團隊;對于實現(xiàn)了期望的團隊成員，要引導(dǎo)他們形成新的、更高的期望，否則，這部分成員也會離開，因為他們認(rèn)為自己有更高的能力，便會去尋找實現(xiàn)更高期望的地方。

目標(biāo)管理，讓團隊成員有了工作的方向;流程化管理，為團隊成員提供了一個便捷的工作方法;有效管理，提高了團隊成員的工作效率;績效管理，讓團隊成員更加有激情和動力去工作;期望管理，讓團隊成員長期穩(wěn)定地去服務(wù)團隊。這個五個要素是相輔相成，相互支撐，共同發(fā)力，才能使每個管理要素發(fā)揮更大的作用，所以統(tǒng)籌運用以上五要素，才能打造精英團隊。