第一篇：終端零售模式成開(kāi)拓服裝零售的新渠道

終端零售模式成開(kāi)拓服裝零售的新渠道

百納網(wǎng)

2009年08月31日

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212 中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)展到今天，產(chǎn)品和品牌還都處于摸索階段。當(dāng)服裝企業(yè)欲騰飛之時(shí)，重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問(wèn)題。相信5~10年后，中國(guó)將會(huì)有2~3個(gè)百貨公司，在時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)的終端零售渠道中，形成像國(guó)美、蘇寧這樣的終端零售模式，成為開(kāi)拓服裝零售的新渠道。

日本很多品牌，包括著名休閑品牌UNIQLO，都是應(yīng)商場(chǎng)需求創(chuàng)建的，也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌?，F(xiàn)階段，百貨公司仍是服裝企業(yè)打開(kāi)市場(chǎng)的重要渠道，但同時(shí)企業(yè)還要另辟渠道，不能把營(yíng)銷(xiāo)模式鎖定為單一模式。開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店、直營(yíng)店的成本盡管很高，但與和商場(chǎng)合作相比，至少應(yīng)變能力有所增強(qiáng)。

美邦、森馬、安踏一批服裝品牌形成了自己的特色，學(xué)會(huì)走自己的經(jīng)營(yíng)方式，有自己的戰(zhàn)略，渠道布局有了自己的發(fā)展模式。但是中國(guó)零售企業(yè)未來(lái)發(fā)展仍然會(huì)遇到困境，而經(jīng)營(yíng)管理的困境不是開(kāi)店的困境，卻是質(zhì)量的困境。開(kāi)店數(shù)量很多，但是單店盈利能力下降，整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)加劇，隨著勞動(dòng)力成本的上漲，地產(chǎn)價(jià)格成本增加，從而加大了競(jìng)爭(zhēng)成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力。店面在應(yīng)對(duì)成本上升、零售價(jià)格下降的局面上，已經(jīng)由尋找新的市場(chǎng)空間、追求終端店鋪數(shù)量轉(zhuǎn)變成追求質(zhì)量，而轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到最大的問(wèn)題是管理。

中國(guó)消費(fèi)者未來(lái)對(duì)于時(shí)尚消費(fèi)品的需求會(huì)越來(lái)越大，但是品牌在未來(lái)十年中是否仍然會(huì)成功是關(guān)鍵。其品牌的戰(zhàn)略選擇上、經(jīng)營(yíng)管理水平上、專(zhuān)業(yè)人才的訓(xùn)練上，能不能趕得上消費(fèi)者的需求變化和成長(zhǎng)速度，若能趕上就能成就品牌和企業(yè)的第二次騰飛，如果趕不上那就會(huì)被消費(fèi)者拋棄。所以目前很多企業(yè)都面臨著第二次創(chuàng)業(yè)、第二次選擇方向。

重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問(wèn)題。如何選擇新的戰(zhàn)略模式、新的經(jīng)營(yíng)思維？筆者對(duì)中國(guó)渠道未來(lái)渠道的轉(zhuǎn)變有一些個(gè)人的建議： 量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變

不要過(guò)多地注重企業(yè)的店鋪數(shù)量，而是要關(guān)注店鋪的單店運(yùn)營(yíng)能力。因?yàn)槲磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)是終端的競(jìng)爭(zhēng)，而終端競(jìng)爭(zhēng)在于信息化管理水平、人才素質(zhì)訓(xùn)練、對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度上，這幾個(gè)方向在未來(lái)是十分重要的。如何從數(shù)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變到質(zhì)量增長(zhǎng)，可以說(shuō)終端競(jìng)爭(zhēng)是未來(lái)的趨勢(shì)。

此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過(guò)電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。從前許多企業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店和銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)在市場(chǎng)上的布局是隨地撒種，撒到哪里去哪里耕種，而現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的種子。專(zhuān)賣(mài)店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮。例如，哪些布局是專(zhuān)門(mén)用來(lái)做形象，哪些是用來(lái)提高銷(xiāo)量，哪些布局是來(lái)提高市場(chǎng)占有的。

靠廣告爭(zhēng)奪終端的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢(qián)的店的數(shù)量以及客戶(hù)在終端能看到的店有多少。這表明，企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒(méi)有作用。

向循環(huán)零售渠道轉(zhuǎn)型

整合自己的終端。企業(yè)需要把零散的終端通過(guò)信息化手段整合起來(lái)，通過(guò)整合后臺(tái)的生產(chǎn)制造資源，把所有終端放在一個(gè)平臺(tái)去運(yùn)作，讓渠道不僅成為一個(gè)流出的環(huán)節(jié)，而且需要成為流進(jìn)的可循環(huán)的環(huán)節(jié)。

中國(guó)的分銷(xiāo)商都是單向的，貨品從企業(yè)的訂貨會(huì)后流向終端。而終端負(fù)責(zé)進(jìn)行貨品的消化和咨詢(xún)處理，獨(dú)立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、獨(dú)立作戰(zhàn)，這種經(jīng)銷(xiāo)商將會(huì)被逐漸淘汰。未來(lái)終端經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該是循環(huán)的，而不是單向的。所謂循環(huán)，是把所有的客戶(hù)看做身體血液循環(huán)的一部分，只有保證正常血液循環(huán)，才能保證營(yíng)養(yǎng)的供給。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應(yīng)鏈無(wú)法滿(mǎn)足需要，這種企業(yè)也終將被淘汰。因此，能將渠道從單向變成環(huán)式的企業(yè)才有希望。

將終端渠道作為核心價(jià)值

一定要把終端渠道作為價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)，不能僅僅將貨品通過(guò)訂貨會(huì)銷(xiāo)售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價(jià)值執(zhí)行下去。其中核心價(jià)值不是期貨訂貨競(jìng)爭(zhēng)、不是售前，更多地是售中的競(jìng)爭(zhēng)、是速度的競(jìng)爭(zhēng)。更快的速度、更低的庫(kù)存，才能讓企業(yè)在市場(chǎng)中獲得利潤(rùn)。想解決這個(gè)問(wèn)題的話，需要將所有經(jīng)銷(xiāo)商、渠道在戰(zhàn)略上納入到公司的價(jià)值環(huán)節(jié)上來(lái)，在物流、信息流、消費(fèi)者信息反饋、配送、陳列、服務(wù)和終端支持放在一個(gè)平臺(tái)上，作為整個(gè)流通環(huán)節(jié)重點(diǎn)，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏，實(shí)現(xiàn)品牌最大化。如果做不到，在未來(lái)5~10年中，將逐漸被新市場(chǎng)、新的消費(fèi)者淘汰出市場(chǎng)，這點(diǎn)已經(jīng)從歐美品牌身上得到印證。

向ZARA、H&M學(xué)習(xí)，將所有渠道的關(guān)注納入核心價(jià)值中，在售中抓住利潤(rùn)，售前預(yù)測(cè)利潤(rùn)，售后控制成本。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，抓住這些環(huán)節(jié)也就是抓住了利潤(rùn)關(guān)鍵點(diǎn)，中國(guó)服裝品牌的前景和未來(lái)才值得看好，關(guān)鍵在于企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，在競(jìng)爭(zhēng)中找到適合自身發(fā)展的核心思想。

第二篇：零售終端管理

奧奧自選零售終端管理

一、超市概況

位于龍泉校區(qū)校園側(cè)門(mén)對(duì)面開(kāi)辦的小型超市。由于龍泉校區(qū)地理位置較好，且在校學(xué)生較多，因此超市能夠擁有充足的客源，保證較高的利潤(rùn)率。

二、企業(yè)類(lèi)型

以零售為主，批發(fā)為輔。

三、市場(chǎng)分析

（一）、目標(biāo)顧客描述

主要針對(duì)主校區(qū)的學(xué)生及教師。

1、學(xué)生消費(fèi)群體的特點(diǎn)

大學(xué)生是一個(gè)獨(dú)特的群體，其消費(fèi)特征既有一般消費(fèi)者的特點(diǎn)，又兼具學(xué)生群體的個(gè)性。從整體看學(xué)生消費(fèi)市場(chǎng)具有以下特點(diǎn)：

A.由于消費(fèi)者主要為學(xué)生，而學(xué)生的經(jīng)濟(jì)來(lái)源主要為父母給與，消費(fèi)能力較低，難以消費(fèi)貴重商品。

B.由于主校區(qū)地理位置較偏僻，在校大學(xué)生出行不便，因此學(xué)生經(jīng)常在校內(nèi)購(gòu)買(mǎi)日常生活用品等。

C.由于學(xué)生日常飲食不規(guī)律且多變而簡(jiǎn)單化的特點(diǎn)，所以每天都有大量的學(xué)生購(gòu)買(mǎi)食品類(lèi)快銷(xiāo)產(chǎn)品。

D.學(xué)生是一個(gè)年輕團(tuán)體，所以對(duì)各種飲品的需求量也很大。

2、學(xué)生消費(fèi)群體分類(lèi)

（1）按年級(jí)分類(lèi)：大一新生，其他本科學(xué)生和研究生。

新生由于剛進(jìn)校園，生活上沒(méi)有準(zhǔn)備充足的東西有很多，通常要構(gòu)建自己完整的生活物品系統(tǒng)，因此會(huì)購(gòu)買(mǎi)很多日常生活用品。

大

二、大

三、大四的本科生及研究生則相對(duì)穩(wěn)定，主要以每天的食品、飲料為主，日常用品為輔。

（2）按性別分類(lèi)：男生、女生。這兩種消費(fèi)者需求的不同比較明顯，本超市由于地理位置關(guān)系，消費(fèi)群體以女生為主。

（二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

在龍泉校區(qū)范圍內(nèi)與本超市相鄰的同類(lèi)超市有紅旗連鎖、喜洋洋超市等

（三）目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略

超市顧客群的需求大致相同，可以分別為各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)制定不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，又因?yàn)楸境兄饕槍?duì)女生，因而可以采取差異性營(yíng)銷(xiāo)策略。本超市可以主要以提供日用品、食品、時(shí)令物品、文具、小物件等為主。

四、成本管理

1、盡量避免小批量多批次的進(jìn)貨，根據(jù)需求制定每種商品的訂貨點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行貨物訂購(gòu)，爭(zhēng)取大批量的優(yōu)惠價(jià)格，以此減少運(yùn)輸成本及采購(gòu)成本。

2、對(duì)有保質(zhì)期的商品進(jìn)行登記，并按需求進(jìn)行合理數(shù)量定制，以免因過(guò)期造成不必要的浪費(fèi)。

3、定期規(guī)定超市的費(fèi)用細(xì)目范圍及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，原則上不允許隨意擴(kuò)大和超標(biāo)。

4、對(duì)一些費(fèi)用（如水電費(fèi)、包裝費(fèi)等）要進(jìn)行分解，盡量劃細(xì)到各個(gè)

商品大類(lèi)。能直接認(rèn)定到各個(gè)商品大類(lèi)的，要直接認(rèn)定；不能直接認(rèn)定的，要參考店鋪工資總額、資產(chǎn)或按超市的人數(shù)、經(jīng)營(yíng)面積分?jǐn)偟缴唐反箢?lèi)。

5、安裝攝像裝置并且工作人員認(rèn)真巡查，為防止超市貨物被偷盜而造成更多的浪費(fèi)。

五、貨品管理制度

1.進(jìn)貨:

a.前期準(zhǔn)備:了解補(bǔ)貨周期內(nèi)的銷(xiāo)售走勢(shì)及各類(lèi)所占的比例,找出重點(diǎn)款,結(jié)

合庫(kù)存情況及銷(xiāo)售周期,制度進(jìn)貨計(jì)劃;

b.進(jìn)貨流程:需要分析制定補(bǔ)單發(fā)到公司;

c.單店庫(kù)存控制:一般要求單店的庫(kù)存是鋪場(chǎng)量+周轉(zhuǎn)量;

d.單款的控制:不能讓店鋪對(duì)單款貨品進(jìn)行屯貨,阻礙貨品的流通和理性,也

不能讓店鋪出現(xiàn)單款貨品不夠銷(xiāo)售的情況;

e.結(jié)構(gòu)的合理性:盡量讓店鋪?zhàn)龅戒N(xiāo)售結(jié)構(gòu)和庫(kù)存結(jié)構(gòu)相一致;

2.銷(xiāo)售：

a.根據(jù)庫(kù)存情況及銷(xiāo)售周期合理制度店鋪銷(xiāo)售計(jì)劃;

b.店鋪員工根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃有效執(zhí)行;

c.對(duì)店鋪內(nèi)的暢銷(xiāo)款及時(shí)的補(bǔ)貨,對(duì)滯銷(xiāo)貨品及時(shí)促銷(xiāo);

3.存貨

a.A類(lèi):很有把握的貨品,店鋪儲(chǔ)備量3周以上;

b.B類(lèi):有把握的貨品,店鋪儲(chǔ)備量1周以上;

c.C類(lèi):不太有把握的貨品,店鋪少量備貨;

d.D類(lèi):不適銷(xiāo)貨品,取消訂購(gòu).4.出貨

a.店長(zhǎng)根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售與庫(kù)存情況,向店鋪主管提交<調(diào)貨申請(qǐng)單>.b.區(qū)域經(jīng)理根據(jù)該店實(shí)際銷(xiāo)存數(shù)量,經(jīng)綜合、分析考慮，確定調(diào)配方案；c.由區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)一下達(dá)調(diào)令；

d.確認(rèn)調(diào)貨后，準(zhǔn)備調(diào)拔的貨品，同時(shí)打印調(diào)貨單，調(diào)出的貨品必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)

格的包裝、檢查，無(wú)殘次的情況后才能將貨品調(diào)出。

e.收發(fā)貨雙方在收到或調(diào)出貨品的同時(shí)，都必須將調(diào)配單與貨品仔細(xì)核對(duì)，以免發(fā)生錯(cuò)誤。

退貨

a.店長(zhǎng)根據(jù)店鋪的庫(kù)存情況、銷(xiāo)售季節(jié)、小倉(cāng)情況等方面，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意

后向公司產(chǎn)品專(zhuān)員提交退貨申請(qǐng)單；

b.產(chǎn)品專(zhuān)員、物流部經(jīng)綜合分析，報(bào)銷(xiāo)售部經(jīng)理確認(rèn)是否退貨；c.由銷(xiāo)售部經(jīng)理同意后,區(qū)域經(jīng)理下達(dá)退貨指令；

d.確認(rèn)退貨后，店鋪準(zhǔn)備貨品，開(kāi)具退貨單，退回物流部的貨品須干凈、整

潔外包裝完整；

e.物流部在收到店鋪退貨的同時(shí)，必須將退貨單與貨品仔細(xì)核對(duì)，以免發(fā)生

錯(cuò)誤

.控制失貨

a.每天早會(huì)反復(fù)提醒導(dǎo)購(gòu)留意各種造成貨品失竊的途徑；

b.講述近日的失竊情況；

c.安排同事分區(qū)域戰(zhàn)位，負(fù)責(zé)各自區(qū)位貨品；

d.培訓(xùn)同事一人服務(wù)多客的技能；

e.旺場(chǎng)時(shí)保持冷靜，兼顧全場(chǎng)或安排一員工負(fù)責(zé)看好全場(chǎng)，f.淡場(chǎng)時(shí)仍須保持警惕，不要分散注意力。

六、商品布置、陳列、銷(xiāo)售

1.一般商品的陳列

（1）分類(lèi)清晰；

（2）價(jià)格從高至低順序排列；

（3）日常銷(xiāo)量較大的商品或飲品宜放在主通道附近；

（4）展示面統(tǒng)一，整齊；

（5）體重和易碎商品應(yīng)盡量放置在下層。

2.新特商品的布置

（1）整個(gè)貨架或幾個(gè)卡板布置同一促銷(xiāo)商品；

（2）商品交叉布置；

（3）連續(xù)進(jìn)行為時(shí)幾周的專(zhuān)銷(xiāo)貨展銷(xiāo)。

3.貨架頭商品布置

（1）銷(xiāo)售量很大的商品；

（2）新奇商品；

（3）銷(xiāo)售呈上升趨勢(shì)的商品；

（4）季節(jié)性商品。

4.店內(nèi)商品補(bǔ)充

（1）將商品層量集中擺放,隨時(shí)保持一定量；

（2）一種商品快售完，且存貨不多，則用其它商品替換；

（3）熱門(mén)商品在收貨后應(yīng)盡快陳列出來(lái),縮短存貨時(shí)間。

七、衛(wèi)生管理制度

（1）貨區(qū)衛(wèi)生：

a.貨架清潔無(wú)灰塵;

b.玻璃、不銹鋼架無(wú)手印、污垢；

c.燈箱畫(huà)、形象背景無(wú)灰塵、水?。?/p>

d.店內(nèi)裝飾品干凈整潔、無(wú)灰塵；

e.地板無(wú)臟物、雜物；

（2）貨品衛(wèi)生：

a.貨品整潔、沒(méi)有線頭，灰塵；

b.衣架清潔無(wú)灰塵；

c.褲類(lèi)、裙類(lèi)不得著地；

(3)辦公衛(wèi)生：

a.收銀臺(tái)、展示臺(tái)明亮整潔；

b.辦公用品擺放整齊；

c.報(bào)表、賬本等無(wú)關(guān)銷(xiāo)售的用品不得放在臺(tái)面上；

(4)試衣間衛(wèi)生：

a.試衣間內(nèi)整潔干凈，無(wú)死角，無(wú)異味；

b.試衣鏡明亮，試衣凳干凈整潔；

c.拖鞋保持干凈，擺放整齊；

?6）小倉(cāng)衛(wèi)生：

a.貨品擺放整齊，有序；

b.保持地面清潔，注意防潮、防蟲(chóng)、防火

八、如何提高經(jīng)營(yíng)效益

從顧客與門(mén)店?duì)I業(yè)額角度來(lái)看，營(yíng)業(yè)額是由顧客購(gòu)買(mǎi)單價(jià)與來(lái)客相乘而得，一方或兩方增加時(shí)，營(yíng)業(yè)額就會(huì)上升。一般來(lái)講為了提高營(yíng)業(yè)額與來(lái)客數(shù)，需要策劃促銷(xiāo)活動(dòng)，作為中小超市因?yàn)橛兄欢ǖ念櫩腿后w，增加來(lái)客數(shù)量就顯得比較困難，因?yàn)橹車(chē)牧鲃?dòng)人口比較少，就會(huì)使門(mén)店的來(lái)客數(shù)量受到一定的影響。

1、增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目

正是因?yàn)樯鐓^(qū)型超市的此種局限性和發(fā)展的空間，應(yīng)該把增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目列為首位目標(biāo)，切不可以慣有的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行。應(yīng)該把一些以前沒(méi)有但周?chē)后w需要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目納入到新的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中來(lái)，從而達(dá)到提升整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。

2、提高有效商品的引進(jìn)

中小連鎖超市的商品定位都是一樣的規(guī)模，一樣的布置，而這種模式正是制約和影響其在社區(qū)發(fā)展的主要問(wèn)題，應(yīng)該突破這種經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)行統(tǒng)一連鎖地區(qū)劃分的經(jīng)營(yíng)變動(dòng)使門(mén)店在不同的社區(qū)范圍內(nèi)形成各自的特色格調(diào)，從而成為社區(qū)內(nèi)的小型購(gòu)物中心。

3、增加消費(fèi)者的入店次數(shù)

固定的消費(fèi)群體以及固定的消費(fèi)使得顧客已經(jīng)形成一種潛在的消費(fèi)時(shí)間段，例如有部分人喜歡在周日進(jìn)行統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)有些顧客喜歡在周三進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)等等，那么就要突破這種消費(fèi)的模型，使周?chē)南M(fèi)者變每周一次為兩次，這樣就要前邊兩項(xiàng)的支持和配合才能把消費(fèi)者吸引進(jìn)來(lái)。

4、進(jìn)行商品的的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)

所謂的商品的錯(cuò)位就是指和競(jìng)爭(zhēng)門(mén)店的商品進(jìn)行錯(cuò)開(kāi)，以顧客的需求為主要目標(biāo)，而與其他大型競(jìng)爭(zhēng)和小型競(jìng)爭(zhēng)者之間實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，從而避免過(guò)多的競(jìng)爭(zhēng)一致影響到毛利率的提升。

分析其他超市怎么吸引顧客...再根基其他超市價(jià)格，自己要保證每樣大系列商品有特價(jià)（就是賠本賺吆喝的東西，象大米找一種老百姓買(mǎi)的起吃的好覺(jué)得劃算的米，象我店46元一包30斤的味道好價(jià)格也合理...雞蛋4毛，不要計(jì)較小東西，先把人流量搞起來(lái)，等機(jī)會(huì)來(lái)了 再賺...附近人 便宜，外地人高價(jià)..本人過(guò)路人正常價(jià)格 不還價(jià)...）

九、超市組織結(jié)構(gòu)

店長(zhǎng)1名；貨物采購(gòu)主管1名，采購(gòu)員2名；超市理貨員1名；財(cái)務(wù)主管1名，收銀員1-2名。

十、超市規(guī)章制度

制訂超市規(guī)章制度主要包括：發(fā)票使用管理規(guī)定，商品退換貨處理辦法，殘損物品處理辦法，賣(mài)場(chǎng)陳列物品管理制度，超市衛(wèi)生管理辦法，各崗位員工工作守則，員工獎(jiǎng)罰制度。

第三篇：自查報(bào)告(零售終端)（推薦）

2014年現(xiàn)代零售終端建設(shè)自查報(bào)告

一、現(xiàn)代終端推廣情況

隨著行業(yè)不斷發(fā)展，零售終端建設(shè)好還越來(lái)越起到至關(guān)重要的作用，區(qū)局（公司）領(lǐng)導(dǎo)高度重視，召開(kāi)多次專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)現(xiàn)代終端建設(shè)工作的實(shí)施推進(jìn)周密部署并提出具體要求：一是嚴(yán)格按照市局整體規(guī)劃和時(shí)間進(jìn)度要求，穩(wěn)妥推進(jìn)零售終端建設(shè)并做好推進(jìn)進(jìn)度的監(jiān)督工作；二是努力提升客戶(hù)服務(wù)水平，加強(qiáng)對(duì)零售戶(hù)的指導(dǎo)，切實(shí)提高零售客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)能力；三是積極引導(dǎo)客戶(hù)主動(dòng)參與，實(shí)時(shí)掌握零售終端卷煙購(gòu)銷(xiāo)存信息，發(fā)揮終端信息采集價(jià)值，為營(yíng)銷(xiāo)決策提供準(zhǔn)確充分的依據(jù)。

二、終端建設(shè)完成情況

區(qū)局（公司）結(jié)合2014年工作業(yè)績(jī)考核辦法組織開(kāi)展現(xiàn)代終端建設(shè)工作，按照建設(shè)規(guī)劃和實(shí)施方案穩(wěn)步推進(jìn)，轄區(qū)現(xiàn)已建成現(xiàn)代零售終端客戶(hù)戶(hù)，占比%，符合現(xiàn)代終端形象標(biāo)準(zhǔn)的客戶(hù)戶(hù)，占比%。區(qū)局（公司）共建成兩個(gè)形象街區(qū)，分別和兩個(gè)街區(qū)，形象街區(qū)現(xiàn)代終端客戶(hù)分布數(shù)量達(dá)到%以上；目前應(yīng)用天津卷煙零售終端管理軟件的客戶(hù)為戶(hù)，占比%，目前應(yīng)用終端管理軟件的數(shù)據(jù)上傳情況良好，上傳率達(dá)到100%?？傮w看，今年終端建設(shè)工作按照部署，把零售終端建設(shè)工作與卷煙市場(chǎng)化取向改革試點(diǎn)工作緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙推進(jìn)。建設(shè)中，我們積極完善服務(wù)策略，堅(jiān)持公平原則，實(shí)行統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)客戶(hù)需求不同努力實(shí)現(xiàn)差異化和個(gè)性化服務(wù)，促進(jìn)了客戶(hù)滿(mǎn)意度全面提升。

三、2015年工作安排

1、堅(jiān)定現(xiàn)代終端推廣的信心，合理利用好終端營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)這一有利資源，牢牢把握市場(chǎng)，使之成為卷煙營(yíng)銷(xiāo)的有效工具；

2、加強(qiáng)終端客戶(hù)管理工作，結(jié)合零售客戶(hù)終端營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)使用情況，認(rèn)真分析工作中存在的問(wèn)題，積極改進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)；

3、加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有終端的維護(hù)工作，打造一批精品終端，按照建設(shè)方案，擴(kuò)大推廣面和建設(shè)力度，鼓勵(lì)客戶(hù)自主投入，使終端建設(shè)工作步入良性循環(huán)。

第四篇：零售終端心得

零售終端銷(xiāo)售技巧與陳列技巧

——培訓(xùn)心得

2010年4月22日—23日，通過(guò)為期兩天對(duì)零售終端銷(xiāo)售技巧與陳列技巧的學(xué)習(xí)，使我對(duì)零售終端銷(xiāo)售與陳列有了更為深刻的了解。

講師運(yùn)用兩天的時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，第一天的課程是“零售終端銷(xiāo)售技巧快速入門(mén)”；第二天的課程是“零售終端陳列技巧”?！傲闶劢K端銷(xiāo)售 ”顧名思義就是學(xué)習(xí)零售終端的銷(xiāo)售技巧，掌握“6步銷(xiāo)售法”并將其運(yùn)用到銷(xiāo)售過(guò)程中；“零售終端陳列”就是從銷(xiāo)售的角度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行可視化陳述，以吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。學(xué)習(xí)零售終端的陳列規(guī)則，掌握零售終端陳列管理方法，與實(shí)際結(jié)合管理運(yùn)用。講師在培訓(xùn)過(guò)程中運(yùn)用講故事、舉例說(shuō)明、分組討論、現(xiàn)場(chǎng)演練、及時(shí)點(diǎn)評(píng)等授課模式使的整個(gè)培訓(xùn)課程更加生動(dòng)形象。

整個(gè)培訓(xùn)課程中，有益的幾個(gè)方面：

1、講師在授課過(guò)程中的把控，思維清晰，點(diǎn)到即止；

2、課程內(nèi)容全面，從宏觀考慮；

3、在講“6步銷(xiāo)售法”是先從概念性出發(fā)，再進(jìn)行分組情景模擬，最后進(jìn)行點(diǎn)評(píng)；

4、情景模擬中運(yùn)用了很多課件，增添更多樂(lè)趣，加深印象。

不足之處：

1、內(nèi)容雖然全面但深度不夠；

2、在進(jìn)行情景模擬過(guò)程中，學(xué)員都沒(méi)有與自己的實(shí)際相結(jié)合，而是在一味的按照講師所講內(nèi)容按部就班；

3、分組PK中獎(jiǎng)懲不明顯，降低學(xué)員積極性。

建議：

1、在培訓(xùn)過(guò)程中涉及到情景模擬多運(yùn)用有益的課件；

2、模擬完成后除了有PK獎(jiǎng)懲以外，再加上講師有深度的點(diǎn)評(píng)；

3、概念性的內(nèi)容要簡(jiǎn)潔、精練、易理解；

4、培訓(xùn)內(nèi)容除了增加深度，也要考慮宏觀方面；

5、講師要親切更要大氣，掌控全局；

6、多運(yùn)用案例，進(jìn)行分析、討論；

7、在進(jìn)行情景模擬中，要求學(xué)員結(jié)合實(shí)際，切忌按步驟一一模仿，要理論聯(lián)系實(shí)際。

2010年5月

第五篇：零售終端變革下的中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新思索

零售終端變革下的中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新思索

內(nèi)容摘要：近年來(lái)，大型零售終端迅猛擴(kuò)張；占據(jù)著商業(yè)市場(chǎng)中的主角地位，掌控著生產(chǎn)企業(yè)的渠道命脈。這對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)最終消費(fèi)品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構(gòu)成了重大的甚至是致命性的影響，面對(duì)這一嚴(yán)峻的形勢(shì)，中小企業(yè)只有果斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利的地

位。文章著重探討了中小企業(yè)渠道模式優(yōu)化與創(chuàng)新的原則和方法，以期為中小企業(yè)提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：分銷(xiāo)渠道渠道創(chuàng)新零售終端經(jīng)銷(xiāo)商好范文版權(quán)所有

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的地位和作用日益增強(qiáng)。目前，全國(guó)工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99％。中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國(guó)零售網(wǎng)點(diǎn)的90％以上。中小企業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，在20世紀(jì)90年代以來(lái)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)中，工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7％來(lái)自中小企業(yè)。然而，我國(guó)中小企業(yè)在物力、財(cái)力和人力、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品成本上等各方面都遠(yuǎn)遜于大型企業(yè)，在供應(yīng)鏈上處于劣勢(shì)地位,在原材料采購(gòu)上易受供貨方牽制,在產(chǎn)品銷(xiāo)售上易受終端渠道的控制和面臨較高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。加之近年來(lái)，國(guó)內(nèi)流通環(huán)境的不確定，零售業(yè)集中度快速提高，大型零售終端迅猛擴(kuò)張；占據(jù)著商業(yè)市場(chǎng)中的主角地位，掌控著廠家的渠道命脈。這對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)最終消費(fèi)品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構(gòu)成了重大甚至致命性的影響，其“話語(yǔ)”地位不斷下降。面對(duì)目前流通行業(yè)的嚴(yán)峻的形勢(shì)，中小企業(yè)只有果斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手，獲得生機(jī)。文章擬從全新的視角探討中小企業(yè)渠道模式的優(yōu)化與創(chuàng)新。

中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新原則

分銷(xiāo)渠道是產(chǎn)品由生產(chǎn)企業(yè)向消費(fèi)者或用戶(hù)轉(zhuǎn)移中所經(jīng)過(guò)的流通路線。這個(gè)路線包括企業(yè)自己設(shè)立的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售店等，它是連接廠家和市場(chǎng)的紐帶，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。沒(méi)有這個(gè)橋梁，產(chǎn)品就無(wú)法與消費(fèi)者見(jiàn)面，也就無(wú)法被出售。因此，要使產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，首先要建立一支能夠覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的、高效的分銷(xiāo)渠道。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷(xiāo)售渠道的模式都不相同，中小企業(yè)由于受資金、規(guī)模所限，要想設(shè)計(jì)一個(gè)有效的分銷(xiāo)渠道應(yīng)遵循以下原則：

顧客導(dǎo)向原則

中小企業(yè)要以顧客滿(mǎn)意度作為企業(yè)分銷(xiāo)渠道創(chuàng)新的源泉。只有顧客滿(mǎn)意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績(jī)。這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理。顧客滿(mǎn)意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道優(yōu)化整合創(chuàng)造了良好前提。企業(yè)通過(guò)周密細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查研究，適時(shí)、適地地提供符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，同時(shí)還必須使分銷(xiāo)渠道最大限度地接近目標(biāo)消費(fèi)者，為他們的購(gòu)買(mǎi)提供方便，同時(shí)做好消費(fèi)者售前、售中、售后服務(wù)，滿(mǎn)足各方面的需求。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來(lái)益處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用。

經(jīng)濟(jì)性原則

對(duì)渠道模式進(jìn)行優(yōu)化選擇，渠道的投入產(chǎn)出比是一個(gè)重要的因素，一個(gè)新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達(dá)成必要的銷(xiāo)售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的，就不應(yīng)該被大加重視。反之，一個(gè)傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷(xiāo)售目標(biāo)，那它就是經(jīng)濟(jì)的，就應(yīng)該被重視和強(qiáng)化。如今零售企業(yè)的崛起，對(duì)廠家的壓力越來(lái)越大，最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是大型連鎖超市、賣(mài)場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品入場(chǎng)銷(xiāo)售要收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和條碼費(fèi)，以后還要收取端架費(fèi)、堆頭費(fèi)、返利以及各種攤派的雜費(fèi)，這些無(wú)疑都增加了廠家的銷(xiāo)售成本，所以在選擇渠道的時(shí)候，必須要考慮渠道成本的付出。但中小企業(yè)渠道模式的選擇不能僅僅用時(shí)間成本和資金成本來(lái)選擇渠道，還應(yīng)考慮銷(xiāo)售目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及能否達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果。

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)原則

中小企業(yè)所選擇的分銷(xiāo)渠道，應(yīng)是能夠發(fā)揮本企業(yè)特長(zhǎng)的渠道模式，以確保自身在市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)地位的維持。如今市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是整個(gè)規(guī)劃的綜合性網(wǎng)絡(luò)的整體競(jìng)爭(zhēng)，而不再是過(guò)去單純的渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)或產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)依據(jù)自己的特長(zhǎng)，選擇合適的渠道網(wǎng)絡(luò)模式，能夠達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)成本并取得良好的顧客反應(yīng)。企業(yè)還可以通過(guò)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)渠道成員間的合作，保證企業(yè)戰(zhàn)略與政策的順利貫徹與執(zhí)行。

協(xié)調(diào)平衡原則

渠道成員間密切的協(xié)調(diào)與合作通常是保證渠道暢通的關(guān)鍵。然而，渠道成員間常常會(huì)產(chǎn)生一些利益或決策方面的分歧、沖突與摩擦，也不可避免地存在競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在選擇分銷(xiāo)渠道時(shí)，應(yīng)充分考慮到這些不利因素，一方面鼓勵(lì)渠道成員之間的有益競(jìng)爭(zhēng)，另一方面創(chuàng)造一種良好的合作氛圍，加深各成員間的溝通，確保各條渠道的有效運(yùn)行和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

中小企業(yè)渠道模式創(chuàng)新思路

分銷(xiāo)渠道的類(lèi)型有

多種多樣：長(zhǎng)渠道、短渠道、寬渠道、窄渠道；單一的渠道模式、復(fù)雜的渠道模式。最近我國(guó)流通業(yè)在大型零售終端迅猛擴(kuò)張的同時(shí)，也導(dǎo)入了不少新的業(yè)態(tài)，如郵購(gòu)、電視購(gòu)物、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、直銷(xiāo)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣商店、平價(jià)商店、專(zhuān)門(mén)商店、便利商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、量販店等。中小企業(yè)如何探索和利用新的渠道模式，進(jìn)行適時(shí)、適度的分銷(xiāo)渠道創(chuàng)新值得企業(yè)界進(jìn)一步的思考，筆者認(rèn)為中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)能力從以下幾個(gè)方面進(jìn)行渠道的優(yōu)化與創(chuàng)新。

選擇推力型渠道模式并通過(guò)代理制來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)

中小企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)，在渠道啟動(dòng)的模式中，有兩種截然不同的模式，一是以可口可樂(lè)或?qū)殱崬榇淼睦π颓绬?dòng)模式，這種模式的側(cè)重點(diǎn)在于運(yùn)用拉力性的營(yíng)銷(xiāo)工具來(lái)深度影響消費(fèi)者，其特點(diǎn)在于能快速塑造品牌、啟動(dòng)市場(chǎng)。這種模式適合具有人力、財(cái)力、以及管理等諸方面的“先天”優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)的新品上市。另一種是中小企業(yè)白手起家的推力型渠道啟動(dòng)模式。這種模式以低資金博大市場(chǎng)，通常適合資金實(shí)力薄弱的中小企業(yè)以低費(fèi)用切入市場(chǎng)，其操作的重點(diǎn)在于“收買(mǎi)”經(jīng)銷(xiāo)商，以利用其成熟的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)，我們將之稱(chēng)為推力型的市場(chǎng)啟動(dòng)方式。白手起家的中小企業(yè)，“先天”不足，只能借船出海，通過(guò)代理制來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，不失為穩(wěn)健的做法，不僅可以彌補(bǔ)資金與人力等資源的不足，更重要的是利用經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制的優(yōu)勢(shì)，借力傳統(tǒng)渠道的推力將企業(yè)的產(chǎn)品和品牌與消費(fèi)者“連接”起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升和品牌的建立。但中小企業(yè)也應(yīng)避免過(guò)度或者過(guò)于依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商。

降低渠道門(mén)檻以吸引經(jīng)銷(xiāo)商

中小企業(yè)渠道建設(shè)一直是難點(diǎn)問(wèn)題，有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)對(duì)小企業(yè)的新品牌不屑一顧，尤其是沒(méi)有多少宣傳廣告投入和終端推廣支持的小品牌，另外新品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)空間不大也不會(huì)引起經(jīng)銷(xiāo)商的興趣，成熟品牌有穩(wěn)定出貨量，經(jīng)銷(xiāo)商可以以量獲利，所以中小企業(yè)的新品牌就必須以足夠的利潤(rùn)空間和良好的市場(chǎng)前景來(lái)?yè)Q取經(jīng)銷(xiāo)商的興趣，但很多的中小企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，結(jié)果渠道的開(kāi)發(fā)遲緩。中小企業(yè)的新品牌在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)吸引經(jīng)銷(xiāo)商的方法有：首批進(jìn)貨量標(biāo)準(zhǔn)不易太高，鼓勵(lì)少量試銷(xiāo)，以多點(diǎn)帶動(dòng)市場(chǎng)；渠道價(jià)格應(yīng)該有足夠刺激經(jīng)銷(xiāo)商神經(jīng)的利潤(rùn)空間；先不要過(guò)多考慮渠道的規(guī)范問(wèn)題，以最大限度進(jìn)入市場(chǎng)為目的，規(guī)模上做大后再逐步走向渠道的規(guī)范。

通過(guò)深度分銷(xiāo)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟體

中小企業(yè)在達(dá)到了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模覆蓋后，其戰(zhàn)略任務(wù)就是要通路精耕，深度分銷(xiāo)。通過(guò)對(duì)各級(jí)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)深度營(yíng)銷(xiāo)。其核心就是強(qiáng)化區(qū)域概念，片區(qū)銷(xiāo)售包干，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)責(zé)任到人，市場(chǎng)管理深化、量化、細(xì)化，嚴(yán)禁沖流貨，確保各方經(jīng)銷(xiāo)利益，從而結(jié)成以利益為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體。例如娃哈哈的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)之所以能夠遍布神州大地，暢銷(xiāo)多年而不衰，其實(shí)都與其早年建立的戰(zhàn)略聯(lián)銷(xiāo)體系息息相關(guān)。中小企業(yè)通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟體，可以構(gòu)筑牢固的市場(chǎng)防護(hù)“壁壘”，提高經(jīng)銷(xiāo)商的向心力、凝聚力，促使市場(chǎng)堅(jiān)不可摧。

集中力量經(jīng)營(yíng)與終端的客情關(guān)系好范文版權(quán)所有

中小企業(yè)在渠道建設(shè)上，應(yīng)平衡好各方面的利益關(guān)系，既要加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，又不能過(guò)分依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商。應(yīng)集中力量經(jīng)營(yíng)終端取得一種平衡。中小企業(yè)在人力、物力、財(cái)力都有限的現(xiàn)實(shí)條件下。其新產(chǎn)品在上市鋪貨期間，應(yīng)注重終端建設(shè)的質(zhì)量，而不是終端的數(shù)量。在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)扶持幾個(gè)終端，待時(shí)機(jī)成熟后再增加新的終端客戶(hù)。在經(jīng)營(yíng)終端時(shí)本著：“做一個(gè)點(diǎn)活一個(gè)點(diǎn)的原則”，做到以點(diǎn)帶線、以線帶面，最終達(dá)成盤(pán)活全局的目的。與零售商（終端）之間建立良好的客情關(guān)系，可以幫助中小企業(yè)節(jié)約市場(chǎng)投入的資源。主要可以通過(guò)“三多”的方法來(lái)進(jìn)行：即多拜訪。無(wú)論是門(mén)店里的采購(gòu)部、營(yíng)運(yùn)部、收貨部還財(cái)務(wù)部等部門(mén)都要多多拜訪，以建立和諧的人際關(guān)系；多幫忙。在維護(hù)公司利益的前提下向客戶(hù)提供一定的支援性服務(wù)（加大促銷(xiāo)力度、增加其商品營(yíng)業(yè)外收入），無(wú)論是對(duì)方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經(jīng)常與零售商進(jìn)行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門(mén)店的銷(xiāo)售、存貨狀況、生動(dòng)化以及銷(xiāo)售過(guò)程中發(fā)生的一些問(wèn)題，還會(huì)幫助發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的一些其他問(wèn)題（生產(chǎn)、設(shè)計(jì)）以便進(jìn)行及時(shí)修正。企業(yè)業(yè)主必須對(duì)消費(fèi)者掌握主動(dòng)權(quán)，多開(kāi)窗口，進(jìn)行溝通與促銷(xiāo)，使大家成為一種伙伴關(guān)系，共同發(fā)展。

適應(yīng)市場(chǎng)實(shí)際狀況設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

中小企業(yè)的最大優(yōu)點(diǎn)就是“船小好調(diào)頭”，自身的靈活性強(qiáng)。那么在設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，就要了解目標(biāo)顧客的消費(fèi)行為，根據(jù)具體區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際狀況以及企業(yè)實(shí)際操作終端的能力來(lái)確定，而不是盲目地、原封不動(dòng)地“克隆”其他市場(chǎng)的模式。渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費(fèi)終端靠近，需要大量細(xì)而密的網(wǎng)點(diǎn)在自有網(wǎng)絡(luò)中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎(jiǎng)金、福利，房租、水電氣費(fèi)、其他各項(xiàng)開(kāi)支，將是一筆巨大的開(kāi)支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的。某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經(jīng)銷(xiāo)商朋友，在全國(guó)建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進(jìn)入市場(chǎng)一線，為新興渠道商服務(wù)。半年試運(yùn)營(yíng)下來(lái)，企業(yè)開(kāi)支劇增30，銷(xiāo)量同比卻下降了20。市場(chǎng)永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求，更是市場(chǎng)游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。但是，對(duì)于占國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個(gè)短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個(gè)“噩夢(mèng)”。從目前看，中小企業(yè)由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處，他們目前最需要的，是通過(guò)需要采用的是適合自己的、適應(yīng)市場(chǎng)的、適用消費(fèi)的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。