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      呼叫中心管理的矛盾與沖突
      
        
       時(shí)間：2019-05-13 18:43:11下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《呼叫中心管理的矛盾與沖突》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)還可以找到更多《呼叫中心管理的矛盾與沖突》。

      
	
      

      第一篇：呼叫中心管理的矛盾與沖突
      

      呼叫中心管理的沖突與矛盾
      一、呼叫中心質(zhì)量管理的必要性 呼叫中心從建成的那一天起，呼叫中心的質(zhì)檢功能就開(kāi)始伴隨著它。似乎在設(shè)計(jì)呼叫中心業(yè)務(wù)功能時(shí)，質(zhì)量檢測(cè)是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容，其實(shí)這樣理解質(zhì)量檢測(cè)是一個(gè)誤解。本人有幸在八十年代末就開(kāi)始進(jìn)行了呼叫中心的設(shè)計(jì)工作，并且擔(dān)任過(guò)許多大型呼叫中心的總設(shè)計(jì)師，在電信行業(yè)實(shí)施過(guò)北京、廣州、上海等電信部門(mén)的114系統(tǒng)、1000客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)及其他行業(yè)各種類(lèi)型的呼叫中心系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)提出及設(shè)計(jì)呼叫中心系統(tǒng)的質(zhì)量檢測(cè)功能是在一個(gè)背景下提出來(lái)的。114系統(tǒng)也好、1000號(hào)系統(tǒng)也好、呼叫中心系統(tǒng)也好，它們都是客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)，在這些系統(tǒng)中，服務(wù)者不光是大量的從事客戶(hù)服務(wù)的工作人員，還有大量的各種設(shè)備。如：各種類(lèi)型和型號(hào)的、不同廠家生產(chǎn)的交換機(jī)、計(jì)算機(jī)，坐席終端、語(yǔ)音設(shè)備等等，如何在一個(gè)高度技術(shù)集約化的系統(tǒng)中使這些設(shè)備在功能上完成各自設(shè)備所承擔(dān)的任務(wù)，如何檢測(cè)系統(tǒng)設(shè)備的服務(wù)品質(zhì)，如何檢測(cè)客服代表的服務(wù)品質(zhì)，如何管理保障系統(tǒng)中大量的各類(lèi)設(shè)備及客服代表都能夠按照系統(tǒng)設(shè)計(jì)的各項(xiàng)功能指標(biāo)完成服務(wù)，對(duì)于系統(tǒng)能否正常運(yùn)營(yíng)就顯得十分重要。設(shè)備是不可能不出錯(cuò)的，客服代表在服務(wù)過(guò)程中也不可能不出錯(cuò)，那如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中可能出現(xiàn)的各類(lèi)錯(cuò)誤，使得服務(wù)不出現(xiàn)中斷地可以順利完成就更顯得十分重要，質(zhì)量檢測(cè)就是在這種大背景下自然而然出現(xiàn)的，目的就是設(shè)置一個(gè)系統(tǒng)裁判員角色，通過(guò)質(zhì)檢及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在提供服務(wù)過(guò)程中可能出現(xiàn)的各類(lèi)問(wèn)題，從而達(dá)到提高系統(tǒng)設(shè)備服務(wù)質(zhì)量，提高客服代表服務(wù)的質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。對(duì)于呼叫中心系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，要想更好地發(fā)揮呼叫中心的作用，要想理順呼叫中心服務(wù)與管理的關(guān)系，要想提升呼叫中心的質(zhì)量和品牌，要想形成企業(yè)服務(wù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，呼叫中心的質(zhì)量檢測(cè)功能是必不可或缺的。
      二、呼叫中心的矛盾與沖突 質(zhì)量檢測(cè)功能一出現(xiàn)，似乎就在呼叫中心內(nèi)部設(shè)置了矛盾的產(chǎn)生點(diǎn)和激發(fā)點(diǎn)，許多客服代表總認(rèn)為質(zhì)檢席的出現(xiàn)就是為檢測(cè)和監(jiān)督他們的工作過(guò)程，在暗中監(jiān)視他們的工作，似乎質(zhì)檢席是成心與客服代表作對(duì)的冤家。試想誰(shuí)愿意總是在被監(jiān)督狀態(tài)下長(zhǎng)期工作？誰(shuí)又愿意成為管理上被監(jiān)視的對(duì)象呢？產(chǎn)生這種想法的客服代表只能說(shuō)他們對(duì)質(zhì)檢工作的性質(zhì)還不完全了解，也可能是做質(zhì)量檢測(cè)的人員本身將自身的工作簡(jiǎn)單化了。久而久之，形成了客服代表與質(zhì)量檢測(cè)坐席的矛盾與沖突。其實(shí)在當(dāng)初設(shè)計(jì)呼叫中心系統(tǒng)功能時(shí)，并不是要故意制造這種矛盾和沖突，而是為更好地提供服務(wù)這唯一目的出發(fā)。第一是通過(guò)質(zhì)量檢測(cè)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備方面存在的問(wèn)題或缺陷，比如：語(yǔ)音質(zhì)量問(wèn)題，系統(tǒng)中繼配屬比例問(wèn)題，各種坐席分配比例問(wèn)題，系統(tǒng)服務(wù)流程設(shè)定問(wèn)題等等。第二是通過(guò)質(zhì)量檢測(cè)裁判服務(wù)坐席的工作失誤和服務(wù)品質(zhì)，使得將可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行量化，從而還給問(wèn)題本來(lái)的清白，而不是模糊，便于問(wèn)題的解決。寫(xiě)到這，我想起我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的一件事情，那是在九六年八月某天的一個(gè)下午，正當(dāng)我來(lái)到上海某企業(yè)的呼叫中心時(shí)，被該呼叫中心的陶主任急急地叫到了辦公室，原來(lái)她們正在討論一封從企業(yè)老總那轉(zhuǎn)來(lái)的一封客戶(hù)投訴信的處理意見(jiàn)。在我看完客戶(hù)投訴信后，了解的事情經(jīng)過(guò)是這樣的，大約
      在一個(gè)星期前，某客戶(hù)打進(jìn)一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品咨詢(xún)電話(huà)提出想了解企業(yè)產(chǎn)品信息。投訴書(shū)上說(shuō)，當(dāng)時(shí)接聽(tīng)的客服代表態(tài)度粗暴，一問(wèn)三不知，并且還讓他打別的電話(huà)，浪費(fèi)他的話(huà)費(fèi)。更為嚴(yán)重的是該客戶(hù)買(mǎi)來(lái)企業(yè)產(chǎn)品后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，所以客戶(hù)在寫(xiě)該信的同時(shí)，聲言也向消協(xié)做了同樣的投訴。在會(huì)上，大多數(shù)同志主張給該客服代表嚴(yán)肅處理，同時(shí)追究她給企業(yè)造成的名譽(yù)損失，甚至有一部分同志提出解聘該客服代表。陶主任問(wèn)我對(duì)該事的處理意見(jiàn)，并且問(wèn)我系統(tǒng)有沒(méi)有評(píng)判這件事的方法。我記得當(dāng)時(shí)我肯定地回答她，系統(tǒng)有自動(dòng)錄音功能，只是由于系統(tǒng)資源的問(wèn)題，采用的是輪回錄音算法，每一個(gè)坐席一天平均被自動(dòng)錄制二個(gè)小時(shí)，如果正好趕上在這段時(shí)間發(fā)生的問(wèn)題，就有完整的質(zhì)量檢查手段，但是需要我在系統(tǒng)中查一下。事情也真是湊巧，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)錄音文件的檢查，這件事情被完整地錄制了下來(lái)（因?yàn)檎泌s在輪回期內(nèi)），當(dāng)我將系統(tǒng)自動(dòng)錄制好的語(yǔ)音文件調(diào)出播放時(shí)，終于使事件過(guò)程得到了重演。原來(lái)，該客戶(hù)搞錯(cuò)了企業(yè)名稱(chēng)，當(dāng)時(shí)客服代表耐心地對(duì)他說(shuō)，你打錯(cuò)了電話(huà)，我們不叫你說(shuō)的企業(yè)，更沒(méi)有生產(chǎn)你要買(mǎi)的產(chǎn)品，其他請(qǐng)撥打114查詢(xún)。當(dāng)客戶(hù)開(kāi)始罵娘，并且大聲責(zé)問(wèn)客服代表連產(chǎn)品都不知道干什么吃的時(shí)，客服代表結(jié)束了電話(huà)，將呼叫轉(zhuǎn)移到自動(dòng)語(yǔ)音提示系統(tǒng)。在整個(gè)過(guò)程中，客服代表表現(xiàn)的服務(wù)熱情，語(yǔ)調(diào)平和，有理有節(jié)，這件事不是客服代表的錯(cuò)誤。也就是通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)檢手段和功能還給了客服代表一個(gè)清白。我記得當(dāng)時(shí)很多客服代表都為系統(tǒng)有這樣的功能而高興，被投訴的那位客服代表更是感動(dòng)地不住謝我。所以說(shuō)，呼叫中心系統(tǒng)建設(shè)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從一開(kāi)始就沒(méi)有將普通坐席與質(zhì)檢坐席形成對(duì)立的意思，它們都是呼叫中心系統(tǒng)的組成部分，各自擔(dān)當(dāng)著呼叫中心系統(tǒng)中不同的服務(wù)管理角色。
      三、呼叫中心的主要任務(wù) 呼叫中心的核心業(yè)務(wù)是服務(wù)，每一個(gè)呼叫中心，不管是外包型的，還是企業(yè)自用型的，或是外包自用混合型的，都會(huì)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)及服務(wù)定位設(shè)計(jì)呼叫中心的服務(wù)流程。呼叫中心的內(nèi)部管理，包括呼叫中心的質(zhì)量檢測(cè)方面的工作都是圍繞著如何使呼叫中心更好地能提供客戶(hù)滿(mǎn)意周到全面，能真正為客戶(hù)解決問(wèn)題，能為客戶(hù)帶來(lái)或創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)展開(kāi)的。服務(wù)與管理是統(tǒng)一的，而不是對(duì)立的，服務(wù)需要管理來(lái)規(guī)范、來(lái)標(biāo)準(zhǔn)、來(lái)轉(zhuǎn)化為可量化的數(shù)據(jù)形式；管理反過(guò)來(lái)為更好的客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)體驗(yàn)提供制度上、流程上、創(chuàng)新上、績(jī)效上的幫助。如果不了解這一點(diǎn)，如果不能認(rèn)識(shí)到服務(wù)與質(zhì)檢的辨證關(guān)系，就很容易形成對(duì)立，就會(huì)自然不自覺(jué)地制造出很多的麻煩，就會(huì)為呼叫中心的管理帶來(lái)很多的不是問(wèn)題的問(wèn)題。呼叫中心是企業(yè)服務(wù)客戶(hù)的窗口，是聯(lián)系客戶(hù)、拉近客戶(hù)與企業(yè)距離的紐帶。關(guān)于呼叫中心的任務(wù)問(wèn)題，我去年在有關(guān)網(wǎng)站上，在《電子商務(wù)世界》，在《客戶(hù)世界》上，分別發(fā)表過(guò)多篇文章來(lái)論述呼叫中心的問(wèn)題，在這就不累述了。
      四、呼叫中心質(zhì)量管理的方法 其實(shí)協(xié)調(diào)客服代表坐席與質(zhì)檢席之間的關(guān)系有很多種方法，就象系統(tǒng)的質(zhì)量檢測(cè)有很多種方法一樣。對(duì)于質(zhì)檢員首先要明確做質(zhì)量檢測(cè)的目的是什么，如果這個(gè)目的方向錯(cuò)誤了，就會(huì)把自己擺到客服代表的對(duì)立面去，就會(huì)出現(xiàn)你再怎么宣傳質(zhì)檢的重要性，客服代表也不配合你的現(xiàn)象。那到底質(zhì)檢工作在呼叫中心應(yīng)如何開(kāi)展呢？我的建議是： 1）擺正質(zhì)檢工作的位置 首先要擺正質(zhì)檢工作的位置。質(zhì)量檢測(cè)不是為了檢測(cè)而檢測(cè)。更不應(yīng)該成為監(jiān)督客服代表的目的和手段，而應(yīng)該是呼叫中心系統(tǒng)更好服務(wù)客戶(hù)，成為客服代表的幫手。以幫助客服代表提高客戶(hù)服務(wù)水平，以幫助呼叫中心系統(tǒng)尋找自身服務(wù)缺陷為唯一目的采用的一種方法。2）端正質(zhì)檢工作的態(tài)度 質(zhì)檢工作是提供服務(wù)的輔助工作，它不應(yīng)成
      為廣大客服代表的對(duì)立面，質(zhì)檢坐席本身也是呼叫中心的組成部分，也是坐席，只是內(nèi)部工作分工不同而已。質(zhì)檢工作的目的不是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而應(yīng)該成為如何解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的好參謀，應(yīng)該成為呼叫中心業(yè)務(wù)拓展，服務(wù)延伸的好參謀和好幫手，成為領(lǐng)導(dǎo)與坐席員之間建立良好關(guān)系的橋梁，成為廣大客服代表的知心朋友。3）調(diào)動(dòng)全員積極性 呼叫中心質(zhì)量檢測(cè)工作絕不是幾個(gè)質(zhì)檢員的問(wèn)題，呼叫中心的質(zhì)量管理與每一位從事呼叫中心工作的人員都有關(guān)，是全體員工大家的共同事情。只有調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中各種設(shè)備的作用使之達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，我們的質(zhì)檢工作才會(huì)變的有意義。要賦予質(zhì)檢工作以生命和價(jià)值，質(zhì)檢工作才會(huì)自覺(jué)被廣大的客服代表接受。? 要定時(shí)公布質(zhì)檢工作的結(jié)果，做到公開(kāi)、公正、公平。要提高質(zhì)檢工作的透明度?4）一些具體方法和措施 ? 不但要進(jìn)行人員質(zhì)量檢測(cè)，還要開(kāi)展設(shè)備質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)系統(tǒng)功能完善和改進(jìn)提出建議?要進(jìn)行質(zhì)檢工作的評(píng)比，要獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，帶動(dòng)后進(jìn)，要物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合 ?要結(jié)合定期與不定期質(zhì)量檢測(cè)宣傳活動(dòng)，正確引導(dǎo)廣大客服代表對(duì)質(zhì)量檢測(cè)重要性的新認(rèn)識(shí) ? 質(zhì)檢會(huì)不宜開(kāi)長(zhǎng)，達(dá)到問(wèn)題說(shuō)明、問(wèn)題解決、引起警覺(jué)就好?質(zhì)檢會(huì)形式要設(shè)計(jì)的活潑，可以采用有獎(jiǎng)問(wèn)答方式、也可以采用積分方式、更可以與工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)升遷掛起鉤來(lái) ?質(zhì)檢會(huì)要分內(nèi)容和層次，要將能參加質(zhì)檢會(huì)變成一種員工榮譽(yù) 要靈活運(yùn)用系統(tǒng)提供的全面質(zhì)量檢測(cè)功能，有規(guī)劃地、目的性很強(qiáng)地設(shè)計(jì)質(zhì)量檢測(cè)流程，使質(zhì)檢工作真正起到應(yīng)起的作用。
      第二篇：客戶(hù)關(guān)系管理與呼叫中心
      客戶(hù)關(guān)系管理與呼叫中心
      由于社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展速度突飛猛進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈，使得一些企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。市場(chǎng)上出現(xiàn)了僧多粥少的現(xiàn)象。在這種情況下，客戶(hù)關(guān)系管理就顯得尤為重要。特別是要真正的面向客戶(hù)，了解客戶(hù)的需求，要投其所好。但是，一個(gè)企業(yè)要想做到這樣是很不容易的。所以，企業(yè)建立一套完善的呼叫中心系統(tǒng)就迫在眉睫了。
      呼叫中心是客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)中的一個(gè)技術(shù)，它最早出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代的民航業(yè)，相當(dāng)于現(xiàn)如今所說(shuō)的熱線電話(huà)，其最初目的就是為了更好的向乘客提供咨詢(xún)服務(wù)，并受理乘客的投訴。但是，我們都知道，世界上的萬(wàn)事萬(wàn)物都是在不斷變化發(fā)展的，呼叫中心也是一樣。經(jīng)過(guò)幾代的發(fā)展，呼叫中心現(xiàn)如今被定義為，呼叫中心是企業(yè)利用現(xiàn)代通信手段集中處理與客戶(hù)的交互過(guò)程的機(jī)構(gòu)。包括：客戶(hù)服務(wù)中心、客戶(hù)關(guān)懷中心、客戶(hù)聯(lián)系中心、客戶(hù)接觸中心、客戶(hù)支持中心、多媒體接入中心、客戶(hù)關(guān)系中心、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)中心等等。
      客戶(hù)管理管理簡(jiǎn)稱(chēng)CRM，涵蓋了銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)等方面的企業(yè)活動(dòng)，而客戶(hù)服務(wù)屬于是CRM系統(tǒng)中最重要、最關(guān)鍵的部分。企業(yè)要能夠提供優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，從而有利于保留滿(mǎn)意的忠誠(chéng)客戶(hù)。
      CRM建設(shè)中所面臨的挑戰(zhàn)之一是，企業(yè)必須從深入收集客戶(hù)數(shù)據(jù)并加以分類(lèi)著手，針對(duì)客戶(hù)的需求將信息分類(lèi)，從而設(shè)計(jì)出能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
      呼叫中心作為企業(yè)提供與客戶(hù)聯(lián)絡(luò)、交流的工具，將發(fā)揮數(shù)據(jù)搜集、分析、傳遞等的作用，利用有效的技術(shù)和設(shè)備來(lái)完成企業(yè)對(duì)客戶(hù)信息的集成管理。呼叫中心直接與客戶(hù)聯(lián)系，從而可以很好的拉近企業(yè)與客戶(hù)的距離。
      1、能夠主動(dòng)聯(lián)系客戶(hù)，搜集客戶(hù)資料。
      無(wú)論哪個(gè)企業(yè)都不可能在一開(kāi)始就擁有客戶(hù)，所以，企業(yè)就必須要?jiǎng)?chuàng)造自己的客戶(hù)。這個(gè)環(huán)節(jié)就需要呼叫中心來(lái)發(fā)揮作用了。我們都知道CRM系統(tǒng)按照功能來(lái)劃分可以分為三大類(lèi)，即運(yùn)營(yíng)型CRM、協(xié)作型CRM、分析型CRM。運(yùn)營(yíng)型CRM也被稱(chēng)為“前臺(tái)”CRM，它直接與客戶(hù)接觸，并且包括與客戶(hù)接觸的各個(gè)方面，同時(shí)還將企業(yè) 的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、咨詢(xún)、服務(wù) 等全部集成起來(lái)，從而，形成一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)服務(wù)為中心的行銷(xiāo)環(huán)境。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，呼叫中心發(fā)揮了很大的作用。
      就自己來(lái)說(shuō)，經(jīng)常和朋友出去購(gòu)物，選擇的超市實(shí)行會(huì)員制，當(dāng)我到超市服務(wù)臺(tái)辦理會(huì)員卡時(shí)，超市的工作人員面帶微笑的說(shuō)：“請(qǐng)出示一下您的身份證?！苯舆^(guò)身份證以后，會(huì)拿著身份證對(duì)著電腦一陣狂敲，一張小小的會(huì)員卡就記載了我的許多信息。當(dāng)我再來(lái)這超市消費(fèi)時(shí)，在結(jié)賬時(shí)，出示一下會(huì)員卡，超市營(yíng)業(yè)員通過(guò)掃描條行碼，就把我的所有消費(fèi)信息掃進(jìn)了數(shù)據(jù)庫(kù)，從而掌握了我的消費(fèi)類(lèi)型和消費(fèi)種類(lèi)，再根據(jù)我的消費(fèi)頻率，從而確定是不是超市的忠誠(chéng)客戶(hù)，然后，通過(guò)呼叫中心聯(lián)系客戶(hù)，讓我得到額外的價(jià)值滿(mǎn)足，如贈(zèng)送優(yōu)惠券等等，吸引我再次光臨超市。
      2、能夠更進(jìn)一步的了解客戶(hù)需求，從而投其所好。
      在運(yùn)營(yíng)型CRM中，通過(guò)與客戶(hù)的全面接觸，企業(yè)必然會(huì)搜集到一些客戶(hù)的信息，也必然會(huì)建立統(tǒng)一的客戶(hù)信息中心，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)必然會(huì)有自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。在協(xié)作型CRM中，企業(yè)的技術(shù)人員會(huì)與客戶(hù)進(jìn)行協(xié)作，共同解決問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)會(huì)更加深入的了解客戶(hù)真正的需求，進(jìn)一步的完善客戶(hù)信息系統(tǒng)?？蛻?hù)購(gòu)買(mǎi)了某一產(chǎn)品，我們都知道，沒(méi)有哪一件商品能夠完全滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，所以，客戶(hù)會(huì)通過(guò)客服電話(huà)向企業(yè)提出需求或者是抱怨、不滿(mǎn)，特別是有一定的技術(shù)知識(shí)的客戶(hù)，在與企業(yè)的技術(shù)人員交流時(shí)，會(huì)提出自己的想法。這時(shí)，企業(yè)對(duì)客戶(hù)的需求得到了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，所以，企業(yè)通過(guò)實(shí)行定制化營(yíng)銷(xiāo)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
      3、能夠維護(hù)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。
      我們都知道，尋求并獲得一個(gè)新客戶(hù)所需的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留住一個(gè)老客戶(hù)所需的成本。通過(guò)前面的兩個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)基本上已經(jīng)掌握了客戶(hù)的信息。而分析型CRM也被稱(chēng)為“后臺(tái)”CRM，會(huì)理解前臺(tái)發(fā)生的客戶(hù)關(guān)系，并且，會(huì)對(duì)客戶(hù)的消費(fèi)情況進(jìn)行分析和總結(jié)，從而歸類(lèi)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，對(duì)客戶(hù)的信息進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，掌握客戶(hù)的消費(fèi)規(guī)律，從而利用呼叫中心與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)，留住老客戶(hù)，維護(hù)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。
      還拿自己來(lái)說(shuō)，因?yàn)槲医?jīng)常在這個(gè)超市消費(fèi)，并且是有周期的進(jìn)行消費(fèi)，超市通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，掌握了這條規(guī)律，從而為我制定了一系列相應(yīng)的優(yōu)惠策略，超出了我的價(jià)值需求，這讓我很自愿的選擇一直在這家超市消費(fèi)，并且，我還會(huì)將這家超市介紹給我的同學(xué)朋友知道，為他們?cè)黾恿诵驴蛻?hù)。
      4、能夠促使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
      企業(yè)要想達(dá)到最大盈利的目的就必須要保證企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞要統(tǒng)一、各部門(mén)的工作要協(xié)調(diào)，所以，這就要求企業(yè)內(nèi)部要有一套能有效傳遞上述信息和要求的工具，呼叫中心最能滿(mǎn)足這一要求。并且，還能夠減少企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)運(yùn)行效率。
      我個(gè)人的觀點(diǎn)是企業(yè)具有雙重的身份，既是供應(yīng)商，又是客戶(hù)。所以，在實(shí)行CRM系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)務(wù)必要有一套完善的呼叫中心系統(tǒng)。首先，“前臺(tái)”操作，捕獲數(shù)據(jù)，搜集客戶(hù)信息，從而建立一套完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)，提高企業(yè)內(nèi)部的管理，提高客戶(hù)服務(wù)水平。其次，“后臺(tái)”分析，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘發(fā)現(xiàn)潛在客戶(hù)，留住老客戶(hù)，提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度。
      在現(xiàn)實(shí)中，每一家企業(yè)都知道“顧客至上”“顧客是上帝”的觀念，但是真正能夠落實(shí)的并沒(méi)有很多，在我身邊有很多公司企業(yè)并沒(méi)有維持很長(zhǎng)時(shí)間的例子，我曾到過(guò)一家企業(yè)消費(fèi)，從他們所雇用的服務(wù)員的態(tài)度來(lái)看，這家公司的倒閉是必然的，換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的維持需要依靠顧客，需要忠實(shí)的為顧客服務(wù)，忠誠(chéng)的為顧客著想，從顧客的角度去了解從而吸引新顧客，留住老顧客，達(dá)到公司的最大盈利。
      第三篇：分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理目錄
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （一）................................................................................2
      分享人之一：《團(tuán)伙似的班組管理》
      太平人壽 吳洋........................................................2
      分享人之二：《戰(zhàn)友似的班組建設(shè)與管理》
      太平人壽 姚俊..................................................2
      分享人之三：《一線TSR心目中能HOLD住自己的班組長(zhǎng)形象》
      郝一楠..........................4
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （二）................................................................................5
      分享人之四：《用心微笑》 中國(guó)電信 閔婕................................................................................5 分享人之五：《你也來(lái)玩 PRP 》 太平人壽 彭麗瑾...................................................................5
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （三）................................................................................7 分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人壽 梁欣爵 Matthew_Leung............................7
      分享人之七：《我的 TL 成長(zhǎng)之路》 太平人壽 李琪..................................................................8
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （四）................................................................................9
      分享人之八：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （一）》 曹一丹........................................9
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （五）..............................................................................11
      分享人之九：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （二）》 曹一丹......................................11 分享人之十：《一 一 攻破式的班組管理》 亞馬遜 向鋰........................................................12
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （六）..............................................................................13
      分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影響力成就問(wèn)題小孩》 曹一丹...............13
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （一）關(guān)鍵詞：班組
      建設(shè)
      管理
      分享人之一：《團(tuán)伙似的班組管理》
      太平人壽 吳洋
      作為一個(gè)新團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)在談不上，能做到的也只是和整個(gè)團(tuán)隊(duì)以最快速度的融合，穩(wěn)定人心，快速提升技能，增加產(chǎn)能，逐步穩(wěn)定下來(lái)。帶領(lǐng)一批人物組合成一個(gè)隊(duì)伍，首先它看來(lái)必須像一伙的。所以作為一個(gè)正常的年輕人，在日常生活中和他們交成朋友是非常必須的。你可以通過(guò)一些方式去了解他們，并讓他們覺(jué)得你在某方面和他們也是一樣的。生活當(dāng)中要有足夠的親切感。工作上可要有明顯的變化，你必須成為團(tuán)隊(duì)的靈魂，很有必要成為他們的偶像，無(wú)時(shí)不刻引領(lǐng)他們前進(jìn)。其實(shí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性無(wú)非取決于氛圍和業(yè)績(jī)兩方面。氛圍的源頭是大家的思想，業(yè)績(jī)的本質(zhì)來(lái)源于大家的技能技巧。作為一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，我覺(jué)得思想把控是非常重要且特別為難的地方。我的做法就是和每一個(gè)伙伴分別產(chǎn)生一個(gè)羈絆。能讓我們聯(lián)系在一起，每一個(gè)終端都會(huì)是我。你要特別留意做一些打動(dòng)人心的事，這些事情可以是關(guān)于工作，可以關(guān)于生活，但是必須具有專(zhuān)享性和特別性。這樣每個(gè)人都會(huì)從心里深深地記住你的好。技能技巧的提升每個(gè)人的進(jìn)度不可能是一致的，這是事實(shí)。但是一定要在團(tuán)隊(duì)中時(shí)刻強(qiáng)調(diào)進(jìn)步的一致性，讓大家覺(jué)得公平。所以先解決大家共性問(wèn)題。而且最開(kāi)始要頻繁地解決。對(duì)于輔導(dǎo)采取針對(duì)性策略，先構(gòu)架團(tuán)隊(duì)支柱，以點(diǎn)帶面慢慢展開(kāi)。樹(shù)立模范效應(yīng)，建立團(tuán)隊(duì)旗幟。其他人員可從生活上，心態(tài)上給予關(guān)懷。把工作時(shí)間和生活時(shí)間充分利用，合理關(guān)照到每個(gè)人。這樣不至于在時(shí)間上沖突產(chǎn)生冷落某個(gè)人。然后隨著時(shí)間的推移逐步把每個(gè)人技能夯實(shí)。作為一個(gè)中間角色，就必須要扛得住壓力，化批評(píng)為動(dòng)力。壓力再大你不能全部宣泄到TSR身上，從一線過(guò)來(lái)，深知一個(gè)好的心情對(duì)于出單多么重要。你要的是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，是結(jié)果。為什么要在溫室里養(yǎng)花？因?yàn)樗u(mài)得貴！所以你必須給他們營(yíng)造合適的環(huán)境。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)宣導(dǎo)政策時(shí)，要合理轉(zhuǎn)換方式。做為公司的員工執(zhí)行力是不允許打折的，但這不代表方式必須一致。領(lǐng)導(dǎo)要的是效果。我們的成長(zhǎng)是從批評(píng)和自我批評(píng)獲取的，但對(duì)待TSR就要以號(hào)召入手。就像長(zhǎng)征一樣，領(lǐng)導(dǎo)人從來(lái)都沒(méi)說(shuō)過(guò)你給我走兩萬(wàn)五千里。先從思想入手，把大家思想凝聚一起，把大家綁在一起，一起去完成目標(biāo)，一起去進(jìn)步去奮斗效果會(huì)好很多。讓他們心甘情愿的去付出，讓他們明白這樣做是非常驕傲和榮耀的。
      以上是我個(gè)人的經(jīng)歷與一些拙見(jiàn)，跟大家稍作分享。
      分享人之二：《戰(zhàn)友似的班組建設(shè)與管理》
      太平人壽 姚俊
      我所在的呼叫中心是保險(xiǎn)銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)的，目前是TL。對(duì)于一家保險(xiǎn)的呼叫中心來(lái)講，其實(shí)最能反映出來(lái)的特點(diǎn)就是保費(fèi)和人均產(chǎn)能，也就是通常我們所算的成本和利潤(rùn)。由于在大型企業(yè)從事過(guò)過(guò)3年多電話(huà)客服工作及從事過(guò)3年多保險(xiǎn)銷(xiāo)售工作，所以對(duì)呼叫中心這種電話(huà)銷(xiāo)售保險(xiǎn)的環(huán)境算是能很快接受和進(jìn)入狀態(tài)的。經(jīng)過(guò)越來(lái)越系統(tǒng)的電話(huà)銷(xiāo)售保險(xiǎn)的學(xué)習(xí)和認(rèn)知，使我了解到，這個(gè)行業(yè)的魅力和今后的發(fā)展前景，固然我很期待。呼叫中心尤其是保險(xiǎn)的電銷(xiāo)中心，是通過(guò)這種新的方式來(lái)進(jìn)行保險(xiǎn)的銷(xiāo)售，當(dāng)然這種方式可能以前有些保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)也使用過(guò)，但我覺(jué)得或許使用的并不專(zhuān)業(yè)，電話(huà)銷(xiāo)售之所以有魅力，其魅力所在就是它的專(zhuān)
      業(yè)和不可替代性。今天保險(xiǎn)呼叫中心要想業(yè)績(jī)和人力都上去，所關(guān)注的就不僅僅是以前的幾點(diǎn)了，而更應(yīng)該著手于的是對(duì)于一個(gè)電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)最初的班組建設(shè)和管理。任何一家公司都有自己的企業(yè)文化，更有甚者一家大型的企業(yè)，它當(dāng)中的一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)或者其他部門(mén)也都有他們自己的口號(hào)和文化，這種文化的建立主要是為了使團(tuán)隊(duì)有一種向心力和凝聚力，使之能夠在日常的工作中產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，所以這種建設(shè)絕對(duì)是必不可少的。對(duì)于如何來(lái)進(jìn)行班組建設(shè)我覺(jué)得首先要確認(rèn)的是我想把這個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成一支什么樣的隊(duì)伍？明確了這一點(diǎn)并圍繞著這一點(diǎn)去進(jìn)行開(kāi)發(fā)應(yīng)該會(huì)事半功倍，后續(xù)的問(wèn)題就是我有多少專(zhuān)業(yè)技能和管理能力了。也是為了節(jié)省時(shí)間減少篇幅，我把建設(shè)和管理就放在一起了，其實(shí)建設(shè)和管理也是不能分家的。當(dāng)我知道我想要一支什么樣的團(tuán)隊(duì)后，我就會(huì)著手去尋找能幫我實(shí)現(xiàn)我建立團(tuán)隊(duì)和達(dá)成目標(biāo)的同仁了，人力標(biāo)準(zhǔn)為10—15人。把大家集結(jié)在一起或許容易，但如何能讓大家把目標(biāo)統(tǒng)一方向一致就不容易了，最初我就是把這件事情想得太簡(jiǎn)單了。當(dāng)一支10人以上的團(tuán)隊(duì)成立后，很多繁瑣的事情就來(lái)了，團(tuán)隊(duì)文化、目標(biāo)、口號(hào)都是之前已經(jīng)做好準(zhǔn)備的內(nèi)容了，下面要做的就是灌輸這種思想，并讓員工跟著我想要的這種結(jié)果，來(lái)迎合團(tuán)隊(duì)要求，創(chuàng)造良好氛圍。這時(shí)肯定有人會(huì)說(shuō)，孩子們也有自己的想法和目標(biāo)，每個(gè)人和每個(gè)人都不一樣的啊，怎么辦？其實(shí)，最開(kāi)始我也這樣想，不過(guò)慢慢的我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們之所以沒(méi)有我這樣的想法主要是因?yàn)闀r(shí)候未到，我想了想自己在孩子們那個(gè)年齡段的時(shí)候我腦子里想得是什么？偷懶？叛逆？調(diào)皮？搗蛋？等等很多我想都是我們?cè)?jīng)歷過(guò)得，那個(gè)時(shí)候目中無(wú)人，除非我得偶像，不然老天都不管用。這樣想的話(huà)工作就好開(kāi)展了。我沒(méi)想去改變一個(gè)人，但我就只想著如何讓我和他們能更加近些、近些、再近些，不管是哪方面都一樣，因?yàn)橹挥羞@樣，孩子們的終極目標(biāo)才會(huì)離我得目標(biāo)更近些。最初做的團(tuán)隊(duì)建設(shè)構(gòu)想這個(gè)時(shí)候就用到了，我把人分成3部分，不把他們當(dāng)員工當(dāng)孩子看，我把他們當(dāng)我得合作伙伴，親人，朋友。距離近了，我就可以擴(kuò)大他們的想法控制他們的思想并延伸他們的夢(mèng)想和目標(biāo)，一直延伸到我現(xiàn)在的想法里，這樣我們就是一群有著共同目標(biāo)和理想的人了，我們就可以為了共同的夢(mèng)想去努力奮斗了。
      選對(duì)了一群愿意和我打仗的人，我下面就是分武器給大家，以及去做指揮官了?？隙ǘ加X(jué)得指揮者要不就用腦子多，要不就用手多，當(dāng)然那應(yīng)該是指揮家。其實(shí)一支有戰(zhàn)斗能力的隊(duì)伍每個(gè)人充當(dāng)?shù)慕巧际遣灰粯拥?。?duì)于一支10人以上的團(tuán)隊(duì)來(lái)講首先我會(huì)先分成2個(gè)以上的小組，小組每天進(jìn)行三會(huì)經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)追蹤，技能學(xué)習(xí)，和相互間的PK，這樣做也能提升他們的斗志。每天節(jié)點(diǎn)的追蹤，通時(shí)次的要求都可以直接從小組長(zhǎng)那里獲取，對(duì)于人員的新老交替、傳幫帶也都有很好的效果。
      建設(shè)，在實(shí)際運(yùn)用中就是先設(shè)后建。設(shè)立設(shè)定目標(biāo)目的，然后去籌建，也可以理解為先建立某種團(tuán)隊(duì)的核心，當(dāng)然指的就是團(tuán)隊(duì)的管理者，然后在幫助團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人去設(shè)定他們自己的目標(biāo)，把大家的目標(biāo)綜合在一起，最后引出的就是團(tuán)隊(duì)管理者要達(dá)到的目標(biāo)。管理呢，我認(rèn)為就是得先管得住，才能去理清思路，再做進(jìn)一步的發(fā)展。日常的管理工作中，如果和團(tuán)隊(duì)的孩子只有上下級(jí)關(guān)心而忽略了其他必然存在的關(guān)系，那么我想很多孩子都會(huì)有叛逆的心理。我得做法就更簡(jiǎn)單了，就是逐個(gè)了解一一攻破。私下里建立良師益友式的關(guān)系，當(dāng)然，不能每一個(gè)都有這樣的關(guān)系，了解他們的生活，家庭，需求，夢(mèng)想，幫助他們完成這些或者在工作中讓他們感覺(jué)到你是真的很用心的在幫助他們成長(zhǎng)和為他們?nèi)?zhēng)取很多利益，大家就會(huì)慢慢地去達(dá)成工作中的某種共識(shí)，從而給日常的管理帶來(lái)利大于弊的效果。不過(guò)最最關(guān)鍵的是，在最初的時(shí)候先要確定這些都是我們要打造的TOP嗎？他們都適合從事這份工作嗎？他們都有很強(qiáng)的抗壓能力嗎？他們是我們要找的那些可以和我們“同生共死”共同創(chuàng)造未來(lái)的合作伙伴嗎？如果只把他們當(dāng)成我們完成工作要必須管理的下屬，那么一切意義不大了。
      在短短的時(shí)間內(nèi)，要找一些真正志同道合的伙伴不容易，我也遇到過(guò)很多很多的困難，人員的大量流失，大家相互間的不信任，這種不信任會(huì)有很多種接口和理由，當(dāng)然前提是他們想離開(kāi)了，孩子們賺不到錢(qián)了。但如果只讓大家賺到錢(qián)而不開(kāi)心我估計(jì)也不會(huì)有太多孩子愿意留下。
      最后想表達(dá)的一點(diǎn)點(diǎn)心得就是，從事了這個(gè)行業(yè)后，還要不斷的從工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并時(shí)時(shí)的學(xué)習(xí)一些新鮮的管理方法和技巧。前段時(shí)間的學(xué)習(xí)又讓我懂得了“三段式管理”“星座管理工具”的運(yùn)用，有對(duì)于管理者的，有對(duì)孩子們?cè)诰€上應(yīng)用于客戶(hù)身上的，等等許多的東西都值得我們?nèi)W(xué)習(xí)去應(yīng)用，再次也真的希望所有從事電銷(xiāo)工作的朋友同仁們能夠在這個(gè)以概率決定結(jié)果的行業(yè)鑒定的走下去，不斷的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。同時(shí)我更相信，在中國(guó)電銷(xiāo)行業(yè)能走的更遠(yuǎn)，發(fā)展的越來(lái)越壯大。
      時(shí)間短，我個(gè)人的工作也比較繁重，一些實(shí)際工作中得細(xì)節(jié)等有時(shí)間了，我會(huì)針對(duì)這次的心得做詳盡的補(bǔ)充并把實(shí)際的案例附加上去供各位同仁點(diǎn)評(píng)。
      分享人之三：《一線TSR心目中能HOLD住自己的班組長(zhǎng)形象》
      郝一楠
      在呼叫中心電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的人員性格都迥異，能力也有大小，優(yōu)點(diǎn)和短處各不相同，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)，并能很好的利用這些讓大家做到最大程度的融合，相互互補(bǔ)，相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。做好團(tuán)隊(duì)管理就要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是每一個(gè)人都能夠去認(rèn)可的，就像信仰一樣，能在最大危急的時(shí)刻把大家召集起來(lái)共同面對(duì)困難，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就是團(tuán)隊(duì)的精神，大家認(rèn)同的精神其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理者應(yīng)該不斷的充實(shí)自己，無(wú)論是從文化素養(yǎng)層面，豐富自己的內(nèi)涵，強(qiáng)化自身的人格魅力，還是職業(yè)道德和操守方面，在工作上給予員工業(yè)務(wù)能力的指導(dǎo)，耐心的指出不足，對(duì)做出成績(jī)適當(dāng)?shù)募为?jiǎng)，還有生活中，都要及時(shí)的和員工做出有效的溝通，做一個(gè)大朋友，時(shí)刻做到關(guān)懷和關(guān)注，這樣的管理者才是團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖。作為精神領(lǐng)袖管理者要對(duì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中比較極端的兩類(lèi)人給予關(guān)注，一類(lèi)是精神消極的人，這樣的員工總是游離在團(tuán)隊(duì)的邊緣，對(duì)工作沒(méi)有熱情，有時(shí)候的言行會(huì)影響到其他的人，及時(shí)的與之談話(huà)，找出消極的原因，并最大程度的幫助解決，可以適當(dāng)?shù)慕o他放假，讓其冷靜的思考，讓其他的組員多和他接觸表示關(guān)心，使之盡快的回到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。另一類(lèi)就是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直遙遙領(lǐng)先的人，這樣的員工不用領(lǐng)導(dǎo)的督促自己就能夠努力的工作，出色的完成目標(biāo)，但是對(duì)于其他的員工無(wú)形中造成極大的壓力，也容易被人排擠，這個(gè)時(shí)候最好將他的經(jīng)驗(yàn)和方法拿出來(lái)和他人共同討論，幫助他在人群中樹(shù)立榜樣，讓他人知道自己的不足并向之學(xué)習(xí)。平時(shí)的時(shí)候可以多組織員工出去集體活動(dòng)，唱歌，吃飯，游戲，拓展活動(dòng)通過(guò)這樣的方式使員工對(duì)彼此都有了解，像一家人兄弟姐妹一樣對(duì)待工作上的事情，因?yàn)榧彝サ哪繕?biāo)都是一致的，集體的利益永遠(yuǎn)大于個(gè)人的利益，形成了這樣的一種觀念后誰(shuí)也不愿意去拖后腿。總之，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都是主人翁，相互的討論，相互的交流，相互的學(xué)習(xí)，相互的照顧，不僅僅停留在工作上，生活中的互敬互愛(ài)同樣可以促進(jìn)工作的完成，統(tǒng)一的理想，統(tǒng)一的規(guī)則，統(tǒng)一的思想，統(tǒng)一的聲音，才會(huì)有統(tǒng)一的目標(biāo)。
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （二）關(guān)鍵詞：班組
      建設(shè)
      管理
      分享人之四：《用心微笑》 中國(guó)電信 閔婕
      在呼叫中心這個(gè)大家庭中，我擔(dān)任班長(zhǎng)已有兩年時(shí)間。比起經(jīng)驗(yàn)豐富、工作多年的班長(zhǎng)，兩年的時(shí)間是很短暫，但正是這短暫的兩年，讓我成長(zhǎng)了很多 ??.從以前只會(huì)管好自己到現(xiàn)在要管理 60 人左右，其中有開(kāi)心、處理好棘手事情的喜悅，同時(shí)也有辛酸。
      呼叫中心班長(zhǎng)一職，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)包含了為人處事的道理和很多瑣碎的工作。每當(dāng)踏入呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)，聽(tīng)著大家接聽(tīng)電話(huà)、敲擊鍵盤(pán)的聲音，我就在心里告訴自己，新的一天開(kāi)始了，馬上調(diào)整好工作情緒，要帶給大家有朝氣的微笑。前幾天看了一篇文章“淺談呼叫中心員工的壓力”，感觸很深。呼叫中心的工作確實(shí)很枯燥，話(huà)務(wù)員每天有接不完的電話(huà)，重復(fù)又重復(fù)地說(shuō)著規(guī)范的服務(wù)用語(yǔ)，一些用戶(hù)的無(wú)理，嚴(yán)格的考核指標(biāo) ?? 壓的大家喘不過(guò)氣。這個(gè)時(shí)候，班長(zhǎng)一句安慰的話(huà)，一個(gè)理解的笑容，甚至簡(jiǎn)單的拍拍他們的肩膀，都會(huì)帶給大家大大的鼓勵(lì)。但作為班長(zhǎng)，能隨時(shí)做到這些也是很不容易。面對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)和性格迥異的組員，壓力隨之而來(lái)，需要我們調(diào)整好自我的心態(tài)，以大局出發(fā)，冷靜處理問(wèn)題。有時(shí)候與組員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，強(qiáng)壓著自己的怒火，我的心里真不是滋味，滿(mǎn)是委屈，覺(jué)得班長(zhǎng)就是夾在中間又不討好的那一個(gè)。事后我又會(huì)問(wèn)自己是不是處理問(wèn)題不夠冷靜，沒(méi)有站在他們的角度看問(wèn)題，并且給他們的信任太少了，微笑也太少了。經(jīng)過(guò)與大家一次又一次的磨合，在堅(jiān)持自己原則的前提下，我慢慢學(xué)會(huì)站在多個(gè)角度看問(wèn)題，用心與性格迥異的組員進(jìn)行溝通，抵制他們的歪風(fēng)邪氣，同時(shí)也包容他們的小孩子脾氣。面對(duì)組員給予的支持，我更是滿(mǎn)心喜悅，一直相信用心對(duì)待別人，別人也會(huì)用心待你。不斷完善自己的管理方式，帶著微笑面對(duì)工作、面對(duì)大家，營(yíng)造服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)皆?xún)?yōu)的班組，是我努力的方向。
      多給組員一個(gè)笑容，事情會(huì)變得簡(jiǎn)單很多。用心微笑是我們工作必不可少的鼓勵(lì)，鼓勵(lì)他人，同時(shí)也鼓勵(lì)自己。
      分享人之五：《你也來(lái)玩 PRP 》 太平人壽 彭麗瑾
      有這樣的一個(gè)案例：入職已有半年多的 TSR 突然有 2 個(gè)星期一件單子都沒(méi)出，在給她做一對(duì)一 PRP 時(shí)，發(fā)現(xiàn)此 TSR 每日的工作標(biāo)準(zhǔn)都完不成，而且通話(huà)拒絕率特別高。通過(guò)溝通，了解到此 TSR 心態(tài)受到很大的影響，首先是因?yàn)槟旰笊磉呁潞芏喽茧x開(kāi)，自己內(nèi)心也有點(diǎn)彷徨，不知道是否繼續(xù)，其次是覺(jué)得拒絕率太高，久久不能出單，自己失去了原有的自信開(kāi)始懷疑自己，懷疑客戶(hù)，懷疑這份工作，很多時(shí)候看到電話(huà)就煩，不想打電話(huà)。了解到這些信息后，我也是跟 TSR 做了一次深刻的思想洗腦，幫助她堅(jiān)定了自己的想法，繼續(xù)在公司為電銷(xiāo)事業(yè)奮斗，同時(shí)，為幫助她找回自信，找了她以前出單的優(yōu)秀錄音，讓她自己與現(xiàn)在的錄音對(duì)比聽(tīng)，從中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)。一周過(guò)去了，從工作標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)看，她的態(tài)度已經(jīng)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，每日的工作標(biāo)準(zhǔn)都能完成，但是依然沒(méi)有出單，后面抽聽(tīng)錄音才發(fā)現(xiàn)此 TSR 自信度還不夠，怕促成，而且對(duì)于客戶(hù)反復(fù)的一些拒絕問(wèn)題，一點(diǎn)都不堅(jiān)持處理，再次溝通時(shí)，此 TSR 自身也充分認(rèn)識(shí)到這問(wèn)題，就是在線
      不敢促成，總覺(jué)得客戶(hù)反復(fù)拒絕幾次就沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)意愿了，所以不愿意再堅(jiān)持促，此時(shí)的她就是太過(guò)自我設(shè)限了，針對(duì)這樣的情況，我也是給她針對(duì)性的找了 2 通堅(jiān)持促成成交的錄音給她學(xué)習(xí)，并且讓她演練，在我這還通過(guò)一次關(guān)，過(guò)了后才上線，但是上線了到客戶(hù)那她依然還是出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，還是懷疑覺(jué)得堅(jiān)持促成可能是強(qiáng)硬的把流程帶下來(lái)了，后面客戶(hù)依然不會(huì)要！此種心理障礙老是過(guò)不去。說(shuō)了很多，我覺(jué)得作用都不大，因此我就想以實(shí)際行動(dòng)來(lái)說(shuō)服她，就從她數(shù)據(jù)庫(kù)中找到一個(gè)溝通了 7 次但還沒(méi)成交的客戶(hù)，首先問(wèn)了她這客戶(hù)的情況，她說(shuō)拿不下來(lái)，于是我直接撥打過(guò)去，讓她在旁邊聽(tīng)我打，雖然中途遇到了很多問(wèn)題，客戶(hù)也反復(fù)說(shuō)不要，但最終還是解決下來(lái)成交了，2 日后就承保回來(lái)了。承保回來(lái)那天 TSR 原有的心理障礙被徹底擊破了，她自我反省了很多，后面再次 PRP 時(shí)，發(fā)現(xiàn)原有的問(wèn)題都解決了，也開(kāi)始漸漸有單出了。
      通過(guò)此次案例，我覺(jué)得作為管理者，口傳得再好，說(shuō)得再精辟都還不如身教更實(shí)在，更具有說(shuō)服力。當(dāng)然要想身教，那前提是得不斷擴(kuò)充自己的知識(shí)面，修煉自己的內(nèi)功，只有自己足夠強(qiáng)大，組員才有更明確，清晰的方向及目標(biāo)。
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （三）關(guān)鍵詞：班組
      建設(shè)
      管理
      分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人壽 梁欣爵 Matthew_Leung
      光陰似箭，日月如梭，一眨眼時(shí)間就過(guò)去了，回想自己踏入呼叫中心這個(gè)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始第 6 個(gè)年頭了，在 2007 年 2 月，一個(gè)剛滿(mǎn) 17 歲的懵懂少年剛剛從學(xué)校走向社會(huì)，沒(méi)有出眾的學(xué)歷；沒(méi)有任何的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；沒(méi)有任何的競(jìng)爭(zhēng)力。我當(dāng)時(shí)和很多同學(xué)都很彷徨，究竟找一份什么的工作好呢？(或者這樣說(shuō)，究竟有什么工作會(huì)聘請(qǐng)我呢？)正當(dāng)這個(gè)懵懂少年彷徨無(wú)助的時(shí)候，通過(guò)一位朋友的介紹，這名少年以一名實(shí)習(xí)生的身份成功進(jìn)入一間大型的外資保險(xiǎn)公司電銷(xiāo)中心里工作，讓我第一次接觸電話(huà)銷(xiāo)售這個(gè)工作，也讓我找到了事業(yè)的方向。
      經(jīng)過(guò)兩周的培訓(xùn)后，對(duì)電銷(xiāo)和保險(xiǎn)有了一定認(rèn)識(shí)的我正正式式需要上線了，真真正正通過(guò)電話(huà)向客戶(hù)進(jìn)行保險(xiǎn)銷(xiāo)售。但從撥打起第一個(gè)客戶(hù)電話(huà)開(kāi)始，我對(duì)這個(gè)行業(yè)就產(chǎn)生了非常非常強(qiáng)烈的興趣，為什么？因?yàn)檫@個(gè)客戶(hù)拒絕了我，一個(gè)月的上線時(shí)間過(guò)去了。我獲得了該期新人的狀元。自信心頓時(shí)強(qiáng)大了，但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)這一切也只是個(gè)開(kāi)始。因?yàn)閷?duì)比起很多師兄師姐，在業(yè)績(jī)上我還差得遠(yuǎn)。正當(dāng)我在找方法的時(shí)候，有一位前輩跟我說(shuō)了一句話(huà)：這個(gè)世界最快的捷徑就是“偷”。那時(shí)候我就開(kāi)始每天聽(tīng)錄音回放和勇于跟別人溝通關(guān)于銷(xiāo)售上的一些問(wèn)題。而且我還會(huì)跟自己說(shuō)：為什么別人能做到的事自己不能？別人通時(shí) 4 個(gè)小時(shí)我就 5 個(gè)小時(shí)；別人工作 5 天我就工作 6 天，不到黃河心不死，所以憑著這個(gè)話(huà)，我一直堅(jiān)持再堅(jiān)持去做好這個(gè)工作 。
      兩年半時(shí)間過(guò)去了，我由電銷(xiāo)坐席晉升成為一名電銷(xiāo)管理人員。能夠晉升既是榮幸也是壓力.剛開(kāi)始的時(shí)候這個(gè) 懵懂少年一臉稚氣，橫沖直撞，成績(jī)自然是不理想。直到當(dāng)自己靜下心，細(xì)心地去想解決辦法，問(wèn)題是總會(huì)解決的，因?yàn)槲艺J(rèn)同一句說(shuō)話(huà)“有頭發(fā)就有辦法”。一直都 會(huì)有很多人問(wèn)我，作為電銷(xiāo)管理人員，是否需要很強(qiáng)的銷(xiāo)售技巧？我的答案是否定的。銷(xiāo)售技巧是要有但不是最重要的，因?yàn)槲艺J(rèn)為作為管理者，需要的是人與人之間的溝通能力(這對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成占據(jù)很重要的因素哦)，和對(duì)報(bào)表的分析能力.一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能有 5 個(gè)人或者 10 人、20 人。每個(gè)人都有自己獨(dú)特的思維，每個(gè)人都有自己心里的一套想法，如何能把每個(gè)人的思維想法統(tǒng)一成為目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)只是上層與基層中間的一道橋梁，只是負(fù)責(zé)傳遞信息的，但如何能讓隊(duì)員完成你傳達(dá)的信息，這就需要團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)與隊(duì)員之間的溝通，從而建立一種我們經(jīng)常說(shuō)的團(tuán)隊(duì)文化和底蘊(yùn)。
      功夫不負(fù)有心人，現(xiàn)在我在這個(gè)行業(yè)上得到我現(xiàn)在和未來(lái)事業(yè)的一個(gè)方向。當(dāng)然我知道人是需要進(jìn)步的，因?yàn)槲蚁嘈艣](méi)有最好，只有更好。回想這幾個(gè)年頭，真的有淚有汗，所以借著這個(gè)機(jī)會(huì)我希望所有正在從事或者將來(lái)從事電銷(xiāo)中心工作的你，能夠從這個(gè)行業(yè)找到你自己的方向，這個(gè)行業(yè)是需要大家的堅(jiān)持、大家的進(jìn)步，使它在國(guó)內(nèi)發(fā)展的蓬勃的。最后，希望本人這小小的分享能夠令你帶來(lái)一定的幫助。以后有機(jī)會(huì) , 一定再和大家多交流。
      祝大家工作節(jié)節(jié)上升！
      分享人之七：《我的 TL 成長(zhǎng)之路》 太平人壽 李琪
      我畢業(yè)后就從事銷(xiāo)售的工作，一點(diǎn)一點(diǎn)的學(xué)，做過(guò)面對(duì)面的銷(xiāo)售，當(dāng)時(shí)做得還好。從 2010 年春節(jié)過(guò)后，我開(kāi)始從事電銷(xiāo)工作，在電銷(xiāo)工作中我學(xué)會(huì)了好多電銷(xiāo)的知識(shí)，從一個(gè) TSR 慢慢的開(kāi)始做，通過(guò)我得努力工作，我做到了 TOP, 然后走上做管理的道路，做到了 TL, 我一開(kāi)始覺(jué)得做 TL 好輕松，不就管理幾個(gè)人嗎？
      等我做了 TL 以后，才發(fā)現(xiàn)做個(gè)好的 TL 不是那么簡(jiǎn)單的。每天要看組員的通時(shí)、看業(yè)績(jī)、要開(kāi)會(huì)等等好多事。最關(guān)鍵的在于我剛開(kāi)始的時(shí)候，手底下沒(méi)有一個(gè)人，開(kāi)始第一步就是我得招人，我找了好多方法：剛開(kāi)始通過(guò)免費(fèi)網(wǎng)站找，發(fā)現(xiàn)速度沒(méi)我想的那么快，后又想到找一些學(xué)校，找渠道，都以失敗告終；再后來(lái)，我就專(zhuān)一的用第一種方法招聘，通過(guò)我的努力，我招到了一些人，公司也給了一些人，這些組員通過(guò)培訓(xùn)、考核后，他們都可以上線了，我的工作又更加忙了。
      每天的工作再苦、再難我都堅(jiān)持下來(lái)了。現(xiàn)在的情況雖然好了許多，可是我有一段時(shí)間，每天都在要求我們組員的通時(shí)，業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在壓了一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)他們，有的人就不想做了。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)后，我就開(kāi)始一個(gè)一個(gè)的問(wèn)我的組員們，他們有好多人，都有這樣的想法，我總結(jié)的是，組員們沒(méi)有和我一條心。在當(dāng)時(shí)，我也不知道怎么辦了。
      后來(lái)，我想了好久才我知道了：剛開(kāi)始，我就沒(méi)做好團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。后來(lái)，我制定了一些我們組員感興趣的活動(dòng)，跟大家一起，找到大家的興趣，我們一起 High，讓大家把我當(dāng)成朋友。慢慢地，我和組員他們距離也慢慢地近。現(xiàn)在，每天都主動(dòng)找我聽(tīng)他們的錄音，當(dāng)公司做出激勵(lì)方案時(shí)，組員們都跟我說(shuō)我們組必須要得到。這是我們組的榮譽(yù)，我真的好高興。從我跟我的組員們打成一片開(kāi)始，我就不用再定通時(shí)、業(yè)績(jī)了。每個(gè)月公司下的指標(biāo)，組員們會(huì)主動(dòng)分了指標(biāo)，大家齊心合力一起努力達(dá)標(biāo)。我實(shí)實(shí)在在的看在眼睛里的是：大家分工協(xié)作，大家都工作得很開(kāi)心，我的 TL 之路也是越做越順手。
      我祝在這個(gè)行業(yè)的前輩和朋友們每天開(kāi)心就好，我們都會(huì)做到更好！
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （四）關(guān)鍵詞：班組
      建設(shè)
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      2012-04-24 16:04:12 來(lái)源:呼叫中國(guó)網(wǎng) 作者:admin
      分享人之八：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （一）》 曹一丹
      呼叫中心Team Leader在呼叫中心的建設(shè)與管理中起到了兵頭將尾的作用，如何做一名輕松的呼叫中心Team Leader呢？
      對(duì)于現(xiàn)在很多的成長(zhǎng)型的呼叫中心來(lái)說(shuō)，由于快速的擴(kuò)大、成長(zhǎng)，大多數(shù)的呼叫中心Team Leader多數(shù)是從一線的TSR（或CSR）憑借自己的業(yè)績(jī)快速生長(zhǎng)起來(lái)的。當(dāng)然，多數(shù)人的專(zhuān)業(yè)技能、技巧肯定是算TOP的，可是，當(dāng)上了呼叫中心Team Leader，就要從原先的一線工作轉(zhuǎn)變?yōu)?0多個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，要擔(dān)負(fù)起日常管理；這個(gè)看似簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變，可是對(duì)于新成長(zhǎng)的呼叫中心Team Leader在自己的小團(tuán)隊(duì)中來(lái)說(shuō)，該如何管理好自己的10多個(gè)孩子呢？目前成為了很多呼叫中心Team Leader新手們的困擾，成為一個(gè)輕松的呼叫中心Team Leader更是難上加難了。雖然是難，但是如果呼叫中心Team Leader新手們能做到如下五項(xiàng)，就可以做一名輕松的呼叫中心Team Leader了。
      一、正確的定位好自己
      首先，呼叫中心Team Leader要認(rèn)識(shí)到自己不是一線的TSR（或CSR）——孩子們的保姆、兼職父母，不是高管們的傳聲筒，而是企業(yè)、高管們與孩子們的溝通橋梁，是孩子們的領(lǐng)袖，是孩子們工作上的良師、生活上的益友。所以正確定位好自己非常重要。
      其次，呼叫中心Team Leader要有從自身散發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力如何體現(xiàn)呢？就是做到：
      1、時(shí)時(shí)刻刻都是積極主動(dòng)地；
      2、要事一定是放在第一位的；
      3、要有雙贏的思維。實(shí)際上也是說(shuō)呼叫中心Team Leader要成為小團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖，這樣孩子們才會(huì)跟著你一起走，一起成長(zhǎng)，一起奮斗，一起進(jìn)取。
      最后，呼叫中心Team Leader要從心底里愛(ài)你的孩子們，要讓孩子們感受到你的愛(ài)無(wú)處不在、無(wú)微不至，孩子們也會(huì)愛(ài)你，為你“拼命”。
      二、呼叫中心Team Leader要開(kāi)好班前會(huì)、班后會(huì)。
      如何開(kāi)好班前會(huì)，讓一線的TSR（或CSR）——孩子們愛(ài)上班前會(huì)、班后會(huì)呢？
      首先要認(rèn)識(shí)到開(kāi)班前會(huì)、班后會(huì)的目的。
      1、開(kāi)班前會(huì)的目的是：班前會(huì)是有效激發(fā)一線TSR（或CSR）的積極心態(tài)；創(chuàng)造一線的TSR（或CSR）的快樂(lè)的心情，使其更愿意、樂(lè)意的去工作；提升一線的TSR（或CSR）的業(yè)務(wù)知識(shí)與專(zhuān)業(yè)技能，使其事半功倍。班前會(huì)最好的效果，就是引導(dǎo)員工每天都想去上班，而不是害怕上班。
      2、開(kāi)班后會(huì)的目的：幫助一線TSR（或CSR）疏導(dǎo)積壓了數(shù)個(gè)小時(shí)的郁悶和煩躁的心情，使其第二天還愿意來(lái)工作，把自己的團(tuán)隊(duì)當(dāng)成家去經(jīng)營(yíng)、努力奮斗。
      其次要知道如何去開(kāi)好班前會(huì)、班后會(huì)？
      1、開(kāi)班前會(huì)：
      ?  要有明確的目標(biāo)為導(dǎo)向；
      ?  班前會(huì)一定是提出可執(zhí)行的內(nèi)容：
      ?  及時(shí)就新出現(xiàn)的共性困擾問(wèn)題提出如何解決
      ?  分享企業(yè)或部門(mén)新的利好消息
      ?  讓每個(gè)孩子給今天的自己設(shè)定一個(gè)目標(biāo)
      ?  分享呼叫中心領(lǐng)域內(nèi)的新動(dòng)向或?qū)ぷ饔袔椭募记煞椒ǖ??  班前會(huì)一定是安排好孩子們?nèi)?zhí)行提出的目標(biāo)與執(zhí)行的內(nèi)容； ?  關(guān)注孩子們執(zhí)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴、關(guān)注孩子們的成長(zhǎng)與進(jìn)步。
      2、開(kāi)班后會(huì)：
      ?  分享今天在監(jiān)聽(tīng)中發(fā)現(xiàn)的很好的營(yíng)銷(xiāo)（或服務(wù)）技巧；
      ?  分享今天整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了哪些鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)，樹(shù)立大家的團(tuán)隊(duì)精神；
      ?  分享當(dāng)天監(jiān)聽(tīng)中有趣的客戶(hù)交流，大家一起八卦一起開(kāi)心：
      不是呼叫中心Team Leader一個(gè)人講，而是大家都可以把有趣的事拿出來(lái)分享，呼叫中心Team Leader注意時(shí)間就可。這樣，不僅可以讓孩子們勞累了一天的身心放松一下，呼叫中心Team Leader還可以很好的融入到孩子們中去，把角色從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換到朋友。
      ?  班后會(huì)的點(diǎn)睛與添足：上了數(shù)個(gè)小時(shí)的班，孩子們都很辛苦，建議班后會(huì)上不要講過(guò)多繁重的話(huà)題，否則不如不開(kāi)，而且盡量控制在10至20分鐘內(nèi)，畢竟下班后孩子們最想做的事就是回家。
      最后呼叫中心Team Leader如何讓孩子們愛(ài)上班前會(huì)、班后會(huì)？
      把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：
      ?  對(duì)目標(biāo)的理解
      ?  對(duì)目標(biāo)周期的掌控
      ?  對(duì)孩子們的了解
      ?  請(qǐng)愛(ài)你的孩子們
      ?  成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖
      ?  團(tuán)隊(duì)管理的瓶頸在于現(xiàn)場(chǎng)管理中的輔導(dǎo)
      三、呼叫中心Team Leader現(xiàn)場(chǎng)管理中的輔導(dǎo)的關(guān)鍵在于一線的TSR(或CSR)——孩子們的情緒輔導(dǎo)。
      由于呼叫中心是一個(gè)高壓、高強(qiáng)度的工作，孩子們?cè)谄綍r(shí)的工作中肯定會(huì)有情緒低落、不開(kāi)心、沮喪的時(shí)候；當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時(shí)候要是及時(shí)的鼓勵(lì)、就算是小小的進(jìn)步也要具體的表?yè)P(yáng)。有這樣一個(gè)公式：及時(shí)的鼓勵(lì)+具體的表?yè)P(yáng) = 積極的團(tuán)隊(duì)氛圍；積極的團(tuán)隊(duì)氛圍可以使孩子們：工作充滿(mǎn)激情；出錯(cuò)率降低；客戶(hù)體驗(yàn)良好等。
      ?  呼叫中心Team Leader要敏感，平時(shí)多從細(xì)微之處觀察孩子們，發(fā)覺(jué)孩子們情緒不對(duì)的苗頭時(shí)，應(yīng)馬上處理：要注意傾聽(tīng)一線的TSR（或CSR）——孩子們的心聲，尤其是遇到挫折時(shí)。
      ?  呼叫中心Team Leader要關(guān)注到一線的TSR（或CSR）——孩子們最細(xì)微的需求，比如生病、有原因的情緒低落等：創(chuàng)造一個(gè)全面溝通的環(huán)境，讓孩子們暢所欲言；呼叫中心Team Leader要起到表率作用。
      ?  呼叫中心Team Lead定期抽出時(shí)間與一線的TSR（或CSR）——孩子們談職業(yè)生涯規(guī)劃，給出建議。
      ?  呼叫中心Team Lead如果在孩子們心目中沒(méi)有地位，表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)就沒(méi)分量；所以Team Lead一定要真心的愛(ài)你的孩子們。
      今天先跟大家分享做一名輕松的呼叫中心Team Leader中的前三項(xiàng)內(nèi)容。
      敬請(qǐng)大家期待：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （二）》，將與大家分享呼叫中心Team Leader在現(xiàn)場(chǎng)管理中的幾種常用的輔導(dǎo)方法。
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （五）關(guān)鍵詞：班組
      建設(shè)
      管理
      2012-04-26 15:26:30 來(lái)源:呼叫中國(guó)網(wǎng) 作者:admin
      分享人之九：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （二）》 曹一丹
      在《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （一）》中，與大家分享了呼叫中心Team Leader如何定位好自己的位置；呼叫中心Team Leader如何開(kāi)好班前會(huì)、班后會(huì)；以及呼叫中心Team Leader在現(xiàn)場(chǎng)管理中的情緒輔導(dǎo)。那么今天就接著《做一名輕松的呼叫中心Team Leader
      （一）》之后，跟大家再接著分享呼叫中心Team Leader在現(xiàn)場(chǎng)管理中的幾種常用的輔導(dǎo)方法。
      一、呼叫中心Team Leader現(xiàn)場(chǎng)管理中的特色輔導(dǎo)——“三段式”輔導(dǎo)。?  引導(dǎo)式的管理——面對(duì)領(lǐng)頭羊
      領(lǐng)頭羊
      占比：20%-30%
      特質(zhì)：有培養(yǎng)潛質(zhì)；有信任基礎(chǔ)
      策略：樹(shù)標(biāo)桿
      ?  巧妙分解，事半功倍——堅(jiān)實(shí)力量的中間梯隊(duì)
      中堅(jiān)力量
      占比：60%-70% 特質(zhì)：從眾；不求最好，不要最差 策略：帶動(dòng)
      ?  事必躬親——第三梯隊(duì)
      最具提升潛質(zhì)
      占比：10%
      特質(zhì)：想進(jìn)步，無(wú)方法
      策略：扶持，鼓勵(lì)
      二、呼叫中心Team Leader現(xiàn)場(chǎng)管理中最簡(jiǎn)單、有效的輔導(dǎo)——PRP輔導(dǎo)。
      PRP輔導(dǎo)就是通常所說(shuō)的一對(duì)一輔導(dǎo)。
      如何進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)呢？
      ?  呼叫中心Team Leader幫助孩子們掌握輔導(dǎo)表中的條目；
      ?  呼叫中心Team Leader放錄音，讓孩子們共享值得學(xué)習(xí)的地方；
      ?  呼叫中心Team Leader放錄音，讓孩子們找出可以提高改進(jìn)的地方；
      ?  呼叫中心Team Leader讓孩子們頭腦風(fēng)暴、群策群力、提出優(yōu)化的方法；
      ?  呼叫中心Team Leader給出有效的建議；
      ? 一對(duì)一輔導(dǎo)時(shí)多贊賞孩子們：
      ?  感覺(jué)孩子表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)贊揚(yáng)他
      ?  利用具體的事實(shí)，給孩子贊許
      ?  告訴孩子你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)孩子繼續(xù)努力
      ?  在眾人面前贊揚(yáng)孩子
      ? 可藉由他人來(lái)間接贊揚(yáng)孩子
      ? 一對(duì)一輔導(dǎo)時(shí)幫助孩子們的方法：
      ?  發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正
      ?  指正需具體詳細(xì)
      ?  指出所糾正的事情有多重要
      ?  簡(jiǎn)要說(shuō)出如果是我會(huì)怎么做
      ?  對(duì)指正后的結(jié)果達(dá)成一致
      ?  親自示范
      讓孩子清楚：我們永遠(yuǎn)是在一起的！
      ?  一對(duì)一輔導(dǎo)的準(zhǔn)則：
      ?  呼叫中心Team Leader首先是積極的心態(tài)、行為、語(yǔ)言
      ?  呼叫中心Team Leader幫助孩子，而不是批評(píng)孩子
      最后，如何做一名輕松的呼叫中心Team Leader，請(qǐng)關(guān)注如下幾點(diǎn)：
      1、不要直接取代部屬，幫助孩子們解決問(wèn)題；要給孩子們成長(zhǎng)的空間與機(jī)會(huì)；
      2、賦予自己不斷學(xué)習(xí)和提升的能力，讓自己成為孩子們心中的榜樣；
      3、賦予孩子們自我學(xué)習(xí)和解決問(wèn)題的能力，那樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)共同進(jìn)步；
      4、重視不間斷地“教育”，只有不間斷地學(xué)習(xí)才能不斷地進(jìn)步；
      5、不同方式地“教育，因?yàn)楹⒆觽兊膫€(gè)性化，所以每個(gè)孩子的輔導(dǎo)方式要有針對(duì)性；
      6、優(yōu)質(zhì)循環(huán)，優(yōu)點(diǎn)要不斷地持續(xù)下去，不足要不斷地改進(jìn)，這樣團(tuán)隊(duì)才能有更大地進(jìn)步與提升。
      以上的內(nèi)容只是我個(gè)人的一些拙見(jiàn)與工作經(jīng)歷的分享，希望能跟大家多多的交流。
      分享人之十：《一 一 攻破式的班組管理》 亞馬遜 向鋰
      雖然剛剛競(jìng)聘來(lái)到一個(gè)新的公司，不過(guò)工作的內(nèi)容還是不變的，都是呼叫中心行業(yè)。新公司給我的第一感覺(jué)就是：個(gè)性化的室內(nèi)設(shè)計(jì)和人性化的坐席安排，這樣的設(shè)計(jì)讓原本枯燥的客服公司，多了一些閃光點(diǎn)，也讓坐席們也感覺(jué)到了溫馨。
      由于在大型國(guó)有企業(yè)從事過(guò)過(guò)7年多電話(huà)客服工作及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作，所以對(duì)呼叫中心這種的環(huán)境算是能很快接受和進(jìn)入狀態(tài)的。
      作為一個(gè)新團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)在是談不上，能做到的也只是和整個(gè)團(tuán)隊(duì)以最快速度的融合，穩(wěn)定人心，快速提升技能，增加產(chǎn)能，逐步穩(wěn)定下來(lái)。管理呢，我認(rèn)為就是得先管得住人心，才能去理清思路，再做進(jìn)一步的發(fā)展。日常的管理工作中，如果和團(tuán)隊(duì)的孩子只有上下級(jí)關(guān)心，而忽略了其他必然存在的關(guān)系，那么，我想很多孩子都會(huì)有叛逆的心理。我的做法就更簡(jiǎn)單了，就是逐個(gè)了解一一攻破。私下里建立良師益友式的關(guān)系，當(dāng)然，不能每一個(gè)都有這樣的關(guān)系。了解孩子們的生活、家庭、需求、夢(mèng)想，幫助他們完成這些；或者在工作中，讓孩子們感覺(jué)到你是真的很用心的在幫助他們成長(zhǎng)和為他們?nèi)?zhēng)取很多利益，大家就會(huì)慢慢地去達(dá)成工作中的某種共識(shí)，從而給日常的管理帶來(lái)利大于弊的效果。
      以上是我個(gè)人的經(jīng)歷與一些拙見(jiàn)，跟大家稍作分享。
      百家爭(zhēng)鳴之分享呼叫中心班組建設(shè)與管理
      （六）關(guān)鍵詞：班組
      建設(shè)
      管理
      2012-04-28 17:14:51 來(lái)源:呼叫中國(guó)網(wǎng) 作者:admin
      分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影響力成就問(wèn)題小孩》 曹一丹
      在呼叫中心行業(yè)工作的時(shí)間并不長(zhǎng)，可是呼叫中心行業(yè)內(nèi)的管理、運(yùn)營(yíng)藝術(shù)深深地吸引著我，我真的是學(xué)習(xí)到了很多的東西。下邊跟大家稍稍分享我的所見(jiàn)、所感、所悟。
      首先，我要跟呼叫中心Team Leader們分享這樣一段話(huà)。在帕特森和格雷尼的《影響力2》中總結(jié)說(shuō)：要發(fā)揮影響力，有一個(gè)關(guān)鍵理念，這個(gè)理念就是：如果你要改變一個(gè)人，你不必浪費(fèi)時(shí)間改變這個(gè)人的大部分行為，你只要專(zhuān)注在影響這個(gè)人的少數(shù)關(guān)鍵行為上，就能夠給這個(gè)人帶來(lái)巨大的變化。
      在日常的管理中，針對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的孩子們，肯定會(huì)有
      一、兩個(gè)叛逆小孩的；小孩屢教不改，你說(shuō)什么都不管用，你越是說(shuō)他的不是、不好，他越是不該、不上進(jìn)，拖團(tuán)隊(duì)的后腿，這該怎么辦呢？解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)是在于呼叫中心Team Leader該如何發(fā)揮自己的影響力呢？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，在《影響力2》中，我看到了有趣的答案：你要改變一個(gè)人或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你不必去改變一個(gè)人的所有行為，這是勞心勞力又極不可能的事，你只要發(fā)現(xiàn)并改變少數(shù)關(guān)鍵行為，不論多大的問(wèn)題都會(huì)像紙房子一吹就倒。
      其次，在日常的管理中，我要建議一下呼叫中心的Team Leader們要轉(zhuǎn)變一下自己的思維模式，賦予自身獨(dú)特的影響力；不要萬(wàn)事都要去抓，要把握重點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)；從小孩的個(gè)性入手，把握住你想改變某個(gè)孩子的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)行為，隨著時(shí)間的推移，你的孩子會(huì)按照你想要的結(jié)果，慢慢的形成習(xí)慣，慢慢跟上團(tuán)隊(duì)的腳步；呼叫中心Team Leader們一定要牢記：發(fā)揮你的影響力，改變你孩子的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵行為，使其達(dá)到你想塑造的樣子。
      聽(tīng)一位呼叫中心的朋友講述了一個(gè)她親身經(jīng)歷的事情?，F(xiàn)在，她是多么的感激她曾經(jīng)的Team Leader。一位非常善良的Team Leader。朋友剛進(jìn)到這位善良的Team Leader的團(tuán)隊(duì)時(shí)，這位Team Leader已經(jīng)懷孕7個(gè)多月了，由于當(dāng)時(shí)的呼叫中心的運(yùn)營(yíng)壓力，這位善良的Team Leader還在堅(jiān)持上班，完成上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)。這位朋友之前在某個(gè)呼叫中心做CSR，她本身家境就非常的好，學(xué)歷并不高，但是不曉得怎么混就混進(jìn)了這個(gè)呼叫中心，令所有的同輩們都羨慕不已，人家擠破頭都未必進(jìn)得去，朋友卻輕輕松松地開(kāi)始了自己的呼叫中心的工作了，真的是算的上是端上了鐵飯碗?？墒桥笥褜?duì)這份工作并不看好，打算玩玩，爸媽就讓她回去了。因?yàn)榕笥训钠綍r(shí)工作表現(xiàn)并不好：天天遲到，不參加早會(huì)，每天的KPI根本不達(dá)標(biāo)。在這位善良的Team Leader眼里，朋友就是一個(gè)不求上進(jìn)的壞小孩，可是想動(dòng)卻動(dòng)不了，說(shuō)了N遍都不帶聽(tīng)的，繼續(xù)我行我素的；日子一久，別的小孩也出現(xiàn)了遲到的現(xiàn)象，這位善良的Team Leader那叫一個(gè)愁?。号笥炎约翰宦?tīng)話(huà)，盤(pán)你就叛逆，不好就不好吧，還影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常管理。日子一天天過(guò)的很快，這位善良的Team Leader每天都對(duì)朋友嘮叨，后來(lái)朋友都習(xí)慣這位Team Leader的嘮叨，朋友都能背出善良的Team Leader下句要說(shuō)的話(huà)?？墒?，某個(gè)周五，朋友感到很奇怪，發(fā)現(xiàn)她的Team Leader已經(jīng)3天沒(méi)再她跟前嘮叨了，朋友心里開(kāi)心不已，難道她的Team Leader終于知道要放棄嘮叨了么？朋友正開(kāi)心呢，這位善良的Team Leader又找到她，說(shuō)下周一開(kāi)始，會(huì)在早上7：30準(zhǔn)時(shí)到朋友家樓下接接她一起上班。一開(kāi)始，朋友以為這位善良的、快做媽媽的Team Leader只是說(shuō)說(shuō)的而已，并沒(méi)有放在心上。周一一早，7:25分已經(jīng)在家樓下看到了她的這位
      善良的Team Leader，Team Leader主動(dòng)叫上她打上一輛出租車(chē)，早早的來(lái)到了呼叫中心的工作現(xiàn)場(chǎng)。3天過(guò)去了，朋友以為她的這位善良的Team Leader第三天不會(huì)出現(xiàn)在她家樓下；5天過(guò)去了，這位善良的Team Leader依然挺著不方便的大肚子在朋友家樓下，接她打車(chē)上班；15天過(guò)去了，這位善良的Team Leader仍然挺著大肚子在朋友家樓下，接她打車(chē)上班；整整30天過(guò)去了，風(fēng)雨無(wú)阻，每天這位善良的Team Leader都會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在朋友家的樓下。一個(gè)月的時(shí)間說(shuō)長(zhǎng)也不長(zhǎng)，說(shuō)短也不短，整整一個(gè)，這位善良的Team Leader天天接朋友上班，而且這位善良的Team Leader還懷著身孕，隨時(shí)都伴著有可能生小孩的危險(xiǎn)；一天，朋友早早的來(lái)到家樓下，等著這位善良的Team Leader來(lái)接她上班；可是到了7:30，這位善良的Team Leader沒(méi)有出現(xiàn)，朋友等到的是這位善良的Team Leader的電話(huà)，她告訴朋友，在來(lái)朋友家的路上開(kāi)始出現(xiàn)陣痛，已經(jīng)趕往醫(yī)院了，孩子要提前出生了，讓朋友自己趕緊上班，別遲到了。當(dāng)時(shí)，朋友的眼淚就掉下了。后來(lái)朋友知道這位善良的Team Leader的早產(chǎn)是因?yàn)槊刻熳?chē)的顛簸，操勞；朋友打這以后就重來(lái)沒(méi)有遲到過(guò)了，而且成了團(tuán)隊(duì)的Top1，再后來(lái)也成為了一位Team Leader，再后來(lái)就是UM，現(xiàn)在已然成為某個(gè)呼叫中心行業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理了。
      以上的小事件的分享，讓我們知道，其實(shí)，影響力并不是需要那么的偉大，也并不是大家想象中那么難的一件事情。上邊的小事件，在很多人眼里看著并不算什么，可是現(xiàn)在的呼叫中心的Team Leader們，還有哪幾個(gè)可以做的到呢？可能大家會(huì)覺(jué)得，這么小的一件事情也算的上影響力？事實(shí)上，它就是影響力，而且是最質(zhì)樸的影響力，通過(guò)這位Team Leader的小小的行為，改好了我朋友的壞習(xí)慣，使其成為在呼叫中心領(lǐng)域的一員猛將；只是一個(gè)小小的舉動(dòng)，就影響了一個(gè)小孩人生，讓她變得更加成熟，更加有能力，更加有用武之地。
      最后，呼吁我們呼叫中心的Team Leader們，讓我們從身邊的點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起，從小事做起，慢慢用我們的柔性影響力來(lái)感化我們的問(wèn)題小孩，同化我們團(tuán)隊(duì)中性格各異的小孩們。在呼叫中心的日常管理中，不要你成就什么大事，不要你有多大的影響力；只要我們用我們自己獨(dú)有的、最質(zhì)樸的、小小的柔性影響力，就可以成就你的孩子們。
      第四篇：呼叫中心管理心得
      員工管理心得
      隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進(jìn)入呼叫中心的職場(chǎng)，關(guān)于這部分人群的管理問(wèn)題越發(fā)顯得突出。我看過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了3個(gè)億。
      那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個(gè)管理者應(yīng)該如何來(lái)對(duì)待這些新新人類(lèi)呢？
      我們一提到85和90后，不能總是覺(jué)得他們都是毛病，一無(wú)是處。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談?wù)撨^(guò)他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒(méi)有責(zé)任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識(shí)，個(gè)性突出，情緒激動(dòng)”這是常見(jiàn)的評(píng)價(jià)?？闪硗庖环矫妫页Ｕf(shuō)到用人都是秉持一個(gè)原則，用人所長(zhǎng)，避人所短。我同時(shí)也要看到85和90后的優(yōu)點(diǎn)。例如“創(chuàng)新性強(qiáng)，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實(shí)際工作中管理他們呢？以下是我個(gè)人的一些管理心得。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境
      85和90后的人比較看重工作的場(chǎng)所及相關(guān)環(huán)境設(shè)施，通常第一眼的印象會(huì)讓他們記憶深刻。因此，無(wú)論是工作大環(huán)境，團(tuán)隊(duì)小環(huán)境，甚至相關(guān)的配套設(shè)施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會(huì)比較主觀的評(píng)價(jià)。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。
      第二：從“單向要求”到“彼此認(rèn)同”
      85和90后的人比較個(gè)性化，不喜歡束縛，而且壓力對(duì)他們來(lái)講，可以輕易說(shuō)不，但卻不愿意主動(dòng)承受。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)受效甚微，其實(shí)物質(zhì)對(duì)喜歡新鮮刺激的85和90后來(lái)說(shuō)并不是非常重要，而被大家認(rèn)可，友善寬松的氛圍對(duì)他們來(lái)說(shuō)尤其重要。所以，對(duì)他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來(lái)轉(zhuǎn)變。先通過(guò)鼓勵(lì)，象老師一樣循循善誘一樣引導(dǎo)他們認(rèn)可組織的工作目標(biāo)，然后大家一切努力，在工作中時(shí)刻幫助他們，并及時(shí)給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認(rèn)可。
      第三：創(chuàng)新個(gè)性化的培養(yǎng)方式
      85和90后的員工普遍對(duì)能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行?？蓮V泛利用這點(diǎn)好奇心，借助有針對(duì)性的性向測(cè)試工具讓85和90后認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處與劣勢(shì)。然后根據(jù)他們的個(gè)性，結(jié)合能力與意愿程度的強(qiáng)弱，制定個(gè)性化的培養(yǎng)方式。如喜歡刺激，好奇心強(qiáng)的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵(lì)游戲。例如，讓兩個(gè)人同時(shí)撥打一個(gè)電話(huà)，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰(shuí)一天下來(lái)打的電話(huà)多；在每日的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)入抽獎(jiǎng)機(jī)制，對(duì)每天達(dá)到規(guī)定指標(biāo)的員工可以抽獎(jiǎng)，達(dá)標(biāo)的次數(shù)越多，抽獎(jiǎng)的次數(shù)就越多，獲獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)就越大等等。這些都是非常好的選擇。
      至于在能力培訓(xùn)方式上，我一直提倡“實(shí)訓(xùn)”的模式為我們公司，也為我們的客戶(hù)提供合格的電話(huà)銷(xiāo)售或客戶(hù)服務(wù)人員。我覺(jué)得大部分人的知識(shí)或能力都是在和主管或同事一起工作時(shí)候?qū)W到并掌握到的。所以，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，這是一個(gè)基本的培訓(xùn)原則。在學(xué)習(xí)方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學(xué)習(xí)工作和方式，所以引進(jìn)一些網(wǎng)絡(luò)或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)程會(huì)議這些新興的溝通方式也同樣會(huì)引起他們對(duì)于業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和工作的興趣。第四：實(shí)行人性化的人力資源制度
      如實(shí)行彈性工時(shí)制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請(qǐng)假時(shí)間賬戶(hù)管理，鼓勵(lì)員工獲得個(gè)性發(fā)展空間的休假管理、社團(tuán)活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)與健康指導(dǎo)，引導(dǎo)員工成長(zhǎng)的職業(yè)生涯咨詢(xún)、員工協(xié)助計(jì)劃、企業(yè)社會(huì)責(zé)任教育等，這些都將會(huì)是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。
      總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對(duì)他們的管理將顯得很重要。
      第五篇：呼叫中心-報(bào)表管理
      呼叫中心報(bào)表管理
      呼叫中心報(bào)表管理...........................................................................................................................1
      “11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理..........................................................................................2 SLA：服務(wù)客戶(hù)的利器.............................................................................................................5 如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理...............................................................................................7 分級(jí)分類(lèi) 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服務(wù)水平差異.................................................................................................16 呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng).............................................................................18 呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：?jiǎn)T工利用率.........................................................................................19 呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：平均處理時(shí)長(zhǎng).....................................................................................19 呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng).....................................................................................20 呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：離職率.................................................................................................21 從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻.............................................................................................................24 呼叫中心績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定.....................................................................................................28 呼叫中心的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？.............................................................................................30
      “11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理
      作者：許乃威 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客戶(hù)世界雜志辦了一場(chǎng)五周年年慶，在大會(huì)上發(fā)行人趙溪說(shuō)，從某種意義上來(lái)說(shuō)，中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)剛好走上了第十個(gè)年頭。
      到了2008年年末，中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個(gè)年頭，我上課時(shí)常問(wèn)學(xué)生說(shuō)，11歲的人在做什么？在念小學(xué)6年級(jí)！也就是我們中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個(gè)小學(xué)6年級(jí)的孩子而已。有人說(shuō)一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長(zhǎng)和摸索當(dāng)中。
      在這短短的11個(gè)年頭，呼叫中心數(shù)字化管理，卻走了相當(dāng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的一條路，我總結(jié)了2008年數(shù)字化管理的三大發(fā)展是：
      1、中國(guó)特色的呼叫中心管理
      我在前年，也就是2006年開(kāi)始研究大陸呼叫中心的排班管理，當(dāng)時(shí)剛好有一個(gè)呼叫中心想要買(mǎi)排班軟件，其中一個(gè)去競(jìng)標(biāo)的廠商就找了我當(dāng)顧問(wèn)，想要去 壯壯聲勢(shì)，但我到現(xiàn)場(chǎng)一看，馬上傻眼，第一次見(jiàn)識(shí)到了什么是大輪班，也就是話(huà)務(wù)員每天上班的時(shí)間和下班的時(shí)間完全都不一樣，三班的輪班制。我當(dāng)時(shí)很好奇，我問(wèn)說(shuō)，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友?。?/p>
      我問(wèn)這問(wèn)題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個(gè)好可愛(ài)的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這 里上班，決定在外面等她下班出來(lái)，等到晚上7點(diǎn)，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫(xiě)一封情書(shū)，隔天7點(diǎn)過(guò)來(lái)跟姑娘當(dāng)面表白。但隔天晚上 7點(diǎn)在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒(méi)有看到了。大輪班這種神出鬼沒(méi)的上班方式，我當(dāng)時(shí)完全不能理解。
      我在臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)也完全用不上，我只好跟這廠商在美國(guó)的總部求救，當(dāng)時(shí)從英國(guó)派了一個(gè)超級(jí)專(zhuān)家，經(jīng)驗(yàn)超級(jí)豐富，排過(guò)4百家以上呼叫中心的班務(wù)，這位專(zhuān) 家當(dāng)時(shí)到大陸時(shí)，我到機(jī)場(chǎng)去接他，他看到我，說(shuō)：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機(jī)，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧 風(fēng)，總歸是美國(guó)專(zhuān)家嘛，是我們中國(guó)這些顧問(wèn)的夢(mèng)中偶像。兩天后，這個(gè)專(zhuān)家走了嗎？沒(méi)有。
      他說(shuō)：“許老師（連稱(chēng)呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個(gè)禮拜之后的班機(jī)?！?兩個(gè)禮拜之后，這位專(zhuān)家走了嗎？ 走了，但在機(jī)場(chǎng)，他看著我，流了兩行英雄淚，說(shuō)：“這是什么鬼地方啊，以后不來(lái)了?！?/p>
      老外這些專(zhuān)家，終于明白了中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)有中國(guó)自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒(méi)有在這片土地上吃過(guò)這些苦痛的人，是不能明白的。
      在歐美，話(huà)務(wù)員數(shù)量跟座席數(shù)量不會(huì)非常懸殊，座位利用不會(huì)非常緊張，也沒(méi)有分組上下班的觀念，班長(zhǎng)不必一定要跟著整個(gè)班組上下班才行，客戶(hù)也不會(huì)晚上還打這么多電話(huà)到呼叫中心。
      中國(guó)的客戶(hù)具有中國(guó)獨(dú)有的往來(lái)模式，許多大城市都有大量的流動(dòng)人口，這些客戶(hù)打電話(huà)的習(xí)慣跟當(dāng)?shù)厝舜螂娫?huà)習(xí)慣是不相同的，不明白中國(guó)客戶(hù)群體打電話(huà)的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實(shí)是完全沒(méi)用的。
      到了2008年，許多國(guó)外的呼叫中心設(shè)備廠商還是沒(méi)有辦法解決中國(guó)特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗(yàn)，或許這就是這些廠商到目前還沒(méi)有成功的原因。
      2、理論先行于科技
      11歲的中國(guó)呼叫中心管理，許多理論在2008年開(kāi)始變的成熟，特別在績(jī)效管理這一塊，原先讓人頭痛的問(wèn)題紛紛有了答案，人們開(kāi)始知道應(yīng)該要把組織 文化跟數(shù)字化管理相結(jié)合，體認(rèn)到所謂的績(jī)效管理，就是提出一個(gè)核心理念，用這個(gè)核心理念來(lái)凝聚大家的信念和認(rèn)同，然后找到一個(gè)可以測(cè)量這個(gè)核心理念的方 法，這就是績(jī)效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應(yīng)該要怎么評(píng)估績(jī)效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場(chǎng)管理、培訓(xùn)、知識(shí)庫(kù)采編等等，開(kāi)始有了績(jī)效管 理的辦法。
      我到一個(gè)呼叫中心當(dāng)顧問(wèn)，他們?yōu)榕嘤?xùn)工作下了這樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯(cuò)誤再度發(fā)生?！比缓蠼o這句核心理念考核的測(cè) 量指標(biāo)就是：培訓(xùn)滿(mǎn)意度（找到最有效的方法）、話(huà)務(wù)員的業(yè)務(wù)考試成績(jī)（提高員工技能）、質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)差錯(cuò)率（防止錯(cuò)誤再度發(fā)生）。
      他們利用了一句核心理念讓所有培訓(xùn)部同事知道培訓(xùn)到底要達(dá)成什么目標(biāo)，然后找到了三個(gè)指標(biāo)來(lái)測(cè)量這個(gè)核心理念。
      另外一個(gè)呼叫中心也很有趣，對(duì)于知識(shí)庫(kù)采編給了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的核心理念：“隨時(shí)隨地都能查到需要的知識(shí)。”而測(cè)量這句核心理念的指標(biāo)就是：采編實(shí)時(shí)性（隨時(shí)隨地都能查到）、采編準(zhǔn)確性（需要的知識(shí)）。
      對(duì)于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決客戶(hù)問(wèn)題?！倍鴾y(cè)量這個(gè)理念的指標(biāo)就是：一次解決率（在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決）、處理時(shí)效（在最短的時(shí)間內(nèi)）、圓滿(mǎn)結(jié)案比率（有效的解決）、越級(jí)投訴率（有效的解決）。而他們對(duì)于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個(gè)崗位解決不了的客戶(hù)，這個(gè)崗位硬是要解決，也是無(wú)效的，所以他們做了客戶(hù)分級(jí)處理的機(jī)制。排班呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，安排適當(dāng)?shù)娜肆Α，F(xiàn)場(chǎng)管理呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，確保適當(dāng)?shù)娜肆Α?/p>
      怎么測(cè)量上面這兩個(gè)理念，在呼叫中心短短的11年當(dāng)中，戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論終于開(kāi)始得到了采用，許多呼叫中心利用了標(biāo)準(zhǔn)差的概念，發(fā)展了測(cè)量上面兩個(gè)理念的方法。
      戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具?？上У氖?，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來(lái)越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒(méi)有讓人感覺(jué)到有大幅的成長(zhǎng)，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個(gè)激動(dòng)感覺(jué)的科技應(yīng)用，幾乎沒(méi)有看到。
      呼叫中心硬、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶(hù)信息、取代重復(fù)勞動(dòng)力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運(yùn)營(yíng)者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫 中心聽(tīng)到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒(méi)有這樣做，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)備里面，連這個(gè)數(shù)字和指針都沒(méi)有辦法產(chǎn)生。”當(dāng)呼叫中心管理變成以“設(shè)備 為核心”的管理方式，而不是以“應(yīng)該要管理什么”來(lái)進(jìn)行管理，科技對(duì)管理不再是個(gè)助力，反而變成了阻力。
      2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運(yùn)營(yíng)者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡(jiǎn)單：我們需要找到解決中國(guó)特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問(wèn)題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)具有準(zhǔn)確性，如果質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)沒(méi)有可靠性，那質(zhì)檢的作用會(huì)從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用連這個(gè)最基本的問(wèn)題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡(jiǎn)單的表單輸入而已。
      質(zhì)檢另外一個(gè)目的是從質(zhì)檢分?jǐn)?shù)中找出問(wèn)題，但戴明理論告訴我們，我們應(yīng)該要觀察一個(gè)話(huà)務(wù)員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用只是給你一個(gè)非常簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)的總結(jié)，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。
      希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動(dòng)的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。
      3、數(shù)字化管理開(kāi)始從源頭管起
      2008年呼叫中心最流行的兩個(gè)名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個(gè)名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開(kāi)始意識(shí)到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？
      我常舉一個(gè)例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢(qián)，他的錢(qián)就是他的源頭指標(biāo)。
      在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來(lái)，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法也被明確的定了下來(lái)。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個(gè)源頭指標(biāo)就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶(hù)世界雜志當(dāng)中，東莞移動(dòng)的一篇文章當(dāng)中有精彩的研究。
      一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細(xì)的描述。雖然2008年呼叫中心測(cè)量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國(guó)移動(dòng)和幾家銀行領(lǐng)頭開(kāi) 始大規(guī)模的測(cè)量一次解決率，他們的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)獲致了巨大的成功，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，客戶(hù)來(lái)電量降低了，我相信一次解決率應(yīng)該會(huì)成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標(biāo)。
      我也相信2009年會(huì)有更多的源頭指標(biāo)被找出來(lái)，尋找源頭、管理未來(lái)，應(yīng)該會(huì)成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢(shì)。
      總結(jié)2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說(shuō)2008年是“中國(guó)數(shù)字化管理的理論年”，但非?？上У模瑓s不是“科技應(yīng)用年”，理論需要科技應(yīng)用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機(jī)，我沒(méi)有辦法預(yù)測(cè)呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會(huì)是“具有中國(guó)特色的數(shù)字化管理科技 應(yīng)用年”。
      本文刊載于《客戶(hù)世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專(zhuān)家。
      SLA：服務(wù)客戶(hù)的利器
      作者：周斌 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？
      SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，是服務(wù)提供商和用戶(hù)之間經(jīng)過(guò)磋商的一個(gè)正式合同，用來(lái)陳述服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)先級(jí)和責(zé)權(quán)。SLA不止是一個(gè)合同書(shū)，更主 要的方面是“SLA過(guò)程”。所謂“SLA過(guò)程”是指通過(guò)SLA的管理，來(lái)保障在SLA合同書(shū)中對(duì)客戶(hù)承諾的QoS(Quality of Services)服務(wù)質(zhì)量。SLA從客戶(hù)的角度出發(fā)，把承諾的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行量化(服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo))。對(duì)“SLA過(guò)程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個(gè)階段：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、協(xié)商和銷(xiāo)售、實(shí)現(xiàn)、執(zhí)行和評(píng)估。QoS是電信運(yùn)營(yíng)商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提 供商不斷追求的目標(biāo)，以便得到最大限度的客戶(hù)滿(mǎn)意度。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會(huì)導(dǎo)致IP電話(huà)話(huà)音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺(tái)等，都標(biāo)志著新的SLA的生命周期開(kāi)始。為什么要實(shí)施SLA？
      SLA的典型應(yīng)用是對(duì)Web Service(網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控。服務(wù)行業(yè)的用戶(hù)在使用服務(wù)的過(guò)程中，會(huì)逐漸關(guān)注到所購(gòu)買(mǎi)的服務(wù)的質(zhì)量問(wèn)題。
      實(shí)施SLA，從技術(shù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程而言，對(duì)用戶(hù)、運(yùn)營(yíng)商或服務(wù)提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進(jìn)角度來(lái)說(shuō)的。
      首先，SLA的實(shí)施，對(duì)服務(wù)的提供者和服務(wù)的使用者雙方都澄清了一些有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的責(zé)權(quán)，把體現(xiàn)QoS的指標(biāo)進(jìn)行量化，在一定程度上避免了雙方對(duì)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的歧義理解。因此SLA的實(shí)施，對(duì)澄清運(yùn)營(yíng)商的責(zé)權(quán)是有利的。另外，SLA過(guò)程中的一個(gè)行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)性能，定期給客戶(hù)提供系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際值，并主動(dòng)報(bào)告“SLA違例”的情況。這種做法可能因?yàn)槟承㏒LA違例帶來(lái)一些收入上的少量損失，但有助于促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能的提高。實(shí)施SLA能為運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)什么？
      SLA有助于運(yùn)營(yíng)商針對(duì)不同的客戶(hù)群推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，運(yùn)營(yíng)商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶(hù)的消費(fèi)潛力，達(dá)到“客戶(hù)效益”最大化。SLA方法可以幫助運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)這樣的客戶(hù)需求，并從中獲得收益。
      對(duì)于非成熟的市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)商往往采用免費(fèi)試用等營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)培養(yǎng)市場(chǎng)和用戶(hù)；對(duì)于成熟的市場(chǎng)，如果也采用這樣的方法就會(huì)給運(yùn)營(yíng)商造成一定的收益損失。在 一個(gè)成熟的市場(chǎng)，用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時(shí)運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)取客戶(hù)的法寶主要是降低成本(降低價(jià)格)和提高服務(wù)質(zhì)量，SLA可以幫 助運(yùn)營(yíng)商通過(guò)量化的QoS指標(biāo)向客戶(hù)介紹更高的服務(wù)品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
      1.ASP服務(wù)的SLA的實(shí)現(xiàn)
      此處SLA的實(shí)現(xiàn)，就是針對(duì)“時(shí)力在線”提供的ASP服務(wù)，對(duì)QoS服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控過(guò)程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實(shí)現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，可以降低開(kāi)發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)镺SS/J的底層調(diào)用J2EE平臺(tái)的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對(duì)SLA生命周期中的第三個(gè)階段“SLA的實(shí)現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持。2.ASP服務(wù)的SLA部署
      通過(guò)一個(gè)階段的SLA執(zhí)行過(guò)程，用戶(hù)和ASP服務(wù)提供者都要對(duì)該SLA 進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估之后，確定是否需要重新定義服務(wù)級(jí)別。重新定義服務(wù)級(jí)別的理由可能是：用戶(hù)需求的變化、服務(wù)質(zhì)量總體上達(dá)不到用戶(hù)要求的水平(服務(wù)質(zhì)量管 理)、過(guò)多的SLA違例導(dǎo)致的大量賠償(客戶(hù)QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。
      如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理
      作者：袁道唯 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-09 14:23:37 一個(gè)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理，如果從整個(gè)行業(yè)的共性來(lái)看，可以從以下九個(gè)方面來(lái)著手：
      1、表現(xiàn)指標(biāo)，2、客戶(hù)滿(mǎn)意度，3、人力資源管理，4、話(huà)務(wù)分配過(guò)程，5、知識(shí)管理，6、財(cái)務(wù)成本，7、設(shè)施，8、技術(shù)投入與集成度，9、戰(zhàn)略定位認(rèn)知
      除了最后一項(xiàng)戰(zhàn)略定位認(rèn)知外，其余各項(xiàng)都是通過(guò)具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來(lái)。各呼叫中心之間的比較也通過(guò)這些指標(biāo)的比較來(lái)判定。
      1、表現(xiàn)指標(biāo) ?平均響應(yīng)速度 ?平均談話(huà)時(shí)間 ?平均掛機(jī)后處理時(shí)間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時(shí)間 ? 來(lái)話(huà)阻斷率
      ? 座席代表呼出/呼入單位時(shí)間次數(shù) ? 騷擾電話(huà)比例 ? 電話(huà)轉(zhuǎn)接比例 當(dāng)將呼叫中心的作用與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售一起來(lái)檢視時(shí)，下列指標(biāo)也常常用到: ? 營(yíng)銷(xiāo)代碼獲取率 ? 來(lái)電客戶(hù)分類(lèi)比較 ? 銷(xiāo)售線索/來(lái)話(huà)量比率 ? 成交訂單/來(lái)話(huà)量比量 ? 座席代表單位銷(xiāo)售額 ? 新老客戶(hù)通話(huà)指標(biāo)比例 ? 外撥總數(shù)與成功率
      我將在今后文章中更詳細(xì)地討論這些問(wèn)題。
      2、客戶(hù)滿(mǎn)意度
      客戶(hù)滿(mǎn)意度可以通過(guò)各種調(diào)查得到。問(wèn)卷調(diào)查的問(wèn)題數(shù)目不等，通?？梢跃C合得出一個(gè)從1到5的整體滿(mǎn)意度指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個(gè)獨(dú)立調(diào)查公司或媒體來(lái)做較有可比性。
      3、人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時(shí)數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例
      ? 座席代表與培訓(xùn)，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話(huà)質(zhì)量監(jiān)控評(píng)分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級(jí)電話(huà)時(shí)間比 ? 專(zhuān)業(yè)與通用型座席代表比例
      4、話(huà)務(wù)分配流程 ? 呼入菜單層級(jí) ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊(duì)列數(shù) ? 技能組數(shù)量
      ? 單個(gè)技能組技能分級(jí)數(shù) ? 同時(shí)接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時(shí)間閾值
      5、知識(shí)管理
      ? 座席代表技能得分
      ? 座席代表客戶(hù)信息可接觸field數(shù) ? 客戶(hù)信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務(wù)信息庫(kù)含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)
      6、財(cái)務(wù)成本
      ? 人力資源費(fèi)用及比例 ? 通訊費(fèi)用及比例 ? IT費(fèi)用及比例 ? 不動(dòng)產(chǎn)費(fèi)用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較 ? 每通電話(huà)平均成本 ? 每個(gè)座席平均成本
      7、設(shè)施
      ?平均座席方格面積 ? 座席面積與場(chǎng)地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)
      ? 附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間、會(huì)議室、洗手間等)
      8、技術(shù)投入
      ? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時(shí)間
      在這樣一個(gè)充滿(mǎn)數(shù)字的環(huán)境里，作為一個(gè)管理者應(yīng)該注重以下幾個(gè)方面:
      1、數(shù)據(jù)的連續(xù)性
      由于數(shù)字是要進(jìn)行歷史比較的，從一開(kāi)始就應(yīng)給出明確定義并妥善存儲(chǔ)。如果某些定義必須要改動(dòng)，應(yīng)記錄更動(dòng)的時(shí)間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會(huì)變得沒(méi)有意義。
      2、看似簡(jiǎn)單指標(biāo)的復(fù)雜性
      有些數(shù)字指標(biāo)看上去很直觀，初聽(tīng)起來(lái)也很容易理解，但仔細(xì)琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說(shuō)就是客戶(hù)電話(huà)被座席代表接起來(lái)之前的掛斷情況。但是，如果你的電話(huà)進(jìn)入菜單先報(bào)出企業(yè)名稱(chēng)，并隨后給出多個(gè)選擇，在來(lái)電者作出幾級(jí)選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進(jìn)入隊(duì)列，那從何時(shí)開(kāi)始計(jì)算起始時(shí)間就應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)及來(lái)電者的具體情況來(lái)決定。很可能不少來(lái)電者是撥錯(cuò)號(hào)碼而在聽(tīng)到公司名稱(chēng)播報(bào)后意識(shí)到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶(hù)不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。
      3、主管的數(shù)字敏感性
      如果你是一個(gè)見(jiàn)到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當(dāng)然，現(xiàn)在從事銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)管理也越來(lái)越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對(duì)數(shù)字的 依賴(lài)程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時(shí)更新。主管們的電腦屏幕上也充滿(mǎn)了動(dòng)態(tài)數(shù)字。各種隨時(shí)、日、周、月報(bào)表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷(xiāo)售任務(wù)，數(shù)字更是和最終的收入與利潤(rùn)相連。你若在會(huì)議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導(dǎo)立即作出反應(yīng)與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學(xué)畢業(yè)生對(duì)Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會(huì)是 工作中的一大障礙。
      4、專(zhuān)職人員的設(shè)立
      除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報(bào)表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專(zhuān)人來(lái)做，比如設(shè)立運(yùn)營(yíng)分析師的位置來(lái)負(fù)責(zé)日?qǐng)?bào)、周報(bào)及月報(bào)的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來(lái)電者的信息分析也需要這樣一個(gè)專(zhuān)家來(lái)負(fù)責(zé)處理。
      5、企業(yè)文化的差異
      呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門(mén)的管理總結(jié)周期都長(zhǎng)得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無(wú)法在行事效率、風(fēng)格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會(huì)經(jīng)常跟不上。
      6、上下游部門(mén)的數(shù)據(jù)配合
      呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門(mén)聯(lián)在一起。例如，要分析預(yù)測(cè)來(lái)電數(shù)量，需要市場(chǎng)部門(mén)提供營(yíng)銷(xiāo)廣告及其他活動(dòng)的發(fā)布密度與具體時(shí)間，要知道銷(xiāo)售結(jié)果，需要訂單處理及配送部門(mén)的相關(guān)數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒(méi)有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門(mén)的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。
      想要知道對(duì)數(shù)字的依賴(lài)及對(duì)效率的重視，看一看管理會(huì)議上的狀況就略知一二。在一個(gè)數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門(mén))，可以看到會(huì)上人人用著筆記本電腦外加一臺(tái)計(jì)算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計(jì)算，討論。
      分級(jí)分類(lèi) 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控
      作者：黃華林 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-09 14:27:43 從 中國(guó)呼叫行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，客戶(hù)從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時(shí)也給呼叫中心的運(yùn)營(yíng)提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡(jiǎn)單粗放經(jīng)營(yíng)向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過(guò)渡，以強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理，增加績(jī)效成果。
      一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)
      對(duì)于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營(yíng)情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。對(duì)于總分式呼叫中心則須對(duì)總體運(yùn)營(yíng)情況、分中心的運(yùn)營(yíng)情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過(guò)不同層級(jí)呼叫中心實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運(yùn)營(yíng)調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。
      二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個(gè)方面
      （一）合理定位，分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo) 1、明確各級(jí)中心的整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)
      從總體角度來(lái)看，總分式呼叫中心屬一個(gè)大型呼叫中心，但又是一個(gè)非直接運(yùn)營(yíng)的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對(duì)各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會(huì)效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。
      而從各分中心來(lái)看，僅屬一個(gè)中、小型呼叫中心，是一個(gè)直接運(yùn)營(yíng)的中心，應(yīng)重點(diǎn)考核執(zhí)行力、運(yùn)行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、按運(yùn)營(yíng)目標(biāo)分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)
      介于總中心的非直接運(yùn)營(yíng)性，總中心須根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要，有針對(duì)性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對(duì)各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。
      各分中心須根據(jù)總中心考核的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)確定自身直接運(yùn)營(yíng)的 KPI 指標(biāo)，將運(yùn)營(yíng)調(diào)整到實(shí)現(xiàn)總中心的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)上來(lái)，形成總、分中心的聯(lián)動(dòng)。3、闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義 一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對(duì)企業(yè)的作用；
      二是闡明企業(yè)的發(fā)展對(duì)呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展、效益的關(guān)系； 四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對(duì)其它指標(biāo)的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。
      （二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營(yíng)銷(xiāo)）制定的具體指標(biāo)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。、獎(jiǎng)優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，激勵(lì)較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點(diǎn)，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對(duì)不同發(fā)展程度的分中心分類(lèi)考核，分類(lèi)評(píng)優(yōu)，另行激勵(lì)，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺(tái)靠攏，縮短差距。
      （三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián) 1、強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析
      根據(jù)呼叫行業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于呼叫中心的運(yùn)營(yíng)，其涉及的指標(biāo)有幾十個(gè)，但大多數(shù)是用于一線運(yùn)營(yíng)管理人員進(jìn)行運(yùn)營(yíng)調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)分析出體現(xiàn)中心績(jī)效的指標(biāo)，以突出中心的運(yùn)營(yíng)成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。2、關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重
      對(duì)于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營(yíng)情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過(guò)低，沒(méi)有挑戰(zhàn)性就沒(méi)有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過(guò)高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；
      （5）少用絕對(duì)指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵(lì)，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過(guò)高要求可能得不償失。3、輔助指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵 KPI 的影響
      由于關(guān)鍵 KPI 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由其它多項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或互補(bǔ)而成的，在設(shè)定關(guān)鍵 KPI 后，應(yīng)設(shè)置部分非考核（或低權(quán)重考核）的輔助指標(biāo)，此部分指標(biāo)主要用于中心的過(guò)程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應(yīng)持續(xù)健康發(fā)展。
      （四）調(diào)查分析，預(yù)測(cè)各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建； 3、在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)須注重橫向、縱向的對(duì)比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長(zhǎng)性）、可實(shí)現(xiàn)性。、各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)測(cè)應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實(shí)現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
      （五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)
      指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過(guò)每一崗位人員的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。、考核分中心是方法，細(xì)化到崗位才是根本
      績(jī)效成果是通過(guò)中心的整體考核來(lái)實(shí)現(xiàn)，而整體績(jī)效來(lái)自于中心的各個(gè)崗位，細(xì)化崗位指標(biāo)最重要的是“ 轉(zhuǎn)強(qiáng)制為自覺(jué)、轉(zhuǎn)無(wú)奈為需要、轉(zhuǎn)應(yīng)付為關(guān)心、轉(zhuǎn)個(gè)人為團(tuán)隊(duì)”，實(shí)現(xiàn)崗位量化指標(biāo)考核，有利于員工、團(tuán)隊(duì)的自我管理，有利于總中心對(duì)崗位人員考核的一致性、可對(duì)比性，同時(shí)，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度
      針對(duì)目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)看，基本服務(wù)是電話(huà)服務(wù)，同時(shí)還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過(guò)指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。
      （六）區(qū)分技能，整合人員級(jí)別與指標(biāo)考核、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專(zhuān)項(xiàng)考核指標(biāo)，以增加單項(xiàng)技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；、分職級(jí)確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級(jí)進(jìn)行有機(jī)整合。
      三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題
      （一）抓住重點(diǎn)，提高各分中心自主調(diào)控能力、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿(mǎn)意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。應(yīng)盡量將過(guò)程指標(biāo)、輔助指標(biāo)交各分中心根據(jù)自身情況自行設(shè)定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控作用，增強(qiáng)其自主調(diào)控能力。2、在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，由各分中心對(duì)各班次、上線時(shí)長(zhǎng)、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。
      （二）科學(xué)評(píng)估，保證指標(biāo)考核的公平與合理 1、建立完善的評(píng)估體系
      指標(biāo)評(píng)估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國(guó) CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個(gè)方面來(lái)分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評(píng)分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對(duì)于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過(guò) 程和資料，建議采用 10 分法評(píng)定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。2、培養(yǎng)統(tǒng)一評(píng)估人隊(duì)伍
      在總、分中心內(nèi)挑選有運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員，組建統(tǒng)一的評(píng)估人隊(duì)伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)總中心和各分中心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評(píng)估的公平性、真實(shí)性，并可將此部分人員作為實(shí)際運(yùn)營(yíng)中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。3、統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
      一是對(duì)指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時(shí)間長(zhǎng)短、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷、評(píng)估時(shí)間、評(píng)估人等，盡量做到指標(biāo)評(píng)估客觀性、公平性；
      二是明確實(shí)際運(yùn)營(yíng)中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時(shí)的換算辦法或增減比例； 三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)是相對(duì)于中心整體水平，不是某項(xiàng)指標(biāo)，不利于分中心的分項(xiàng)調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快?！敝?。四是應(yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對(duì)水平，避免盲目追求單項(xiàng)指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
      五是注重評(píng)估人員使用評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。
      （三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理 1、全員參予，建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)
      在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，及時(shí)反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時(shí)反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺(jué)進(jìn)行調(diào)控。
      一是有利于總中心的監(jiān)督、指導(dǎo)，及時(shí)調(diào)控；
      二是為各分中心現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對(duì)比、相互促進(jìn)； 三是做到員工自我調(diào)控與管理者調(diào)控相結(jié)合，不斷激勵(lì)員工，強(qiáng)化員工的自我管理。、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為 管理調(diào)控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，不能簡(jiǎn)單確定為一系列指標(biāo)。對(duì)于設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問(wèn)題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測(cè)的合理性、可完成概率，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無(wú)問(wèn)題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵(lì)其實(shí)現(xiàn)。3、明確獎(jiǎng)罰，以正反向激勵(lì)增加其原動(dòng)力
      指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵(lì)相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對(duì)分中心、管理人、員工的影響，及時(shí)兌現(xiàn)，才能形成一個(gè)始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。對(duì)于總分式呼叫中心的指標(biāo)體系建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期探討、實(shí)踐的過(guò)程，其指標(biāo)設(shè)定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運(yùn)營(yíng)情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國(guó)人壽電話(huà)中心工作中的一些不成熟意見(jiàn)和想法，懇請(qǐng)各位專(zhuān)家、同仁們提出寶貴的意見(jiàn)和建議。
      作者為中國(guó)人壽四川分公司呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人。
      揭示呼叫中心服務(wù)水平差異
      作者：范軍 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-09 14:36:04 為 了進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)，也許您已經(jīng)做了全部的基礎(chǔ)性工作，包括評(píng)估歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢(shì)，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等因素進(jìn)行綜合考慮與判斷等 等。您會(huì)非常自信地說(shuō)，您能夠得到一個(gè)非常準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。此外，您還會(huì)對(duì)每半小時(shí)的業(yè)務(wù)處理時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行微調(diào)，以便得到更加精準(zhǔn)的工作量數(shù)據(jù)。通過(guò)以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話(huà)，今天對(duì)您來(lái)說(shuō)會(huì)是很輕松的一天。
      但是，隨后您的老板就把從 ACD 報(bào)表那給您看，上面顯示出實(shí)際的服務(wù)水平與您所預(yù)測(cè)的有些差異。讓我們來(lái)比較一下，如下表中所列 9 點(diǎn)鐘的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和真實(shí)數(shù)據(jù)吧。您預(yù)測(cè)出 173 個(gè)來(lái)電，但實(shí)際來(lái)了 180 個(gè)，比預(yù)測(cè)的多了一些。但是，處理時(shí)長(zhǎng)和人員數(shù)量卻是非常準(zhǔn)確的。但是，為什么實(shí)際來(lái)電量比預(yù)測(cè)多了一些，反而實(shí)際的服務(wù)水平會(huì)比預(yù)測(cè)的還要高呢？到底哪 里出了問(wèn)題？ 預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)： ACD 報(bào)表數(shù)據(jù)：
      您的預(yù)測(cè)
      無(wú)論您使用的是什么樣的預(yù)測(cè)與排班工具，有可能使用的是勞動(dòng)力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據(jù)制表軟件工具，或者僅僅靠一個(gè)計(jì)算器和鉛筆來(lái)進(jìn)行計(jì)算，但是您所預(yù)測(cè)出來(lái)的數(shù)據(jù)基本上都是根據(jù)厄朗 C 公式進(jìn)行計(jì)算得出的。這個(gè)公式也是呼叫中心在進(jìn)行人員預(yù)測(cè)，以及服務(wù)延遲預(yù)測(cè)方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個(gè)假設(shè)，即半小時(shí)內(nèi)的任意（無(wú)規(guī) 律地）來(lái)電，并針對(duì)所設(shè)定的不同服務(wù)水平給出相應(yīng)的人員數(shù)量建議。在任意一個(gè)半小時(shí)的時(shí)段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽(tīng)下一個(gè)來(lái)電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來(lái)電會(huì)進(jìn)入隊(duì)列等待。當(dāng)利用厄朗 C 公式來(lái)計(jì)算座席數(shù)量和服務(wù)水平時(shí)，這個(gè)公式會(huì)把來(lái)電的隨意性因素考慮在內(nèi)。呼叫放棄
      在每天的許多時(shí)段，工作量會(huì)超過(guò)可用人員能夠承受的工作量，這種現(xiàn)象的確存在。當(dāng)來(lái)電進(jìn)入隊(duì)列，等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的話(huà)，來(lái)電客戶(hù)就會(huì)放棄。有些人當(dāng)他們聽(tīng)到等待的語(yǔ)音提示后就會(huì)馬上放棄，而有些人會(huì)等的更長(zhǎng)一些，而何時(shí)放棄就取決于他們等待的容忍度了。
      厄朗 C 公式的一個(gè)假設(shè)是來(lái)電客戶(hù)會(huì)無(wú)限期地在線等待座席人員接聽(tīng)來(lái)電。但實(shí)際情況我們都知道，其中肯定有人會(huì)放棄。這就是您預(yù)測(cè)（基于厄朗 C 公式）的服務(wù)水平結(jié)果為什么與實(shí)際 ACD 報(bào)表所顯示的服務(wù)水平結(jié)果有差異的原因了。當(dāng)出現(xiàn)了來(lái)電排隊(duì)，以及來(lái)電客戶(hù)放棄的情況時(shí)，很少人會(huì)等在隊(duì)列里，這就使來(lái)電處理效率變得更高。因此，實(shí)際的 服務(wù)水平會(huì)好于預(yù)測(cè)的服務(wù)水平。Erlang C 選項(xiàng)
      由于厄朗 C 并不能 100 ％地準(zhǔn)確反映服務(wù)水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個(gè)公式進(jìn)行相關(guān)預(yù)測(cè)呢？答案是肯定的。這個(gè)公式仍然是呼叫中心進(jìn)行人員預(yù)測(cè)的最好的方法。因?yàn)?，這個(gè)公式告訴了我們，如果所有來(lái)電客戶(hù)都選擇了在線等待的話(huà)，情況將會(huì)是怎樣的。
      可能有人會(huì)提出，呼叫放棄的情況應(yīng)該在進(jìn)行人員預(yù)測(cè)時(shí)考慮進(jìn)去。但是，如果這么做的話(huà)就要非常小心！讓我們假設(shè)有 10 ％的來(lái)電客戶(hù)會(huì)放棄，基于您對(duì)于來(lái)電放棄客戶(hù)的預(yù)測(cè)，也就是處理來(lái)電客戶(hù)的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結(jié)論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊(duì)列等待時(shí)長(zhǎng)而引發(fā)的。減少人員數(shù)量將會(huì)造成更加糟糕的服務(wù)水平，引發(fā)更多的放棄。這樣下去，會(huì)造成服務(wù)的惡性循環(huán)。因此，您應(yīng) 該記住一點(diǎn)，調(diào)整對(duì)人員預(yù)測(cè)的計(jì)算公式，無(wú)需對(duì)放棄的呼叫進(jìn)行詳細(xì)分析。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預(yù)測(cè)的服務(wù)水平與 ACD 報(bào)表顯示出的實(shí)際結(jié)果有差異的話(huà)，首先應(yīng)該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話(huà)，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)測(cè)與實(shí)際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過(guò)減少隊(duì)列等 待時(shí)長(zhǎng)，調(diào)整隊(duì)列等待的語(yǔ)音提示，或者語(yǔ)音提示中播放對(duì)客戶(hù)有用的信息、通知等使客戶(hù)盡量等待較長(zhǎng)的時(shí)間，使其得到更快的被座席接聽(tīng)的機(jī)會(huì)。
      呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng)
      供稿：CC-CMM | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文詞條名
      話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng) 英文詞條名
      After Call Work(ACW)名詞解釋
      座席代表在接聽(tīng)完一個(gè)呼入電話(huà)后需要跟進(jìn)完成交易所花的時(shí)間。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話(huà)呼出等。座席代表在該狀態(tài)下無(wú)法接聽(tīng)其他的呼入電話(huà)。計(jì)算公式 無(wú) 應(yīng)用范圍
      話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng)(ACW)通常被應(yīng)用于兩個(gè)方面：
      1.計(jì)算呼叫負(fù)荷，進(jìn)而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負(fù)荷=(平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)+ 話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng))*話(huà)務(wù)量 2.計(jì)算座席代表在線利用率，從一個(gè)方面評(píng)判員工的工作效率 在線利用率=平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)/(平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)+ 話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng))歷史與發(fā)展 無(wú)
      參考詞條
      話(huà)后處理工作時(shí)長(zhǎng)（After Call Wrap-Up）呼叫處理（Call Processing）
      出處
      修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。
      呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：?jiǎn)T工利用率
      供稿：CC-CMM | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文詞條名 員工利用率
      英文詞條名
      Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋
      表示某一座席用于處理業(yè)務(wù)的時(shí)間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時(shí)間之比值的百分?jǐn)?shù)。
      應(yīng)用范圍
      有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。目前，可通過(guò)培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學(xué)習(xí)呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個(gè)人都能勝任不同崗位，在需要的時(shí)候隨時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)配。其次，進(jìn)行有效的排班。根據(jù)話(huà)務(wù)量變化不定期進(jìn)行排班調(diào)整，以最大化發(fā)揮每個(gè)人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必?fù)?dān)心出現(xiàn)忙時(shí)人力嚴(yán)重不足，而閑時(shí)人力大量過(guò)剩的現(xiàn)象。
      最后，崗位職責(zé)明確。明確的崗位職責(zé)，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條
      ACD, Scheduling 出處
      修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。
      呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：平均處理時(shí)長(zhǎng)
      供稿：CC-CMM | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文詞條名平均處理時(shí)長(zhǎng)
      英文詞條名
      Average Handle Time(AHT)名詞解釋
      用于記錄一個(gè)事務(wù)的平均處理時(shí)長(zhǎng)，包括通話(huà)時(shí)間和通話(huà)結(jié)束后的工作時(shí)間 計(jì)算公式
      平均處理時(shí)長(zhǎng)(AHT)=平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)(ATT)+平均呼叫后工作時(shí)長(zhǎng)(ACW)應(yīng)用范圍
      呼叫中心座席人員接聽(tīng)一個(gè)來(lái)電平均花了多長(zhǎng)時(shí)間。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運(yùn)用于人員效率的計(jì)算。
      參考詞條
      平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)(ATT),平均呼叫后工作時(shí)長(zhǎng)(ACW)出處
      修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。
      呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)
      供稿：CC-CMM | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文詞條名平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)
      英文詞條名
      Average Talk Time(ATT)名詞解釋
      是指指座席代表與來(lái)電者在線交談的平均時(shí)長(zhǎng)?？梢詮腁CD中獲取。通常指電話(huà)被座席代表接起直到電話(huà)被座席代表掛斷的平均時(shí)長(zhǎng)。
      應(yīng)用范圍
      呼叫中心的人員ATT是一個(gè)非常重要的運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，且ATT之中內(nèi)藏玄機(jī)，需要深入挖掘.根據(jù)主因有側(cè)重點(diǎn)地采用以下手段：加強(qiáng)系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化業(yè)務(wù)腳本、加強(qiáng)熱點(diǎn)培訓(xùn)、加強(qiáng)對(duì)差異人員的指導(dǎo)并配合適當(dāng)?shù)目己?，才能從根源上科學(xué)有 效地控制ATT，降低服務(wù)成本的同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量。參考詞條 ACD、AHT 出處
      修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。
      呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)：離職率
      供稿：CC-CMM | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋
      呼叫中心里，員工離開(kāi)本職工作的比例 計(jì)算公式
      應(yīng)用范圍
      呼叫中心通過(guò)離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。當(dāng)一家呼叫中心離職率高時(shí)，員工的平均任期往往會(huì)比較短。離職也分為不同的種類(lèi)，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。歷史與發(fā)展 無(wú)
      參考詞條
      Attrition Rate 流失率
      Internal Turnover 內(nèi)部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動(dòng)離職 Involuntary Turnover 被動(dòng)離職
      出處
      修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。
      從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益
      作者：Cheryl Odee | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-03-26 20:38:03 對(duì)于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進(jìn)的ACd報(bào)表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關(guān)的信息，幫助呼叫中心進(jìn)行管理和提高績(jī)效。
      但是，大多數(shù)公司都存在一個(gè)問(wèn)題，即將大把的錢(qián)花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理 人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，甚至是沒(méi)有。有的設(shè)備供應(yīng)商對(duì)初始安裝提供指導(dǎo)，但一旦在系統(tǒng)上接受過(guò)指導(dǎo)的唯一員工跳槽，很少有 公司會(huì)考慮在系統(tǒng)使用指導(dǎo)方面進(jìn)行進(jìn)一步的投資。有的公司可能會(huì)要求準(zhǔn)備離職的員工教授其接任者有關(guān)ACd的知識(shí)，但對(duì)于這種指導(dǎo)，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對(duì)報(bào)告工具的能力并不具有全面的了解。有時(shí)候，用戶(hù)太忙以至于沒(méi)有時(shí)間去了解報(bào)告工具，這時(shí)就會(huì)全權(quán)交由設(shè)備供應(yīng)商建立一些定期生成的標(biāo) 準(zhǔn)報(bào)表，這時(shí)就出現(xiàn)了另外一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表不能向管理人員提供所需的信息時(shí)，管理人員不得不花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間從頭開(kāi)始閱覽操作手冊(cè)，試圖把問(wèn)題 搞清楚。
      出現(xiàn)上述常見(jiàn)情況的結(jié)果是，ACd報(bào)表工具多達(dá)60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意識(shí)到這一點(diǎn)，在大多數(shù)情況下，其實(shí)只需幾天正確、高質(zhì)量的指導(dǎo)就能夠節(jié)約寶貴的時(shí)間和精力，并能夠最大化地利用公司購(gòu)買(mǎi)的ACd報(bào)表工具。
      一旦你知道如何使用報(bào)表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績(jī)效的三個(gè)關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)指標(biāo)上：平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比。這三個(gè)指標(biāo)既相互獨(dú)立，但又互相關(guān)聯(lián)。
      大多數(shù)公司將大把的錢(qián)花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，甚至是沒(méi)有.平均應(yīng)答速度
      平均應(yīng)答速度指標(biāo)是指客戶(hù)等待坐席應(yīng)答所需的平均時(shí)間。平均應(yīng)答速度通常是呼叫中心所設(shè)定的一個(gè)目標(biāo)值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應(yīng)答呼叫等待的全部時(shí)間除以應(yīng)答呼叫的數(shù)量，即得出平均應(yīng)答速度。
      應(yīng)答等待的全部時(shí)間
      =平均應(yīng)答速度 應(yīng)答呼叫的數(shù)量
      這種方法通常適用于特定時(shí)限的計(jì)算。例如，如果你的報(bào)告可以在每半個(gè)小時(shí)生成一 次，算出的平均應(yīng)答速度即為特定的半個(gè)小時(shí)的結(jié)果。全天的平均應(yīng)答速度如果作為一項(xiàng)指標(biāo)，則從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益意義不是很大。最 好是以每半個(gè)小時(shí)為基準(zhǔn)，看看有多少來(lái)電超過(guò)你的應(yīng)答目標(biāo)，而又有多少?zèng)]有達(dá)到你的應(yīng)答目標(biāo)。自來(lái)電開(kāi)始排隊(duì)和等待應(yīng)答之時(shí)起，平均應(yīng)答速度就應(yīng)該開(kāi)始計(jì) 時(shí)。對(duì)于有的ACd系統(tǒng)，在來(lái)電進(jìn)入隊(duì)列等待前會(huì)播放一段信息或通告，但這個(gè)時(shí)間不應(yīng)記為平均應(yīng)答速度指標(biāo)的一個(gè)部分。如果你的ACd使用隊(duì)列溢出功能，平均應(yīng)答速度應(yīng)能夠反映出來(lái)電客戶(hù)的感受，即計(jì)時(shí)應(yīng)從電話(huà)進(jìn)入隊(duì)列起開(kāi)始算起，而不是在被溢出時(shí)才開(kāi)始計(jì)算。服務(wù)水平
      服務(wù)水平是衡量你的呼叫中心是否成功運(yùn)營(yíng)的另外一個(gè)至關(guān)重要的工具。根據(jù)你的呼 叫中心的具體需求來(lái)確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)是必不可少的—如在20秒內(nèi)接起80%的來(lái)電。有四種常見(jiàn)的方法可以用來(lái)計(jì)算服務(wù)水平。第一種計(jì)算方法是以應(yīng)答 的呼叫為依據(jù)，見(jiàn)本頁(yè)文本框“公式一”中的公式。
      這種方法未考慮進(jìn)放棄的呼叫，因而并不全面。使用這種方法計(jì)算出的服務(wù)水平，是只以部分話(huà)務(wù)量為依據(jù)得出的結(jié)果。
      第二種常用的計(jì)算服務(wù)水平的公式考慮進(jìn)了所有應(yīng)答的和放棄的呼叫（見(jiàn)以下文本框中的“公式二”）。在這一公式中，在目標(biāo)時(shí)間之前得到應(yīng)答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務(wù)水平。
      第三種計(jì)算服務(wù)水平的方法從公式中排除了在目標(biāo)時(shí)間之前放棄的呼叫。如果你的目標(biāo)時(shí)間是20秒，且沒(méi)有Vr信息或菜單選項(xiàng)，來(lái)電直接進(jìn)入隊(duì)列，則在目標(biāo)時(shí)間前放棄的呼叫不在服務(wù)水平的計(jì)算中（見(jiàn)以下文本框中的“公式三”）。在另外一種服務(wù)水平的計(jì)算公式中，每個(gè)放棄的呼叫在服務(wù)水平指標(biāo)計(jì)算中都會(huì)產(chǎn)生 負(fù)面影響。對(duì)于在來(lái)電進(jìn)入隊(duì)列前播放信息的呼叫中心（告知公司名稱(chēng)或讓呼叫人員知曉預(yù)計(jì)的等待時(shí)間），這種計(jì)算方程可能是適用的。任何在進(jìn)入隊(duì)列后又放棄 的來(lái)電都會(huì)對(duì)服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響（見(jiàn)本頁(yè)文本框中的“公式四”）。
      對(duì)于以上四種服務(wù)水平計(jì)算公式，我不推薦使用第一種，因?yàn)檫@種方法只考慮進(jìn)了應(yīng)答的呼叫。其他三種方法都是可行的，但務(wù)必要選擇最符合你的呼叫中心的獨(dú)特需求的方法。放棄呼叫的百分比
      放棄呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心績(jī)效的另外一個(gè)指標(biāo)（見(jiàn)本頁(yè)文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人員需要問(wèn)一下自己，“一個(gè)放棄的呼叫是否就代表一個(gè)流失的客戶(hù)？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，對(duì)于某一特殊服務(wù)的 產(chǎn)品，當(dāng)客戶(hù)沒(méi)有其他地方可以打電話(huà)問(wèn)詢(xún)時(shí)，客戶(hù)很可能會(huì)稍后進(jìn)行回?fù)?。然而，這些呼叫仍然要?dú)w類(lèi)于呼叫中心未能有效處理的呼叫。在為放棄呼叫的百分比設(shè) 定目標(biāo)時(shí)，管理人員需要考慮這一點(diǎn)。
      告知你的客戶(hù)預(yù)計(jì)的等待時(shí)間或排在前面的呼叫數(shù)，將對(duì)放棄的呼叫產(chǎn)生影響。具體 的影響取決于你的客戶(hù)群特征。例如，在聽(tīng)到大約的等待時(shí)間后，客戶(hù)可能會(huì)決定在稍后的時(shí)間進(jìn)行回?fù)?，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)放棄的呼叫。另一方面，知道大約的等 待時(shí)間也可能讓客戶(hù)保持持線。在計(jì)算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽(tīng)到隊(duì)列通告而立刻放棄的呼叫應(yīng)不計(jì)算在內(nèi)。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進(jìn)行選擇。但是，如果你對(duì)放棄的呼叫進(jìn)行定義限制—即排除在服務(wù)水平目標(biāo)時(shí)間內(nèi)放棄的來(lái)電和在聽(tīng)到隊(duì)列通告后立刻掛斷的來(lái)電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。對(duì)于任何一個(gè)呼叫中心指標(biāo)，如果你是以每半個(gè)小時(shí)而非一整天的放棄呼叫的百分比為依據(jù)，你將會(huì)對(duì)來(lái)電放棄情況有一個(gè)更準(zhǔn)確的了解。充分了解
      單個(gè)ACd報(bào)表并非是包羅萬(wàn)象的。關(guān)注各種變量是很重要的。在計(jì)算上述指標(biāo) 時(shí)，要了解你的ACd報(bào)表工具使用的是哪個(gè)計(jì)算公式。設(shè)定可以達(dá)到的目標(biāo)，以每半小時(shí)為依據(jù)評(píng)估統(tǒng)計(jì)數(shù)字。有關(guān)平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績(jī)效的一個(gè)良好的起點(diǎn)。公式
      公式一
      在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫
      公式二
      在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時(shí)間前放棄的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫
      公式三
      在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時(shí)間后放棄的呼叫 公式四
      在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫
      公式五
      放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫
      呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻
      作者：孔劍云 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-04-11 22:30:56 “關(guān) 鍵時(shí)刻”（Moment Of Truth，簡(jiǎn)稱(chēng)MOT）是由管理大師詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出的一種服務(wù)管理的哲學(xué)。所謂“關(guān)鍵時(shí)刻”，就是一位顧客和公司的某一部分發(fā)生了接觸，不論是多么小的接觸，都是會(huì)給顧客留下印象的一 個(gè)機(jī)會(huì)。MOT的服務(wù)管理哲學(xué)對(duì)于當(dāng)今以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，特別是它對(duì)于企業(yè)如何提高顧客的忠誠(chéng)度方面有非常有效的實(shí)際參考作用。
      呼叫中心，作為企業(yè)面向顧客的前沿平臺(tái)，它的好與壞在一定程度上決定了企業(yè)在消費(fèi)者心目中的地位。那么，我們是否能夠使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來(lái)管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下來(lái)，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來(lái)分解呼叫中心的服務(wù)。
      首先，我們先來(lái)假設(shè)有這樣一個(gè)呼叫中心，它是以IB業(yè)務(wù)為主，顧客可以通過(guò)電話(huà)直接下單。那么從顧客的視角出發(fā)，他和這個(gè)呼叫中心所產(chǎn)生的接觸可以如下圖所示：
      如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發(fā)生接觸是從他撥號(hào)進(jìn)入IVR語(yǔ)音排隊(duì)系統(tǒng)開(kāi)始直至最終收到貨物為止。在這一過(guò)程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個(gè)階段，即IVR階段，通話(huà)階段和話(huà)后處理階段。I．IVR階段 在IVR階段，顧客雖然沒(méi)有直接與呼叫中心的坐席員進(jìn)行聯(lián)系，但是，IVR階段對(duì)于顧客來(lái)講，就像是初次見(jiàn)面的兩個(gè)人，彼此產(chǎn)生的第一個(gè)印象可能就 會(huì)導(dǎo)致之后的交往結(jié)果——雖然，第一印象并不一定準(zhǔn)確。那么，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何讓顧客在這一階段感到滿(mǎn)意，或者基本滿(mǎn)意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來(lái)著手考慮。（如右圖）根據(jù)這個(gè)流程，我們可以找出以下幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻： 關(guān)鍵時(shí)刻一：歡迎詞是否簡(jiǎn)短但是突出重點(diǎn)？
      很多企業(yè)會(huì)選擇在顧客進(jìn)入IVR系統(tǒng)的時(shí)候播放一些商業(yè)信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯(lián)系的企業(yè)的最新消息。但是，如果這則信息過(guò)長(zhǎng)，卻會(huì)造成顧客的厭煩，等下次再打這個(gè)電話(huà)的時(shí)候，他可能就直接按鍵跳過(guò)信息。如果是這樣，企業(yè)還不如在一開(kāi)始就不放商業(yè)信息，直接是“歡迎您撥打XX客服熱線，中文服務(wù)請(qǐng)選 1，for English please Dial 2?！?關(guān)鍵時(shí)刻二：語(yǔ)音菜單的設(shè)置是否隴長(zhǎng)？
      曾經(jīng)看到一則笑話(huà)，說(shuō)是用戶(hù)為了抗議X企 業(yè)過(guò)長(zhǎng)的語(yǔ)音菜單，當(dāng)該企業(yè)在做滿(mǎn)意度回訪時(shí)，該用戶(hù)故意模仿企業(yè)的語(yǔ)音菜單設(shè)置，讓回訪人員不停地按鍵。雖然這是一則笑話(huà)，但是它卻從側(cè)面告訴我們，合 理的語(yǔ)音菜單設(shè)置是幫助顧客更便捷地找到解決問(wèn)題的對(duì)象，但是，繁瑣的語(yǔ)音菜單選擇卻會(huì)導(dǎo)致顧客的急度反感，最終的結(jié)果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)等待。關(guān)鍵時(shí)刻三：你讓顧客等的時(shí)候做什么？
      雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶(hù)在ACD中等太久，但是，對(duì)于那些業(yè)務(wù)十分繁忙的熱線電話(huà)來(lái)說(shuō)，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何讓顧客 在這等待中不感覺(jué)漫長(zhǎng)則是企業(yè)在設(shè)置IVR結(jié)構(gòu)時(shí)需要費(fèi)心考慮的。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂(lè)曲并不停地重復(fù)“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂(lè)，甚至可以利用這等待的時(shí)間插播一些商業(yè)信息，讓客戶(hù)在不知不覺(jué)中接通了坐席。請(qǐng)注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產(chǎn)生的感覺(jué)是不一樣的。在運(yùn) 動(dòng)中時(shí)間相對(duì)會(huì)變快。
      最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設(shè)置，當(dāng)客戶(hù)進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)后，不建議讓他長(zhǎng)時(shí)間的等待，寧可設(shè)置語(yǔ)音留言功能，也不要讓顧客因?yàn)榈却龝r(shí)間長(zhǎng)而徹底放棄。II．通話(huà)階段
      當(dāng)顧客經(jīng)過(guò)“漫長(zhǎng)”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時(shí)候，通話(huà)階段就開(kāi)始了。這一階段將持續(xù)到顧客掛機(jī)為止。在通話(huà)階段，其實(shí)需要注意的關(guān)鍵時(shí)刻有很多。顧客的任何一個(gè)疑問(wèn)或者說(shuō)異議處理過(guò)程都是 一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，而且這一階段的接觸最終會(huì)決定了顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。然而，通話(huà)階段的關(guān)鍵時(shí)刻又是相對(duì)比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗(yàn)，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿(mǎn)意度呢？
      最主要的還是業(yè)務(wù)流程。我們的業(yè)務(wù)流程是否是從方便客戶(hù)的角度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)的？有些時(shí)候，一個(gè)煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺(jué)得要得到你們的服務(wù)其 實(shí)很難。其次，是TSR對(duì)業(yè)務(wù)的熟練，一個(gè)業(yè)務(wù)熟練的TSR往往在溝通中能夠觸類(lèi)旁通，不僅可以解決顧客的疑問(wèn)，更能主動(dòng)地向顧客推薦更適合他的產(chǎn)品，讓 顧客感覺(jué)到TSR是真心地為自己著想。最后是TSR的溝通技巧，充滿(mǎn)熱情地與顧客交談?dòng)肋h(yuǎn)比無(wú)精打采的說(shuō)話(huà)更能贏得顧客的心。要實(shí)現(xiàn)這些，就必須加強(qiáng)對(duì) TSR的業(yè)務(wù)、技巧等各方面的培訓(xùn)，并要做好電話(huà)的監(jiān)控工作，從而能做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務(wù)水平。III．話(huà)后處理階段
      話(huà)后處理階段可以說(shuō)是“看不見(jiàn)”的階段。當(dāng)顧客已經(jīng)完成了電話(huà)訂單后，他所要做的就是等待貨物的送達(dá)。但是，對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)，話(huà)后的處理卻是一個(gè) 很重要的 關(guān)鍵時(shí)刻。（如右圖）話(huà)后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對(duì)于訂貨商品的庫(kù)存確認(rèn)及調(diào)配過(guò)程。在這一階段所涉及的關(guān)鍵時(shí)刻有：
      關(guān)鍵時(shí)刻之填單：TSR是否正確填寫(xiě)了單據(jù)？不要以為這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。當(dāng)呼叫中心的來(lái)話(huà)量超過(guò)了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時(shí)候很可能會(huì)忽略他所輸入的文字。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來(lái)滿(mǎn)足ACW的考核。對(duì)于單據(jù)的設(shè)計(jì)或者填寫(xiě)要求則是這一關(guān) 鍵時(shí)刻要考慮清楚的事情。
      關(guān)鍵時(shí)刻之存貨調(diào)配：雖說(shuō)存貨的事情是和物流有關(guān)，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時(shí)無(wú)法提供的行為還是要由TSR來(lái)完成。因此，在這一關(guān)鍵 時(shí)刻，TSR需要有足夠的心理準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)對(duì)顧客的不理解。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫(kù)存信息的正確統(tǒng)計(jì)，從而盡可能地減少類(lèi)似問(wèn)題的發(fā) 生。而一旦發(fā)生時(shí)，企業(yè)應(yīng)該第一時(shí)間考慮到顧客的損失和需求。推卸責(zé)任是這一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻所必須避免的。
      以 上，我們簡(jiǎn)單地分析了如何在關(guān)鍵時(shí)刻的服務(wù)管理哲學(xué)指導(dǎo)下來(lái)看我們的呼叫中心服務(wù)。事實(shí)上，我們的分解是非常粗糙的。呼叫中心的業(yè)務(wù)和工作流程其實(shí)是非常 復(fù)雜的，如果想真正地做到以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)管理，它不僅僅是一線員工的服務(wù)哲學(xué)，更是企業(yè)負(fù)責(zé)人的服務(wù)哲學(xué)。而且，在實(shí)施這一服務(wù)哲學(xué)的時(shí)候，需要經(jīng)過(guò) 不斷地優(yōu)化流程，實(shí)施培訓(xùn)，并且時(shí)刻牢記從顧客的角度出發(fā)來(lái)看問(wèn)題。這樣的過(guò)程不是一個(gè)月兩個(gè)月就能完成的，它很可能需要企業(yè)用數(shù)年的時(shí)間來(lái)最終實(shí)現(xiàn)。
      關(guān)鍵時(shí)刻無(wú)處不在，當(dāng)您在閱讀這篇文章的時(shí)候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關(guān)心的問(wèn)題？ 這些關(guān)鍵 時(shí)刻都決定了您對(duì)本文的看法。同樣的，您的顧客在和您的企業(yè)接觸時(shí)，也產(chǎn)生了類(lèi)似的看法，這就是關(guān)鍵時(shí)刻的服務(wù)管理哲學(xué)。
      呼叫中心績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
      | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-04-28 21:22:16 當(dāng)設(shè)定呼叫中心的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要始終牢記三個(gè)問(wèn)題：
      1、客戶(hù)的需求是什么？
      2、企業(yè)的需求是什么？
      3、保持競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先的需求是什么？
      通常來(lái)講，服務(wù)型呼叫中心的績(jī)效指標(biāo)主要涵蓋以下幾個(gè)方面： 服務(wù)效率與成本： 服務(wù)水平應(yīng)答速度 等待時(shí)長(zhǎng) 放棄時(shí)長(zhǎng) 通話(huà)時(shí)長(zhǎng) 處理時(shí)長(zhǎng) 電話(huà)處理量
      員工有效利用率 自助服務(wù)占比 單呼成本等 服務(wù)質(zhì)量： 通話(huà)監(jiān)控評(píng)估 一次解決率 服務(wù)投訴率 業(yè)務(wù)差錯(cuò)率
      數(shù)據(jù)錄入完整等 運(yùn)營(yíng)成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶(hù)滿(mǎn)意： 客戶(hù)對(duì)呼叫中心服務(wù)的滿(mǎn)意度 員工滿(mǎn)意： 員工占用率 員工滿(mǎn)意度 員工流失率 支持與協(xié)作：
      業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 人員排班準(zhǔn)確率
      人員招聘的效率與質(zhì)量 人員培訓(xùn)的效率與質(zhì)量 后勤支持與保障能力等
      此外，從更高層面上看，呼叫中心還應(yīng)該關(guān)注：組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、運(yùn)營(yíng)持續(xù)改進(jìn)能力等等，這些也都可以找到關(guān)鍵KSF以及相應(yīng)的KPI和KPT。
      呼叫中心的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度
      作者：周力之 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-05-18 11:47:15 題述這個(gè)問(wèn)題可能不少人有同樣疑惑，可能有人還會(huì)反問(wèn)：“呼叫中心的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)還嫌不夠多嗎？”“無(wú)關(guān)指標(biāo)加入呼叫中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中是為湊數(shù)量嗎？” 的確，隨著這幾年呼叫中心數(shù)字化管理軟硬件工具和方法的不斷提升，呼叫中心運(yùn)營(yíng)報(bào)表上的指標(biāo)越來(lái)越多，分析的維度越來(lái)越細(xì)。如某單位通過(guò)呼叫中心運(yùn) 營(yíng)數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時(shí)效性指標(biāo)就不低于20個(gè)，再加上呼叫中心inboud、oubound電話(huà)的諸如平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、呼損率、20秒服務(wù)水平、分項(xiàng)質(zhì) 檢數(shù)據(jù)、話(huà)務(wù)工單類(lèi)型等通用統(tǒng)計(jì)口徑，指標(biāo)已經(jīng)密密麻麻。再加入一個(gè)“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？
      天氣因素是否要加入呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，可以用典型的三段論來(lái)分析。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標(biāo)的意義在于其有助于量化的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理，同時(shí)有 助于對(duì)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)需求的預(yù)測(cè)和資源的配置。如果天氣因素有助于呼叫中心的資源調(diào)配或?qū)Ψ?wù)營(yíng)銷(xiāo)需求的預(yù)測(cè)，那么天氣因素就應(yīng)該納入其中。
      因此，需要分析的是天氣因素是否對(duì)呼叫中心的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)需求預(yù)測(cè)和對(duì)資源配置有意義。其實(shí)，天氣因素是否要納入呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)主要取決于該公司的服務(wù)、業(yè)務(wù)與天氣是否有關(guān)，而非該公司呼叫中心的物理辦公場(chǎng)所是否與天氣有關(guān)。雖說(shuō)第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務(wù)業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)展與天氣狀況還是有一定關(guān)聯(lián)，如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、航空運(yùn)輸、旅游、餐飲預(yù)訂、醫(yī)院電話(huà)預(yù)約、物流、汽車(chē)銷(xiāo)售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中加入天氣因素還是很有必要的。
      以財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為例：財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司呼叫中心inbound電話(huà)主要以受理客戶(hù)的事故報(bào)案為主，其中機(jī)動(dòng)車(chē)輛險(xiǎn)報(bào)案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險(xiǎn)案件數(shù)量差異較大，有時(shí)波動(dòng)值甚至?xí)^(guò)30%，因而對(duì)后臺(tái)人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。而有時(shí)碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個(gè)晴 天也往往會(huì)面臨話(huà)務(wù)量的大幅異動(dòng)，因?yàn)槭苡晏煊绊懀芏嗫蛻?hù)出險(xiǎn)后未及時(shí)報(bào)案或報(bào)案后約定在晴天修車(chē)，這樣天氣轉(zhuǎn)晴后呼入電話(huà)就會(huì)大幅增加。再比如發(fā)生了 臺(tái)風(fēng)、暴雨等災(zāi)害性天氣，出險(xiǎn)的案件量也會(huì)激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時(shí)間段的話(huà)務(wù)壓力。如果在呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理中考慮到了天氣因素，就可以提 前做好服務(wù)需求預(yù)測(cè)，適度靈活地調(diào)整排班，制定高效差異化的預(yù)案保障呼叫中心的正常運(yùn)營(yíng)和服務(wù)質(zhì)量。
      再比如以航空公司來(lái)為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來(lái)的是客戶(hù)咨詢(xún)、改簽、退票、投訴等電話(huà)的激增。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學(xué)地配置后臺(tái)客服代表人數(shù)，做到高品質(zhì)從容應(yīng)對(duì)。惡劣天氣下也正是各航空公司進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量比拼的“關(guān)鍵時(shí)刻”，品 牌、服務(wù)的好壞從呼叫中心的話(huà)務(wù)接通率、主動(dòng)服務(wù)短信或電話(huà)上就能體現(xiàn)出來(lái)。要樹(shù)立品牌，這個(gè)時(shí)點(diǎn)不失為一個(gè)重要的突破口和吸引眼球的閃光點(diǎn)。餐飲預(yù)訂、旅行社等呼叫中心的話(huà)務(wù)量也與天氣有一定關(guān)系，如在大雨天，餐飲預(yù)訂量就會(huì)相對(duì)減少、短期的旅游訂票業(yè)務(wù)也會(huì)降低。對(duì)于旅行社而言，無(wú)論 呼叫中心外包運(yùn)營(yíng)還是自行運(yùn)作，冬春季、夏秋季客戶(hù)咨詢(xún)的旅游熱點(diǎn)地區(qū)也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識(shí)，就很有必要根據(jù)季節(jié)或天氣不同進(jìn)行 業(yè)務(wù)知識(shí)的差異化復(fù)訓(xùn)，同時(shí)調(diào)整FAQ和知識(shí)庫(kù)中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。
      單個(gè)數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當(dāng)把積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價(jià)值的結(jié)果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關(guān)于商品在貨架上的擺放位置的關(guān)聯(lián)度分析結(jié)果就是從一些看似無(wú)關(guān)的數(shù)據(jù)分析中得出來(lái)的。
      針對(duì)各個(gè)行業(yè)的呼叫中心，需要度身訂做符合其自身業(yè)務(wù)實(shí)際的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學(xué)分析，有助于呼叫中心的運(yùn)營(yíng)順暢、自如，有助于預(yù)案考慮得更加精細(xì)、充分。
      呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？
      | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來(lái)越簡(jiǎn)單的今天，還需要數(shù)據(jù)分析師嗎？很多非專(zhuān)業(yè)人士不也可以對(duì)大部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)了嗎？然而，在當(dāng)今數(shù)據(jù)量大且復(fù)雜的環(huán)境 下，簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)已不可能滿(mǎn)足企業(yè)的需求，必須要通過(guò)各種手段，以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論作為基礎(chǔ)，從這些多而雜的數(shù)據(jù)中分析出哪些是對(duì)企業(yè)有使用價(jià)值的，從而進(jìn)一 步依據(jù)這些分析結(jié)果為企業(yè)的行為決策進(jìn)行指導(dǎo)。
      呼叫中心是匯聚客戶(hù)信息資料最多的部門(mén)機(jī)構(gòu)之一，各種投訴、咨詢(xún)、甚至銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬(wàn)緒，不可能直接提交給上級(jí)部門(mén)或決策者使用或查 閱，必須對(duì)這些資料進(jìn)行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。對(duì)于企業(yè)自建的呼叫中心如此，對(duì)提供呼叫中心外包服務(wù)商也是如此，數(shù)據(jù)分析師需要對(duì)各種數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析整合，篩選出有用的信息。
      在CRM說(shuō)的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔(dān)更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。
      數(shù)據(jù)分析師做些什么？
      作為外包商，數(shù)據(jù)分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運(yùn)營(yíng)管理，二是為客戶(hù)提供的服務(wù)。
      一、運(yùn)營(yíng)管理
      1、項(xiàng)目進(jìn)度控制
      一般的外撥短期項(xiàng)目，不管是外包服務(wù)或企業(yè)自建的，都有一定時(shí)間要求，在規(guī)定或預(yù)計(jì)的期限內(nèi)完成，這就需要隨時(shí)把握項(xiàng)目的進(jìn)度，在項(xiàng)目進(jìn)行了一定時(shí)間后計(jì)算單位時(shí)間的完成數(shù)量，評(píng)估是否需要增加座席，以保證項(xiàng)目能按時(shí)完成。
      而對(duì)于呼入長(zhǎng)期項(xiàng)目，時(shí)間的指標(biāo)顯得不是那么重要，而電話(huà)的接通率/繁忙程度和成本的控制則尤為重要，所以要評(píng)估各座席及電話(huà)線的使用狀況，以判斷是否需要增或減，如電話(huà)過(guò)于繁忙導(dǎo)致電話(huà)不易打通，則要考慮增加座席，而電話(huà)空置時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，則減少，以節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本。
      2、項(xiàng)目總結(jié)
      在項(xiàng)目進(jìn)行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對(duì)人員流失率進(jìn)行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認(rèn)為等有人員流失了以后再招聘補(bǔ)充也是可 行的，再招聘這種亡羊補(bǔ)牢的做法會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目陷入被動(dòng)的應(yīng)付之中，如果時(shí)間較緊，或招聘不利時(shí)，就會(huì)有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項(xiàng)目完成的質(zhì) 量。
      因此，數(shù)據(jù)分析師需要在每一個(gè)項(xiàng)目完成后，對(duì)項(xiàng)目的難度進(jìn)行量化，可通過(guò)平均完成時(shí)間、總完成數(shù)量、成功率等指標(biāo)對(duì)難度進(jìn)行綜合量化，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行歸 類(lèi)。而且還需對(duì)人員流失率進(jìn)行計(jì)算，并進(jìn)一步將項(xiàng)目難度和人員流失率綜合考慮。這樣一來(lái)，在進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們就可以先對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行簡(jiǎn)單的難度分 析和歸類(lèi)，在這兩方面尋找與以前項(xiàng)目最接近的，以此來(lái)估算此項(xiàng)目的人員流失率。
      當(dāng)然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對(duì)流失率及需招聘人員的計(jì)算是更合理，而不是最合理的。
      3、人員考核
      人員個(gè)體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質(zhì)地完成項(xiàng)目，我們需要對(duì)人員進(jìn)行考核，嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀、批評(píng)/改進(jìn)差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時(shí)候，僅靠督導(dǎo)的觀察來(lái)作出評(píng)判，是不合理的，這就需要一套較為客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，且是可以量化的。
      這些指標(biāo)可以是完成量、單位完成時(shí)間等，然后逐一分析每一人員在這些指標(biāo)上與平均值的差距，也可以對(duì)這些人員在這些指標(biāo)上進(jìn)行排序。同樣，我們也可以針對(duì)某一具體指標(biāo)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)工作人員在哪方面存在問(wèn)題。
      在運(yùn)營(yíng)管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對(duì)被動(dòng)，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務(wù)客戶(hù)必不可少的。當(dāng)然，還有其它一些較為瑣碎的工作，此不詳說(shuō)。
      二、對(duì)外服務(wù)
      數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對(duì)外服務(wù)的工作中，不同類(lèi)型的項(xiàng)目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見(jiàn)的項(xiàng)目類(lèi)型進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。
      1、咨詢(xún)投訴
      在呼叫中心發(fā)展初期，不管是企業(yè)自建還是外包商，都將咨詢(xún)投訴業(yè)務(wù)列為呼叫中心最基本的業(yè)務(wù)，該需求是最為明顯的。目前開(kāi)始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢(xún)投訴電話(huà)的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶(hù)的咨詢(xún)、解決客戶(hù)的投訴，在這方面的資料越來(lái)越多的時(shí)候，企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到這些資料可能 是一些寶貴的信息。
      數(shù)據(jù)分析與此同時(shí)要進(jìn)入工作了，首先，要對(duì)這些資料分類(lèi)整理，如是投訴還是咨詢(xún)，是產(chǎn)品功能還是服務(wù)等；其次，要對(duì)這些資料進(jìn)行編碼，因?yàn)閿?shù)據(jù)量較大，必 須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，以便進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；最后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。當(dāng)然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)后，制定相關(guān)分類(lèi)、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)后，在座席接電話(huà)的同 時(shí)完成分類(lèi)等工作。
      通過(guò)這些分析，企業(yè)可以隨時(shí)把握宣傳推廣訴求是否到位，產(chǎn)品功能有哪些不足、是否需要改進(jìn)，服務(wù)態(tài)度是否到位，近期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)狀況等。
      2、電話(huà)銷(xiāo)售
      在電話(huà)銷(xiāo)售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷(xiāo)售對(duì)象。不管是企業(yè)自建還是外包商，當(dāng)需要向消費(fèi)者進(jìn)行電話(huà)銷(xiāo)售某一產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，呼叫中心在取 到消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，首先要做不是直接就去銷(xiāo)售，而是對(duì)消費(fèi)者資料數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行系統(tǒng)地分析，這些消費(fèi)者都具有什么共同的特征、類(lèi)似的需求，我們銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服 務(wù)如何才能結(jié)合賣(mài)點(diǎn)，找到兩者的切合點(diǎn)。
      在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對(duì)各種資料進(jìn)行分析，如分析已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務(wù)的哪項(xiàng)滿(mǎn)足了他們的需求，進(jìn)一步明確或及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售對(duì)象、產(chǎn)品或服務(wù)訴求等。
      唯有這樣，電話(huà)銷(xiāo)售才能更好地做到有的放矢，電話(huà)銷(xiāo)售才能事半功倍。
      3、電話(huà)調(diào)查
      電話(huà)調(diào)查是企業(yè)了解消費(fèi)者需求和意見(jiàn)的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)分析師的工作主要是前期準(zhǔn)備和后期整理。
      前期準(zhǔn)備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫(kù)工程師將問(wèn)卷程序化，理清問(wèn)卷各問(wèn)題的邏輯關(guān)系。在程序設(shè)計(jì)完成后，協(xié)助進(jìn)行問(wèn)卷邏輯、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)導(dǎo)出等測(cè)試，以保證項(xiàng)目能順利進(jìn)行。
      后期整理工作則主要有對(duì)導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，理清邏輯、清除錯(cuò)誤、處理缺失，使提交給客戶(hù)和相關(guān)部門(mén)的數(shù)據(jù)可以直接使用。對(duì)于企業(yè)自建的，數(shù)據(jù)分析師還可能要承擔(dān)初步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析工作，使相關(guān)的市場(chǎng)研究人員可以直接進(jìn)行總結(jié)。
      創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開(kāi)數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開(kāi)數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)接電話(huà)或打電話(huà)的中心，CRM的具體執(zhí)行就無(wú)從談起。創(chuàng)建呼叫中心的出發(fā)點(diǎn)將無(wú)法滿(mǎn)足。
       
      
    
      

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