第一篇：第10章 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略小結(jié)

第10章 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略 章節(jié)小結(jié)

產(chǎn)品（Products）策略是4P營銷策略的核心，是企業(yè)市場營銷活動的支柱和基石，是其他價格策略、分銷策略和促銷策略的基礎(chǔ)。

這次總結(jié)將主要整理產(chǎn)品戰(zhàn)略部分的知識點，包括產(chǎn)品特征和分類、產(chǎn)品關(guān)系、新產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品生命周期四個部分，并根據(jù)廣告學(xué)專業(yè)本身的專業(yè)特點，將其與跟本專業(yè)相關(guān)的品牌的知識進(jìn)行合并與整合，以求簡潔明了的地該部分內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)。

一、產(chǎn)品層次和分類

1、產(chǎn)品的定義

產(chǎn)品，是指提供給市場以滿足需要或需求的任何東西，包括有形產(chǎn)品、服務(wù)、體驗、事件、資產(chǎn)、組織、信息和創(chuàng)意。

2、產(chǎn)品層次。

人們在生活中通常所說的產(chǎn)品一般是指狹義的產(chǎn)品定義，也即可以被人所看見的物化的具體產(chǎn)品。然而在營銷中，產(chǎn)品被更加完整、系統(tǒng)、科學(xué)地表述，它應(yīng)該既包括具有物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品實體，又包括非物質(zhì)形態(tài)的利益，依照產(chǎn)品增加顧客價值多少的不同，被具體地分為了五個層次，即是產(chǎn)品層次。

這五個產(chǎn)品層次包括核心利益、基本產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、增值產(chǎn)品以及潛在產(chǎn)品。核心利益，是指消費者通過消費產(chǎn)品和服務(wù)來滿足其基本的需求與欲望。

基本產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的基本外觀，包括對于其功能來說絕對必要的那些屬性特征，但不是顯著的特性。這是一個基本的、樸素的、能夠圓滿地實施產(chǎn)品功能的產(chǎn)品外觀。

期望產(chǎn)品，是指購買者在購買產(chǎn)品時，期望能獲得的一系列產(chǎn)品屬性或特征。增值產(chǎn)品，是指產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手的其他屬性、利益，或與之相關(guān)的服務(wù)。潛在產(chǎn)品，是指產(chǎn)品最終將要經(jīng)歷的各種延伸和轉(zhuǎn)變。

在某些說法中，產(chǎn)品層次被簡化為核心產(chǎn)品、外圍產(chǎn)品以及外延產(chǎn)品三個層次，而外圍產(chǎn)品與外延產(chǎn)品之間的區(qū)分有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，即是是否超過了顧客購買產(chǎn)品前對產(chǎn)品的期望。兩種說法之間存在的聯(lián)系在于，基本產(chǎn)品與期望產(chǎn)品提供了最基本的價值與顧客期望的價值與利益，即是外圍產(chǎn)品，而增值產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品提供或即將提供超過了顧客期望的價值與利益，即是外延產(chǎn)品。就許多市場而言，最主要的競爭發(fā)生在增值產(chǎn)品這一層次，因為大多數(shù)企業(yè)能夠在期望產(chǎn)品層提供滿意的產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品分類

產(chǎn)品根據(jù)耐久性、有形性以及用途三個基本特征進(jìn)行分類，并與不同的營銷組合戰(zhàn)略對應(yīng)。（1）將產(chǎn)品分為耐用品和非耐用品（2）將產(chǎn)品分為有形商品和無形服務(wù)（3）將產(chǎn)品分為消費品和工業(yè)品

二、產(chǎn)品組合

產(chǎn)品組合，又稱產(chǎn)品搭配，是指特定的生產(chǎn)商提供給市場以供銷售的一系列產(chǎn)品或項目，而公司的產(chǎn)品組合可以通過廣度、長度、深度和一致性等術(shù)語進(jìn)行描述。

在討論產(chǎn)品組合的概念時，有必要介紹“產(chǎn)品層級”的有關(guān)知識。產(chǎn)品層級是從人的基本需要開始，一直延伸到能夠滿足這些需要的具體項目，包括六個層級：需求類型、產(chǎn)品門類、產(chǎn)品種類、產(chǎn)品線、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品項目。

1、產(chǎn)品線

產(chǎn)品線廣度是指公司具有多少不同的產(chǎn)品線。產(chǎn)品線長度是指產(chǎn)品組合中的產(chǎn)品品類書。產(chǎn)品線深度是指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品的種類。產(chǎn)品線一致性是指各條產(chǎn)品線在最終用途、生產(chǎn)條件、分銷渠道或者其他方面相互關(guān)聯(lián)的程度。

2、產(chǎn)品線延伸

產(chǎn)品線延伸是指公司延長其產(chǎn)品線的行為，主要有向上延伸、向下延伸和雙向延伸。

（1）向下延伸。企業(yè)原來生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，后來決定增加低檔產(chǎn)品。在企業(yè)原有的高檔產(chǎn)品的銷售增長緩慢、企業(yè)的高檔產(chǎn)品受到激烈競爭等情況下，可以采用這種策略。

（2）向上延伸。原來生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，后來決定增加高檔產(chǎn)品。在高檔產(chǎn)品市場需求大、銷售增長快、利潤率較高，高檔產(chǎn)品市場上的競爭者比較弱，同時企業(yè)又想自己成為生產(chǎn)種類全面的企業(yè)等情況下，企業(yè)可以采用這種策略。（3）雙向延伸。原來定位為中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)在控制了中檔產(chǎn)品的市場后，決定向產(chǎn)品大類的上下兩個方向延伸，擴大產(chǎn)品的市場陣地。

三、立體產(chǎn)品-品牌構(gòu)架圖

圖表 1立體產(chǎn)品組合架構(gòu)圖

左邊的圖表1解釋的是產(chǎn)品層級與產(chǎn)品組合的關(guān)系。產(chǎn)品層級中，需求類型決定了產(chǎn)品門類在整個產(chǎn)品集合的位置；而企業(yè)自身的能力（財務(wù)狀況、人才配置等）決定了產(chǎn)品線能夠覆蓋的范圍，也即是產(chǎn)品線廣度；在產(chǎn)品門類中進(jìn)行劃分不同的產(chǎn)品種類，而每一個種類便形成了一條產(chǎn)品線，而產(chǎn)品集合的半徑便是產(chǎn)品線的深度，平均半徑乘與產(chǎn)品線的廣度就是產(chǎn)品線的長度；在一條產(chǎn)品線上可以根據(jù)產(chǎn)品的定位、風(fēng)格、價格等特色進(jìn)行產(chǎn)品類型的劃分，將產(chǎn)品線劃分為不同的數(shù)段；每個產(chǎn)品類別下有數(shù)個產(chǎn)品項目，用產(chǎn)品型號進(jìn)行表示；而產(chǎn)品線的延伸實際上便是產(chǎn)品線深度的向外擴展、向內(nèi)擴展與雙向擴展，或者是對其中進(jìn)行補缺，這是相對于另外一種延伸方式——品類延伸——也即是向不同的品類進(jìn)行延伸，可能是在本來的產(chǎn)品門類中進(jìn)行創(chuàng)造，也有可能是超出了原來決定的產(chǎn)品門類，而產(chǎn)品線的延伸與品類延伸共同構(gòu)成了品牌的延伸。

可以說，整個圖表的是以產(chǎn)品層級為基準(zhǔn)，確定了企業(yè)的整個

產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定。

圖表 2立體產(chǎn)品-品牌架構(gòu)圖

同時，立體產(chǎn)品構(gòu)架圖也可以用來解釋企業(yè)產(chǎn)品與品牌的關(guān)系，如圖表2 立體產(chǎn)品-品牌架構(gòu)圖。企業(yè)根據(jù)自身實力的不同與產(chǎn)品組合規(guī)模的不同可以采用4種不同的品牌架構(gòu)，分別是單一品牌結(jié)構(gòu)、復(fù)合品牌架構(gòu)、多品牌架構(gòu)以及分類品牌架構(gòu)，前三個分別以圖表中的企業(yè)類型1~3進(jìn)行表示，而分類品牌架構(gòu)則是企業(yè)擁有多種不同門類的產(chǎn)品，也即是整個企業(yè)規(guī)模由多個企業(yè)類型1的部分組合而成。

四、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，這里的新產(chǎn)品已經(jīng)超出了字面上的以及傳統(tǒng)意義上的解釋，也即是不止是因科學(xué)技術(shù)在某一領(lǐng)域的重大發(fā)現(xiàn)所產(chǎn)生的新產(chǎn)品，它還包括了以下六種：新問世產(chǎn)品、新產(chǎn)品線、現(xiàn)有產(chǎn)品線的補充產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)/改變、市場再定位、成本降低。新產(chǎn)品的開發(fā)對企業(yè)有至關(guān)重要的作用，它保證了企業(yè)的生存與發(fā)展，提高了企業(yè)的競爭力與經(jīng)濟效益，同時對于消費者而言，新產(chǎn)品往往滿足了新的物資與文化需求。

新產(chǎn)品的開發(fā)需要一個漫長的過程，企業(yè)需要花費大量的成本在新產(chǎn)品的開發(fā)決策，通過提出創(chuàng)意、創(chuàng)意篩選、概念開發(fā)、概念測試、營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試，最終進(jìn)行商業(yè)化。

新產(chǎn)品的開發(fā)總是有巨大的風(fēng)險，而企業(yè)必須要做的便是根據(jù)內(nèi)部企業(yè)自身的因素市場營銷能力、財務(wù)狀況、技術(shù)實力，以及外部的政府、法規(guī)、市場情況、組織文化等因素評估這一風(fēng)險，以此決定開發(fā)新產(chǎn)品的種類與具體的戰(zhàn)略和方案。

企業(yè)總是想要降低新產(chǎn)品開發(fā)與引入上的風(fēng)險，而不得不提的便是于此相關(guān)的品牌戰(zhàn)略，因為品牌的目的是表達(dá)差異性，并且消費者對品牌忠誠度的作用，而利用品牌這一工具能夠更加真切的向消費者傳達(dá)新產(chǎn)品應(yīng)該有的，也是消費者所關(guān)心的新特性。

當(dāng)公司推出一種新產(chǎn)品時，在品牌戰(zhàn)略上一般會有三種方式可供選擇，一是單獨為新產(chǎn)品開發(fā)一個新品牌（也即是形成多品牌架構(gòu)），二是以某種方式使用現(xiàn)有的某個品牌，三是將新品牌與一個現(xiàn)有品牌結(jié)合使用，后兩者便是所謂的品牌延伸。這一做法有兩大優(yōu)點，其優(yōu)點一是可以增加新產(chǎn)品的可接受性，如降低了消費者的風(fēng)險感知、增加了分銷和試銷的可能性、提高了促銷費用的使用效率、降低產(chǎn)品導(dǎo)入及后續(xù)營銷活動的成本等，這主要體現(xiàn)了品牌在從營銷戰(zhàn)略到最終商業(yè)化等新產(chǎn)品開發(fā)過程各個步驟所起的優(yōu)勢與作用；二是為母品牌和公司提供反饋利益，更多的是增效了新產(chǎn)品開發(fā)對于企業(yè)本身的意義。

五、產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期可以說是一個擬人的說法，將成品的整個生命周期具體的劃分為導(dǎo)入、成長、成熟與衰退四大階段，而產(chǎn)品生命周期劃分的最大意義在于企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品各個方面特點如銷售、成本、利潤、顧客以及競爭者的具體情況，確定這一產(chǎn)品進(jìn)入到了哪個生命周期階段中，并以此來確定產(chǎn)品的營銷目標(biāo)以及營銷戰(zhàn)略，用時間上的階段與具體的特點、目標(biāo)和戰(zhàn)略兩個維度進(jìn)行劃分，簡單并且容易操作。

產(chǎn)品生命周期對于企業(yè)更多是一種參考意義，因為對產(chǎn)品生命周期的階段劃分，以及判定產(chǎn)品是否到達(dá)了這一周期階段，這一做法本身有一定的難度，劃分標(biāo)準(zhǔn)上也難以確認(rèn)，而一旦判定錯誤，企業(yè)將損失對這一產(chǎn)品的優(yōu)勢。

第二篇：戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定

5.31 制定依據(jù)

國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》和其他相關(guān)政策。

5.3.2制訂程序

5.3.2.1 明確戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

a)以人為本，服務(wù)至上，不斷滿足游客需要。

b）明確公司發(fā)展方向，打造藍(lán)色經(jīng)濟品牌，加快公司上市步伐；

c)明確部門職責(zé)，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度；

e)制訂和實施戰(zhàn)略必須放眼未來，具有長遠(yuǎn)觀點，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件

a)及時收集和準(zhǔn)確把握景區(qū)外部的各種各樣環(huán)境信息；

b)掌握公司人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，旅游資源、服務(wù)質(zhì)量、游覽環(huán)境的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，明確景區(qū)發(fā)展的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。

5.3.2.3 確定戰(zhàn)略宗旨

堅持完善設(shè)施、規(guī)范管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和游客至上的理念，建設(shè)適合游客需求的旅游產(chǎn)品，努力打造精品景區(qū)。

5.3.2.4 制定戰(zhàn)略目標(biāo)

要立足當(dāng)前，著眼未來，制定符合國家產(chǎn)業(yè)政策，適合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

a)近期目標(biāo)

實業(yè)公司將全面實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，總體工作思路:堅持以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化運行機制，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)鞏固和擴大營銷市場，提高旅游主業(yè)收入的同時，以傳統(tǒng)創(chuàng)收項目為依托，加大海上養(yǎng)殖與海島休閑旅游開發(fā)力度，全面推進(jìn)體育公園營運，力促觀光游向觀光休閑渡假游升級、單一島內(nèi)經(jīng)營向島內(nèi)與海上經(jīng)營同步發(fā)展升級，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，使旅游經(jīng)濟與藍(lán)色產(chǎn)業(yè)互補增長，實現(xiàn)經(jīng)濟跳躍式發(fā)展。

b)中遠(yuǎn)期目標(biāo)

以旅游主業(yè)經(jīng)濟為龍頭，以藍(lán)色海洋經(jīng)濟為突破，促進(jìn)景區(qū)整體經(jīng)濟逐步實現(xiàn)穩(wěn)步遞增、快速增長、跳躍式發(fā)展三步戰(zhàn)略目標(biāo)，到十二五末實現(xiàn)進(jìn)島游客150萬人，實業(yè)公司收入過億，景區(qū)總收入力爭突破3億元大關(guān)，實現(xiàn)經(jīng)濟增長翻一番的目標(biāo)。

經(jīng)濟發(fā)展分三步走：第一步，穩(wěn)步遞增階段。2011—2013年，確保進(jìn)島游客年均遞增10萬人，總收入年均遞增1000萬元，景區(qū)整體收入達(dá)到1.8億元；第二步，快速增長階段。2014通過實施景區(qū)票價調(diào)整，實現(xiàn)增收8000萬元，實業(yè)公司收入突破5000萬元,景區(qū)總收入突破2.5億元；第三步，跳躍式發(fā)展階段。2015年，利用海水增養(yǎng)殖產(chǎn)品回收，達(dá)到增收5000萬元,實業(yè)公司收入過億元，景區(qū)總收入突破3億元，實現(xiàn)經(jīng)濟增長翻一番的既定目標(biāo)。

5.3.2.5制定戰(zhàn)略對策

完善設(shè)施，規(guī)范管理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強化營銷，提高人員素質(zhì)。

第三篇：如何制定人力資源戰(zhàn)略

《如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》課程介紹

培訓(xùn)講師：安新強

培訓(xùn)時間：1天

【課程目標(biāo)】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉(zhuǎn)變真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)建立人才競爭優(yōu)勢；

3、了解如何從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的常見問題和誤區(qū)，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業(yè)者真正設(shè)計科學(xué)、有效的人力資源規(guī)劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰(zhàn)略的作用和意義

一、人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與意義

二、人力資源戰(zhàn)略管理的常見問題

第二講：人力資源戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

一、人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析

二、人力資源管理的目標(biāo)和核心價值觀

三、人力資源細(xì)分職能戰(zhàn)略的設(shè)計

第三講：如何選擇適合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

一、人力資源戰(zhàn)略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據(jù)企業(yè)特點選擇合適的人力資源戰(zhàn)略

第四講：人力資源戰(zhàn)略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰(zhàn)略與招聘

二、人力資源戰(zhàn)略與績效管理

三、人力資源戰(zhàn)略與薪酬管理

四、人力資源戰(zhàn)略與培訓(xùn)發(fā)展

第五講：如何制定有效的人力資源規(guī)劃

一、/季度規(guī)劃注意事項

二、組織體系規(guī)劃

三、人力分配規(guī)劃

四、人力補充規(guī)劃

五、教育培訓(xùn)規(guī)劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)

行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團隊職業(yè)化訓(xùn)練師，國際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會高級培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所著名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響廣泛。

第四篇：中國企業(yè)如何制定戰(zhàn)略20110419

中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略

一、運營效益（operational effectiveness）不等于戰(zhàn)略（strategy）

創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。

企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出相當(dāng)?shù)膬r值，或者兩者兼有。

各企業(yè)之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千運營活動帶來的。這些活動都是為了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品或為客戶提供服務(wù)，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等等。執(zhí)行這些運營活動就會產(chǎn)生成本，因此成本優(yōu)勢的來源就是企業(yè)在執(zhí)行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業(yè)選擇那些運營活動，以及如何實施這些活動。因此，運營活動就是競爭優(yōu)勢的基本單位。

運營效益意味著，在進(jìn)行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著進(jìn)行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運營活動。

生產(chǎn)率邊界（productivity frontier），它是任一時間現(xiàn)有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業(yè)在既定成本下運用當(dāng)前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產(chǎn)制造之類的互為關(guān)聯(lián)的群體性運營活動，甚至適用于整個企業(yè)的所有運營活動。每當(dāng)企業(yè)改善了運營效益，就在向生產(chǎn)率邊界靠攏。

運營效益上的不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色贏利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業(yè)能夠在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。

二、戰(zhàn)略：有賴于獨特的運營活動

競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。

戰(zhàn)略定位的基點：

1.定位可以基于提供某個子類產(chǎn)品或服務(wù)，稱為基于品類的定位（variety-based

positioning），因為這是基于產(chǎn)品或服務(wù)的選擇而不是基于客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略定位。

2.第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求，稱為基于需求的定位

（needs-based positioning），這和瞄準(zhǔn)某個客戶細(xì)分市場的傳統(tǒng)概念相接近。當(dāng)客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立；

3.第三個基點是依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸

他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性，稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

定位的目的和結(jié)果，是實現(xiàn)某個領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，從而在市場中稱為顧客心智的首選。

無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而設(shè)計的內(nèi)部運營活動與之配套。

三、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍

“定位”概念的提出，就是指企業(yè)要根據(jù)能被外部顧客心智接受的定位來引領(lǐng)內(nèi)部運營，企

1業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)才能被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績。與運營效益關(guān)注“如何更好地提供需求滿足”不同，戰(zhàn)略定位考慮的是“如何在競爭中贏得顧客認(rèn)同”，在顧客心智建立定位認(rèn)知而成為某領(lǐng)域首選并贏得光環(huán)效應(yīng)，是定位的最終目的。而顧客心智一旦形成認(rèn)知，將很難改變。

不同的定位（以及特別設(shè)計的企業(yè)內(nèi)部運營活動）要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。

定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰(zhàn)略至關(guān)重要。它不僅迫使企業(yè)進(jìn)行選擇，還有意識地限制了企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)品類。

戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做那些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。

四、配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性

定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。運營效益及如何在單項活動或單項職能中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起。

配稱（fit）是競爭優(yōu)勢的核心。

配稱有三類：

第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（simple consistency）.一致性確保了各項活動的競爭優(yōu)勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。一致性還使戰(zhàn)略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業(yè)上下一心來改善執(zhí)行。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。

第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，稱為投入最優(yōu)化(optimization of effort)。各項活動之間的協(xié)調(diào)和信息交流，可以消除冗余并將投入浪費減少到最低程度。

在以上三種類型的配稱中，整體系統(tǒng)比任何個體部分都來得重要。體現(xiàn)在外部的競爭優(yōu)勢源自企業(yè)內(nèi)各項活動形成的整體系統(tǒng)。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值---或者相關(guān)的技能、能力或資源---無法脫離系統(tǒng)或戰(zhàn)略而獨立存在。對于有競爭力的企業(yè)，通過找出個體活動的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源來解釋它們的成功都是誤導(dǎo)性的。事實上，這些優(yōu)勢貫穿于各項職能部門，彼此滲透。

配稱與可持續(xù)性

在眾多運營活動中建立戰(zhàn)略配稱，不僅是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是保持這一優(yōu)勢的關(guān)鍵。競爭對手要復(fù)制一批環(huán)環(huán)相扣的活動，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比僅僅復(fù)制某個特定的銷售隊伍策略、某項工藝或者某套產(chǎn)品性能困難得多。因此，建立在活動系統(tǒng)之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。

一個企業(yè)的定位越是依賴于內(nèi)部運營活動系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其外部競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性就越強。這樣的系統(tǒng)，其天生的特點就是很難被企業(yè)之外的人破解，因此難以模仿。想要模仿整套活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而不是整個系統(tǒng)的話，其收效就微乎其微。

最后，企業(yè)各項運營活動之間的配稱會為改善運營效益創(chuàng)造壓力和動力，這使得對手更難以模仿。

重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略

在大多數(shù)得以在市場上立足的企業(yè)中，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：

? 我們的哪些產(chǎn)品或服務(wù)種類最具獨特性？

? 我們的哪些產(chǎn)品或服務(wù)種類利潤最豐厚？

? 我們的哪些顧客最感到滿意？

? 哪些顧客、經(jīng)銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？

? 在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？

決定企業(yè)服務(wù)于哪些目標(biāo)客戶群、提供哪些產(chǎn)品品類、滿足客戶哪些需求，是戰(zhàn)略制定過程中的根本問題。

管理者必須把運營效益通戰(zhàn)略明確區(qū)分開來。運營效益和戰(zhàn)略都重要，但涉及的內(nèi)容卻截然不同。運營效益涉及的是在任何不存在取舍的活動中進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)若在這方面沒有做好，即便有優(yōu)秀的戰(zhàn)略，也是危險的。持續(xù)變革、靈活性以及力爭達(dá)到最佳實踐屬于運營效益的范疇。相比之下，獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰(zhàn)略的范疇。

第五篇：如何制定品牌行銷戰(zhàn)略（定稿）

一份關(guān)于甜品行業(yè)市場的調(diào)查研究指出，如今甜品行業(yè)市場的發(fā)展有同質(zhì)化趨勢，市面上的品牌與品牌之間的產(chǎn)異化競爭不明顯，這對甜品行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展非常不利。據(jù)芋觀園董事長告知，未來的甜品品牌，唯獨擁有產(chǎn)異化市場戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的品牌才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)然對于投資者而言，選擇一個獨具格調(diào)的品牌顯得非常關(guān)鍵。

那么，作為亞洲知名甜品連鎖品牌的芋觀園面對傳統(tǒng)市場的沖擊，是如何制定品牌行銷戰(zhàn)略，在眾多的甜品品牌當(dāng)中脫穎而出的呢？

據(jù)悉，臺灣芋觀園從今年開始將全面吹響財富“集結(jié)號”，整合所有能夠整合的資源力量，在全力拓展全國區(qū)域市場的同時，將自身品牌的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的升級，這里包含品牌識別系統(tǒng)，門店視覺環(huán)境建設(shè)，終端店鋪促銷系統(tǒng)等各個方面都進(jìn)行了改良，將芋觀園打造成為可以同時運營上千家店鋪的甜品連鎖品牌，實現(xiàn)新時期的品牌跨越式發(fā)展。

在業(yè)內(nèi)人士眼中，芋觀園甜品，絕不是普通的甜品，而是亞洲甜品行業(yè)中的佼佼者，不管從其獨特的制作工藝和豐富的產(chǎn)品品類，還是從品牌的營銷思維來看，芋觀園甜品都被認(rèn)為是甜品行業(yè)的一匹黑馬，芋觀園真正將不起眼的家常食品，賦予新的飲食含義，而品牌的工作者也在用真心譜寫著“舌尖上的美食”。與其說芋觀園甜品倡導(dǎo)“健康、粗糧、低脂"的飲食生活文化，致力于為廣大的消費者提供“綠色健康、精致時尚”的飲食享受。倒不如說，芋觀園在宣導(dǎo)一種簡單的生活方式，一種對健康生活的美好態(tài)度。

而在投資者心里，芋觀園甜品真正將大牌的風(fēng)范演繹出來了，站在消費者角度去思考產(chǎn)品與制定強有力的促銷政策，站在投資者角度去扶持開店，讓每一家芋觀園甜品都能夠?qū)崿F(xiàn)真正的盈利。從一位其他的加盟商口中得知，芋觀園甜品通過多年的市場沉淀，從開業(yè)期間人氣爆滿的現(xiàn)場，就可以看出芋觀園在品牌口碑方面已經(jīng)深受全國各地消費者的認(rèn)可，這是芋觀園能夠輕松存在于市場終端最基本的條件，而芋觀園最核心的就是品牌工作者對投資者的扶持方面非常負(fù)責(zé)人，開一家店并非租一個店面，隨便裝修一下就可以輕松開業(yè)，期間需要面臨許多的困難，比如開店的手續(xù)，開店的促銷，如何有效的匯聚顧客等等，芋觀園總部在開店管理給予了極大的支持，讓我們加盟商能夠順利的開店，并實現(xiàn)最終的迎來。可以說芋觀園總部在給我們搭建一個平臺，而這個平臺能夠讓我們可以致富。

一個品牌，能夠在公眾場合喊出一定要讓加盟商賺錢的話語，并非那么容易！芋觀園就是這樣子一個品牌，芋觀園的每一位員工都在為投資者加分，為消費者加分，為經(jīng)營這個幸福而有意思的品牌加分，我想說芋觀園是一個優(yōu)秀的品牌一點都不為過！