第一篇：合伙人制度案例參考

合伙人制度案例參考

第一：馬云合伙人制度

圍繞阿里上市而吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“阿里合伙人制度”，在今天淘寶 14 周年的時(shí)候終于得到馬云的確認(rèn)。馬云表示，其實(shí)從 2014 年開(kāi)始，(更多請(qǐng)關(guān)注004km.cn)集團(tuán)開(kāi)始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對(duì)于合伙人的選拔標(biāo)準(zhǔn)，馬云表示，合伙人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

此前有消息稱，目前包括馬云在內(nèi)的管理層，僅持有阿里巴巴的約 10% 股權(quán)，而軟銀和雅虎分別持有 36% 和 24% 的股權(quán)。而馬云為了確保自己上市后的控股權(quán)，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過(guò)香港證監(jiān)會(huì)似乎并不愿意為阿里的“合伙人制度”開(kāi)綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那么馬云將有可能喪失對(duì)公司的控制權(quán)。

不過(guò)在郵件中，馬云表示“不一定會(huì)關(guān)心誰(shuí)去控制這家公司，但我們關(guān)心控制這家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必須是堅(jiān)守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同樣馬云表示“不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤健?，而上市的地方必須支持阿里開(kāi)放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化。以下為馬云郵件全文

各位阿里人：

最近大家一定從媒體那里，聽(tīng)了不少關(guān)于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制權(quán)的報(bào)道。今天是阿里巴巴的 14 年周年慶，正好在這個(gè)有意義的日子，向大家匯報(bào)一下阿里巴巴合伙人制度的情況。年前的今天，阿里巴巴 18 名創(chuàng)始人正式走上了創(chuàng)業(yè)之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時(shí)候，我們宣布 18 名集團(tuán)的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，從零開(kāi)始，面向未來(lái)。

人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創(chuàng)始人有各種原因會(huì)離開(kāi)這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是 18 個(gè)創(chuàng)始人的功勞，而是他們創(chuàng)建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會(huì)迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司。我們希望阿里巴巴能走更遠(yuǎn)。

如果不出大的意外，我們公司將有機(jī)會(huì)參與并見(jiàn)證中國(guó)電子商務(wù)零售過(guò)十萬(wàn)億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬(wàn)億貨的公司，我們希望自己能在未來(lái)的發(fā)展中，不斷培養(yǎng)出無(wú)數(shù)的如同淘寶，支付寶，余額寶。。那樣的創(chuàng)新性服務(wù)和產(chǎn)品，更希望我們的生態(tài)文化能造就更多未來(lái)的牛 xxx 企業(yè)。這才是我們真正想要的！

怎樣的制度創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想呢？從 2014 年開(kāi)始，集團(tuán)開(kāi)始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度, 每一年選拔新合伙人加入。合伙人，作為公司的運(yùn)

營(yíng)者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命和長(zhǎng)期利益，為客戶，員工和股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。在過(guò)去的三年，我們認(rèn)真研討合伙人章程，在前三批 28 位合伙人選舉的過(guò)程中，對(duì)每一個(gè)候選人激烈地爭(zhēng)論，對(duì)公司重要的決策深入討論，積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在 3 年試運(yùn)行基礎(chǔ)上，我們相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！

阿里巴巴合伙人的產(chǎn)生必須基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個(gè)熱愛(ài)公司、使命驅(qū)動(dòng)、堅(jiān)持捍衛(wèi)阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競(jìng)爭(zhēng)和追求短期利益的壓力。

有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個(gè)利益集團(tuán)，更不是為了更好控制這家公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。這個(gè)機(jī)制將傳承我們的使命、愿景和價(jià)值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來(lái)的市場(chǎng)中更加靈活，更有競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)機(jī)制能讓我們更有能力和信心去創(chuàng)建我們理想中的未來(lái)。同時(shí)，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開(kāi)透明的基礎(chǔ)上，彌補(bǔ)目前資本市場(chǎng)短期逐利趨勢(shì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的干擾，給所有股東更好的長(zhǎng)期回報(bào)。

正如我們過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)的那樣，阿里巴巴并非是某一個(gè)或者某一群人的，它是一個(gè)生態(tài)化的社會(huì)企業(yè)。運(yùn)營(yíng)一個(gè)生態(tài)化的社會(huì)企業(yè)，不能簡(jiǎn)單依靠管理和流程，而越來(lái)越多的需要企業(yè)的共同文化和創(chuàng)新機(jī)制，以制度創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)組織升級(jí)。我們出臺(tái)合伙人制度，正是希望通過(guò)公司運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)使命傳承，使阿里巴巴從一個(gè)有組織的商業(yè)公司，變成一個(gè)有生態(tài)思想的社會(huì)企業(yè)。為此，集團(tuán)希望更多的阿里人涌現(xiàn)出來(lái)加入合伙人團(tuán)隊(duì)，使我們的生態(tài)化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發(fā)展動(dòng)力。

各位阿里人，我們不一定會(huì)關(guān)心誰(shuí)去控制這家公司，但我們關(guān)心控制這家公司的人，必須是堅(jiān)守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤?，必須支持這種開(kāi)放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化。

阿里人，在路上！

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席 馬云 2014 年 9 月 10 日

第二篇：萬(wàn)科轉(zhuǎn)型合伙人制度

郁亮掌舵萬(wàn)科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡(jiǎn)單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來(lái)一系列變革。昨日，由中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部舉辦的2014中國(guó)綠公司年會(huì)在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國(guó)內(nèi)房企老大萬(wàn)科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬(wàn)科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對(duì)措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬(wàn)科主要有兩大應(yīng)對(duì)之策，第一是要對(duì)客戶做好服務(wù)；第二是推出“事業(yè)合伙人制”。

萬(wàn)科首推項(xiàng)目合伙制

郁亮此前在萬(wàn)科春季例會(huì)上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。

據(jù)悉，該合伙人制度即部分項(xiàng)目原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%。也就是說(shuō)，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發(fā)出后，外界對(duì)于此舉的目的有種種猜測(cè)。對(duì)此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒(méi)有遇到困難，因?yàn)檫@是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個(gè)機(jī)制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?/p>

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨(dú)立性高的行業(yè)，如律師行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等，萬(wàn)科的試驗(yàn)一旦成功毫無(wú)疑問(wèn)將引領(lǐng)國(guó)內(nèi)房企的變革。走訪多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)

此前有傳言稱，萬(wàn)科可能會(huì)進(jìn)入其他行業(yè)。對(duì)此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說(shuō)，說(shuō)萬(wàn)科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個(gè)，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來(lái)的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西?！?/p>

不過(guò)郁亮強(qiáng)調(diào)，萬(wàn)科在未來(lái)的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬(wàn)科走訪學(xué)習(xí)過(guò)很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來(lái)的時(shí)代，無(wú)論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒(méi)有云端思想的可能也不會(huì)成功，這是我們的觀察?！?/p>

郁亮在現(xiàn)場(chǎng)表示，對(duì)此他有三點(diǎn)思考，第一點(diǎn)，對(duì)新的事務(wù)，只有放開(kāi)心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離；第二點(diǎn)，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已；第三點(diǎn)，新的時(shí)代大幕揭開(kāi)的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。

第三篇：律師事務(wù)所合伙人制度

律師事務(wù)所合伙人制度 如果老合伙人死了，誰(shuí)來(lái)坐他的職位成為新合伙人呢？是他的財(cái)產(chǎn)繼承人還是沒(méi)有親屬關(guān)系和繼承關(guān)系的但有業(yè)務(wù)能力的新人成為合伙人呢？

那此時(shí)老合伙人的財(cái)產(chǎn)繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質(zhì)和權(quán)利范圍異同是什么呢？

（提問(wèn)者：應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問(wèn)時(shí)間:2014年05月05日）答: 律師事務(wù)所的管理，簡(jiǎn)而言之可分為人、財(cái)、業(yè)務(wù)三大部分，而不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對(duì)這三方面的管理也不盡一致。

一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所，除了有其完整的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請(qǐng)專業(yè)管理人員進(jìn)行專門(mén)管理是可行的。

但對(duì)一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來(lái)講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無(wú)為而治可行，有的管理無(wú)而則亂。有些事務(wù)所管理嚴(yán)格具體，有些事務(wù)所比較原則和寬松，這都因時(shí)、因人因具體條件而言。但有一點(diǎn)就是不能說(shuō)一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。

本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機(jī)制、行政運(yùn)作、分配機(jī)制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對(duì)目前律師事務(wù)所管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行一番理性的思考，并設(shè)想了一些對(duì)策。

【組織形式方面】。

我國(guó)目前主要有合作制律師事務(wù)所和合伙制律師事務(wù)所兩種形式。筆者認(rèn)為合作制律師事務(wù)所的存在只是權(quán)宜之計(jì)，應(yīng)該向合伙制轉(zhuǎn)變，理由是合作所的主人是全體合作人（所有 的專職律師均為合作人），其資產(chǎn)一般是合作人共同共有（這種制度是我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國(guó)家是沒(méi)有的）。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權(quán)利人多（而且一般不存在級(jí)差），不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端（目前一些合作所采取股份制運(yùn)作，有的還建立所務(wù)委員會(huì)來(lái)集中行使決策權(quán)，確實(shí)取得一些成效，但是不能從根本上解決問(wèn)題），而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種權(quán)利、義務(wù)的不合理配置，將嚴(yán)重制約律師事務(wù)所的發(fā)展。

即使是合伙所也要建立開(kāi)放式的、能上能下、能進(jìn)能出的、有級(jí)差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利絕對(duì)平等論。

規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時(shí)可以向有限責(zé)任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識(shí)，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利對(duì)等意識(shí)，建立先進(jìn)的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

【決策管理方面】。

律師事務(wù)所的權(quán)力機(jī)構(gòu)是合伙人（合作人）會(huì)議。目前存在的問(wèn)題是：

一、有的律師事務(wù)所存在高級(jí)合伙人自封、獨(dú)斷的家長(zhǎng)制遺風(fēng)（這種家長(zhǎng)往往依靠個(gè)人魅力，在國(guó)資所或律師所起始階段，確實(shí)發(fā)揮了一定的積極作用），使決策失去民主；

二、有的律師事務(wù)所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”（國(guó)際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”），使意見(jiàn)難以集中，無(wú)法高效決策。

解決的辦法是采取“比重投票制”（根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻(xiàn)因素，確定不同合伙人所投票的比例），以建立科學(xué)的民主集中的決策機(jī)制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個(gè)別人（美國(guó)律師界稱為“仁慈的獨(dú)裁者”，我國(guó)稱為家長(zhǎng)）在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強(qiáng)化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級(jí)合伙人或者管理（所務(wù)）委員會(huì)，作為決策機(jī)構(gòu)或權(quán)力機(jī)

構(gòu)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問(wèn)題。行政運(yùn)作管理方面。過(guò)去是主任負(fù)責(zé)制，主任直接指揮秘書(shū)科（辦公室）或行政人員，甚至自己直接來(lái)實(shí)施管理。

現(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所，是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項(xiàng)不爭(zhēng)的重要權(quán)力。

新的理念是權(quán)力機(jī)構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會(huì)。

有一個(gè)管理合伙人（一般是主任）來(lái)負(fù)責(zé)，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個(gè)形象代表（有人戲稱為英國(guó)女王）。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部（辦公室），聘請(qǐng)一名執(zhí)行（行政）經(jīng)理（主任）（一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人），上對(duì)管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時(shí)避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。

創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強(qiáng)化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。

【人才資源管理方面】。人材包括知識(shí)型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復(fù)合型、開(kāi)拓型、經(jīng)營(yíng)型、操作（工蜂）型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評(píng)價(jià)、待遇、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問(wèn)題主要有：強(qiáng)者（合伙人）間的內(nèi)耗，專業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進(jìn)和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機(jī)制的缺乏等。

德國(guó)某銀行家指出：成功并非通過(guò)網(wǎng)羅眾多明星級(jí)人物加盟，而是通過(guò)強(qiáng)者之間的有效合作、出色的協(xié)調(diào)與組織、和諧的氛圍和企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。律師事務(wù)所必須加強(qiáng)對(duì)人才機(jī)制的研究和實(shí)踐，優(yōu)化組合和科學(xué)配置不同學(xué)歷、年齡、性別、專業(yè)、特長(zhǎng)和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務(wù)所文化，才能保證律師事務(wù)所的發(fā)展

長(zhǎng)久不衰。

創(chuàng)新的目的是淡化以收費(fèi)為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用主義觀念，強(qiáng)化對(duì)不同人才（當(dāng)前尤其是年輕、專業(yè)、復(fù)合型人才）的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和考評(píng)、激勵(lì)等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運(yùn)行機(jī)制。

【業(yè)務(wù)管理方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)（客戶）開(kāi)發(fā)多為律師個(gè)人所為，案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個(gè)人開(kāi)發(fā)的案源，無(wú)論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒(méi)的吃。既造成律師事務(wù)所人力資源的浪費(fèi)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。

解決的辦法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場(chǎng)（客戶）開(kāi)發(fā)，整合客戶資源；又要按照律師的專業(yè)、能力和特長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。

具體細(xì)化就是要制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)規(guī)劃和實(shí)施辦法，建立案源報(bào)告、審查、獎(jiǎng)勵(lì)和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。

創(chuàng)新的目的是淡化律師事務(wù)所業(yè)務(wù)開(kāi)拓和執(zhí)業(yè)的個(gè)人化、自由化傾向，強(qiáng)化律師事務(wù)所的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和專業(yè)化分工，促進(jìn)律師事務(wù)所的規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化發(fā)展。

【分配機(jī)制方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應(yīng)該包括社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、管理效益三大項(xiàng)。

細(xì)化還應(yīng)包括品牌、政治、人才、團(tuán)隊(duì)、文化、宣傳等效益，以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、辦案數(shù)量、社會(huì)公益和經(jīng)營(yíng)管理的投入及產(chǎn)出等因素。

目前的提成制負(fù)面效應(yīng)較大：比例太高積累少，發(fā)展無(wú)后勁；注重收費(fèi)而忽視服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)效益；以收費(fèi)多寡為人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng)，難以成規(guī)模；自由單干，不利于相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神的形成。當(dāng)前，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻(xiàn)總和”分配制度和“臺(tái)階式”分配制度，對(duì)我們都有借鑒作用。

我們有些律師事務(wù)所已經(jīng)試行了“年薪制”（合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎(jiǎng)金+案源提成），實(shí)際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點(diǎn)。但是“年薪制”的實(shí)行需要一定條件：如規(guī)模大或?qū)I(yè)化程度高，市場(chǎng)份額大，案源有保證，嚴(yán)密的目標(biāo)管理和科學(xué)的評(píng)估體系等。改革的目的是淡化單純以收費(fèi)額為效益和能力指標(biāo)的觀念，強(qiáng)化綜合效益（貢獻(xiàn)）和綜合能力指標(biāo)的觀念，以建立科學(xué)合理的分配制度。質(zhì)量管理方面。質(zhì)量是律師的生命線，事關(guān)律師事務(wù)所的聲譽(yù)、形象和效益。

如果說(shuō)客戶是上帝，那么質(zhì)量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計(jì)80%的投訴是涉及或者有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題的，但是存在的問(wèn)題卻是律師事務(wù)所普遍缺乏質(zhì)量意識(shí)，質(zhì)量管理非常滯后，導(dǎo)致律師誠(chéng)信度的下降。所以對(duì)律師辦案（服務(wù)）質(zhì)量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。

英國(guó)律師公會(huì)的《客戶維護(hù)指南》要求律師行向當(dāng)事人保證：律師對(duì)當(dāng)事人的要求和期待有清楚的了解；客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費(fèi)用；處理投訴和不滿的清晰的程序。

為此，我認(rèn)為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設(shè)才是最根本的。律師事務(wù)所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會(huì)公信度，必須盡快建立起完整的質(zhì)量監(jiān)控體系。重點(diǎn)抓住受理、辦理、結(jié)案三大環(huán)節(jié)，實(shí)行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托（合同）、統(tǒng)一收費(fèi)、統(tǒng)一分案。堅(jiān)持案中檢查、文書(shū)審查、案結(jié)抽查、跟蹤服務(wù)、客戶反饋（表）、卷宗歸檔、質(zhì)量評(píng)估以及辦案責(zé)任制，重大、疑難案件集體討論制和過(guò)錯(cuò)補(bǔ)救、賠償以及投訴程序告知等制度。

創(chuàng)新的目的：淡化重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重辦案輕監(jiān)控的意識(shí)，強(qiáng)化質(zhì)量、誠(chéng)信、品牌意識(shí)和

質(zhì)量管理。協(xié)調(diào)機(jī)制方面。一家成功的律師事務(wù)所，除了要具有一個(gè)的辦案能力以外，還必須能靈活應(yīng)對(duì)、妥善協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。律師事務(wù)所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)，而理念的相同或近似則是人合的基礎(chǔ)。

但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級(jí)、財(cái)產(chǎn)上的差異，使律師事務(wù)所的人合時(shí)常出現(xiàn)問(wèn)題。加之律師的“人力資本”的依附性，導(dǎo)致人才外流甚至律師事務(wù)所分裂。

對(duì)此，外部的力量（如司法行政和律師協(xié)會(huì)）又很難介入和成功協(xié)調(diào)，這就更需要內(nèi)部有一種機(jī)制來(lái)加以協(xié)調(diào)。

我認(rèn)為首先要有預(yù)案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定；其次是要有組織，如黨支部、合伙（合作）人會(huì)議、管理委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)等；最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權(quán)力機(jī)構(gòu)的決策和管理機(jī)構(gòu)的行政以及監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用。要強(qiáng)調(diào)自我協(xié)調(diào)，即在同組織、同等級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，一般不要向外、向下級(jí)別組織尋求援助（更易導(dǎo)致對(duì)立和分裂）。

創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務(wù)所人員之間的各種矛盾和內(nèi)耗，建立起律師事務(wù)所內(nèi)部的自治性質(zhì)的協(xié)調(diào)機(jī)制，保證律師事務(wù)所在人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長(zhǎng)發(fā)展的進(jìn)程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機(jī)制，律師事務(wù)所才能規(guī)范運(yùn)作，更好地為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。這同時(shí)也是促進(jìn)司法公正、防止司法腐敗，依法治國(guó)、建設(shè)社會(huì)主義法治國(guó)家的重要保障。

第四篇：萬(wàn)科合伙人制度

萬(wàn)科合伙人制度相關(guān)資料

一、事業(yè)合伙人制度概念

萬(wàn)科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過(guò)增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層控制力。萬(wàn)科設(shè)計(jì)了兩個(gè)制度，一是跟投制度，對(duì)于今后所有新項(xiàng)目，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目峰值的5%。二是股票機(jī)制，將建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，也就是200多人的ep（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）獎(jiǎng)金獲得者將成為萬(wàn)科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬(wàn)科的股票，未來(lái)的ep獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票。

二、事業(yè)合伙人制度特點(diǎn)

1、掌握自己的命運(yùn)；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事業(yè)；

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。

三、事業(yè)合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營(yíng)層的控制權(quán)。

2、改變?nèi)f科從投資買(mǎi)地到銷售結(jié)算這一項(xiàng)目操作全流程的所有行為。改善運(yùn)營(yíng)效率，形成背靠背的信任，進(jìn)而創(chuàng)造最大價(jià)值。

3、更有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層，無(wú)論是集團(tuán)層面的持股計(jì)劃，還是項(xiàng) 目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的變化是顯而易見(jiàn)的。

4、通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來(lái)十年里把萬(wàn)科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時(shí)刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬(wàn)科做得更大、更優(yōu)秀，保證團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落。萬(wàn)科2014年年報(bào)顯示，萬(wàn)科第一大股東為華潤(rùn)股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東劉元生。

華潤(rùn)入股萬(wàn)科以來(lái)，一直以純財(cái)務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對(duì)萬(wàn)科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過(guò)。

但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬(wàn)科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購(gòu)。萬(wàn)科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問(wèn)題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤(rùn)，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始，萬(wàn)科就是一家沒(méi)有實(shí)際控制人的公司，管理層對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和決策享有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。其弱點(diǎn)則是，管理層持股極少，在董事會(huì)席位亦不多，與公司并無(wú)生死共存亡的關(guān)系，無(wú)法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。

第五篇：馬云合伙人制度(詳細(xì))阿里巴巴合伙人被選舉條件

to be elected as an alibaba partner you must fulfill the following: 1.at least five years of service with alibaba;2.possessing outstanding leadership capabilities;（擁有出眾領(lǐng)導(dǎo)能力）3.strong identification with our company culture;4.proactively contributing to the company’s development,（以貢獻(xiàn)公司發(fā)展為前提）

5.and are willing to go above and beyond to be a culture carrier of the company mission, vision and values.阿里巴巴合伙人定義

partners, as operators of the company, builders of business, carriers of corporate culture, as well as shareholders, are the most likely to adhere to the company's mission and insist on long-term interests to create long-term value for customers, employees and shareholders.關(guān)于少數(shù)股東控制權(quán)，獨(dú)裁的反駁(合伙人制度的優(yōu)勢(shì)-黑色粗體字)as we have always emphasized, alibaba group does not belong to one person or one group（正如我們一直所強(qiáng)調(diào)的那樣，阿里巴巴不屬于任何一個(gè)個(gè)人或者一個(gè)小團(tuán)體）;it is an ecosystem-based social enterprise.you cannot simply rely on management and processes to run an ecosystem-based social enterprise;what is required is that companies possess a common culture and system to drive innovation, and drive organizational improvement through the innovation of governance systems.the debat of the partnership system allows us to perpetuate（使不朽，長(zhǎng)存）our mission via（經(jīng)過(guò)、經(jīng)由）how we operate, transforming alibaba group from a structured commercial enterprise（商業(yè)企業(yè)）into an ecosystem-based social enterprise（以社會(huì)生態(tài)為基礎(chǔ)的企業(yè)？）.therefore, we hope that more aliren can join our partnership to make the ecosystem more diversified and sustainable, and maintain our limitless energy for development.關(guān)于合伙人制度損害大眾股東利益的解釋（合伙人制度的優(yōu)勢(shì)-黑色及紅色粗體字）

this is not a mere profit sharing mechanism（這不僅僅是利益分配機(jī)制）, nor is it a vehicle（工具）of power to exert（實(shí)施）greater control over the company: rather, it is a system that provides a driving force within the company.this system will help inculcate（教育）alibaba group’s mission, vision and values, safeguard the culture of innovation（創(chuàng)新、改革）, improve our organization, enable us to become more nimble（敏感）and competitive in the future, and help us to create our ideal（理想的）future at the same time, we also hope that the partnership system, operating based on a foundation of transparency（以透明度為基礎(chǔ)進(jìn)行操作）, can shield the company’s long-range development plans from the short-term profit seeking trends of the capital market（從尋找短期收益的資本市場(chǎng)手中保護(hù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃）.with that, we hope to provide all shareholders with greater long-term returns.（我們希望給所有的股票持有人提供長(zhǎng)期的收益）

資料來(lái)源：阿里巴巴內(nèi)部郵件原件（新聞原件附錄-來(lái)自google）合伙人制度的定義：

a type of unincorporated business organization in which multiple individuals, called general partners, manage the business and are equally liable for its debts;other individuals called limited partners may invest but not be directly involved in management and are liable only to the extent of their investments.unlike a limited liability company or a corporation, in a partnership each partner shares equal responsibility for the company's profits and losses, and its debts and liabilities 既然馬云直接控制著阿里巴巴的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，那么他就對(duì)阿里巴巴的債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，即作為主要合伙人，而不是間接參與公司決策經(jīng)營(yíng)的“有限合伙人” 這跟其他普通上市公司不同的“合伙人制度”，擁有絕對(duì)的提名權(quán)，同時(shí)也承擔(dān)對(duì)債務(wù)的無(wú)限連帶責(zé)任，這或許是合伙制得以在內(nèi)部實(shí)行的重要原因之一。

第二篇：合伙人會(huì)議制度

合伙人會(huì)議制度

為了加強(qiáng)民主化、科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會(huì)議的議事效率，保證合伙人會(huì)議所決事項(xiàng)的貫徹執(zhí)行，根據(jù)《章程》規(guī)定，特制定本規(guī)則。

第一條

合伙人會(huì)議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會(huì)議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。

第二條

合伙人會(huì)議對(duì)本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項(xiàng)目投資，一次性開(kāi)支達(dá)五千元以上含五千元的開(kāi)支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會(huì)議決議的其他事項(xiàng)做出決議。日常事務(wù)及一次性開(kāi)支在三千元以下不含本數(shù)的項(xiàng)目開(kāi)支由主任會(huì)議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。

第三條

合伙人會(huì)議的表決實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過(guò)、其他事項(xiàng)以全體合伙人半數(shù)通過(guò)為有效，少數(shù)合伙人的不同意見(jiàn)可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會(huì)議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。

第五條

合伙人會(huì)議提出議案應(yīng)當(dāng)以書(shū)面形式在每次合伙人會(huì)議召開(kāi)前十個(gè)工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點(diǎn)或者意見(jiàn)。

第六條

會(huì)議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對(duì)該次會(huì)議議題提案，并于本次合伙人會(huì)議前五個(gè)工作日通報(bào)全體合伙人;主持召開(kāi)本次合伙人會(huì)議、制作會(huì)議決議書(shū)并下發(fā)全體合伙人。

第七條

合伙人會(huì)議對(duì)需要表決的事項(xiàng)實(shí)行無(wú)計(jì)名投票制，只設(shè)贊成票和反對(duì)票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會(huì)議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會(huì)議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。

第八條

合伙人會(huì)議原則上每半年召開(kāi)一次，時(shí)間為六月和十二月的最后一個(gè)星期天。閉會(huì)期間如果發(fā)生重大事項(xiàng)確需召開(kāi)合伙人會(huì)議的，由召集人提前五個(gè)工作日將議題及會(huì)議時(shí)間通知合伙人。

第九條

對(duì)已生效的合伙人會(huì)議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。

附：合伙人會(huì)議決議樣式：

合伙

人

會(huì)議

決

議

書(shū)

（）法合字第號(hào)總第號(hào)

本次合伙人會(huì)議通過(guò)了以下決議：

一：……

二：……

對(duì)以上決議，……合伙人提出了如下不同意見(jiàn)：……

如無(wú)特殊情況，下次合伙人會(huì)議的時(shí)間為

****年**月**日，提案的提交時(shí)間截止

****年**月**日。

第三篇：合伙人制度詳解

合伙人制度詳解

一、行走于中國(guó)商業(yè)原生態(tài)的觀察

從一個(gè)客戶說(shuō)起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場(chǎng)總監(jiān)，言稱馬上要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，預(yù)做保健品電商平臺(tái)，已有投資人且投資人為某保健品代理企業(yè)的老板，有資源、人脈和資金，尋求對(duì)于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和幫助。

不禁感慨，想到該客戶的現(xiàn)實(shí)困境：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重、虧損日現(xiàn)，通過(guò)管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒(méi)能力、缺人才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動(dòng)，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時(shí)，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，提取總利潤(rùn)的一部分作為他們的激勵(lì)，但要完全授權(quán)；客戶老板總在“考慮細(xì)節(jié)中”的同時(shí)，向A君要提出市場(chǎng)部的業(yè)績(jī)要求，A君在市場(chǎng)部的工作上建樹(shù)不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動(dòng)以業(yè)績(jī)推動(dòng)為導(dǎo)向的思考工作。

最終A君在莫名的焦慮中辭職。客戶老板曾跟我點(diǎn)評(píng)過(guò)A君，有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對(duì)于市場(chǎng)業(yè)績(jī)的幫助太有限，對(duì)于市場(chǎng)部的工作雖然努力，但是對(duì)于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績(jī)要求不愿背負(fù)。

這是今天中國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)、無(wú)數(shù)人的一個(gè)縮影：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)日漸困難，面臨著新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創(chuàng)業(yè)大潮；而同時(shí)在崗的很多員工在其位卻推脫責(zé)任、應(yīng)付工作。把這個(gè)縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個(gè)時(shí)代的三大特征：

觀察一：企業(yè)何去何從成為時(shí)代一問(wèn)？

從2012年開(kāi)始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)制造、從貿(mào)易零售到紡織服裝，眾多企業(yè)遇到了各種困惑與苦惱，這些企業(yè)無(wú)一例外，在改革開(kāi)放以來(lái)的三十多年里搭上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的列車，積累了大量的財(cái)富。但這一切似乎在某一時(shí)段或早或晚的戛然而止，過(guò)去成功的做法越來(lái)越難以為繼，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損、進(jìn)退兩難，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。

于是很多企業(yè)找到和君，希望和君在戰(zhàn)略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)候，我們也越發(fā)的感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進(jìn)很難改變企業(yè)的狀況，即使組織優(yōu)化與調(diào)整、即使在人力資源管理上進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)，同樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類進(jìn)入職場(chǎng)，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的迷茫，讓很多傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)，一個(gè)個(gè)的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。這是一場(chǎng)傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥，不是某一家企業(yè)的個(gè)案，而且越來(lái)越多的企業(yè)加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級(jí)成了唯一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，打造平臺(tái)與生態(tài)型企業(yè)。

這一切的根基在于人才，解放人才、激發(fā)人才，改變過(guò)去的管理機(jī)制，從企業(yè)家為中心到以人才為中心，才能完成企業(yè)的重塑。

觀察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成為時(shí)代一景

某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理放棄了即將因公司上市而帶來(lái)的豐厚回報(bào)，選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小伙伴一起開(kāi)始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)之旅，去做在線旅游，跟創(chuàng)投第一次見(jiàn)面就拿到了天使投資。

身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見(jiàn)面都在談?dòng)袀€(gè)什么idea，準(zhǔn)備去創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投；都在談他們公司一個(gè)普通的程序員居然拿到多大一筆投資開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，明明感覺(jué)這個(gè)人很一般，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來(lái)越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，在中關(guān)村新東方大廈門(mén)前的那條路上，“原新東方核心員工們”創(chuàng)立的在線教育公司的廣告承包了整條路。

萬(wàn)科的毛大慶離職開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，類似這樣的新聞已經(jīng)不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統(tǒng)企業(yè)的HR朋友也在跟我討論準(zhǔn)備要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、在線教育的、移動(dòng)招聘的不一而足。

身邊做HR而非運(yùn)營(yíng)崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時(shí)候，感覺(jué)“大眾創(chuàng)業(yè)”時(shí)代真的要來(lái)了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問(wèn)必談融資，感覺(jué)這個(gè)時(shí)代天使投資真好拿，即使更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)提供了便利，為創(chuàng)富與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。

觀察三：?jiǎn)T工擔(dān)當(dāng)不足成為時(shí)代一惑

36氪采訪某創(chuàng)業(yè)者時(shí)，該創(chuàng)業(yè)者說(shuō)“創(chuàng)業(yè)之后最大的變化是，漸漸的我越來(lái)越獨(dú)立了，我意識(shí)到，基本上所有事情都只能靠我自己。因?yàn)闆](méi)有人會(huì)像我這樣去在乎這件事情，沒(méi)有人。”這句話道出了無(wú)數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說(shuō)什么時(shí)候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。

很多員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為“聽(tīng)指令”，做的是“被安排的”事情，不主動(dòng)思考與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請(qǐng)示，怕承擔(dān)責(zé)任。即使公司激勵(lì)機(jī)制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會(huì)出現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的業(yè)務(wù)，追求個(gè)人的獎(jiǎng)金利益，至公司風(fēng)險(xiǎn)于不顧。

薪酬很高、對(duì)員工很好，企業(yè)有大家共同的目標(biāo)和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)作自己的事情來(lái)看？那種主動(dòng)、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如此稀少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵(lì)問(wèn)題，但并不能解決風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任共擔(dān)的問(wèn)題。

在雇傭制的管理機(jī)制之下，員工總會(huì)有一種給人打工的潛意識(shí)，寄希望于員工個(gè)人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統(tǒng)的解決這個(gè)問(wèn)題。唯有升級(jí)自己的管理體制，改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度才能實(shí)現(xiàn)人才潛能的釋放。

思考

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)給了無(wú)數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)會(huì)，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過(guò)去的員工找到了行業(yè)的痛點(diǎn)，出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來(lái)從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理機(jī)制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個(gè)惡性循環(huán)的加速器。

因此升級(jí)和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人才追利逐夢(mèng)的事業(yè)平臺(tái)，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時(shí)代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門(mén)詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。

公司變成事業(yè)平臺(tái)，給人才提供更好的機(jī)會(huì)與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部市場(chǎng)化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才的人生價(jià)值與創(chuàng)富夢(mèng)想，而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個(gè)生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來(lái)說(shuō)，合伙是相對(duì)于公司制來(lái)說(shuō)的。合伙企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。

而對(duì)于雇傭制來(lái)說(shuō)的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)的。合伙人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機(jī)制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。

實(shí)施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對(duì)于人才貢獻(xiàn)和價(jià)值的一種認(rèn)可，并給予人才創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值并給予合理回報(bào)的機(jī)制；

另一方面對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)合伙人制更大的激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為下放給合伙人團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；

通過(guò)企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營(yíng)形態(tài)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)的過(guò)渡。

（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例

合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，當(dāng)然在商業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)會(huì)運(yùn)用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)、享受股份分紅。股份合伙在過(guò)去是最常見(jiàn)的形式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)即是共同出資、共同經(jīng)營(yíng)稱為創(chuàng)始合伙人，而對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來(lái)說(shuō)，更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業(yè)合伙，即常見(jiàn)的虛擬股份或項(xiàng)目跟投，員工出資認(rèn)購(gòu)公司虛擬股份，共同經(jīng)營(yíng)、共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但并不涉及法人主體或工商注冊(cè)信息變更。

事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、區(qū)域（單店）等可獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體與參與該經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)的員工共同投資、共享利潤(rùn)、共擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，如萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；

另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項(xiàng)目/區(qū)域，其虛擬股份對(duì)應(yīng)整體經(jīng)營(yíng)盈利情況，全體合伙人出資認(rèn)購(gòu)公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如華為的內(nèi)部員工持股計(jì)劃。

業(yè)務(wù)合伙常見(jiàn)的有兩類形式：一類是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓與執(zhí)行，享受團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)所得的利潤(rùn)，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見(jiàn)于智力服務(wù)機(jī)構(gòu)如：管理咨詢、會(huì)計(jì)師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要因素，對(duì)于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的增值部分進(jìn)行利潤(rùn)共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運(yùn)作但員工對(duì)業(yè)績(jī)/利潤(rùn)起到較大作用、員工經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以進(jìn)行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過(guò)自己的開(kāi)拓與努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與利潤(rùn)，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革——內(nèi)部市場(chǎng)化、組織失控、自由競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2013年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無(wú)邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。

第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺(tái)轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再?gòu)?qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過(guò)分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場(chǎng)和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經(jīng)營(yíng)體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無(wú)數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體，員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。

第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門(mén)的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號(hào)彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再?gòu)?qiáng)調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營(yíng)體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號(hào)施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發(fā)

平臺(tái)與合伙人制度大勢(shì)不可逆：海爾變革的意義及對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響很大，作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵(lì)向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對(duì)于一家?guī)兹f(wàn)人的制造業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的。

海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來(lái)。

接受公司的組織失控與無(wú)序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中，海爾作為一個(gè)幾萬(wàn)人的組織明確、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)，逐步進(jìn)入了混序甚至無(wú)序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場(chǎng)化、自由競(jìng)爭(zhēng)，從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競(jìng)合。每個(gè)人自己找自己的位置與價(jià)值，前端向市場(chǎng)去找、后端向前端去找。

用市場(chǎng)規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類似海爾這樣的大變革，過(guò)程一定會(huì)出現(xiàn)無(wú)序和失控的，很多員工會(huì)不適應(yīng)，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和搶單等等情況都會(huì)出現(xiàn)。

這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體的一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，正是在這種“亂象叢生”中會(huì)走出一批批真正適應(yīng)市場(chǎng)、能抓住市場(chǎng)、有外部競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型和成功。用管理邏輯、管理者的價(jià)值判斷來(lái)管理企業(yè)，必然會(huì)遇到市場(chǎng)阻礙，將員工放入市場(chǎng)，用市場(chǎng)規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)，才能不被時(shí)代淘汰，永遠(yuǎn)站在時(shí)代的風(fēng)口。

在合伙人制推行的過(guò)程中，同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化，員工一定是自己找位置、自己找團(tuán)隊(duì)，自己找自己在大平臺(tái)中的價(jià)值點(diǎn)，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來(lái)看，這樣的雙向選擇，會(huì)使得那些對(duì)平臺(tái)、對(duì)各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何價(jià)值的工作不再有人為其支付酬勞，對(duì)平臺(tái)和合伙人團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部?jī)艋?/p>

海爾變革貼士

員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營(yíng)體

2013年末，一款名為雷神的游戲本進(jìn)入市場(chǎng)；

2014年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺(tái)筆記本被搶購(gòu)一空；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號(hào)10秒鐘就銷售3000臺(tái)；

2014年雷神科技實(shí)現(xiàn)2.5億銷售額和近1300萬(wàn)凈利潤(rùn)，躍升為國(guó)內(nèi)游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬(wàn)創(chuàng)投，估值1-1.5億左右。

雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時(shí)候成為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團(tuán)內(nèi)部212個(gè)，實(shí)現(xiàn)比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個(gè)雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問(wèn)題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過(guò)去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ?，員工自己購(gòu)買(mǎi)車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)，加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買(mǎi)車花了兩萬(wàn)塊，基本一個(gè)月之內(nèi)把買(mǎi)車的投入都賺回來(lái)了。

”海爾原服務(wù)中心的高如強(qiáng)成為海爾的“車小微”后如是說(shuō)。

海爾的財(cái)務(wù)共享中心功能也進(jìn)行了人單合一的改造，過(guò)去由業(yè)務(wù)部門(mén)提出申請(qǐng)后，財(cái)務(wù)部門(mén)按部就班的進(jìn)行處理，而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門(mén)將需求發(fā)布到平臺(tái)，財(cái)務(wù)部門(mén)同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進(jìn)行“搶單”，及時(shí)辦結(jié)，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權(quán)與放手

對(duì)于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過(guò)，深入到小米的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個(gè)各擋一面的合伙人，據(jù)公開(kāi)資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬(wàn)強(qiáng)持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權(quán)，各自全權(quán)負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級(jí)：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努力、達(dá)成組織目標(biāo)，因此對(duì)于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊(duì)伍、人才隊(duì)伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說(shuō)：“一個(gè)靠譜的工程師頂100個(gè)，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實(shí)現(xiàn)了每一塊的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就像樂(lè)高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個(gè)個(gè)美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。

平臺(tái)型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開(kāi)發(fā)時(shí)代到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺(tái)，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過(guò)程，正詮釋著商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步。充分授權(quán)、給人才機(jī)會(huì)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺(tái)型的企業(yè)成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)釋放內(nèi)部的人才能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、給足機(jī)制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個(gè)個(gè)出來(lái)參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才能打造平臺(tái)企業(yè)，用以應(yīng)對(duì)無(wú)數(shù)的即將崛起的“小米”公司。

3、萬(wàn)科的合伙制——利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度

萬(wàn)科當(dāng)年引入華潤(rùn)大股東，王石本人持股大大降低，從而實(shí)現(xiàn)了公司由個(gè)人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬(wàn)科過(guò)去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；

而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢(qián)”、過(guò)度的專業(yè)主義而忽略問(wèn)題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問(wèn)題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)在原有制度下獎(jiǎng)金最少，甚至出現(xiàn)了面對(duì)面坐著卻要通過(guò)工作郵件的形式進(jìn)行溝通等等；

2010—2012年間，萬(wàn)科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開(kāi)，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬(wàn)科“中年危機(jī)”的大討論。

在這個(gè)背景下，萬(wàn)科擬通過(guò)合伙人制度，來(lái)重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過(guò)度流失，應(yīng)對(duì)已經(jīng)到來(lái)的新形式。

用萬(wàn)科總裁郁亮的話說(shuō)：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來(lái)分享我們的成就?！?/p>

萬(wàn)科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制進(jìn)行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”成為萬(wàn)科合伙人制的核心。

萬(wàn)科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計(jì)劃與項(xiàng)目跟投，未來(lái)還將打造生態(tài)鏈合伙人：

類別

適用人員

只要內(nèi)容

項(xiàng)目跟投

一線公司管理層及項(xiàng)目管理人員

除舊改及部分特殊項(xiàng)目外的所有新項(xiàng)目，所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%

持股計(jì)劃

一定級(jí)別管理人員以年終獎(jiǎng)購(gòu)買(mǎi)公司股票

公司董事、監(jiān)事及高管，總部及地方公司一定級(jí)別以上的管理者參與持股計(jì)劃；高管購(gòu)買(mǎi)有下限、雇員購(gòu)買(mǎi)有上限；深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)通過(guò)證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，在A股市場(chǎng)共計(jì)購(gòu)入0.33%的總股本

生態(tài)鏈合伙人制

產(chǎn)業(yè)鏈上下游

施工單位等產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對(duì)參與的項(xiàng)目進(jìn)行一定比例的跟投

萬(wàn)科改革的啟示、啟發(fā)

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時(shí)打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說(shuō)過(guò)：面對(duì)面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來(lái)溝通，極大影響了效率。

在和君看來(lái)，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的期許在雇傭制下一定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)

萬(wàn)科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績(jī)、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險(xiǎn)與員工切合聯(lián)系在一起，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，項(xiàng)目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項(xiàng)目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而管理者須將年終收入購(gòu)買(mǎi)公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個(gè)人績(jī)效考核來(lái)定，而是與公司的收益、項(xiàng)目的收益緊緊捆綁在一起。

“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”這一要求對(duì)于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對(duì)于公司內(nèi)部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的員工或許會(huì)離開(kāi)平臺(tái)；但同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對(duì)公司真正認(rèn)可的人才，在改革的過(guò)程中一定能夠與公司同呼吸、共命運(yùn)。

隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬(wàn)科的團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營(yíng)銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來(lái)萬(wàn)科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬(wàn)科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)上來(lái)，從承包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時(shí)亦能享受更多的增量收益。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程來(lái)說(shuō)，需要資本金投入的項(xiàng)目，萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬(wàn)科的合資、跟投制度等，將收益拿出來(lái)與人才共享，人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢(shì)。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時(shí)退休或在離開(kāi)阿里巴巴時(shí)同時(shí)退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，合伙人會(huì)議的主要權(quán)力是董事會(huì)成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。

創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問(wèn)題——如何掌控對(duì)公司未來(lái)的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。

2010

年開(kāi)始，阿里巴巴開(kāi)始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度。

團(tuán)隊(duì)組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來(lái)自技術(shù)部門(mén)、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過(guò)的部門(mén)、負(fù)責(zé)過(guò)的業(yè)務(wù)來(lái)看，也橫跨了財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。

團(tuán)隊(duì)分工：合伙人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任職資格：

2

在阿里工作5年以上

2

具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力

2

高度認(rèn)同公司文化

2

對(duì)公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)

2

愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán),不擁有公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過(guò)一半董事會(huì)董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事,直到被股東大會(huì)批準(zhǔn)。

合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。

阿里合伙人類別：

永久合伙人

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；

永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不為阿里集團(tuán)或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不能再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，普通性合伙人需要在60歲時(shí)退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。

榮譽(yù)合伙人

為阿里巴巴榮譽(yù)性合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人權(quán)利，但是能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分分配。

阿里的啟示

平臺(tái)型企業(yè)更具有未來(lái)

阿里是一家典型的平臺(tái)型企業(yè)，也是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強(qiáng)力的證明了平臺(tái)型、生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺(tái)型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。

合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思

阿里對(duì)于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化，文化與使命堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過(guò)過(guò)往至少五年的驗(yàn)證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。

實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？通過(guò)阿里的案例來(lái)看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，但并非每個(gè)人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)成為必然趨勢(shì)

如引言部分所說(shuō)，無(wú)數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過(guò)去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對(duì)于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)升級(jí)為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營(yíng)才是轉(zhuǎn)型的根本之道。

而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長(zhǎng)王明夫提到的觀點(diǎn)，資源、資本、地皮不再是競(jìng)爭(zhēng)成功的根本要素，人才才是競(jìng)爭(zhēng)勝出的根本，資源需要人才去經(jīng)營(yíng)、資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。

（二）內(nèi)部市場(chǎng)化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài)

在企業(yè)向平臺(tái)型過(guò)渡中，失控將成為組織新常態(tài)，適應(yīng)失控與混序，鼓勵(lì)內(nèi)部市場(chǎng)化、允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不怕亂，亂才有未來(lái)，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代與轉(zhuǎn)型需要。讓內(nèi)部員工走向市場(chǎng)，去市場(chǎng)中磨煉能力、野蠻生長(zhǎng)，鼓勵(lì)內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)才能勝出。

將過(guò)往的公司績(jī)效考核、公司人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)、用戶選擇。這必然導(dǎo)致內(nèi)部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個(gè)團(tuán)隊(duì)有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的打法，企業(yè)不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，都去讓市場(chǎng)檢驗(yàn)，雖亂但亂中出人才，亂中取勝?？此?/p>

“找死”但實(shí)則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書(shū)中說(shuō)的“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地,未來(lái)的企業(yè)組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

（三）人才大爭(zhēng)之勢(shì)不可阻擋

大眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維為人們提供了創(chuàng)業(yè)的無(wú)限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現(xiàn)實(shí)。一線的從業(yè)者更直觀的接觸用戶，更容易的發(fā)現(xiàn)用戶的需求與痛點(diǎn)；借助資本的力量、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、適應(yīng)新一代消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思維，去創(chuàng)業(yè)、去顛覆、去打劫。

對(duì)于無(wú)數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競(jìng)爭(zhēng)勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。

如果在新形勢(shì)下，依然靠著“戰(zhàn)略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點(diǎn)，公司的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)、資源、資本等等都要圍繞著人才轉(zhuǎn)，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺(tái)才是唯一出路。未來(lái)一定是人才大爭(zhēng)之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對(duì)于人才大爭(zhēng)之世，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆之世，過(guò)去的管理機(jī)制已經(jīng)逐漸不適應(yīng)新時(shí)代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人制度無(wú)法解決核心的勞資關(guān)系問(wèn)題，員工與股東永遠(yuǎn)是雇傭關(guān)系，是打工心態(tài)，依靠職業(yè)道德、職業(yè)精神、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制無(wú)法實(shí)現(xiàn)人才的潛能激發(fā)、“不關(guān)我事”的狀態(tài)。

激發(fā)人的潛能、轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)，唯有施行合伙人制。企業(yè)中有能力、有夢(mèng)想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創(chuàng)業(yè)；企業(yè)中無(wú)擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬牛诠蛡蛑葡卤局殬I(yè)精神做好本職工作，但并不會(huì)關(guān)心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓有夢(mèng)想的人有發(fā)揮的平臺(tái)、讓無(wú)擔(dān)當(dāng)?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型，徹底激發(fā)公司的人才價(jià)值。

企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才創(chuàng)業(yè)、人力資本的浪費(fèi)這些鮮明的時(shí)代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時(shí)代呼喚合伙人制。

嚴(yán)歌苓說(shuō)，人之間的關(guān)系不一定從陌生進(jìn)展為熟識(shí)，從熟識(shí)走向陌生，同樣是正常進(jìn)展。

人與人之間的緣分，遠(yuǎn)沒(méi)有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經(jīng)歷風(fēng)雨，后一秒就說(shuō)散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人與人相處，講究個(gè)真心，你對(duì)我好，我就對(duì)你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。

兩個(gè)人在一起，總會(huì)有人主動(dòng)，但主動(dòng)久了，就會(huì)累，會(huì)傷心，心傷了就暖不回來(lái)了，凡事多站在對(duì)方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會(huì)有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而過(guò)。

做人不要太苛刻，太苛無(wú)友，人無(wú)完人，每個(gè)人都有這樣或那樣的缺點(diǎn)，重在包容。

包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒(méi)有脾氣和煩惱，而是心胸開(kāi)闊，兩個(gè)懂得相互包容的人，才能走得越久。

人與人相處，要多一份真誠(chéng)，俗語(yǔ)說(shuō)，你真我便真。常算計(jì)別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過(guò)的人，就會(huì)選擇不再相信，千萬(wàn)別拿人性來(lái)試人心，否則你會(huì)輸?shù)皿w無(wú)完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因?yàn)橐痪湓挾鵂?zhēng)辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門(mén)還大，古人說(shuō)，有理不在聲高，很多時(shí)候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠(chéng)，無(wú)論是朋友親人愛(ài)人都不要太較真了，好好說(shuō)話，也是一種修養(yǎng)。

俗語(yǔ)說(shuō)，良言一句三冬暖，你對(duì)我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進(jìn)尺，你欣賞我，我就有可能越變?cè)胶?，你尊重我，我也?huì)用尊重來(lái)回報(bào)你，你付出愛(ài)，必會(huì)得到更多的愛(ài)。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語(yǔ)相向，互相傷害就有可能永遠(yuǎn)失去彼此，每個(gè)人心中都有一座天平，每個(gè)人心中都藏一份柔軟，表面再?gòu)?qiáng)勢(shì)的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。

做人要學(xué)會(huì)謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說(shuō)：“臣一路走來(lái)，沒(méi)有敵人，看見(jiàn)的都是朋友和師長(zhǎng)”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開(kāi)闊，又何愁無(wú)友。

人與人相處，開(kāi)始讓人舒服的也許是你的言語(yǔ)和外表，但后來(lái)讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個(gè)人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

人這一生，遇見(jiàn)相同的人不容易，遇見(jiàn)正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠(chéng)與人相處，才會(huì)走得更長(zhǎng)，更遠(yuǎn)更久。

人與人相處，要多一份真誠(chéng)，俗語(yǔ)說(shuō)，你真我便真。常算計(jì)別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過(guò)的人，就會(huì)選擇不再相信，千萬(wàn)別拿人性來(lái)試人心，否則你會(huì)輸?shù)皿w無(wú)完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因?yàn)橐痪湓挾鵂?zhēng)辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門(mén)還大，古人說(shuō)，有理不在聲高，很多時(shí)候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠(chéng)，無(wú)論是朋友親人愛(ài)人都不要太較真了，好好說(shuō)話，也是一種修養(yǎng)。

俗語(yǔ)說(shuō)，良言一句三冬暖，你對(duì)我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進(jìn)尺，你欣賞我，我就有可能越變?cè)胶?，你尊重我，我也?huì)用尊重來(lái)回報(bào)你，你付出愛(ài)，必會(huì)得到更多的愛(ài)。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語(yǔ)相向，互相傷害就有可能永遠(yuǎn)失去彼此，每個(gè)人心中都有一座天平，每個(gè)人心中都藏一份柔軟，表面再?gòu)?qiáng)勢(shì)的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。

做人要學(xué)會(huì)謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說(shuō)：“臣一路走來(lái)，沒(méi)有敵人，看見(jiàn)的都是朋友和師長(zhǎng)”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開(kāi)闊，又何愁無(wú)友。

人與人相處，開(kāi)始讓人舒服的也許是你的言語(yǔ)和外表，但后來(lái)讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個(gè)人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

第四篇：合伙人制度

2016年項(xiàng)目合伙人合作協(xié)議書(shū)最實(shí)用

項(xiàng)目合伙人合作協(xié)議書(shū)如何寫(xiě)?有多少伙伴不知道的呢?來(lái)給大家介紹介紹。

2016年項(xiàng)目合伙人合作協(xié)議書(shū)-第1篇

項(xiàng)目協(xié)議書(shū)由：項(xiàng)目出資人(以下簡(jiǎn)稱甲方)和項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人(以下簡(jiǎn)稱乙方)

合伙人：甲：(姓名)，身份證號(hào)：_____籍貫：_____

合伙人：乙：(姓名)，身份證號(hào)：_____籍貫：_____

甲乙雙方本著公平、平等、互利的原則訂立合伙協(xié)議如下：

第一條 甲乙雙方自愿合伙經(jīng)營(yíng)(項(xiàng)目名稱)，總投資為×萬(wàn)元，甲出資×萬(wàn)元，乙出資×萬(wàn)元及技術(shù)和客源支持，各占投資總額的×%、×%。

第二條 本合伙依法組成合伙企業(yè)，由甲負(fù)責(zé)辦理工商登記。在合作期間合作人出資的為共有財(cái)產(chǎn)，不得隨意分割。合作終止后，各合作人的出資仍為個(gè)人所有，屆時(shí)予以返還。

第三條 本合伙企業(yè)經(jīng)營(yíng)期限為三年。如果需要延長(zhǎng)期限的，在期滿前六個(gè)月辦理有關(guān)手續(xù)。

第四條 合伙雙方共同經(jīng)營(yíng)、共同勞動(dòng)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧。

第五條 企業(yè)盈余按照各自的投資比例分配。

第六條 企業(yè)債務(wù)按照各自投資比例負(fù)擔(dān)。任何一方對(duì)外償還債務(wù)后，另一方應(yīng)當(dāng)按比例在十日內(nèi)向?qū)Ψ角鍍斪约贺?fù)擔(dān)的部分。

第七條 他人可以入伙，但須經(jīng)甲乙雙方同意，并辦理增加出資額的手續(xù)和訂立補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議具有同等效力。

第八條 每年項(xiàng)目產(chǎn)品總銷售利潤(rùn)的本分之十進(jìn)行固定投入。銷售利潤(rùn)分紅，一年一次。

第九條 本協(xié)議一式貳份，合伙人各一份。本協(xié)議自合伙人簽字(或蓋章)之日起生效。

第十條 自協(xié)議簽訂之日起，乙方需要負(fù)責(zé)技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及售后跟進(jìn)，甲方負(fù)責(zé)管理和日常事務(wù)。

第十一條 本協(xié)議有效期暫定三年，自雙方簽字之日起計(jì)算，即從_____年_____月_____日至_____年_____月_____日止。

第十二條 爭(zhēng)議處理

1、對(duì)于執(zhí)行本合同發(fā)生的 與本合同有關(guān)的爭(zhēng)議應(yīng)本著友好協(xié)商的原則解決。

2、如果雙方通過(guò)協(xié)商不能達(dá)成一致，則提交仲裁委員會(huì)進(jìn)行仲裁，或依法向人民法院起訴。

第十三條 本協(xié)議到期后，雙方未提出終止協(xié)議要求的，視為同意繼續(xù)合作，本協(xié)議繼續(xù)有效，如果不再繼續(xù)合作的，退出方應(yīng)提前三個(gè)月向另一方提交退出的書(shū)面文本，并將乙方的有關(guān)本合同項(xiàng)目的資料及客戶資源都應(yīng)交給另一方。

第十四條 違約處理

如果一方違反本合同的任何條款，非違約方有權(quán)終止本合同的執(zhí)行，并依法要求違約方賠償損害。

第十五條 出現(xiàn)下列事項(xiàng)，合伙終止：

(一)一方合伙人有違反本協(xié)議的，另一方有權(quán)解除合作協(xié)議;

(二)合伙期滿;

(三)合伙雙方協(xié)商同意;

(四)其他法律規(guī)定的情況

第十六條 本協(xié)議未盡事宜，雙方可以補(bǔ)充規(guī)定，補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議有同等效力。

第十七條 本協(xié)議一式貳份，雙方各執(zhí)一份，具有相同的法律效力。

甲方：×××(簽字)乙方：×××(簽字)

地址： 地址：

合同簽訂地點(diǎn)：_____

合同簽訂時(shí)間：____年____月____日

甲方身份證復(fù)印證粘貼處 甲方身份證復(fù)印證粘貼處

2016年項(xiàng)目合伙人合作協(xié)議書(shū)-第2篇

合伙人： 身份證號(hào)： 電話(手機(jī))：

合伙人： 身份證號(hào)： 電話(手機(jī))：

合伙人： 身份證號(hào)： 電話(手機(jī))：

現(xiàn)有投標(biāo)及施工，經(jīng)合伙人平等協(xié)商，全面實(shí)施共同投資、共同合作經(jīng)營(yíng)的決策，成立項(xiàng)目合作部。本著互利合作的原則，簽訂本協(xié)議，以供信守。

一、合伙宗旨

利用合伙人自身能力，自愿入股，建立項(xiàng)目股份合作制，實(shí)行共同投資、共同勞動(dòng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。各合伙人為項(xiàng)目原始股東，以出資額為限，對(duì)項(xiàng)目承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期間，合伙人不得抽回出資。

二、合伙經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和范圍

經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為的前期關(guān)系運(yùn)作，投標(biāo)前期準(zhǔn)備工作，投標(biāo)工作，中標(biāo)后的施工管理，項(xiàng)目竣工后的預(yù)結(jié)算，項(xiàng)目質(zhì)保期間的管理，項(xiàng)目尾款的收取等。

三、出資額、方式、期限

1、合伙人____(姓名)以方式出資，計(jì)人民幣_(tái)___元，折____股，占項(xiàng)目總股份的%(估計(jì)總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計(jì)人民幣_(tái)___元，折____股，占項(xiàng)目總股份的%(估計(jì)總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計(jì)人民幣_(tái)___元，折____股，占項(xiàng)目總股份的%(估計(jì)總投資____元)。

本次出資____萬(wàn)元作為活動(dòng)經(jīng)費(fèi)(由合伙負(fù)責(zé)人管理，可不需說(shuō)明詳細(xì)用途)，另____萬(wàn)元用于日常開(kāi)支;

2、各合伙人的出資，于____年____月____日以前交齊。逾期不交或未交齊的，視為退出股份，前期費(fèi)用由新的組合一次退還;

3、本次合伙出資共計(jì)人民幣_(tái)___元。合伙期間各合伙人的出資仍為共有財(cái)產(chǎn)，只能用在項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)往來(lái)上，資金由2個(gè)合作人實(shí)行賬戶雙控制，一人保管存折，一人分管密碼。項(xiàng)目完畢或合伙終止后，各合伙人的出資仍為個(gè)人所有，屆時(shí)予以返還。

四、盈余、工資分配與債務(wù)承擔(dān)

1、工資分配;前期運(yùn)作的人可考慮每月報(bào)銷電話費(fèi)和日常車旅費(fèi)用元/月，出市區(qū)計(jì)長(zhǎng)途實(shí)報(bào)實(shí)銷，工資為包干元(未中標(biāo)前算一半，中標(biāo)后領(lǐng)取后一半);

2、獎(jiǎng)金分配：隨著合伙項(xiàng)目的深入，利潤(rùn)可觀后，年底將發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)額根據(jù)收入現(xiàn)狀和個(gè)人貢獻(xiàn)經(jīng)合伙人商議后決定;

合伙人簽名處：

3、盈余分配：除去經(jīng)營(yíng)成本、日常開(kāi)支、工資、獎(jiǎng)金、需繳納的稅費(fèi)等的收入為凈利潤(rùn)，即合伙創(chuàng)收盈余，此為合伙分配的重點(diǎn)，將以合伙人股份為依據(jù)，按比例分配;

4、債務(wù)承擔(dān)：如在合伙經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有債務(wù)產(chǎn)生，不論合伙人出資多少，合伙債務(wù)先由合伙財(cái)產(chǎn)償還，合伙財(cái)產(chǎn)不足清償時(shí)，以各合伙人的股份為據(jù)，按比例承擔(dān)。

合伙人保證在項(xiàng)目有效期內(nèi)或協(xié)議期滿后，均不承擔(dān)當(dāng)事人或代理人因錯(cuò)誤行為、過(guò)失或違約而給其他合伙人造成損失的責(zé)任。

五、入伙、退伙、出資的轉(zhuǎn)讓

(一)入伙：

1、新合伙人入伙，必須經(jīng)全體合伙人同意;

2、新合伙人須承認(rèn)并簽署本合伙協(xié)議，執(zhí)行合同規(guī)定的權(quán)利義務(wù);

3、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權(quán)利，承擔(dān)同等責(zé)任;入伙的新合伙人對(duì)入伙前合伙企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

(二)退伙：

需有正當(dāng)理由方可退伙;不得在合伙不利時(shí)退伙;退伙需提前____日告知其它合伙人并經(jīng)全體合伙人同意;退伙后以退伙時(shí)的財(cái)產(chǎn)狀況進(jìn)行結(jié)算，不論何種方式出資，均以金錢(qián)結(jié)算;未經(jīng)合伙人同意而自行退伙給合伙造成損失的，應(yīng)進(jìn)行賠償。

1、自愿退伙。在經(jīng)營(yíng)期限內(nèi)，有下列情形之一時(shí)，合伙人可以退伙：

①合伙協(xié)議約定的退伙事由出現(xiàn);

②經(jīng)全體合伙人書(shū)面同意退伙;

③發(fā)生合伙人難以繼續(xù)參加合伙項(xiàng)目的法定事由。

合伙人擅自退伙給合伙造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償其他合伙人的全部損失。

2、當(dāng)然退伙。合伙人有下列情形之一的，當(dāng)然退伙：

①死亡或者被依法宣告死亡;

②被依法宣告為無(wú)民事行為能力人;

③個(gè)人喪失償債能力;

④被人民法院強(qiáng)制執(zhí)行在合伙企項(xiàng)目中的全部財(cái)產(chǎn)份額。

以上情形的退伙以實(shí)際發(fā)生之日為退伙生效日。

3、除名退伙。合伙人有下列情形之一的，經(jīng)其他合伙人一致同意，可以決議將其除名：

①未履行出資義務(wù);

②因故意或重大過(guò)失給合伙企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失;

③執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)時(shí)有不正當(dāng)行為;

④合伙協(xié)議約定的其他事由。

對(duì)合伙人的除名決議應(yīng)當(dāng)書(shū)面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。被除名人對(duì)除名決議有異議的，可以在接到除名通知之日起30日內(nèi)，向人民法院起訴。

合伙人退伙后，其他合伙人與該退伙人按退伙時(shí)的合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)狀況進(jìn)行結(jié)算。

(三)出資的轉(zhuǎn)讓：

允許合伙人轉(zhuǎn)讓其在合伙中的全部或部分財(cái)產(chǎn)份額;在同等條件下，其他合伙人有優(yōu)先受讓權(quán);如向合伙人以外的第三人轉(zhuǎn)讓，第三人應(yīng)按新入伙對(duì)待，否則以退伙對(duì)待轉(zhuǎn)讓人;合伙人以外的第三人受讓合伙企業(yè)財(cái)產(chǎn)份額的，經(jīng)修改合伙協(xié)議即成為合伙企業(yè)的合伙人。

六、合伙負(fù)責(zé)人及合伙事務(wù)執(zhí)行

全體合伙人決定，委托為合伙負(fù)責(zé)人，其權(quán)限為：

1、對(duì)外開(kāi)展業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作，訂立合同;

2、對(duì)合伙項(xiàng)目進(jìn)行全面日常管理;

3、訂立經(jīng)營(yíng)價(jià)格、購(gòu)進(jìn)常用材料;三人受讓合伙項(xiàng)目財(cái)產(chǎn);

4、合伙人簽名處：

支付合伙債務(wù)。

七、合伙人的權(quán)利和義務(wù)

(一)合伙人的權(quán)利：

1、合伙事務(wù)的決定權(quán)、監(jiān)督權(quán)和具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由合伙人共同決定，無(wú)論出資多少，每個(gè)人都有表決權(quán)，重大事項(xiàng)應(yīng)由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執(zhí)行;聽(tīng)取合伙負(fù)責(zé)人開(kāi)展業(yè)務(wù)情況的報(bào)告;檢查合伙帳冊(cè)及經(jīng)營(yíng)情況;

2、合伙人享有合伙利益的分配權(quán);

3、合伙人分配合伙利益應(yīng)以出資額比例或者按協(xié)議的約定進(jìn)行，凡是項(xiàng)目所有的返利折扣率和獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品或者其他方面的優(yōu)惠和待遇，廢舊材料或設(shè)備處理費(fèi)用，合伙經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)歸合伙人共有;

4、合伙人有退伙的權(quán)利。

(二)合伙人的義務(wù)：

1、按照合伙協(xié)議的約定維護(hù)合伙財(cái)產(chǎn)的統(tǒng)一;

2、分擔(dān)合伙的經(jīng)營(yíng)損失的債務(wù);

3、為合伙債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任;

4、保密約定：合伙人保證并承諾，對(duì)于在本協(xié)議簽訂過(guò)程中及執(zhí)行中，向其他人提供本項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、商業(yè)秘密及其它情況，負(fù)有嚴(yán)格保密的義務(wù)。

八、合伙人會(huì)議表決制

項(xiàng)目合伙成立后，每半月召開(kāi)一次股東會(huì)議，審核項(xiàng)目的半月財(cái)務(wù)報(bào)表，評(píng)議項(xiàng)目的運(yùn)作狀況。如有以下重大難題和關(guān)系項(xiàng)目各股東利益的重大事項(xiàng)，由所有合伙人會(huì)議，再由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執(zhí)行。

1、單項(xiàng)費(fèi)用如招待費(fèi)支付超過(guò)元，管理員工資超過(guò)元，民工工資超過(guò)元;采買(mǎi)費(fèi)超過(guò)元;

2、投標(biāo)單位的引進(jìn);

3、各種協(xié)議的簽訂;

4、項(xiàng)目管理人員、施工隊(duì)伍的選擇;

5、主材的采買(mǎi);

6、項(xiàng)目增資。

九、禁止行為

(一)未經(jīng)全體合伙人同意，禁止任何合伙人以任何方式或借口，平調(diào)、侵占和無(wú)償使用項(xiàng)目的資金、設(shè)備、產(chǎn)品和勞力;禁止合伙人私自以合伙名義進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng);如其業(yè)務(wù)獲得利益歸全體合伙人，造成的損失由該合伙人個(gè)人全額進(jìn)行賠償;

(二)禁止合伙人參與經(jīng)營(yíng)與本合伙項(xiàng)目相似或有競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù);

(三)除合伙協(xié)議另有約定或者經(jīng)全體合伙人同意外，合伙人不得同本合伙其他人進(jìn)行交易或簽訂合同;

(四)合伙人不得從事?lián)p害本合伙項(xiàng)目利益的活動(dòng);

(五)如合伙人違反上述各條，應(yīng)按合伙實(shí)際損失賠償。勸阻不聽(tīng)者可由其他合伙人集體決定除名。

十、合伙經(jīng)營(yíng)的繼續(xù)

(一)在退伙的情況下，其余合伙人有權(quán)繼續(xù)以原公司名稱繼續(xù)經(jīng)營(yíng)原項(xiàng)目業(yè)務(wù)，也可以選擇、吸收新的合伙人入伙經(jīng)營(yíng);

(二)在合伙人死亡或被宣告死亡的情況下，依死亡合伙人的繼承人的選擇，既可以退繼承人應(yīng)繼承的財(cái)產(chǎn)份額，繼續(xù)經(jīng)營(yíng);也可依照合伙協(xié)議的約定或者經(jīng)全體合伙人同意，接納該繼承人為新的合伙人繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

十一、合伙的終止和清算

合伙人簽名處：

(一)合伙因下列情形解散：

1、合伙期限屆滿;

2、全體合伙人同意終止合伙關(guān)系;

3、已不具備法定合伙人數(shù);

4、合伙事務(wù)完成或不能完成;

5、被依法撤銷;

6、出現(xiàn)法律、行政法規(guī)規(guī)定的合伙項(xiàng)目解散的其他原因。

(二)合伙的清算：

1、合伙解散后應(yīng)當(dāng)進(jìn)行清算，并通知債權(quán)人;

2、清算人由全體合伙人擔(dān)任或經(jīng)全體合伙人過(guò)半數(shù)同意，自合伙企業(yè)解散后15日內(nèi)指定合伙人或委托律師、會(huì)計(jì)師等第三人，擔(dān)任清算人。15日內(nèi)未確定清算人的，合伙人或者其他利害關(guān)系人可以申請(qǐng)人民法院指定清算人;

3、合伙財(cái)產(chǎn)在支付清算費(fèi)用后，按下列順序清償：合伙所欠招用的職工工資和勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)用;合伙所欠稅款;合伙的債務(wù);返還合伙人的出資;

4、清償后如有剩余，則按收取債權(quán)、清償債務(wù)、返還出資、按比例分配剩余財(cái)產(chǎn)的順序進(jìn)行。固定資產(chǎn)和不可分物，可作價(jià)賣給合伙人或第三人，其價(jià)款參與分配;

5、清算時(shí)合伙有虧損，不論合伙人出資多少，先以合伙共同財(cái)產(chǎn)償還，合伙財(cái)產(chǎn)不足清償?shù)牟糠?，依本協(xié)議四條四款債務(wù)承擔(dān)的辦法辦理。各合伙人應(yīng)承擔(dān)無(wú)限連帶清償責(zé)任，合伙人由于承擔(dān)連帶責(zé)任，所清償數(shù)額超過(guò)其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的數(shù)額時(shí)，有權(quán)向其他合伙人追償。

十二、違約責(zé)任

(一)合伙人未按期繳納或未繳足出資的，應(yīng)當(dāng)賠償由此給其他合伙人造成的損失;如果逾期___日仍未繳足出資，按退伙處理;

(二)合伙人未經(jīng)其他合伙人一致同意而轉(zhuǎn)讓其財(cái)產(chǎn)份額的，如果其他合伙人不愿接納受讓人為新的合伙人，可按退伙處理，轉(zhuǎn)讓的合伙人應(yīng)賠償其他合伙人因此而造成的全部損失;

(三)合伙人私自以其在合伙企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)份額出資的，其行為無(wú)效，由此給其他合伙人造成損失的，該合伙人承擔(dān)全部賠償責(zé)任;

(四)合伙人嚴(yán)重違反本協(xié)議或因重大過(guò)失或因違反《合伙企業(yè)法》而導(dǎo)致合伙項(xiàng)目解散的，應(yīng)當(dāng)對(duì)其他合伙人承擔(dān)賠償責(zé)任;

(五)合伙人違反本協(xié)議七條合伙人的權(quán)利和義務(wù)的規(guī)定，應(yīng)按其他合伙人實(shí)際損失進(jìn)行全額賠償，對(duì)勸阻不聽(tīng)者，可由其他合伙人集體決定除名;

(六)如合伙人發(fā)現(xiàn)其他合伙人向其它人泄漏或透露投標(biāo)操作機(jī)密的，合伙人有權(quán)單方面解除本協(xié)議，并由違約方承擔(dān)因此所造成的全部經(jīng)濟(jì)損失;

(七)合伙雙方在業(yè)務(wù)實(shí)施過(guò)程中，如因己方原因造成合伙方商業(yè)信譽(yù)受到損害的，受損方除可立即單方面解除合伙關(guān)系外，還可提出一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)賠償要求。同時(shí)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)尚未結(jié)束的業(yè)務(wù)中應(yīng)該支付的相關(guān)費(fèi)用，受損方可不再支付，致?lián)p方則還應(yīng)繼續(xù)履行支付義務(wù)。

經(jīng)濟(jì)損失等于違約金加上賠償金之和;

違約金的計(jì)算方法等于直接費(fèi)用乘以1.5倍;

賠償金的計(jì)算方法等于直接費(fèi)用加上間接費(fèi)用之和乘以1.5倍;

免責(zé)條件____________________________

十三、其他

(一)經(jīng)協(xié)商一致，合伙人可以修改本協(xié)議或?qū)ξ幢M事宜進(jìn)行補(bǔ)充;補(bǔ)充、修改內(nèi)容與本協(xié)議相沖突的，以補(bǔ)充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn);

合伙人簽名處：

(二)新入伙合同可作為本協(xié)議的組成部分;

(三)本協(xié)議一式肆份，合伙人各執(zhí)壹份，送中標(biāo)公司存檔壹份;

(四)項(xiàng)目中標(biāo)后，股份合作協(xié)議，應(yīng)當(dāng)獲取中標(biāo)公司的書(shū)面認(rèn)可，并由中標(biāo)公司為股東出具相關(guān)證明、印章或簽字;本協(xié)議經(jīng)全體合伙人簽名后生效(每頁(yè)都要簽名)，具有同等法律效力。

十四、爭(zhēng)議的解決方式

在分配利潤(rùn)時(shí)，如涉及賬面爭(zhēng)議，可提請(qǐng)相關(guān)勞動(dòng)部門(mén)仲裁;合伙人之間如發(fā)生糾紛，應(yīng)共同協(xié)商，本著有利于合伙事業(yè)發(fā)展的原則予以解決，如協(xié)商不成，可以提交邵陽(yáng)市仲裁委員會(huì)仲裁，仲裁裁決是終局的，對(duì)各方均有約束力。

全體合伙人簽章處：

簽約地點(diǎn)： 年

日

公司蓋章確認(rèn)：

法人代表：

(簽約代理人)簽字確認(rèn)：

年 月 日

第五篇：阿里合伙人制度

1.阿里巴巴合伙人的內(nèi)容：

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集團(tuán)管理層自行創(chuàng)立的獨(dú)特的治理制度，通過(guò)公司章程和相關(guān)協(xié)議，賦予合伙人提名董事長(zhǎng)中大多數(shù)董事的權(quán)利，使合伙人獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其持股比例的控制權(quán)。

最大的特點(diǎn)是控制權(quán)與持股比例不相關(guān)，即無(wú)視股權(quán)。

馬云將阿里巴巴合伙人定義為：公司的運(yùn)營(yíng)者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者以及股東。

2.阿里巴巴合伙人制度和我國(guó)合伙企業(yè)法中合伙

人制度的比較

區(qū)別：

1、二者性質(zhì)不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理層自行設(shè)立的一種新型公司治理制度。而合伙企業(yè)法中的合伙人制度是一種企業(yè)組織形式，體現(xiàn)了合伙企業(yè)的存在形式，而非企業(yè)內(nèi)部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集團(tuán)在美國(guó)紐交所上市后，作為一家公共公司，實(shí)行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)。我國(guó)的合伙企業(yè)法的合伙人制度是中國(guó)合伙企業(yè)法明文規(guī)定的，合伙人的權(quán)力和義務(wù)是法律直接規(guī)定的，他們?cè)谛惺箼?quán)力時(shí)也要履行義務(wù)

3、合伙人產(chǎn)生的方式不同：阿里是由合伙人團(tuán)隊(duì)中不少于四分之三的在任合伙人選舉產(chǎn)生，獲得的投票不得少于全體的75%，以一人一票形式提名。我國(guó)法律規(guī)定中的合伙人在具有完全民事行為能力的自然人、法人或其他組織以貨幣、實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利甚至勞務(wù)出資設(shè)立合伙企業(yè)時(shí)自動(dòng)產(chǎn)生，合伙各方共同簽署合伙協(xié)議

4、人數(shù)限制不同：阿里合伙人制度對(duì)團(tuán)隊(duì)人數(shù)并沒(méi)有明確規(guī)定，合伙人規(guī)?？梢圆粩鄶U(kuò)大。而我國(guó)對(duì)合伙人數(shù)有明確規(guī)定，普通合伙企業(yè)合伙人要兩人以上（含2人），有限合伙企業(yè)的合伙人為2到50人

5、權(quán)力不同：阿里合伙人權(quán)力主要表現(xiàn)為合伙人提名權(quán)和半數(shù)董事會(huì)提名權(quán)。阿里合伙人可以控制董事會(huì)，是阿里巴巴集團(tuán)的核心管理層。合伙企業(yè)法中合伙人的權(quán)力大得多，因?yàn)樗麄儽旧砭褪瞧髽I(yè)的所有者，享有企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)決策權(quán)

6、責(zé)任不同：阿里合伙人需要積極地推動(dòng)和提升阿里集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀，并傳承企業(yè)文化。而合伙企業(yè)中的合伙人則需要按照規(guī)定的方式、金額和期限出資。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，承擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，償還企業(yè)全部債務(wù)（普通合伙人是無(wú)限連帶責(zé)任，有限合伙人的有限責(zé)任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.長(zhǎng)而有效地保證管理層的控制權(quán)，防止因公司發(fā)展股權(quán)稀釋致使股東失去控制權(quán)，保證了一定程度上團(tuán)隊(duì)的和諧與團(tuán)結(jié)

2.降低管理層獲取公司控制權(quán)的成本，特別是阿里巴巴這種大規(guī)模的公司 3.有利于發(fā)揮人力資本的作用，促進(jìn)管理層的工作積極性。4.避免創(chuàng)始人的專制獨(dú)裁

5.有利于公司的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展

二.弊

1.合伙人的條件不夠明確，可能存在暗箱操作風(fēng)險(xiǎn) 2.可能出現(xiàn)提名僵局，外部股東與合伙人可能爆發(fā)沖突

3.可能發(fā)生合伙人控制風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題沒(méi)有全面應(yīng)對(duì)措施 4.普通股東的權(quán)力受到較大限制，沒(méi)法取得對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)

4.阿里合伙人制度得以落實(shí)的原因

馬云為何堅(jiān)持？

1.保持對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的控制 2005年，雅虎對(duì)阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，并獲得了阿里的40%股權(quán)和35%投票權(quán)。雅虎的投資雖然使阿里走出了危機(jī)，并促進(jìn)了其發(fā)展，但是同時(shí)也給馬云帶來(lái)了控制權(quán)危機(jī)。合伙人制則賦予了合伙人以公司的實(shí)際控制權(quán)，對(duì)公司戰(zhàn)略和文化上也有較強(qiáng)的決定權(quán)。

2.使阿里保持競(jìng)爭(zhēng)力

合伙人團(tuán)隊(duì)就涵蓋了管理，法律，財(cái)務(wù)，人力等各方面的人才，這種合伙人制能夠自我更新，不斷地吸引人才，以保持創(chuàng)新和靈活性，從而保持競(jìng)爭(zhēng)力。

3.確保阿里巴巴長(zhǎng)期發(fā)展

在馬云看來(lái)，企業(yè)文化、價(jià)值觀才是阿里持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，而他認(rèn)為合伙人制通過(guò)選出具有共同信念又出類拔萃的合伙人，能夠更好地傳承阿里的企業(yè)文化和堅(jiān)守公司的使命，實(shí)現(xiàn)客戶和股東的長(zhǎng)期利益，增強(qiáng)阿里的競(jìng)爭(zhēng)力，確保阿里的長(zhǎng)期發(fā)展。

軟銀和雅虎兩大股東接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、馬云及管理層的強(qiáng)勢(shì)

二、軟銀看來(lái)阿里的增長(zhǎng)潛力并高度認(rèn)同其企業(yè)文化

三、雅虎急于套現(xiàn)獲利

5.阿里巴巴合伙人制度的鑒和啟發(fā)

二、對(duì)阿里巴巴合伙人制度的借鑒

阿里巴巴合伙人制度能長(zhǎng)久而有效地保證管理層的控制權(quán)，未來(lái)其他企業(yè)可能會(huì)結(jié)合自身的特點(diǎn)改進(jìn)阿里巴巴合伙人制度，企業(yè)要想借鑒和運(yùn)用阿里巴巴合伙人制度，需要滿足以下幾個(gè)條件：

（一）人力資本對(duì)公司發(fā)展至關(guān)重要。充分發(fā)揮人力資本優(yōu)勢(shì)時(shí)是企業(yè)進(jìn)行自主治理和制度創(chuàng)新的原始動(dòng)力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)就是充分發(fā)揮人力資本在公司發(fā)展中的重要作用。

（二）企業(yè)文化獨(dú)特且利于公司長(zhǎng)期發(fā)展。阿里巴巴集團(tuán)獨(dú)特的企業(yè)文化，是其持續(xù)發(fā)展和不斷壯大的內(nèi)在動(dòng)力。因此，實(shí)施阿里巴巴合伙人制度的企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有自身獨(dú)特的企業(yè)文化，且該企業(yè)文化有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展并獲得股東的認(rèn)可。

（三）管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大且強(qiáng)勢(shì)。其他公司要想效仿阿里巴巴集團(tuán)實(shí)施合伙人制度，其管理層必須具備與其放大的控制權(quán)相匹配的管理能力，在公司內(nèi)部具有足夠高的權(quán)威和地位，足以讓股東信服并心甘情愿交出公司的控制權(quán)。

（四）、業(yè)績(jī)優(yōu)秀且前景美好。其他公司要想實(shí)行阿里巴巴合伙人制度應(yīng)當(dāng)有著良好的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Γ芪垂蓶|帶來(lái)豐富的投資回報(bào)，補(bǔ)償他們控制權(quán)的損失。

三、阿里巴巴合伙人制度的啟發(fā)

（一）對(duì)企業(yè)的啟發(fā)

阿里巴巴合伙人制度作為一種首創(chuàng)的公司治理制度，堪稱企業(yè)治理制度創(chuàng)新 的一個(gè)典范。制度創(chuàng)新使一種較高層次的管理創(chuàng)新，該制度的實(shí)施，引領(lǐng)了自主治理和管理創(chuàng)新的潮流，營(yíng)造了企業(yè)治理制度創(chuàng)新的良好氛圍。在

（二）對(duì)監(jiān)管層的啟發(fā)

當(dāng)前，我國(guó)實(shí)行“一股一票”的股權(quán)制度，并在政策上限制境外注冊(cè)、境內(nèi)經(jīng)營(yíng)的中資控股或控制的企業(yè)在國(guó)內(nèi)上市。這導(dǎo)致國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)赴美上市，如阿里巴巴、百度、優(yōu)酷（已和土豆合并）、當(dāng)當(dāng)?shù)?。這些公司大多于境外注冊(cè)，于境內(nèi)經(jīng)營(yíng)，赴美上市均采用了雙重股權(quán)制度，以保證創(chuàng)始人或高管的控制權(quán)。阿里巴巴集團(tuán)和這些企業(yè)的讓我國(guó)監(jiān)管當(dāng)局不得不重新審視21世紀(jì)高新科技企業(yè)在公司治理上的需求，反思當(dāng)前實(shí)行的制度能否跟上公司治理的發(fā)展趨勢(shì)，探討如何進(jìn)行資本市場(chǎng)的改革和監(jiān)管制度的創(chuàng)新，并營(yíng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和滿足企業(yè)發(fā)展需求的監(jiān)管環(huán)境。若一度墨守成規(guī)，錯(cuò)過(guò)的將不再是一批優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，而是一個(gè)時(shí)代的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，并限制國(guó)內(nèi)企業(yè)的自由發(fā)展。