第一篇：阿里合伙人制度

一、阿里合伙人制度的法律內(nèi)容

阿里的合伙人制度又稱(chēng)為湖畔合伙人制度（英文翻譯為“Lakeside Partners”），該名稱(chēng)源自15年前馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里的地點(diǎn)——湖畔花園。阿里的創(chuàng)始人自1999年起便以合伙人原則管理運(yùn)營(yíng)阿里，并于2010年正式確立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

仔細(xì)閱讀阿里合伙人制度的內(nèi)容，我們不難發(fā)現(xiàn)其主旨是通過(guò)制度安排，以掌握公司控制權(quán)為手段保證核心創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承他們所代表的企業(yè)文化。然而，與其他在美上市的公司做法不同，阿里沒(méi)有采取雙重股權(quán)制度實(shí)現(xiàn)管理層控制上市公司，而是通過(guò)設(shè)立一層特殊權(quán)力機(jī)構(gòu)以對(duì)抗其他股東的權(quán)利并穩(wěn)定創(chuàng)始人和管理層現(xiàn)有的控制權(quán)，這層機(jī)構(gòu)就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人雖然使用了合伙人這一名稱(chēng)，卻與《合伙企業(yè)法》等法律規(guī)范定義的合伙人存在本質(zhì)上的區(qū)別。

根據(jù)2014年5月阿里向美國(guó)證監(jiān)會(huì)遞交的招股書(shū)，當(dāng)時(shí)阿里合伙人共計(jì)28名；而后阿里于2014年6月更新了招股書(shū)，阿里合伙人減至27名，其中22人來(lái)自管理團(tuán)隊(duì)，4人來(lái)自阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)（其中兩人兼任阿里和阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)的管理職務(wù)），1人來(lái)自菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次調(diào)整，新增3名合伙人，總?cè)藬?shù)增至30人。阿里合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動(dòng)而改變且無(wú)上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關(guān)，一旦離職則退出合伙人關(guān)系。根據(jù)阿里的招股書(shū)、公司章程及其他公開(kāi)資料，阿里合伙人制度的主要規(guī)定如下：

1、合伙人的資格要求：（1）合伙人必須在阿里服務(wù)滿5年；（2）合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；（3）由在任合伙人向合伙人委員會(huì)提名推薦，并由合伙人委員會(huì)審核同意其參加選舉；（4）在一人一票的基礎(chǔ)上，超過(guò)75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無(wú)需經(jīng)過(guò)股東大會(huì)審議或通過(guò)。此外，成為合伙人還要符合兩個(gè)彈性標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)公司發(fā)展有積極貢獻(xiàn)；及，高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力。

2、合伙人的提名權(quán)和任命權(quán)：（1）合伙人擁有提名董事的權(quán)利；（2）合伙人提名的董事占董事會(huì)人數(shù)一半以上，因任何原因董事會(huì)成員中由合伙人提名或任命的董事不足半數(shù)時(shí)，合伙人有權(quán)任命額外的董事以確保其半數(shù)以上董事控制權(quán)；（3）如果股東不同意選舉合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的臨時(shí)董事，直至下一年度股東大會(huì)；（4）如果董事因任何原因離職，合伙人有權(quán)任命臨時(shí)董事以填補(bǔ)空缺，直至下一年度股東大會(huì)。阿里合伙人的提名權(quán)和任命權(quán)可視作阿里創(chuàng)始人及管理層與大股東協(xié)商的結(jié)果，通過(guò)這一機(jī)制的設(shè)定，阿里合伙人擁有了超越其他股東的董事提名權(quán)和任免權(quán)，控制了董事人選，進(jìn)而決定了公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

3、合伙人的獎(jiǎng)金分配權(quán)：阿里每年會(huì)向包括公司合伙人在內(nèi)的公司管理層發(fā)放獎(jiǎng)金，阿里在招股書(shū)中強(qiáng)調(diào)，該獎(jiǎng)金屬于稅前列支事項(xiàng)。這意味著合伙人的獎(jiǎng)金分配權(quán)將區(qū)別于股東分紅權(quán)，股東分紅是從稅后利潤(rùn)中予以分配，而合伙人的獎(jiǎng)金分配將作為管理費(fèi)用處理。

4、合伙人委員會(huì)的構(gòu)成和職權(quán)：合伙人委員會(huì)共5名委員，負(fù)責(zé)：（1）審核新合伙人的提名并安排其選舉事宜；（2）推薦并提名董事人選；（3）將薪酬委員會(huì)分配給合伙人的年度現(xiàn)金紅利分配給非執(zhí)行職務(wù)的合伙人。委員會(huì)委員實(shí)施差額選舉，任期3年，可連選連任。合伙人委員會(huì)是阿里合伙人架構(gòu)中最核心的部門(mén)，把握著合伙人的審核及選舉事宜。

為確保阿里合伙人制度的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，阿里還制定（做出）了以下規(guī)則和安排：

1、從規(guī)則上增加合伙人制度變更的難度 阿里合伙人制度變更需通過(guò)董事批注和股東表決兩重批準(zhǔn)：從董事層面看，任何對(duì)于阿里合伙協(xié)議中關(guān)于合伙人關(guān)系的宗旨及阿里合伙人董事提名權(quán)的修訂必須經(jīng)過(guò)多數(shù)董事的批注，且該等董事應(yīng)為紐交所公司管理規(guī)則303A中規(guī)定的獨(dú)立董事，對(duì)于合伙協(xié)議中有關(guān)提名董事程序的修改則須取得獨(dú)立董事的一致同意；從股東層面看，根據(jù)上市后修訂的公司章程，修改阿里合伙人的提名權(quán)和公司章程中的相關(guān)條款，必須獲得出席股東大會(huì)的股東所持表決票數(shù)95%以上同意方可通過(guò)。

2、與大股東協(xié)議鞏固合伙人控制權(quán)

阿里合伙人與軟銀、雅虎達(dá)成了一整套表決權(quán)拘束協(xié)議以進(jìn)一步鞏固合伙人對(duì)公司的控制權(quán)。根據(jù)阿里的招股書(shū)，上市公司董事會(huì)共9名成員，阿里合伙人有權(quán)提名簡(jiǎn)單多數(shù)（即5人），如軟銀持有阿里15%及以上的股份，軟銀有權(quán)提名1名董事，其余的3名董事由董事會(huì)提名委員會(huì)提名，前述提名董事將在股東大會(huì)上由簡(jiǎn)單多數(shù)選舉產(chǎn)生。根據(jù)前述表決權(quán)拘束協(xié)議，阿里合伙人、軟銀和雅虎將在股東大會(huì)上以投票互相支持的方式，確保阿里合伙人不僅能夠控制董事會(huì)，而且能夠基本控制股東大會(huì)的投票結(jié)果。

協(xié)議約定：（1）軟銀承諾在股東大會(huì)上投票支持阿里合伙人提名的董事當(dāng)選，未經(jīng)馬云及蔡祟信同意，軟銀不會(huì)投票反對(duì)阿里合伙人的董事提名；（2）軟銀將其持有的不低于阿里30%的普通股投票權(quán)置于投票信托管理之下，并受馬云和蔡祟信支配。鑒于軟銀有一名董事的提名權(quán)，因此馬云和蔡崇信將在股東大會(huì)上用其所擁有和支配的投票權(quán)支持軟銀提名的董事當(dāng)選；及，（3）雅虎將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里合伙人和軟銀提名的董事當(dāng)選。

二、阿里合伙人制度的意義及法律分析

1、阿里選擇合伙人制度的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義——企業(yè)發(fā)展和文化

采取合伙人的治理架構(gòu)。馬云認(rèn)為這一制度保證了高盛和麥肯錫穩(wěn)定快速的發(fā)展和獨(dú)立自主的文化。馬云等創(chuàng)始人的理念是仿效高盛和麥肯錫的模式，將管理層分為三個(gè)梯度以推進(jìn)公司運(yùn)作：新進(jìn)人員負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，中層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，創(chuàng)始人主要關(guān)注人才選拔和企業(yè)發(fā)展方向。根據(jù)該梯度設(shè)計(jì)及對(duì)應(yīng)職責(zé)，必須存在一種機(jī)制以確保創(chuàng)始人和管理層被賦予相應(yīng)的公司控制力，這就是阿里合伙人制度的靈感和動(dòng)因。

為解釋這一目的，馬云于2013年9月10日發(fā)出了一封致全體員工的公開(kāi)信，信中稱(chēng)合伙人制度的目的在于通過(guò)公司運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)使命傳承，以使阿里從一個(gè)有組織的商業(yè)公司變成一個(gè)有生態(tài)思想的社會(huì)企業(yè)；控制這家公司的人，必須是堅(jiān)守和傳承阿里使命文化的合伙人。

合伙人選任制度設(shè)計(jì)本身也反映了阿里有意識(shí)地貫徹著以合伙人治理為核心的統(tǒng)一且發(fā)展的企業(yè)文化。如，合伙人每年選舉制度既填補(bǔ)了因現(xiàn)任合伙人轉(zhuǎn)股或離職等原因可能造成的職務(wù)空缺，又為推動(dòng)公司及時(shí)應(yīng)變、業(yè)務(wù)拓展和長(zhǎng)期發(fā)展提供了人事更新的基礎(chǔ)和渠道；又如，合伙人人數(shù)不設(shè)上限，使得合伙人機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張能力與公司發(fā)展同步，打通重要員工的上升通道，激發(fā)管理層工作熱情；再如，候選人經(jīng)過(guò)在任合伙人推薦、合伙人委員會(huì)審核及75%的合伙人投票贊成后方可就任新合伙人的選任程序協(xié)調(diào)了部分合伙人與整個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)可能產(chǎn)生的矛盾沖突，在任合伙人的推薦可以使人才發(fā)現(xiàn)不局限于某幾位合伙人的視野范圍，確保未來(lái)發(fā)展的新鮮血液來(lái)自公司的各方各面，合伙人委員會(huì)的審核不僅反映了對(duì)合伙人資格的要求，而且通過(guò)對(duì)彈性標(biāo)準(zhǔn)的判斷也體現(xiàn)了核心合伙人對(duì)候選人的認(rèn)知及價(jià)值傾向，確保新任合伙人與核心合伙人利益的一致性，而絕對(duì)多數(shù)通過(guò)制度可以避免因新合伙人的加入所引起的合伙人內(nèi)部矛盾糾紛，穩(wěn)定并鞏固了合伙人之間的信任及協(xié)作；還如，合伙人選舉時(shí)一人一票的投票制度，反映了合伙人之間的平等性，選舉權(quán)不與股份等因素掛鉤使得阿里合伙人制度更具人合性的特征。此外，對(duì)于合伙人任職期間的持股和限制轉(zhuǎn)股數(shù)額的要求可以實(shí)現(xiàn)合伙人利益與公司利益的綁定，以減少合伙人的道德風(fēng)險(xiǎn)和代理成本。

2、阿里選擇合伙人制度的直接意義——保證控制權(quán)

阿里合伙人制度最直接和最現(xiàn)實(shí)的作用是強(qiáng)化并鞏固創(chuàng)始人及管理層對(duì)公司的控制。阿里創(chuàng)始人的持股數(shù)量已隨著阿里的持續(xù)融資及上市被逐步稀釋?zhuān)鶕?jù)招股書(shū)顯示，目前軟銀為阿里的最大股東，持有7.97億股，持股比例為34.4%，其中4.66億股為軟銀直接持有，1500萬(wàn)股由軟銀下屬的SBBM Corporation持有，3.16億股由軟銀下屬的SB China Holdings Pte Ltd.持有。第二大股東為雅虎，持股5.24億股，占比22.6%。在上述兩大股東之后才是董事局主席馬云，持股數(shù)量為2.06億股，占比8.9%；董事局執(zhí)行副主席蔡崇信持股8350萬(wàn)股，占比3.6%；阿里CEO 陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過(guò)1%。從股份分布比例上看，阿里創(chuàng)始人及管理層所持股份合計(jì)不超過(guò)13.5%，遠(yuǎn)不及雅虎所持有的股份數(shù)額，更不能與軟銀相提并論，僅憑借持股難以對(duì)公司繼續(xù)實(shí)施控制，因此通過(guò)公司架構(gòu)設(shè)計(jì)以獲取超過(guò)其股份比例的控制權(quán)則至關(guān)重要。

根據(jù)公司法理論及公司治理的研究結(jié)果，對(duì)于股份有限公司，其資合性特點(diǎn)使其區(qū)別于以人合性為主要特征的有限責(zé)任公司和合伙企業(yè)，如果說(shuō)人合性的經(jīng)營(yíng)實(shí)體追求股東的權(quán)利和意志，那么在資合性實(shí)體中，董事會(huì)則具有十分顯著的地位，董事會(huì)作為公司具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的決策中心和管控者，決定著公司的發(fā)展路徑和總體規(guī)劃，而以CEO、總經(jīng)理等為首的高級(jí)管理層則對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)報(bào)告工作。因此，董事會(huì)作為公司治理的重要部門(mén)，直接控制著公司本身，股東則依賴(lài)于行使投票權(quán)、知情權(quán)等權(quán)利或采取“用腳投票”的方式改變或影響董事會(huì)，借以實(shí)現(xiàn)間接控制公司的效果。在以董事會(huì)為中心的公司治理模式下，控制董事會(huì)即意味著控制了公司。

控制董事會(huì)最主要的方式是取得董事的提名權(quán)和任命權(quán)，安排自己的代言人進(jìn)入董事會(huì)以管控公司。從實(shí)然的角度看，阿里合伙人制度確立了如下兩層措施：首先，制度規(guī)定阿里合伙人享有董事會(huì)半數(shù)以上董事的提名權(quán)，且在被否決的情況下可以重新提名己方董事，從而確保了其能夠控制多數(shù)新任董事候選人，構(gòu)成了限制其他股東權(quán)利的第一道屏障；其次，一旦創(chuàng)始人和管理層與其他股東（特別是大股東）的矛盾加劇，其他股東可能反復(fù)動(dòng)用其投票權(quán)在股東大會(huì)上否決合伙人提名的董事，因此制度賦予合伙人任命臨時(shí)董事的權(quán)力，即無(wú)論股東是否同意，合伙人提名的董事都將進(jìn)入董事會(huì)以保證其超過(guò)半數(shù)的控制權(quán)。

通過(guò)這一制度設(shè)計(jì)，股東的否決權(quán)實(shí)際已被架空，股東大會(huì)董事選舉的意義實(shí)質(zhì)上僅是安排股東代表作為少數(shù)董事參與董事會(huì)運(yùn)作，合伙人成功地通過(guò)控制董事會(huì)的方式取得了公司控制權(quán)；然而從應(yīng)然的角度看，不少人質(zhì)疑這樣的制度安排違背了同股同權(quán)和資本多數(shù)決的原則，因?yàn)榘凑找话愎痉ɡ碚?，狹義的公司治理目標(biāo)即是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，董事的提名權(quán)理論上屬于每個(gè)股東（為了避免股東人數(shù)眾多及分散性影響所導(dǎo)致的董事提名頻繁及混亂問(wèn)題，不少?lài)?guó)家的公司法對(duì)提名董事的股東的單一或合計(jì)持股比例作出了限制），而董事的選任無(wú)論是直線投票制還是累積投票制，其實(shí)質(zhì)都是股東資本多數(shù)決的結(jié)果。顯而易見(jiàn)，阿里合伙人制度所保障的僅是小股東——阿里創(chuàng)始人及管理層的權(quán)益，違背了上述原則。

既然阿里合伙人制度顛覆了一般公司法理論，因此該制度如要得以長(zhǎng)期穩(wěn)定地執(zhí)行，必須通過(guò)某種方式將該制度固定下來(lái)，對(duì)此，阿里采取的措施是將創(chuàng)始人及管理層與大股東間達(dá)成的關(guān)于董事提名和任命的方案寫(xiě)入公司章程，且協(xié)議中提名權(quán)的修改和公司章程中相關(guān)條款的修訂應(yīng)分別經(jīng)多數(shù)董事的批注和股東大會(huì)絕對(duì)多數(shù)票通過(guò)（95%以上），通過(guò)公司章程的形式直接對(duì)阿里合伙人賦權(quán)。

這一措施的另一好處是，無(wú)論今后其他股東及其持股比例如何變動(dòng)，只要阿里合伙人持有最低比例的公司股份，則合伙人的權(quán)利將不會(huì)旁落。其實(shí)，阿里香港上市的矛盾焦點(diǎn)就在于香港聯(lián)交所和香港證券及期貨事務(wù)監(jiān)察委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“香港證監(jiān)會(huì)”）對(duì)于阿里合伙人制度中關(guān)于董事提名權(quán)和任命權(quán)的規(guī)定以及相關(guān)措施的接受程度，下文將對(duì)此進(jìn)行專(zhuān)門(mén)評(píng)述。當(dāng)然，阿里管理層也可以通過(guò)其他方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人和管理層對(duì)董事會(huì)的控制（如雙重股權(quán)制度等），但之所以采取阿里合伙人這一具有創(chuàng)新性的制度，還有其他方面的考量，本文第三點(diǎn)第二小點(diǎn)將對(duì)此做進(jìn)一步分析。

三、阿里赴美上市的制度分析

1、阿里、香港聯(lián)交所和美國(guó)紐交所的博弈

眾所周知，香港證監(jiān)會(huì)拒絕接受阿里合伙人制度的“強(qiáng)硬態(tài)度”是迫使阿里放棄回歸港股計(jì)劃的重要原因，然而阿里與香港聯(lián)交所的博弈卻并非如此簡(jiǎn)單。從阿里的初衷來(lái)看，由于其B2B業(yè)務(wù)曾在香港上市，熟悉香港的交易規(guī)則，同時(shí)美國(guó)證券市場(chǎng)對(duì)于公司上市后的監(jiān)管及信息披露要求相對(duì)嚴(yán)格，且少數(shù)股東的集體訴訟頻繁，所以阿里會(huì)優(yōu)選香港上市。

從阿里和香港聯(lián)交所、香港證監(jiān)會(huì)的溝通過(guò)程來(lái)看，聯(lián)交所亦有過(guò)接受阿里合伙人制度的意向，然而由于觸犯同股同權(quán)原則，阿里能否在香港順利上市的關(guān)鍵取決于其監(jiān)管者——香港證監(jiān)會(huì)的態(tài)度，因此即使阿里和聯(lián)交所達(dá)成協(xié)議，也難以說(shuō)服香港證監(jiān)會(huì)。事實(shí)上，香港證監(jiān)會(huì)以及香港聯(lián)交所的股東香港交易及結(jié)算有限公司曾就阿里合伙人在上市后繼續(xù)提名多數(shù)董事及任命臨時(shí)董事的提案陷入過(guò)爭(zhēng)議，討論的結(jié)果是上述結(jié)構(gòu)將為其持股合伙人提供控制董事會(huì)的權(quán)力，違反了聯(lián)交所主板上市規(guī)則第8.11條的要求，使得合伙人股份所附帶的投票權(quán)利與其于繳足股款時(shí)所應(yīng)有的股本權(quán)益不成比例，從而違背了香港法律遵循的公司股東“一股一票”的同股同權(quán)制度，并可能削弱法律的嚴(yán)肅性及香港資本市場(chǎng)的形象。

在此情形下，香港聯(lián)交所與阿里于2013年9月終止了上市談判。盡管在此前后，香港聯(lián)交所的不少人士建議改變現(xiàn)行規(guī)則，但上述建議未能在阿里赴美上市前取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。顯而易見(jiàn)的是，香港證券市場(chǎng)的監(jiān)管態(tài)度和政策也無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)迅速完成調(diào)整，但受制于阿里所面臨的市場(chǎng)情況及協(xié)議安排，阿里無(wú)法繼續(xù)在談判無(wú)果的情況下繼續(xù)等待。

與此形成鮮明對(duì)照的是，阿里希望保留合伙人制度的要求在2013年10月得到美國(guó)紐交所的書(shū)面確認(rèn)，合伙人制度本身不會(huì)成為其赴美上市的法律障礙。

2、香港、美國(guó)資本市場(chǎng)的法律規(guī)定及與阿里合伙人制度的比較分析

如上所述，阿里選擇在美國(guó)上市的原因系其合伙人制度不被香港證監(jiān)會(huì)認(rèn)可。然而在倡導(dǎo)公司治理透明、股東意思自治的美國(guó)，由于歷史原因和公司治理理念的不同，認(rèn)可了雙重或多重股權(quán)制度，也為阿里的合伙人制度打開(kāi)了資本市場(chǎng)的大門(mén)。我們對(duì)香港和美國(guó)兩地關(guān)于雙重股權(quán)及/或阿里合伙人制度的特殊規(guī)定簡(jiǎn)要分析如下：

從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，阿里的合伙人制度屬于美國(guó)證監(jiān)會(huì)和紐交所的接受范圍，與雙重股權(quán)制度亦存在相似之處，但阿里不采用雙重股權(quán)制而創(chuàng)新阿里合伙人制度，我們理解有如下幾方面的原因和考量：

（1）彈性指標(biāo)的靈活優(yōu)勢(shì)。雙重或多重股權(quán)制度相對(duì)明確地限定了享有特種股票權(quán)益的主體范圍，股票所附投票權(quán)等權(quán)益的比例等，而“合伙人”制度則存在彈性，成為合伙人量化指標(biāo)只有工作5年以上并持有公司股份兩個(gè)要求，而其他所謂的“具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”的規(guī)定更多的是一個(gè)相對(duì)模糊和籠統(tǒng)的提法，為選舉和任命新合伙人預(yù)留了靈活把握的空間。

（2）反稀釋效果更強(qiáng)。盡管雙重股權(quán)制度賦予特種股票持有人更多的投票權(quán)，但這種投票權(quán)數(shù)量依然與其所持的特種股股份數(shù)量掛鉤，只是在比例上大于普通股的配比。相反，阿里合伙人制度則斬?cái)嗔诉@種聯(lián)系，只要合伙人持有公司股份，則其投票權(quán)不受任何股份數(shù)額的影響，消除了股份稀釋的威脅，便于創(chuàng)始人和管理層更長(zhǎng)期穩(wěn)定地控制公司。

（3）獲得額外的獎(jiǎng)金激勵(lì)。雙重股權(quán)制度賦予特種股持有人更多的投票權(quán)，但該等股東并不因此就享有超越其所持股份的紅利分配權(quán)，換言之，即特種股股東并不能獲得比按同比例持股的普通股股東更多的分紅收益，除非章程或協(xié)議中作出相反的規(guī)定。但根據(jù)阿里合伙人制度，阿里每年會(huì)向包括合伙人在內(nèi)的公司管理層發(fā)放獎(jiǎng)金，并作為稅前列支事項(xiàng)處理（在管理費(fèi)用科目中計(jì)提）。

（4）避免法學(xué)界對(duì)于雙重股權(quán)制度的詬病。這里分為兩個(gè)層面，從雙重股權(quán)制度本身來(lái)看，代表同一資本額度的股份被人為地分割成了兩種或者多種類(lèi)型，并被賦予了不同的權(quán)利，造成資本和權(quán)利的分離，這與公眾公司資合性的特征矛盾，造成股東地位的不平等；從雙重股權(quán)的現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)在資本市場(chǎng)的解讀已傾向于為保護(hù)創(chuàng)始人或管理層，抑或是管理層與私募投資者的利益，通過(guò)在公開(kāi)發(fā)行股份并上市前的計(jì)劃安排或妥協(xié)，以犧牲公開(kāi)市場(chǎng)投資者股東權(quán)益為代價(jià)，形成的股份權(quán)益分級(jí)安排。公開(kāi)市場(chǎng)投資者往往處于不利的地位，由于股東權(quán)益特別是投票權(quán)的限制，其能選擇的反對(duì)方式通常只是用腳投票。這也被很多國(guó)家或地區(qū)的證券市場(chǎng)視為對(duì)股東的差別歧視，是不平等的表現(xiàn)，因而不予采納。故在形式上，阿里巴巴通過(guò)合伙人制度的設(shè)計(jì)可以避免被直接歸入雙重股權(quán)的境地，便于通過(guò)合伙人制度進(jìn)行權(quán)利分配及實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的推廣和傳承。

3、加速阿里赴美上市的其他推手

如本文注釋11中所述，回購(gòu)雅虎所持有的阿里股份的時(shí)間壓力或許也是阿里決定加速赴美上市的原因之一。雅虎的持股變化及阿里的股份回購(gòu)安排有如下幾個(gè)重要時(shí)點(diǎn)：（1）2005年時(shí)阿里股權(quán)的分布狀況為雅虎39%，軟銀29.3%，馬云等管理層合計(jì)31.7%；（2）2011年，銀湖、俄羅斯DST Global、云鋒基金、淡馬錫等基金向阿里聯(lián)合投資20億美元；（3）阿里和雅虎在2012年5月達(dá)成協(xié)議，阿里以63億美元現(xiàn)金和不超過(guò)8億美元的新增優(yōu)先股，回購(gòu)雅虎持有的阿里一半股份，約20%。同年，阿里從香港退市，并完成相關(guān)的股份回購(gòu)，回購(gòu)資金來(lái)源于以中投、博裕資本、中信資本、國(guó)開(kāi)金融所組成的投資團(tuán)提供的資本；（4）2012年5月的協(xié)議同時(shí)約定，如果阿里在2015年12月前進(jìn)行首次公開(kāi)募股，阿里有權(quán)在IPO時(shí)回購(gòu)雅虎持有的剩余股份的一半，即10%左右。雙方同時(shí)約定維持董事會(huì)2∶1∶1（阿里、雅虎、軟銀）的比例；（5）2013 年10 月，雅虎與阿里更新了回購(gòu)股份的協(xié)議安排，將原先雅虎承諾在IPO時(shí)優(yōu)先出售給阿里的最高股份限額由原定的2.615億股減少到2.08億股，即在阿里上市后，雅虎將維持約13%的股份；（6）根據(jù)雅虎于7月份披露的2014年度第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告，雅虎和阿里已簽署回購(gòu)協(xié)議的第三次補(bǔ)充協(xié)議，協(xié)議約定在IPO結(jié)束后，阿里從雅虎優(yōu)先受讓的股票數(shù)量從之前的2.08億股減少到1.4億股。

從阿里管理層和雅虎的回購(gòu)交易安排中，我們可以發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)本次IPO都給予非常的重視和期待：從雅虎的角度看，阿里上市后雅虎所持有的阿里股份已大幅升值，未來(lái)可以在美國(guó)二級(jí)市場(chǎng)上以更高的價(jià)格套現(xiàn)，這對(duì)于雅虎的資產(chǎn)收益、流動(dòng)性增加和財(cái)務(wù)報(bào)表的改善具有重大意義；從阿里的角度看，盡快完成IPO不僅能大幅擴(kuò)充資本實(shí)力以應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)擴(kuò)張浪潮，強(qiáng)化公司的領(lǐng)先地位并提升影響力，同時(shí)IPO亦能確保協(xié)議所約定的股份回購(gòu)順利實(shí)現(xiàn)，并藉此為創(chuàng)始人和管理層取得更多的控制權(quán)，以鞏固阿里合伙人制度。作為一個(gè)雙贏的結(jié)局，阿里赴美上市也就有了更多的助力和推手。

四、阿里合伙人制度對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的借鑒意義 按照中國(guó)資本市場(chǎng)目前的法律法規(guī)，除因股權(quán)分置改革形成的流通股與非流通股差異外，對(duì)于一般的上市公司股票實(shí)行同股同權(quán)制度（優(yōu)先股及限售期內(nèi)的股份除外）。因此，境內(nèi)上市公司采用阿里合伙人的治理模式存在障礙。但是，對(duì)于未上市企業(yè)而言，則應(yīng)當(dāng)分兩種情況討論。

對(duì)于有限責(zé)任公司：（1）從董事的提名權(quán)和選舉程序看，《公司法》未對(duì)有限責(zé)任公司的董事提名權(quán)作出規(guī)定，因此通常由公司章程直接規(guī)范，實(shí)踐中這一提名往往是股東間協(xié)商的結(jié)果。根據(jù)《公司法》第37條第1款第（二）項(xiàng)，股東選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事，同時(shí)《公司法》第42條規(guī)定，股東會(huì)會(huì)議由股東按照出資比例行使表決權(quán)；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。據(jù)此，我們可以發(fā)現(xiàn)盡管《公司法》將選舉和更換非職工代表?yè)?dān)任的董事的權(quán)利按照出資比例分配給了股東，但其但書(shū)規(guī)定設(shè)定了例外情形，即股東可以約定不按照出資比例行使選舉和更換董事的權(quán)利，并將其寫(xiě)入公司章程。因此，在以增資或股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式引入投資人時(shí)，創(chuàng)始人可以通過(guò)如下方式借鑒阿里合伙人制度：（a）設(shè)定一個(gè)類(lèi)似合伙人的組織，該組織享有絕大多數(shù)董事的提名權(quán)，但不享有選舉和更換董事的權(quán)利；（b）創(chuàng)始人與投資人約定由創(chuàng)始人享有絕大多數(shù)或全部（如投資人同意該等安排）董事的選擇更換權(quán)，即固定兩方在董事會(huì)中的董事席位比例；（c）將上述機(jī)制和約定寫(xiě)入公司章程，并獲得股東會(huì)通過(guò)。

（2）從收益分配看，根據(jù)《公司法》第34條規(guī)定，股東按照實(shí)繳的出資比例分取紅利，公司新增資本時(shí)，股東有權(quán)優(yōu)先按照實(shí)繳的出資比例認(rèn)繳出資；但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優(yōu)先認(rèn)繳出資的除外。因此，創(chuàng)始人和投資人可以通過(guò)協(xié)議約定的方式安排公司收益的分配，也可以通過(guò)向創(chuàng)始人及指定的管理層發(fā)放獎(jiǎng)金的方式使其獲得額外的收益。

對(duì)于股份有限公司：（1）從董事的提名權(quán)和選舉程序看，《公司法》雖然未對(duì)董事提名權(quán)作出直接規(guī)定，但根據(jù)《公司法》第102條第2款，單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之三以上股份的股東，可以在股東大會(huì)召開(kāi)十日前提出臨時(shí)提案并書(shū)面提交董事會(huì)。因此，不排除其他股東以臨時(shí)提案的方式向股東大會(huì)提名董事候選人?！豆痉ā返?9條規(guī)定，股份有限公司股東選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事；《公司法》第103條規(guī)定，股東出席股東大會(huì)會(huì)議，所持每一股份有一表決權(quán)。但是，公司持有的本公司股份沒(méi)有表決權(quán)。股東大會(huì)作出決議，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)過(guò)半數(shù)通過(guò)。但是，股東大會(huì)作出修改公司章程、增加或者減少注冊(cè)資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過(guò)。由此可見(jiàn)，在股份有限公司形態(tài)下，法律并未留給創(chuàng)始人和投資人太多的意思自治的空間，除通過(guò)協(xié)議進(jìn)行約定外，在股份已被充分稀釋的情況下，創(chuàng)始人難以利用阿里合伙人制度控制過(guò)半數(shù)的董事提名權(quán)以及董事的選舉和更換。

（2）從收益分配看，《公司法》第166條第4款規(guī)定，公司彌補(bǔ)虧損和提取公積金后所余稅后利潤(rùn)，股份有限公司按照股東持有的股份比例分配，但股份有限公司章程規(guī)定不按持股比例分配的除外。因此，股份有限公司亦可以通過(guò)創(chuàng)始人和投資人協(xié)議約定的方式實(shí)現(xiàn)公司收益的分配，或向創(chuàng)始人及指定的管理層發(fā)放獎(jiǎng)金。但是，協(xié)議約定的不按持股比例分配利潤(rùn)的制度應(yīng)當(dāng)寫(xiě)入公司章程。

通過(guò)上述分析可見(jiàn)，未上市的中國(guó)企業(yè)亦可以借鑒阿里合伙人制度的部分內(nèi)容以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人之間，以及創(chuàng)始人與新股東之間的權(quán)利安排。事實(shí)上在公司融資行為中，創(chuàng)始人和投資人通常都會(huì)在Term Sheet和融資協(xié)議中明確董事會(huì)席位和利潤(rùn)分配問(wèn)題，財(cái)務(wù)投資人一般不會(huì)過(guò)多介入公司運(yùn)營(yíng)，而阿里合伙人制度似乎又為創(chuàng)始人股東的公司控制權(quán)增加了一層保障。當(dāng)然，這一切還有待中國(guó)法律實(shí)踐的檢驗(yàn)。

第二篇：阿里合伙人制度

1.阿里巴巴合伙人的內(nèi)容：

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集團(tuán)管理層自行創(chuàng)立的獨(dú)特的治理制度，通過(guò)公司章程和相關(guān)協(xié)議，賦予合伙人提名董事長(zhǎng)中大多數(shù)董事的權(quán)利，使合伙人獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其持股比例的控制權(quán)。

最大的特點(diǎn)是控制權(quán)與持股比例不相關(guān)，即無(wú)視股權(quán)。

馬云將阿里巴巴合伙人定義為：公司的運(yùn)營(yíng)者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者以及股東。

2.阿里巴巴合伙人制度和我國(guó)合伙企業(yè)法中合伙

人制度的比較

區(qū)別：

1、二者性質(zhì)不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理層自行設(shè)立的一種新型公司治理制度。而合伙企業(yè)法中的合伙人制度是一種企業(yè)組織形式，體現(xiàn)了合伙企業(yè)的存在形式，而非企業(yè)內(nèi)部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集團(tuán)在美國(guó)紐交所上市后，作為一家公共公司，實(shí)行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)。我國(guó)的合伙企業(yè)法的合伙人制度是中國(guó)合伙企業(yè)法明文規(guī)定的，合伙人的權(quán)力和義務(wù)是法律直接規(guī)定的，他們?cè)谛惺箼?quán)力時(shí)也要履行義務(wù)

3、合伙人產(chǎn)生的方式不同：阿里是由合伙人團(tuán)隊(duì)中不少于四分之三的在任合伙人選舉產(chǎn)生，獲得的投票不得少于全體的75%，以一人一票形式提名。我國(guó)法律規(guī)定中的合伙人在具有完全民事行為能力的自然人、法人或其他組織以貨幣、實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利甚至勞務(wù)出資設(shè)立合伙企業(yè)時(shí)自動(dòng)產(chǎn)生，合伙各方共同簽署合伙協(xié)議

4、人數(shù)限制不同：阿里合伙人制度對(duì)團(tuán)隊(duì)人數(shù)并沒(méi)有明確規(guī)定，合伙人規(guī)?？梢圆粩鄶U(kuò)大。而我國(guó)對(duì)合伙人數(shù)有明確規(guī)定，普通合伙企業(yè)合伙人要兩人以上（含2人），有限合伙企業(yè)的合伙人為2到50人

5、權(quán)力不同：阿里合伙人權(quán)力主要表現(xiàn)為合伙人提名權(quán)和半數(shù)董事會(huì)提名權(quán)。阿里合伙人可以控制董事會(huì)，是阿里巴巴集團(tuán)的核心管理層。合伙企業(yè)法中合伙人的權(quán)力大得多，因?yàn)樗麄儽旧砭褪瞧髽I(yè)的所有者，享有企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)決策權(quán)

6、責(zé)任不同：阿里合伙人需要積極地推動(dòng)和提升阿里集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀，并傳承企業(yè)文化。而合伙企業(yè)中的合伙人則需要按照規(guī)定的方式、金額和期限出資。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，承擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，償還企業(yè)全部債務(wù)（普通合伙人是無(wú)限連帶責(zé)任，有限合伙人的有限責(zé)任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.長(zhǎng)而有效地保證管理層的控制權(quán)，防止因公司發(fā)展股權(quán)稀釋致使股東失去控制權(quán)，保證了一定程度上團(tuán)隊(duì)的和諧與團(tuán)結(jié)

2.降低管理層獲取公司控制權(quán)的成本，特別是阿里巴巴這種大規(guī)模的公司 3.有利于發(fā)揮人力資本的作用，促進(jìn)管理層的工作積極性。4.避免創(chuàng)始人的專(zhuān)制獨(dú)裁

5.有利于公司的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展

二.弊

1.合伙人的條件不夠明確，可能存在暗箱操作風(fēng)險(xiǎn) 2.可能出現(xiàn)提名僵局，外部股東與合伙人可能爆發(fā)沖突

3.可能發(fā)生合伙人控制風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題沒(méi)有全面應(yīng)對(duì)措施 4.普通股東的權(quán)力受到較大限制，沒(méi)法取得對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)

4.阿里合伙人制度得以落實(shí)的原因

馬云為何堅(jiān)持？

1.保持對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的控制 2005年，雅虎對(duì)阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，并獲得了阿里的40%股權(quán)和35%投票權(quán)。雅虎的投資雖然使阿里走出了危機(jī)，并促進(jìn)了其發(fā)展，但是同時(shí)也給馬云帶來(lái)了控制權(quán)危機(jī)。合伙人制則賦予了合伙人以公司的實(shí)際控制權(quán)，對(duì)公司戰(zhàn)略和文化上也有較強(qiáng)的決定權(quán)。

2.使阿里保持競(jìng)爭(zhēng)力

合伙人團(tuán)隊(duì)就涵蓋了管理，法律，財(cái)務(wù)，人力等各方面的人才，這種合伙人制能夠自我更新，不斷地吸引人才，以保持創(chuàng)新和靈活性，從而保持競(jìng)爭(zhēng)力。

3.確保阿里巴巴長(zhǎng)期發(fā)展

在馬云看來(lái)，企業(yè)文化、價(jià)值觀才是阿里持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，而他認(rèn)為合伙人制通過(guò)選出具有共同信念又出類(lèi)拔萃的合伙人，能夠更好地傳承阿里的企業(yè)文化和堅(jiān)守公司的使命，實(shí)現(xiàn)客戶和股東的長(zhǎng)期利益，增強(qiáng)阿里的競(jìng)爭(zhēng)力，確保阿里的長(zhǎng)期發(fā)展。

軟銀和雅虎兩大股東接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、馬云及管理層的強(qiáng)勢(shì)

二、軟銀看來(lái)阿里的增長(zhǎng)潛力并高度認(rèn)同其企業(yè)文化

三、雅虎急于套現(xiàn)獲利

5.阿里巴巴合伙人制度的鑒和啟發(fā)

二、對(duì)阿里巴巴合伙人制度的借鑒

阿里巴巴合伙人制度能長(zhǎng)久而有效地保證管理層的控制權(quán)，未來(lái)其他企業(yè)可能會(huì)結(jié)合自身的特點(diǎn)改進(jìn)阿里巴巴合伙人制度，企業(yè)要想借鑒和運(yùn)用阿里巴巴合伙人制度，需要滿足以下幾個(gè)條件：

（一）人力資本對(duì)公司發(fā)展至關(guān)重要。充分發(fā)揮人力資本優(yōu)勢(shì)時(shí)是企業(yè)進(jìn)行自主治理和制度創(chuàng)新的原始動(dòng)力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)就是充分發(fā)揮人力資本在公司發(fā)展中的重要作用。

（二）企業(yè)文化獨(dú)特且利于公司長(zhǎng)期發(fā)展。阿里巴巴集團(tuán)獨(dú)特的企業(yè)文化，是其持續(xù)發(fā)展和不斷壯大的內(nèi)在動(dòng)力。因此，實(shí)施阿里巴巴合伙人制度的企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有自身獨(dú)特的企業(yè)文化，且該企業(yè)文化有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展并獲得股東的認(rèn)可。

（三）管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大且強(qiáng)勢(shì)。其他公司要想效仿阿里巴巴集團(tuán)實(shí)施合伙人制度，其管理層必須具備與其放大的控制權(quán)相匹配的管理能力，在公司內(nèi)部具有足夠高的權(quán)威和地位，足以讓股東信服并心甘情愿交出公司的控制權(quán)。

（四）、業(yè)績(jī)優(yōu)秀且前景美好。其他公司要想實(shí)行阿里巴巴合伙人制度應(yīng)當(dāng)有著良好的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?，能未股東帶來(lái)豐富的投資回報(bào)，補(bǔ)償他們控制權(quán)的損失。

三、阿里巴巴合伙人制度的啟發(fā)

（一）對(duì)企業(yè)的啟發(fā)

阿里巴巴合伙人制度作為一種首創(chuàng)的公司治理制度，堪稱(chēng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新 的一個(gè)典范。制度創(chuàng)新使一種較高層次的管理創(chuàng)新，該制度的實(shí)施，引領(lǐng)了自主治理和管理創(chuàng)新的潮流，營(yíng)造了企業(yè)治理制度創(chuàng)新的良好氛圍。在

（二）對(duì)監(jiān)管層的啟發(fā)

當(dāng)前，我國(guó)實(shí)行“一股一票”的股權(quán)制度，并在政策上限制境外注冊(cè)、境內(nèi)經(jīng)營(yíng)的中資控股或控制的企業(yè)在國(guó)內(nèi)上市。這導(dǎo)致國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)赴美上市，如阿里巴巴、百度、優(yōu)酷（已和土豆合并）、當(dāng)當(dāng)?shù)?。這些公司大多于境外注冊(cè)，于境內(nèi)經(jīng)營(yíng)，赴美上市均采用了雙重股權(quán)制度，以保證創(chuàng)始人或高管的控制權(quán)。阿里巴巴集團(tuán)和這些企業(yè)的讓我國(guó)監(jiān)管當(dāng)局不得不重新審視21世紀(jì)高新科技企業(yè)在公司治理上的需求，反思當(dāng)前實(shí)行的制度能否跟上公司治理的發(fā)展趨勢(shì)，探討如何進(jìn)行資本市場(chǎng)的改革和監(jiān)管制度的創(chuàng)新，并營(yíng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和滿足企業(yè)發(fā)展需求的監(jiān)管環(huán)境。若一度墨守成規(guī)，錯(cuò)過(guò)的將不再是一批優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，而是一個(gè)時(shí)代的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，并限制國(guó)內(nèi)企業(yè)的自由發(fā)展。

第三篇：解碼阿里合伙人制度：元老院式治理

解碼阿里合伙人制度：元老院式治理

核心提示：阿里曾鳴表示，合伙人制是保證公司保持遠(yuǎn)見(jiàn)、創(chuàng)業(yè)精神而設(shè)立的，是制度上的創(chuàng)新，不會(huì)放棄。

阿里集團(tuán)合伙人制度與港交所之間的博弈，愈演愈烈。

成功上市對(duì)于阿里集團(tuán)的意義及其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有兩層含義，一是搶跑，主要是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東商城，率先上市吸金，將不利于京東上市；二是拓展新業(yè)務(wù)，上市之后，阿里集團(tuán)可以將更多資金投入小微金融業(yè)務(wù)（小微金融集團(tuán)），大數(shù)據(jù)物流（菜鳥(niǎo)物流）。

京東曾于去年籌謀上市，估值約100億美元，計(jì)劃融資10億至15億美元。最終因?yàn)楣芾韺优c機(jī)構(gòu)未形成共識(shí)而終止。

上市很重要，合伙人制度對(duì)于阿里集團(tuán)同樣重要。9月24日，阿里集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時(shí)表示，合伙人制度是保證公司保持遠(yuǎn)見(jiàn)、創(chuàng)業(yè)精神而設(shè)立的制度，是制度上的創(chuàng)新，已經(jīng)運(yùn)行三年，不會(huì)放棄。

曾鳴表示，阿里集團(tuán)將堅(jiān)持合伙人制度。

繼曾鳴之后，9月26日晚，阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人及董事局執(zhí)行副主席蔡崇信上發(fā)表署名文章。蔡在文中寫(xiě)道：作為香港人，我想問(wèn)的是：香港資本市場(chǎng)的監(jiān)管是被急速變化的世界拋在身后，還是應(yīng)該為自己的未來(lái)做出改變，迅速創(chuàng)新？

蔡用“古人云：沉舟側(cè)畔千帆過(guò)”結(jié)尾，意在警示。

合伙人制度與集團(tuán)上市，魚(yú)與熊掌，阿里集團(tuán)希望兼得。

除創(chuàng)始人與高管外，曾經(jīng)有過(guò)矛盾的阿里集團(tuán)所有的大股東、高管站出紛紛站出來(lái)，支持阿里集團(tuán)的合伙人制度。

9月27日上午，日本軟銀集團(tuán)總裁孫正義對(duì)外發(fā)布聲明，稱(chēng)“我們非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。兩個(gè)小時(shí)后，雅虎人力資源及發(fā)展執(zhí)行副總裁、阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)董事杰奎琳.雷瑟斯表示：公司領(lǐng)導(dǎo)人可以堅(jiān)持和傳承企業(yè)的文化，并用以制定未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是非常重要的。

合伙人制度對(duì)于阿里集團(tuán)如此重要，甚至可以拿上市冒險(xiǎn)。元老院式治理

今年9月10日，馬云向員工發(fā)信，就“合伙人制度”正式宣布進(jìn)行員工溝通。馬云表達(dá)了對(duì)合伙人的堅(jiān)持：“我們不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤?，必須支持這種開(kāi)放、創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化?！?/p>

當(dāng)天，阿里創(chuàng)業(yè)14年，馬云特地選擇這一天公布此消息。

馬云透露，阿里集團(tuán)開(kāi)始實(shí)踐合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年慶，宣布18名集團(tuán)的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，返聘進(jìn)入公司從零開(kāi)始。

馬云關(guān)于合伙人的思考則更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，馬云就開(kāi)始思考公司未來(lái)需要一個(gè)什么樣的管理架構(gòu)。為此，馬云特地奔赴趟歐、美，考察先進(jìn)的治理方法。

結(jié)果是令人失望的，在馬云看來(lái)，大多數(shù)企業(yè)治理方式均不適用于未來(lái)的阿里集團(tuán)，特別是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)，制造型企業(yè)。后來(lái)兩家非互聯(lián)網(wǎng)公司給了馬云以啟發(fā)，一家是投行高盛，一家是咨詢公司麥肯錫，他們采取合伙人治理模式。

比如麥肯錫，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是這一合伙人制度保證了麥肯錫的獨(dú)立和客觀的文化。

馬云另外的啟發(fā)則來(lái)源于古羅馬帝國(guó)的“元老院”治理模式。羅馬元老院是一個(gè)審議的團(tuán)體，是公眾事務(wù)的引導(dǎo)者、辯護(hù)者和捍衛(wèi)者，類(lèi)似一個(gè)公司的價(jià)值觀、文化。元老院起初包括100位家族的首領(lǐng)，稱(chēng)為父老，后來(lái)增加至三百名。

直到凱撒崛起前，羅馬元老院保證了古羅馬的共和體制。馬云奔走歐美之際，阿里巴巴要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是公司如何才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈、“新陳代謝”飛快的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)中保持永續(xù)發(fā)展動(dòng)力，而關(guān)鍵則是開(kāi)放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化能在一代代公司管理層中繼續(xù)下去。

在元老院治理模式下，馬云將管理層分為三個(gè)梯度，最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

今年1月15日，馬云向員工發(fā)出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職，同時(shí)宣布阿里巴巴未來(lái)將產(chǎn)生兩個(gè)組織，一個(gè)是戰(zhàn)略決策委員會(huì)，由董事局主席負(fù)責(zé)；一個(gè)是管理執(zhí)行委員會(huì)，由CEO負(fù)責(zé)。

今年5月10日，陸兆禧接替馬云出任CEO。

合伙人架構(gòu)設(shè)立，馬云預(yù)想中的三級(jí)火箭架構(gòu)形成：管理執(zhí)行委員會(huì)代理最年輕的一代，負(fù)責(zé)做執(zhí)行，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略決策委員會(huì)代表中間一代，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；合伙人作為阿里定義的價(jià)值傳承者，決定董事會(huì)成員任務(wù)等重大事項(xiàng)。

馬云在郵件中透露，過(guò)去三年已經(jīng)選舉3批共28位合伙人。

曾鳴接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時(shí)說(shuō)：雖然阿里合伙人的制度卡得很緊，但希望更多80后、90后快速成長(zhǎng)，可能達(dá)到40人、50人，甚至100人，未來(lái)則有可能是300人。

馬云的經(jīng)驗(yàn)

馬云的合伙人制試圖解決兩個(gè)問(wèn)題：一是一旦創(chuàng)始人不在了，如何保持公司的文化永續(xù)發(fā)展。曾鳴說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，很多公司，創(chuàng)始人不在了之后，公司的文化喪失，很快變得庸碌無(wú)為?！倍欠€(wěn)定的管理體系，不因內(nèi)部分裂影響公司發(fā)展。

外界將阿里合伙人機(jī)制解讀為控制權(quán)的爭(zhēng)奪。蔡崇信辯解說(shuō)：“14年來(lái)，我們從沒(méi)想過(guò)此時(shí)此刻，我們更不會(huì)。”

蔡崇信說(shuō)阿里集團(tuán)的目的是建立并完善一套文化保障機(jī)制，讓這家公司能夠持久健康的發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越任何一位創(chuàng)始人的壽命，我們是在尋求一種保障公司持續(xù)發(fā)展102年的機(jī)制。

什么是保障公司持續(xù)發(fā)展102年的關(guān)鍵？是一個(gè)公司的企業(yè)與文化，這些文化包括“客戶第一、員工第二、股東第三”，“六脈神劍”，“九陽(yáng)真經(jīng)”，以及“102年的公司”等。合伙人制度的職能之一是保證公司的文化。

關(guān)于穩(wěn)定的管理決策體系，蔡崇信說(shuō)，合伙人機(jī)制能夠使阿里巴巴的合伙人，擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)，減少資本市場(chǎng)短期波動(dòng)影響，確?？蛻簟⒐疽约八泄蓶|的長(zhǎng)期利益。

內(nèi)部分裂曾經(jīng)傷害過(guò)很多公司，包括曾經(jīng)處于IT浪潮之巔的微軟、惠普、戴爾、雅虎都曾深受其害：微軟在軟件戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之間分裂，戴爾、惠普是PC為代表的硬件與IT服務(wù)之間分裂，雅虎則在媒體與產(chǎn)品公司間分裂。

內(nèi)部分裂最終引發(fā)公司內(nèi)部山頭化，內(nèi)訌，戰(zhàn)略搖擺，在產(chǎn)品快速迭代、創(chuàng)新快速發(fā)展的IT行業(yè)被對(duì)后超越。

這也曾經(jīng)傷害過(guò)阿里巴巴。2012年，支付寶為獲取第三方支付牌照，必須解決外資身份問(wèn)題。在這一談判過(guò)程中，支付寶與兩大股東雅虎、軟銀各處位置不同，堅(jiān)持各個(gè)利益，在馬云稱(chēng)之為“支付寶生死關(guān)頭”差點(diǎn)錯(cuò)失拿牌機(jī)會(huì)。

當(dāng)事人回憶：“雅虎有一個(gè)強(qiáng)大的律師團(tuán)，人數(shù)超過(guò)20人，阿里巴巴的律師團(tuán)隊(duì)有3人，談判時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩月?！边@次談判也被稱(chēng)為“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有史以來(lái)最艱難的談判”。

另一件事情則是阿里集團(tuán)回購(gòu)雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10億美元現(xiàn)金，以及雅虎中國(guó)資產(chǎn)，持有阿里巴巴40%的股權(quán)以及35%的投票權(quán)。2012年9月18日，阿里巴巴集團(tuán)宣布首批對(duì)雅虎 76億美元股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃已全部完成。

這一談判同樣艱難。阿里巴巴2007年香港上市后即著手解決這一問(wèn)題，前后歷時(shí)數(shù)年，牽扯了馬云相當(dāng)部分的精力。

屁股決定腦袋。上述事件給馬云的經(jīng)驗(yàn)是，投資股東的屁股與公司的屁股不在同一位置，在某些關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì)與公司的利益發(fā)生分歧，損害公司利益，甚至枉顧公司死活。

三級(jí)火箭架構(gòu)

在三級(jí)火箭的權(quán)力架構(gòu)下，年輕的人沖勁足，勇于開(kāi)拓，做執(zhí)行是個(gè)人和公司能力的最大化；中間一代經(jīng)驗(yàn)豐富，看得到陷阱、抓得住機(jī)會(huì)，最適合制定戰(zhàn)略方向；老年一代不能在執(zhí)行，戰(zhàn)略方面缺精力，但識(shí)人，知人善任。

值得注意的是，三級(jí)火箭在人員上會(huì)有交叉，有人會(huì)在合伙人、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、管理執(zhí)行委員會(huì)三個(gè)圈子，相互滲透。這樣的好處是形成穩(wěn)定的權(quán)力交接梯隊(duì)，不致斷檔。目前阿里尚未向外公布合伙人、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、管理執(zhí)行委員會(huì)三個(gè)機(jī)構(gòu)的組成，馬云在郵件中透露，經(jīng)過(guò)三年三批次的遴選，阿里集團(tuán)合伙人目前有28人。

在這一架構(gòu)下，未來(lái)阿里治理會(huì)遵循兩個(gè)邏輯，權(quán)力自上而下行使，合伙人決定董事會(huì)成員、戰(zhàn)略決策委員會(huì)成員的任命，以及決定公司關(guān)鍵大事；戰(zhàn)略決策委員會(huì)決定管理執(zhí)行委員會(huì)人員任命以公司戰(zhàn)略方面；執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)公司日常管理。而人力資源流動(dòng)則遵循自下而上的邏輯，管理執(zhí)行委員會(huì)為公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)輸送人力，戰(zhàn)略決策委員會(huì)為合伙人輸送人力。

三級(jí)火箭實(shí)現(xiàn)了一個(gè)結(jié)果，讓正確的人坐在正確的位置上。

經(jīng)過(guò)這一自上而下的遴選，相當(dāng)于經(jīng)歷了阿里集團(tuán)的“萬(wàn)里長(zhǎng)征”，保證與阿里集團(tuán)價(jià)值觀、文化保持高度一致，才有資格出任元老，即阿里集團(tuán)合伙人。

對(duì)于這一架構(gòu)，軟銀、雅虎作為股東表示認(rèn)同，原因很簡(jiǎn)單，公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益盡管不代表股東的短期利益，但某種意義上一定代表股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這是股東愿意看到的結(jié)果。

去年雅虎回購(gòu)阿里集團(tuán)股份前，阿里集團(tuán)前三大股東分別為雅虎、馬云為首的管理層、軟銀，持股比例分別為40%、31.7%、29.3%。回購(gòu)后的20%股票被注銷(xiāo)，股份結(jié)構(gòu)變?yōu)榘R云在內(nèi)的阿里巴巴管理層，軟銀，雅虎分別持股分別約為39.62%,3.63%，25%，馬云約持股7%。

創(chuàng)始人及管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有絕對(duì)控股的情況下，三級(jí)火箭通過(guò)組織架構(gòu)解決了權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的問(wèn)題。

創(chuàng)始人股份過(guò)低造成權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，傷害了很多公司，最典型的莫過(guò)于新浪與雅虎，新浪創(chuàng)始人王志東離開(kāi)了公司，中國(guó)最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司新浪經(jīng)歷了“失落的八年”，雅虎楊致遠(yuǎn)則數(shù)次被公司董事會(huì)清洗出雅虎管理層。在這樣的權(quán)力架構(gòu)下，馬云負(fù)責(zé)公司的意識(shí)形態(tài)，包括公司文化、技術(shù)變革方向、行業(yè)趨勢(shì)?；蛘哒f(shuō)，馬云負(fù)責(zé)思考世界會(huì)如何，阿里會(huì)如何，思考的時(shí)間跨度是未來(lái)十年，二十年，不能低于五年。比如世界會(huì)如何，馬云會(huì)提“小而美”、“新商業(yè)文明”等；比如阿里會(huì)如何，馬云會(huì)提出“102年的公司”，“客戶第一，員工第二，股東第三”。三級(jí)火箭架構(gòu)意在打造一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的目的是使阿里巴巴既能保持偉大的狂想，又保持強(qiáng)大的執(zhí)行力，而新CEO就是負(fù)責(zé)將偉大的狂想與強(qiáng)大的執(zhí)行聯(lián)接起來(lái)的人。

第四篇：合伙人制度

【薦】合伙人制度

合伙人制度1

合伙人的提名和選舉

阿里巴巴合伙人每年都會(huì)選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過(guò)提名程序向合伙人委員會(huì)推選候選人。合伙人委員會(huì)審查進(jìn)行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進(jìn)行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

候選人需具備以下條件方可進(jìn)入選舉程序：

品格優(yōu)秀、誠(chéng)信正直

在阿里巴巴集團(tuán)、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關(guān)聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過(guò)五年;

曾對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展有積極貢獻(xiàn);

是高度認(rèn)可我們的使命、愿景和價(jià)值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。

我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標(biāo)準(zhǔn)與程序不僅可以讓合伙人對(duì)彼此負(fù)責(zé)，也可以提升合伙人對(duì)客戶、員工和股東的責(zé)任感。同時(shí)，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔(dān)任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權(quán)。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關(guān)聯(lián)公司工作超過(guò)五年，此類(lèi)候選人在成為合伙人之時(shí)通常已經(jīng)從公司的股權(quán)激勵(lì)中取得了一定數(shù)量的股權(quán)。

合伙人責(zé)任

合伙人的主要責(zé)任是發(fā)揚(yáng)與踐行我們的使命、愿景和價(jià)值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價(jià)值觀在公司內(nèi)部付諸實(shí)踐的同時(shí)，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關(guān)方。

合伙人委員會(huì)

合伙人委員會(huì)由至少五名合伙人組成，目前委員會(huì)成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會(huì)負(fù)責(zé)合伙人的選舉工作。合伙人委員會(huì)成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會(huì)成員的選舉每三年進(jìn)行一次，由合伙人委員會(huì)進(jìn)行候選人提名，該提名人數(shù)應(yīng)當(dāng)與委會(huì)員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會(huì)人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當(dāng)選為合伙人委員會(huì)成員。

董事提名和任命的權(quán)利

依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權(quán)利，也有權(quán)在特定情形下任命過(guò)半數(shù)的董事會(huì)成員。

阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在股東大會(huì)中獲得過(guò)半數(shù)股東投票方可當(dāng)選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會(huì)，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定一名臨時(shí)董事，該臨時(shí)董事有權(quán)行使董事職權(quán)直到下一次股東大會(huì)召開(kāi)。在下一次股東大會(huì)中，被指定的臨時(shí)董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進(jìn)行選舉。

如阿里巴巴合伙人所提名和任命的`董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)和任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行任命其他董事(無(wú)需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達(dá)到過(guò)半數(shù)。

阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會(huì)推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過(guò)半數(shù)投票的候選人當(dāng)選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關(guān)規(guī)定行使對(duì)過(guò)半數(shù)董事的提名權(quán)和任命權(quán)，該《合伙人協(xié)議》于20xx年9月阿里巴巴上市時(shí)生效且允許修訂。任何對(duì)《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)相關(guān)條款的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨(dú)立董事的同意，獨(dú)立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊(cè)》第303A條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權(quán)及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權(quán)以及公司章程中相應(yīng)條款的變更，需要得到股東大會(huì)95%的股東投票支持方可實(shí)施，股東本人或通過(guò)代理人投票均可。

目前我們的董事會(huì)共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過(guò)半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)或任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)自行任命其他董事(無(wú)需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達(dá)到過(guò)半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權(quán)不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會(huì)在股東大會(huì)上行使投票權(quán)支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預(yù)期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會(huì)議中都能過(guò)半數(shù)當(dāng)選。

現(xiàn)有合伙人

下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關(guān)信息，排名以加入時(shí)間為序。

合伙人退出與免職

合伙人可以隨時(shí)退出。除了永久合伙人之外的合伙人應(yīng)于年滿60歲時(shí)或雇傭合同終止時(shí)退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內(nèi)的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標(biāo)準(zhǔn)而被正式召集的合伙人會(huì)議過(guò)半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價(jià)值觀;欺詐;嚴(yán)重不當(dāng)行為或重大過(guò)失。永久合伙人亦應(yīng)按照下述規(guī)定持有公司股權(quán)：合伙人因滿足年齡和服務(wù)要求而退休的，可以被合伙人委員會(huì)指定為榮譽(yù)合伙人。榮譽(yù)合伙人不得行使合伙人權(quán)利，但有權(quán)獲得獎(jiǎng)金池的延期分配份額作為退休補(bǔ)償金。永久合伙人如果不再擔(dān)任公司職務(wù)，即便其仍為合伙人，也無(wú)權(quán)獲得獎(jiǎng)金池的獎(jiǎng)金分配。但如果其為榮譽(yù)合伙人，則可以獲得獎(jiǎng)金池的延期分配份額。

限制性規(guī)定

根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對(duì)價(jià)。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對(duì)董事的提名權(quán)不得轉(zhuǎn)讓?zhuān)嗖坏梦写砣嘶蚱渌谌叫惺?，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權(quán)利。如前文所述，任何對(duì)《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨(dú)立董事的同意，該獨(dú)立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊(cè)》第303A條的規(guī)定。

阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂

根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對(duì)特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會(huì)并獲得參會(huì)人數(shù)三分之二以上的同意方可通過(guò)。此外，對(duì)阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權(quán)的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨(dú)立董事同意。

阿里巴巴合伙人持股規(guī)定

阿里巴巴合伙人可以以個(gè)人或其公司直接或間接持有公司股權(quán)。公司與全體合伙人都簽訂了股權(quán)保留協(xié)議。股權(quán)保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內(nèi)持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時(shí)所持股權(quán)的60%(包括未成熟股權(quán)、潛在成熟股權(quán)和未授予的獎(jiǎng)勵(lì))，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限結(jié)束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權(quán)的40%(包括未授予股權(quán)、潛在授予股權(quán)和未授予的獎(jiǎng)勵(lì))。股權(quán)保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨(dú)立董事的同意。

合伙人制度2

一、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人就是經(jīng)營(yíng)人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個(gè)需求：

1、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

有能力有本事的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到本事都會(huì)離開(kāi)。

2、現(xiàn)金的回報(bào)

分錢(qián)機(jī)制沒(méi)設(shè)計(jì)好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？

3、晉升空間

在一家企業(yè)干了幾年還是一個(gè)基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒(méi)有設(shè)計(jì)好，員工都不知道未來(lái)可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！

4、未來(lái)愿景

企業(yè)文化沒(méi)做好，員工不知道未來(lái)發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀！

二、影響員工去留的企業(yè)因素：

1、沒(méi)打造好企業(yè)文化；

2、老板錢(qián)給少了；

3、員工工作沒(méi)希望，沒(méi)動(dòng)力；

為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類(lèi)企業(yè)的的店長(zhǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績(jī)效考核辦法，導(dǎo)致員工無(wú)法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對(duì)這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵(lì)打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

三、不同企業(yè)對(duì)同一件事情有著不同程度的問(wèn)題。一般團(tuán)隊(duì)沒(méi)激情常見(jiàn)的一些問(wèn)題：

1、小企業(yè)：

（1）把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確；

（2）把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的'分錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)不明確；

2、中企業(yè)：

（1）把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確；

（2）把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)不明確；

3、大企業(yè)：

（1）把每個(gè)崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確；

（2）把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)非常明確；

四、改進(jìn)方式

真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營(yíng)。這樣，老板才能騰出更多時(shí)間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

1、把每個(gè)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確；

2、把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)明確；

合伙人制度3

1合伙人制度的目的實(shí)現(xiàn)本公司的管理突破，通過(guò)共同經(jīng)營(yíng)、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長(zhǎng)期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)模式。

2合伙人制度的`原則遁序漸進(jìn)原則;

收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付原則;

能力配比，增量激勵(lì)的原則;

3未來(lái)公司三年事業(yè)計(jì)劃公司發(fā)展策略：地域、產(chǎn)品覆蓋、市場(chǎng)保有率等;

公司產(chǎn)品定位：產(chǎn)品特點(diǎn)、差異、核心競(jìng)爭(zhēng)力等;

公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：銷(xiāo)售額、占有率、分子機(jī)構(gòu)數(shù)量等;

公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)：合伙人數(shù)量、合伙人分級(jí)等;

注：只有確認(rèn)了事業(yè)計(jì)劃，合伙人機(jī)制才能有的放矢

4成為內(nèi)部合伙人條件在公司工作三年以上;

職級(jí)級(jí)以上，并符合崗位任職資格條件;

業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，考核優(yōu)秀;

有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例;

5內(nèi)部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進(jìn)行申請(qǐng);

由公司董事會(huì)進(jìn)行審核確認(rèn);

由財(cái)務(wù)等部門(mén)核算當(dāng)期內(nèi)部股價(jià)、額度及認(rèn)購(gòu)系數(shù);

合伙資格及持股方式審核，經(jīng)董事會(huì)復(fù)審后予以確認(rèn);

合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財(cái)務(wù)部確認(rèn)持股額并繳款;

公司發(fā)放員工持股股權(quán)證書(shū)，每年按實(shí)際出資比例進(jìn)行工商變更。

成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

7購(gòu)股額度配比職位可購(gòu)股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例

合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認(rèn)購(gòu)價(jià)格按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算;

合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負(fù)責(zé)回購(gòu)，回購(gòu)價(jià)格亦按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算。

購(gòu)股轉(zhuǎn)讓后，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購(gòu)股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會(huì)議決定。合伙人購(gòu)股權(quán)限額 = 職位可購(gòu)股權(quán)限額 + 可受讓限額

8股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù)股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù) = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

有形資產(chǎn)：財(cái)務(wù)報(bào)告顯示為準(zhǔn);

無(wú)形資產(chǎn)：品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、團(tuán)隊(duì)、業(yè)績(jī)及獲利能力等，其評(píng)估由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈記分板來(lái)衡量，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理等;

核定股價(jià) = 公司資產(chǎn)價(jià)值 ÷ 股份數(shù)

實(shí)際購(gòu)買(mǎi)股價(jià) = 核定股價(jià) ÷ 股權(quán)認(rèn)購(gòu)系數(shù)

實(shí)際認(rèn)購(gòu)出資額 = 合伙人購(gòu)股權(quán)額度 × 實(shí)際購(gòu)買(mǎi)股價(jià)

10認(rèn)購(gòu)權(quán)行使及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)換購(gòu)股權(quán)的實(shí)施時(shí)間為半業(yè)績(jī)考核評(píng)定后一個(gè)月內(nèi)，根據(jù)認(rèn)購(gòu)系數(shù)確定實(shí)際認(rèn)購(gòu)出資額，股權(quán)認(rèn)購(gòu)以實(shí)際到帳金額為準(zhǔn)，到期未到帳則視為放棄本期購(gòu)股權(quán)。

股價(jià)每半年重新核定，新加入激勵(lì)計(jì)劃、放棄或曾失去購(gòu)股權(quán)的合伙申請(qǐng)人應(yīng)以當(dāng)期新核定股價(jià)購(gòu)股。

公司當(dāng)期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請(qǐng)人的，下可按本期價(jià)格購(gòu)持續(xù)認(rèn)購(gòu)，內(nèi)部股價(jià)下降時(shí)有權(quán)按新股價(jià)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)。

合伙申請(qǐng)人因業(yè)績(jī)優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵(lì)的，該激勵(lì)股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下分紅。

11內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決

公司發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、分紅與配股計(jì)劃等的股權(quán)表決

公司組織變革及核心制度表決

就公司經(jīng)營(yíng)管理提出合理化建議

查閱公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)會(huì)議決議

合伙人會(huì)議擬定的其他權(quán)力

12內(nèi)部合伙人退出機(jī)制當(dāng)事人提前一個(gè)月書(shū)面提出離職和退伙

所有合伙人簽字同意

辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)

合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動(dòng)離職、被解聘、被開(kāi)除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部持股，其已持有的股份由公司回購(gòu)。

合伙人自愿離職，提出申請(qǐng)后，不能行使股份購(gòu)股權(quán)。

自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財(cái)務(wù)結(jié)算后，按勞動(dòng)合同約定延期支付。

13回購(gòu)方式及回購(gòu)價(jià)格確定自動(dòng)離職退伙：一年后自動(dòng)回購(gòu)，按實(shí)際離開(kāi)公司當(dāng)天所在月份上一個(gè)月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

解聘退伙：延期三個(gè)月回購(gòu)，按工作交接日當(dāng)天所在月份上一個(gè)月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

喪失行為能力：可延期回購(gòu)，當(dāng)期核定股價(jià)。

14評(píng)價(jià)合伙人制度是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，需要考慮的問(wèn)題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財(cái)務(wù)、公司運(yùn)營(yíng)、法務(wù)等方方面面。

合伙人制度4

第一條 為了維護(hù)本所合伙人會(huì)議的最高權(quán)力地位，保障合伙人正確行使權(quán)利，維護(hù)本所合伙人的合法權(quán)益，根據(jù)本所章程的規(guī)定，特制定本規(guī)則。

第二條 本所的合伙人會(huì)議是本所的最高的權(quán)力機(jī)關(guān)，合伙人會(huì)議依據(jù)本規(guī)則所做出的決定，本所的合伙人必須嚴(yán)格執(zhí)行。

第三條 本所的合伙人會(huì)議由本所的全體合伙人組成，每個(gè)合伙人在合伙人會(huì)議上具有同等的表決權(quán)。

合伙人在合伙人會(huì)議上表決時(shí)，采用舉手或無(wú)記名投票的方式進(jìn)行表決。

第四條 參加本所合伙人會(huì)議的合伙人的人數(shù)必須達(dá)到或超過(guò)本所全體合伙人的三分之二。否則，合伙人會(huì)議不得進(jìn)行相關(guān)議案的討論。

第五條 合伙人會(huì)議所討論的議案，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的表決原則，對(duì)于本所的重大事務(wù)的討論表決應(yīng)有全體合伙人三分之二的多數(shù)通過(guò)；對(duì)于一般性的議案應(yīng)由全體合伙人過(guò)半數(shù)通過(guò)。

第六條 下列議案必須由本所全體合伙人三分之二的多數(shù)通過(guò)方能生效：

（一）、修改本所章程及合伙協(xié)議；

（二）、選舉或罷免本所的主任、執(zhí)行副主任；

（三）、制訂或修改本所的各項(xiàng)規(guī)章制度；

（四）、增添及處分本所大型固定資產(chǎn)及其他重要辦公設(shè)施；

（五）、決定本所的合并、分離及解散；

（六）、變更本所名稱(chēng)、辦公場(chǎng)所及注冊(cè)資金；

（七）、決定律師的入伙、退伙；

（八）、決定本所主任、執(zhí)行副主任提出的辭職請(qǐng)求；

（九）、決定對(duì)違反國(guó)家法律、法規(guī)及本所規(guī)章制度的律師及其他工作人員的處罰；

（十）、決定本所有關(guān)基金的留存比例及其使用；

（十一）、決定事務(wù)所內(nèi)部各工作部門(mén)的設(shè)置及各工作部門(mén)的負(fù)責(zé)人；

（十二）、批準(zhǔn)本所近期和遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃；

（十三）、決定對(duì)輔助工作人員的聘用及其勞動(dòng)報(bào)酬和獎(jiǎng)金的數(shù)額；

（十四）、本所主任認(rèn)為事務(wù)重大，需要由全體合伙人三分之二的多數(shù)通過(guò)的其他議案；

（十五）、本所三分之一以上合伙人認(rèn)為，需要由全體合伙人三分之二的多數(shù)通過(guò)的其他議案。

第七條 下列議案應(yīng)經(jīng)全體合伙人過(guò)半數(shù)通過(guò)：

（一）、決定對(duì)本所合伙人以外律師的聘用；

（二）、決定增加或減少辦公場(chǎng)所；

（三）、決定先進(jìn)（或優(yōu)秀）律師的候選人、律師代表大會(huì)代表的候選人或律師協(xié)會(huì)理事的候選人；

（四）、決定當(dāng)事人的投訴處理結(jié)論；

（五）、決定解聘聘用律師和其他工作人員；

（六）、決定本所的其他一般性事務(wù)。

第八條 合伙人會(huì)議分為例會(huì)和特別會(huì)議。

本所章程所規(guī)定的每六月和十二月召開(kāi)的合伙人會(huì)議為例會(huì)。

本所主任認(rèn)為，在召開(kāi)例會(huì)前，有需要合伙人會(huì)議討論決定的其他議案，可決定召開(kāi)合伙人特別會(huì)議。

本所合伙人三人以上就同一議案聯(lián)名提請(qǐng)主任召開(kāi)合伙人會(huì)議討論的，本所主任應(yīng)當(dāng)召集召開(kāi)合伙人特別會(huì)議。

第九條 合伙人會(huì)議由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所規(guī)章制度所規(guī)定的義務(wù)或嚴(yán)重?fù)p害本所利益或本所合伙人的利益的，過(guò)半數(shù)的合伙人可以推選一名代表人召集和主持召開(kāi)合伙人特別會(huì)議。

第十條 合伙人會(huì)議所討論的相關(guān)議案應(yīng)由會(huì)議召集人提出，其他合伙人的議案應(yīng)在當(dāng)次合伙人會(huì)議召開(kāi)三日前書(shū)面向會(huì)議召集人提出。

第十一條 合伙人會(huì)議召集人提出需要當(dāng)次合伙人會(huì)議討論的議案應(yīng)在合伙人會(huì)議召開(kāi)十日前以通知的形式書(shū)面告知本所的全體合伙人。

合伙人會(huì)議通知應(yīng)由會(huì)議召集人制定，由辦公室工作人員向本所各合伙人送達(dá)，并由辦公室工作人員作相應(yīng)的.登記。

第十二條 合伙人應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)，向會(huì)議召集人提出當(dāng)次合伙人會(huì)議需要討論的議案；合伙人逾期提出的議案應(yīng)由過(guò)半數(shù)的合伙人決定是否提請(qǐng)當(dāng)次合伙人會(huì)議進(jìn)行討論。

第十三條 合伙人會(huì)議上未被采納的合伙人意見(jiàn)應(yīng)記入會(huì)議記錄，作為未被采納的合伙人的保留意見(jiàn)，但持有保留意見(jiàn)的合伙人不得以其有保留意見(jiàn)而拒絕執(zhí)行合伙人會(huì)議通過(guò)的決議。

第十四條 本所的合伙人會(huì)議可以邀請(qǐng)本所合伙人以外的律師或主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人員列席會(huì)議。

列席合伙人會(huì)議的合伙人以外的律師和主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人，不參加合伙人會(huì)議相關(guān)議案的表決；但列席會(huì)議的律師和主管部門(mén)負(fù)責(zé)人的發(fā)言應(yīng)記入合伙人會(huì)議記錄。

第十五條 本規(guī)則由陜西渭臨律師事務(wù)所合伙人會(huì)議負(fù)責(zé)解釋。

合伙人制度5

私募股權(quán)資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權(quán)資本經(jīng)理充當(dāng)一般合伙人，而機(jī)構(gòu)投資者為有限合伙人。一般合伙人負(fù)責(zé)管理基金的投資活動(dòng)并且承擔(dān)一小部分的資金投入，通常在一個(gè)百分點(diǎn)左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個(gè)合伙制都有一個(gè)合同規(guī)定的有效期，一般為十年左右。

在合同期規(guī)定的期限完結(jié)之前可以續(xù)簽和約，但是延期不得超過(guò)四年。在最初的三到五年的時(shí)間里，基金開(kāi)始投資于目標(biāo)企業(yè)，并逐漸開(kāi)始實(shí)現(xiàn)對(duì)其的管理以及資金流動(dòng)性考慮上的退出或者套出現(xiàn)金。當(dāng)資金實(shí)現(xiàn)退出后，以現(xiàn)金或者證券形式付給一般合伙人利潤(rùn)或收益?；鸾?jīng)理一般在現(xiàn)有基金投資結(jié)束并且收回收益后開(kāi)始建立或者募集新的私募股權(quán)資本。所以通常來(lái)說(shuō)，每三到五年，私募股權(quán)資本經(jīng)理會(huì)募集新的私募股權(quán)資本，并且有可能在同一時(shí)間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時(shí)期。

私募股權(quán)資本合伙制公司因投資金額數(shù)量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風(fēng)險(xiǎn)基金和一些區(qū)域性非風(fēng)險(xiǎn)基金只有一千萬(wàn)美元的基金額。而一些從事杠桿收購(gòu)的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權(quán)資本一般投資于十到五十個(gè)目標(biāo)公司。有限合伙人的數(shù)量不是固定的:一般私募股權(quán)資本管理公司的有限合伙人有十到三十個(gè)，有一些只有一兩個(gè)，而另外一些有十五個(gè)以上。

合伙制公司和目標(biāo)公司的關(guān)系

合伙制公司(或稱(chēng)私募股權(quán)資本管理公司)的投資活動(dòng)一般分為四個(gè)階段。

第一階段是選擇投資方向 (seleetinginvestments)，包括接近高質(zhì)量目標(biāo)公司和衡量潛在的投資可能，一般需要搜集整理大量的信息來(lái)分類(lèi)和衡量目標(biāo)公司及其質(zhì)量;第二階段是構(gòu)建投資 (strueturinginvestments)，指的是以什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)投資于目標(biāo)公司以及投資多少，這關(guān)系到未來(lái)私募股權(quán)資本管理公司在目標(biāo)公司中影響力和決策權(quán)的大小;第三階段是監(jiān)督投資(monitoringinvestments)，主要進(jìn)行的活動(dòng)有目標(biāo)公司的管理，通過(guò)董事會(huì)和一些正式渠道，一般合伙人監(jiān)督目標(biāo)公司并且最終完成目標(biāo)公司融資重組以及日常運(yùn)營(yíng)和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司首次公開(kāi)發(fā)

行股票或者將其出售給另外一家公司。因?yàn)楹匣镏剖苡邢奚谙薜南拗?，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來(lái)作為一段時(shí)間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個(gè)投資過(guò)程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報(bào)。

一般合伙人和有限合伙人的關(guān)系

通過(guò)投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動(dòng)以及最終實(shí)現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對(duì)一般合伙人如何實(shí)現(xiàn)有效率的投資活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報(bào)，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來(lái)?yè)Q取自身的補(bǔ)償和回報(bào)。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過(guò)高的管理費(fèi)用，承擔(dān)與投資收益不相稱(chēng)的投資風(fēng)險(xiǎn)或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非?？陀^的投資收益和投資機(jī)會(huì)。

解決這些問(wèn)題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對(duì)于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補(bǔ)償金和收益直接與其經(jīng)營(yíng)的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來(lái)說(shuō)，一般合伙人也并不是對(duì)有限合伙人毫無(wú)要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長(zhǎng)期投資和致力于私募股權(quán)資本市場(chǎng)的投資人，因?yàn)閺哪技鸬竭x擇投資都是很困難，很專(zhuān)業(yè)，也很耗時(shí)的一個(gè)過(guò)程，因此那些短期即將退出市場(chǎng)和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個(gè)重要問(wèn)題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通常有定量和定性兩個(gè)方面的方法。一個(gè)最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進(jìn)行計(jì)算和考核，但是對(duì)于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計(jì)算很大程度上取決于未來(lái)資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險(xiǎn)投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個(gè)比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對(duì)于非風(fēng)險(xiǎn)資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)成一致。采用IRR的不足之處除了上述對(duì)“早期”投資基金未來(lái)變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個(gè)原因就是私募股權(quán)資本的投資回報(bào)可以是多種多樣的。一家業(yè)績(jī)暫時(shí)良好的目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)讓整只私募股權(quán)資本看起來(lái)收益良好，因此具有不確定性。

另一個(gè)方式就是對(duì)私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進(jìn)行一個(gè)定性的考核。一些投資人在個(gè)別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會(huì)向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評(píng)價(jià)的信息，以達(dá)到綜合評(píng)定某一個(gè)私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。

最后一個(gè)問(wèn)題就是收益分配的問(wèn)題。一般合伙人通常通過(guò)收取管理費(fèi)和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個(gè)合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個(gè)百分點(diǎn)左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對(duì)比較低的管理費(fèi)。近年來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)是管理費(fèi)在合伙制不同時(shí)期進(jìn)行不同的調(diào)整。因?yàn)橥顿Y者爭(zhēng)論說(shuō)，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會(huì)積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動(dòng)。但是隨著目標(biāo)公司投資價(jià)值的逐漸實(shí)現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會(huì)相對(duì)降低管理費(fèi)比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開(kāi)始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個(gè)來(lái)源:目標(biāo)公司所實(shí)現(xiàn)投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對(duì)于計(jì)算凈現(xiàn)值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。

這關(guān)系到未來(lái)私募股權(quán)資本管理公司在目標(biāo)公司中影響力和決策權(quán)的大小;第三階段是監(jiān)督投資(monitoringinvestments)，主要進(jìn)行的活動(dòng)有目標(biāo)公司的管理，通過(guò)董事會(huì)和一些正式渠道，一般合伙人監(jiān)督目標(biāo)公司并且最終完成目標(biāo)公司融資重組以及日常運(yùn)營(yíng)和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司首次公開(kāi)發(fā)

行股票或者將其出售給另外一家公司。因?yàn)楹匣镏剖苡邢奚谙薜南拗?，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來(lái)作為一段時(shí)間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個(gè)投資過(guò)程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的`收益和回報(bào)。

一般合伙人和有限合伙人的關(guān)系

通過(guò)投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動(dòng)以及最終實(shí)現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對(duì)一般合伙人如何實(shí)現(xiàn)有效率的投資活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報(bào)，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來(lái)?yè)Q取自身的補(bǔ)償和回報(bào)。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過(guò)高的管理費(fèi)用，承擔(dān)與投資收益不相稱(chēng)的投資風(fēng)險(xiǎn)或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機(jī)會(huì)。

解決這些問(wèn)題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對(duì)于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補(bǔ)償金和收益直接與其經(jīng)營(yíng)的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來(lái)說(shuō)，一般合伙人也并不是對(duì)有限合伙人毫無(wú)要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長(zhǎng)期投資和致力于私募股權(quán)資本市場(chǎng)的投資人，因?yàn)閺哪技鸬竭x擇投資都是很困難，很專(zhuān)業(yè)，也很耗時(shí)的一個(gè)過(guò)程，因此那些短期即將退出市場(chǎng)和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個(gè)重要問(wèn)題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通常有定量和定性兩個(gè)方面的方法。一個(gè)最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進(jìn)行計(jì)算和考核，但是對(duì)于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計(jì)算很大程度上取決于未來(lái)資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險(xiǎn)投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個(gè)比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對(duì)于非風(fēng)險(xiǎn)資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)成一致。采用IRR的不足之處除了上述對(duì)“早期”投資基金未來(lái)變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個(gè)原因就是私募股權(quán)資本的投資回報(bào)可以是多種多樣的。一家業(yè)績(jī)暫時(shí)良好的目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)讓整只私募股權(quán)資本看起來(lái)收益良好，因此具有不確定性。

另一個(gè)方式就是對(duì)私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進(jìn)行一個(gè)定性的考核。一些投資人在個(gè)別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，

目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會(huì)向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評(píng)價(jià)的信息，以達(dá)到綜合評(píng)定某一個(gè)私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。

最后一個(gè)問(wèn)題就是收益分配的問(wèn)題。一般合伙人通常通過(guò)收取管理費(fèi)和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個(gè)合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個(gè)百分點(diǎn)左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對(duì)比較低的管理費(fèi)。近年來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)是管理費(fèi)在合伙制不同時(shí)期進(jìn)行不同的調(diào)整。因?yàn)橥顿Y者爭(zhēng)論說(shuō)，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會(huì)積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動(dòng)。但是隨著目標(biāo)公司投資價(jià)值的逐漸實(shí)現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會(huì)相對(duì)降低管理費(fèi)比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開(kāi)始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個(gè)來(lái)源:目標(biāo)公司所實(shí)現(xiàn)投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對(duì)于計(jì)算凈現(xiàn)值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。

合伙人制度6

我所在的實(shí)訓(xùn)單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經(jīng)上市的公司，也有準(zhǔn)備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機(jī)構(gòu)。上門(mén)走訪服務(wù)這些企業(yè)機(jī)構(gòu)，便是我日常工作的重要內(nèi)容。

10月底的一天，我隨同事有幸拜會(huì)了美的資本李飛德董事長(zhǎng)。美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，李董事長(zhǎng)曾長(zhǎng)期擔(dān)任美的集團(tuán)高管，親歷了20xx年集團(tuán)重組上市、20xx年收購(gòu)德國(guó)上市公司KUKA機(jī)器人等一系列重大資本運(yùn)作。交流中，他細(xì)數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當(dāng)下成為深市市值第一大民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強(qiáng)化員工內(nèi)部激勵(lì)的做法。

他說(shuō)：“美的的轉(zhuǎn)型升級(jí)始于20xx年，20xx年重組上市之后，公司開(kāi)始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，相繼推出了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃（針對(duì)骨干員工）、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計(jì)劃（針對(duì)總裁副總裁等核心團(tuán)隊(duì)）、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃（針對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人等管理人員）三種不同激勵(lì)方式。通過(guò)這些合理的制度設(shè)計(jì)，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，又實(shí)現(xiàn)了核心經(jīng)營(yíng)管理及技術(shù)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)利益風(fēng)險(xiǎn)的全面綁定。到20xx年底，公司員工從過(guò)去的20萬(wàn)人減少到15萬(wàn)人，但凈利潤(rùn)卻從20xx年的'50億倍增到200億。收購(gòu)KUKA之后，公司外籍技術(shù)人員大量增加，自去年開(kāi)始，這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵(lì)，做到了與中國(guó)員工同等待遇。”

合伙人制度的創(chuàng)新實(shí)施，對(duì)企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)功不可沒(méi)。

無(wú)獨(dú)有偶，我國(guó)某全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計(jì)劃也由來(lái)已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃演進(jìn)為T(mén)UP（Time Unit Plan）激勵(lì)計(jì)劃，以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)保持奮斗文化。在走訪那些知識(shí)、技術(shù)密集型擬上市公司時(shí)，同事們也總會(huì)提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，確保核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個(gè)人收益、成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問(wèn)題的一種有效治理機(jī)制，無(wú)論何種具體形式，其本質(zhì)都是為了打造個(gè)人與公司收益一致、風(fēng)險(xiǎn)一致、目標(biāo)一致、價(jià)值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，人的因素變得越來(lái)越重要，一般意義上的激勵(lì)已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔(dān)、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝出的關(guān)鍵一環(huán)。

人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。

青島有著優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)，擁有得天獨(dú)厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來(lái)此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來(lái)了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會(huì)氛圍，我們更需要大量?jī)?yōu)秀的企業(yè)、機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織作為載體，來(lái)承載人才就業(yè)，支持其成長(zhǎng)發(fā)展，推動(dòng)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

王清憲書(shū)記曾說(shuō)：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人?！边@里的人，不僅指?jìng)€(gè)人，還應(yīng)包括這座城的法人。用最先進(jìn)、最創(chuàng)新的內(nèi)部治理機(jī)制激活這里的每一個(gè)企業(yè)，激發(fā)其員工的內(nèi)生動(dòng)力，相信我們將會(huì)擁有越來(lái)越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。

合伙人制度7

(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配，屬于虛擬股的激勵(lì)模式。

(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績(jī)效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營(yíng)思維“人人都是經(jīng)營(yíng)者”，重在激勵(lì)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)對(duì)賭。

(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經(jīng)營(yíng)單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。

2定人

參與永輝超市歌門(mén)店合伙人制度的人員：

(1)1店長(zhǎng)、店助

(2)四大營(yíng)運(yùn)部門(mén)人員

(3)后勤部門(mén)人員

(4)固定小時(shí)工(工作時(shí)間≥192小時(shí)/月)

不能參與永輝超市歌門(mén)店合伙人制度的人員：

(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺(tái)等課組人員

(2)培訓(xùn)生、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部

(3)小時(shí)工(工作時(shí)間<192小時(shí)/月)

3定量

(1)定總量

門(mén)店獎(jiǎng)金包=門(mén)店利潤(rùn)總額超額/減虧部分×30%

門(mén)店利潤(rùn)總額超額/減虧部分 = 實(shí)際值 - 目標(biāo)值

門(mén)店獎(jiǎng)金包上限：門(mén)店獎(jiǎng)金包≥30萬(wàn)時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬(wàn)元發(fā)放

其次確定門(mén)店分紅的份數(shù)

總份數(shù)=∑各部門(mén)同職級(jí)人員人數(shù)×部門(mén)毛利額達(dá)成率排名對(duì)應(yīng)分配系數(shù)

最后計(jì)算合伙人應(yīng)該得到的分紅金額

4定價(jià)

參與人員按照工作績(jī)效和結(jié)果，獲得分紅，不需要出資。

5定條件

(1)門(mén)店銷(xiāo)售達(dá)成率≥100%

(2)利潤(rùn)總額達(dá)成率≥100%

永輝超市門(mén)店當(dāng)中的部門(mén)，課組若想?yún)⑴c分紅，需要達(dá)到如下條件：

6定來(lái)源

永輝超市門(mén)店合伙人的分紅，是屬于在增量市場(chǎng)里面切出一塊分給大家，不涉及到實(shí)股。

遵從工資—獎(jiǎng)金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。

7永輝超市合伙人效果

通過(guò)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：

(1)隨著永輝超市門(mén)店數(shù)量的增加，但是員工數(shù)量在減少，證明人均效率、人均產(chǎn)出是在增加;

(2)永輝超市單店平均員工數(shù)從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu);

(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費(fèi)用率并沒(méi)有增加多少。

另外，通過(guò)和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。

注：股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，涉及到戰(zhàn)略、績(jī)效管理、財(cái)務(wù)管理、人性把握等各個(gè)方面，每個(gè)企業(yè)的.行業(yè)不同，創(chuàng)始人的風(fēng)格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權(quán)激勵(lì)踏踏實(shí)實(shí)的導(dǎo)入下去，還是需要下一番功夫的。

合伙人制度8

我們經(jīng)常受大公司委托尋找有經(jīng)驗(yàn)的候選人作為公司的合伙人。最近我們?cè)趲蚒ber尋找中國(guó)區(qū)的CEO。Uber的創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對(duì)我說(shuō)，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人，更是一位合伙人，來(lái)負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)的事業(yè)。他期待著這個(gè)未來(lái)的合伙人能夠在龐大且充滿競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務(wù)。

很有意思的是，現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)家與我聊得最多的問(wèn)題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國(guó)有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進(jìn)入世界最發(fā)達(dá)的市場(chǎng)。在對(duì)外擴(kuò)張的過(guò)程中，有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是他們到底應(yīng)該從國(guó)內(nèi)外派高管，還是應(yīng)該雇傭本地人才？

我的答案是，盡管未來(lái)不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢(shì)，但如果不能組建起一支強(qiáng)大的本土化團(tuán)隊(duì)，任何一家公司都不可能在海外市場(chǎng)獲得成功。

有幾個(gè)因素決定這個(gè)問(wèn)題。首先，本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財(cái)政這些問(wèn)題時(shí)更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長(zhǎng)期來(lái)看忠誠(chéng)度也并不高。其次，如果本地人才認(rèn)為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無(wú)法雇傭到那些最好的人才，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為，在這種結(jié)構(gòu)下，本地人才永遠(yuǎn)無(wú)法走進(jìn)公司高層。

找到了合適的`本地人才去海外拓展新的項(xiàng)目，那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來(lái)管理這個(gè)項(xiàng)目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問(wèn)題。

相對(duì)于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言，我認(rèn)為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢(shì)。首先，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，他們對(duì)于欠佳的結(jié)果、價(jià)值破滅、機(jī)會(huì)喪失會(huì)感到無(wú)比的沮喪、痛苦，但同時(shí)也能分享到價(jià)值創(chuàng)造的成果。

其次，合伙人的長(zhǎng)期表現(xiàn)更加趨于堅(jiān)定和忠誠(chéng)。因?yàn)閷⒛愕膮⒐少u(mài)掉會(huì)比辭掉一份工作要難得多。這無(wú)形之中促進(jìn)了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測(cè)、可持續(xù)，使得合伙人對(duì)公司做出更多的奉獻(xiàn)和投資。

合伙人制度還有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，就是可以吸引年輕一代。這個(gè)時(shí)代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒(méi)有得到公司足夠的激勵(lì)，（那些優(yōu)秀的員工）會(huì)離開(kāi)，開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會(huì)輕易離開(kāi)，無(wú)論是在順境還是困境。

回到之前的那個(gè)問(wèn)題上來(lái)，一旦公司有了新項(xiàng)目，應(yīng)該讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人感覺(jué)到他是整個(gè)公司的合伙人，而不僅僅是單一項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。因?yàn)檫@個(gè)人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個(gè)新項(xiàng)目并沒(méi)有發(fā)展前景，他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目。

我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備從本地區(qū)擴(kuò)張到其他國(guó)家。這名合伙人將是這個(gè)國(guó)家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團(tuán)隊(duì)、推出符合市場(chǎng)戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品。我們判斷，他第一步應(yīng)該是首先去確認(rèn)這次擴(kuò)張行動(dòng)是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個(gè)項(xiàng)目是否真的有前景。但是，如果公司對(duì)他的激勵(lì)是和新項(xiàng)目捆綁在一起的，他將很難親自對(duì)這個(gè)項(xiàng)目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個(gè)人也很愿意被派到世界各地開(kāi)拓市場(chǎng)，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據(jù)情況建立不同的激勵(lì)措施和條件，包括一個(gè)特殊的“降落傘”條款，保證負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目不成功的條件下安全“降落”。如果項(xiàng)目在第一年被取消，他將會(huì)得到很重要的補(bǔ)償。這個(gè)補(bǔ)償將足夠的豐厚可以彌補(bǔ)他的沮喪和時(shí)間花費(fèi)，但同時(shí)沒(méi)有高到能夠刺激他在項(xiàng)目進(jìn)展順利的情況下主動(dòng)讓項(xiàng)目流產(chǎn)。

這就是我為什么認(rèn)為合伙人制度應(yīng)該在公司層面設(shè)定，而非針對(duì)某一項(xiàng)目而言。

我們自己的公司—億康先達(dá)也是很好的例子。我們?cè)谌蚩偣灿写蟾?00名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槊總€(gè)人都把自己當(dāng)做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤(rùn)進(jìn)行分配，而不是就所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單獨(dú)分配。這既能激勵(lì)合伙人，同時(shí)有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創(chuàng)始人認(rèn)為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權(quán)）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場(chǎng)，尋找成長(zhǎng)的空間。你可以任命多名合伙人，因?yàn)槟愕摹芭伞钡目們r(jià)值會(huì)不斷增長(zhǎng)，每個(gè)人雖然得到更小的份額，但得到更大價(jià)值的“派”。從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，你獲得的全部?jī)r(jià)值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價(jià)值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5—6個(gè)咨詢?nèi)藛T中就會(huì)產(chǎn)生一名董事，整個(gè)公司掌握在數(shù)百名全球董事手中。從麥肯錫離開(kāi)的員工，很多后來(lái)成為大企業(yè)的CEO。我認(rèn)為，這其中的一個(gè)原因就在于他們的這種合伙人制度。

合伙人制度架構(gòu)的核心在于自我激勵(lì)、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關(guān)，關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒(méi)有合伙人，但他對(duì)于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標(biāo)準(zhǔn)非常高，他們有幾百名招聘專(zhuān)員，對(duì)于人才的考評(píng)和晉升都非常嚴(yán)格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會(huì)更加成功。對(duì)比一個(gè)非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開(kāi)始就有3位合伙人。他們最開(kāi)始是巴西的一家投行，后來(lái)開(kāi)始做啤酒生意，現(xiàn)在他們經(jīng)營(yíng)著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時(shí)還收購(gòu)了漢堡王、美國(guó)最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團(tuán)……現(xiàn)在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開(kāi)始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶耍蛟S他也有可能更加成功。

在中國(guó)市場(chǎng)上人才爭(zhēng)奪的惡戰(zhàn)中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來(lái)吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國(guó)企業(yè)家將會(huì)使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

合伙人制度9

合伙人制度的起源

合伙人制度是指由兩個(gè)或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點(diǎn)認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險(xiǎn)出海或者不具備航海技術(shù)，故投資航海者運(yùn)輸、銷(xiāo)售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識(shí)密集型行業(yè)，就國(guó)際上而言，例如投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長(zhǎng)達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運(yùn)用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國(guó)，阿里巴巴、萬(wàn)科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動(dòng)力。不過(guò)，就目前中國(guó)的法律而言，無(wú)論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對(duì)于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進(jìn)一步探討。

合伙人制度的類(lèi)型

目前來(lái)看，合伙人制度主要有四種類(lèi)型。

類(lèi)型一為合伙人分級(jí)模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域或者根據(jù)分管部門(mén)規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級(jí)，例如合伙人、高級(jí)合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門(mén)，對(duì)其分管業(yè)績(jī)負(fù)責(zé);高級(jí)合伙人則對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)。合伙人分級(jí)模式更適用于傳統(tǒng)知識(shí)密集型行業(yè)。

類(lèi)型二為合伙人分類(lèi)模式。合伙人分類(lèi)模式更適用于對(duì)資本和人力資本都依賴(lài)的行業(yè)，或者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類(lèi)型。普通合伙人對(duì)公司承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，有更大的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán);有限合伙人對(duì)公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對(duì)較小，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理不產(chǎn)生大的影響。

類(lèi)型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見(jiàn)于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點(diǎn)和傳統(tǒng)知識(shí)密集型企業(yè)有相似程度，需要通過(guò)合伙人對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行有效控制。不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過(guò)A、B股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有足夠的控制權(quán)。

類(lèi)型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點(diǎn)是將共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊(cè)信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個(gè)新業(yè)務(wù)也可以是一個(gè)新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區(qū)域甚至是一個(gè)投資項(xiàng)目，將其作為獨(dú)立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項(xiàng)目跟投，這樣的模式多見(jiàn)于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬(wàn)科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投。

綜上所述，國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級(jí)模式。當(dāng)然，對(duì)于有些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，也可以采用混合類(lèi)型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補(bǔ)充。

合伙人制度的設(shè)計(jì)

合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過(guò)合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個(gè)企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊(duì)的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊(duì)需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長(zhǎng)的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行分享。在共享時(shí)還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過(guò)合伙人制度的實(shí)施獲得了企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而不是運(yùn)用存量分配，這樣才是真正有激勵(lì)作用的“共享”機(jī)制。

合伙人制度的設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)考慮三個(gè)方面內(nèi)容。

一是合伙人分級(jí)和決策機(jī)制設(shè)計(jì)。如上所述，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)更適合于合伙人分級(jí)模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵(lì)和發(fā)展需要，對(duì)于優(yōu)秀人才采取不同級(jí)別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級(jí)，不同級(jí)別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識(shí)密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對(duì)于規(guī)模較大的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，合伙人級(jí)別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級(jí)合伙人、管理合伙人等級(jí)別。不同級(jí)別的合伙人定位和激勵(lì)方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來(lái)的接班人，主要以業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金激勵(lì)為主，并有公司超額利潤(rùn)的分享權(quán)。合伙人和高級(jí)合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門(mén)負(fù)責(zé)人和核心專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵(lì)，分享公司利潤(rùn)。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專(zhuān)家，為公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級(jí)如下圖所示。

不同級(jí)別合伙人在公司經(jīng)營(yíng)管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類(lèi)崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的.提名、投票、考核評(píng)價(jià)等權(quán)利以及公司的經(jīng)營(yíng)管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽(yù)以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。

在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評(píng)價(jià)以及公司重大的經(jīng)營(yíng)管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對(duì)民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過(guò)，為了公司經(jīng)營(yíng)管理的高效運(yùn)行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營(yíng)管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。

二是合伙人進(jìn)入和退出機(jī)制設(shè)計(jì)。相關(guān)機(jī)制涉及的問(wèn)題包括初始合伙人如何確定，入選標(biāo)準(zhǔn)和入選流程是什么，如何和員工職業(yè)發(fā)展體系相結(jié)合?合伙人內(nèi)部是否需要晉升，晉升標(biāo)準(zhǔn)與晉升評(píng)估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

在合伙人進(jìn)入時(shí)，結(jié)合合伙人分級(jí)機(jī)制，需要從六個(gè)方面考慮確定新的合伙人：定人(誰(shuí)能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵(lì)工具激勵(lì)新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵(lì)額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價(jià)格(以何等價(jià)格授予股權(quán)，以何等價(jià)格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績(jī)要求?)、定來(lái)源(新增股權(quán)如何而來(lái)?)。

在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價(jià)值觀、工作能力、團(tuán)隊(duì)認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、重大貢獻(xiàn)、績(jī)效考核結(jié)果等)以及基本門(mén)檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級(jí)等)。值得重點(diǎn)提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價(jià)值觀一定需要有共識(shí)，只有能力和業(yè)績(jī)的合伙人團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊(duì)很難持久。

在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會(huì)負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評(píng)選，相關(guān)程序如下圖所示。

相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。

三是合伙人的激勵(lì)和考核機(jī)制設(shè)計(jì)。合伙人制度不一定是終身制，可以通過(guò)建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊(duì)保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級(jí)別，可以有不同的任期考核方式。例如，對(duì)于合伙人和高級(jí)合伙人，可以由合伙人提名委員會(huì)在每個(gè)任期結(jié)束時(shí)組織對(duì)現(xiàn)有高級(jí)合伙人、合伙人進(jìn)行評(píng)價(jià)。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級(jí)合伙人降級(jí)為合伙人。公司合伙人被退出的，往后不再享有分紅權(quán)。對(duì)于管理合伙人，可以由公司管理委員會(huì)每個(gè)任期結(jié)束時(shí)對(duì)現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評(píng)價(jià)。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級(jí)為高級(jí)合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級(jí)時(shí)，則其退出時(shí)或降級(jí)時(shí)全部股份由公司安排回購(gòu)，往后股份分紅不再享受。

在激勵(lì)方面，合伙人的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)該包括工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和分紅。但是，對(duì)于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級(jí)別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對(duì)于成長(zhǎng)期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比重有必要加大以激勵(lì)合伙人快速做大規(guī)模;而對(duì)于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對(duì)于較低級(jí)別的合伙人，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對(duì)于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時(shí)代正在瓦解，合伙人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)”。面臨著人力資本時(shí)代對(duì)企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對(duì)于知識(shí)密集型的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，合伙人制度或許是個(gè)選擇。

合伙人制度10

第一種：合伙人利益分配制度

合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢(qián)，大多數(shù)成長(zhǎng)型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！

虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會(huì)犧牲公司老板對(duì)股份的控制。

對(duì)于公司的股東來(lái)說(shuō)也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運(yùn)的共同體。

利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長(zhǎng)型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡(jiǎn)單讓員工和公司合伙、分錢(qián)、分股，這是極其錯(cuò)誤的。合伙人管理模式，并非是簡(jiǎn)單的分錢(qián)游戲。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。

核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專(zhuān)長(zhǎng)，能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開(kāi)公司之后，公司就迅速的衰敗下來(lái)。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承。

馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開(kāi)對(duì)外說(shuō)：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的'任正非說(shuō)：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。

合伙人不能是簡(jiǎn)單的股權(quán)操作、股權(quán)改革；不能簡(jiǎn)單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來(lái)分配利益；不能簡(jiǎn)單的讓員工來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司的股權(quán)。.。.。.

合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力。

它可以提名二級(jí)合伙人、三級(jí)合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開(kāi)除合伙人，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu)。

員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力，為將來(lái)能夠成為公司合伙人而努力！

阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說(shuō)他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預(yù)備合伙人，從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合伙人委員會(huì)，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問(wèn)題，也解決了員工為誰(shuí)干的問(wèn)題。

第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制。

進(jìn)了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說(shuō)踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受?chē)?yán)厲的懲罰。

合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的。

第四種：合伙人的考核機(jī)制。

合伙人考核機(jī)制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來(lái)，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。

包括員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力。.。.。.都必須列入合伙人的考核中來(lái)。

合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來(lái)，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來(lái)不做業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)，這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性！

合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合伙人的退出機(jī)制。

員工如何退出呢？

一種叫做自然退出？比如說(shuō)員工離開(kāi)公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì)，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴(yán)重違紀(jì)，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強(qiáng)制性的退出。通過(guò)合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時(shí)候，對(duì)員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。

合伙人退出的時(shí)候，對(duì)合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價(jià)回購(gòu)或者原價(jià)回購(gòu)的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合伙的文化機(jī)制。

合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊(cè)。

所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制。

大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典，比如說(shuō)有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊(cè)。

合伙人制度11

第一條合伙人制度的主要目標(biāo)是分享網(wǎng)站影響力，幫助合伙人通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲得更多價(jià)值信息、拓展人脈、提升個(gè)人能力，最終達(dá)到促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計(jì)劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。

第二條本網(wǎng)站對(duì)合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。

第三條合伙人的權(quán)利和義務(wù)

全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權(quán)，CHISC合伙人可以用CHISC網(wǎng)站的名義與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行交流，可以分享本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息，合伙人信息在本網(wǎng)站顯著位置顯示，成為本網(wǎng)站合伙人不享有固定報(bào)酬，合伙人可通過(guò)本網(wǎng)站的.幫助完成相關(guān)項(xiàng)目獲得收入。

全體合伙人必須甘于無(wú)私奉獻(xiàn)于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較好的影響力和信譽(yù)度，樂(lè)于與業(yè)內(nèi)人士分享經(jīng)驗(yàn)、致力于促進(jìn)國(guó)內(nèi)醫(yī)療信息化行業(yè)的發(fā)展。

第四條合伙人的管理機(jī)構(gòu)

管理機(jī)構(gòu)成員：網(wǎng)站創(chuàng)始人、合伙人團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)始人依據(jù)制度行使權(quán)力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負(fù)責(zé)選擇和撤換合伙人。

第五條取消合伙人資格

創(chuàng)始人的權(quán)力只能用于維護(hù)合伙人團(tuán)隊(duì)，不得用權(quán)力解決觀點(diǎn)之爭(zhēng)，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。

1、泄露相關(guān)信息引起法律糾紛者;

2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內(nèi)同行者;

3、合伙人有影響chisc.net網(wǎng)站發(fā)展的行為者;

4、合伙人利用本網(wǎng)站獲得的相關(guān)內(nèi)容新建網(wǎng)站或把泄露本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息者;

第六條合伙人可選擇的部份工作內(nèi)容

1利用本站資源為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)咨詢;

2組織當(dāng)?shù)厝?nèi)好友進(jìn)行相關(guān)交流活動(dòng);

3利用網(wǎng)站資源編寫(xiě)相關(guān)行業(yè)研究報(bào)告

4管理網(wǎng)站首頁(yè)、資料庫(kù)及論壇相關(guān)內(nèi)容

5管理、維護(hù)網(wǎng)站相關(guān)QQ群

6管理、維護(hù)網(wǎng)站官方微博、微信

第七條合伙人淘汰辦法

合伙人在每年公歷6月和12月向網(wǎng)站創(chuàng)始人提交半年工作總結(jié)，內(nèi)容主要包括本本人對(duì)醫(yī)療信息化行業(yè)及本網(wǎng)站的貢獻(xiàn)，創(chuàng)始人有權(quán)淘汰未提交總結(jié)或當(dāng)年無(wú)任何貢獻(xiàn)的部份合伙人。

合伙人制度12

合伙人制度的背景

在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)的今天，高效的執(zhí)行力，超強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對(duì)人才的基本要求。

而傳統(tǒng)的由上下級(jí)制組成的的雇傭關(guān)系既無(wú)法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，同時(shí)也適應(yīng)不了現(xiàn)實(shí)中現(xiàn)實(shí)的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時(shí)代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。

所以在這個(gè)時(shí)候，合伙人制度就是解決這些問(wèn)題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬(wàn)科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過(guò)程中難免費(fèi)勁，但是合伙人制度為他們帶來(lái)了徹底的改變。

首先，合伙人制度解決了一個(gè)難題就是：付錢(qián)給對(duì)的人，而不是付錢(qián)給人；

其實(shí)，留下了那些原本將要離開(kāi)的核心人才；

另外，鼓勵(lì)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去；

最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合伙人帶給他們的。

中小企業(yè)更需要合伙人

說(shuō)案例的時(shí)候，往往都在談大型企業(yè)，但事實(shí)上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來(lái)為發(fā)展添加動(dòng)力。

這些核心人才未來(lái)將會(huì)以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來(lái)，而一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢(qián)的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

好的合伙人會(huì)比愛(ài)人更懂你

任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現(xiàn)出來(lái)華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報(bào)，最后會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。

而合伙人制度就是要解決這樣的問(wèn)題，所有人都將對(duì)待自己的愛(ài)人一樣對(duì)待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛(ài)人在一起一樣，可能還會(huì)更加有默契（在工作層面上）

員工易得，合伙人難求

要找一個(gè)合適的`合伙人是件非常難的事情，因?yàn)槊ＣＨ撕Ｄ軌蚝湍隳軌蚝吓牡娜瞬⒉欢唷?/p>

所以作為企業(yè)，需要花費(fèi)巨大的精力，才能找到最專(zhuān)業(yè)、最合適的合伙人。

而找到對(duì)的人之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。

合伙人的九大原則

一、誠(chéng)信原則：合伙賺錢(qián)誠(chéng)意當(dāng)先，以誠(chéng)相待

二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會(huì)在你身旁

三、目標(biāo)原則：求大同，存小異

四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因?yàn)殄X(qián)犧牲一切

五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長(zhǎng)

六、吃虧原則：沒(méi)有絕對(duì)的公平，吃點(diǎn)小虧沒(méi)什么

七、溝通原則：有什么想法不要讓其過(guò)夜，多溝通

八、謙虛原則：多看別人優(yōu)點(diǎn)，少看別人缺點(diǎn)

九、堅(jiān)持原則：敢于堅(jiān)持原則，堅(jiān)定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則

企業(yè)合伙人制度的注意事項(xiàng)

1、五方面綜合考量：法律、股東、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、HR

2、合伙人權(quán)益：來(lái)源、對(duì)象、價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間、條件

3、內(nèi)部合伙人繼任與發(fā)展問(wèn)題

4、解決出股不出力現(xiàn)象

5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購(gòu)（萬(wàn)科的問(wèn)題）

6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演（萬(wàn)科的問(wèn)題）

第五篇：合伙人會(huì)議制度

合伙人會(huì)議制度

為了加強(qiáng)民主化、科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會(huì)議的議事效率，保證合伙人會(huì)議所決事項(xiàng)的貫徹執(zhí)行，根據(jù)《章程》規(guī)定，特制定本規(guī)則。

第一條

合伙人會(huì)議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會(huì)議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。

第二條

合伙人會(huì)議對(duì)本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項(xiàng)目投資，一次性開(kāi)支達(dá)五千元以上含五千元的開(kāi)支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會(huì)議決議的其他事項(xiàng)做出決議。日常事務(wù)及一次性開(kāi)支在三千元以下不含本數(shù)的項(xiàng)目開(kāi)支由主任會(huì)議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。

第三條

合伙人會(huì)議的表決實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過(guò)、其他事項(xiàng)以全體合伙人半數(shù)通過(guò)為有效，少數(shù)合伙人的不同意見(jiàn)可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會(huì)議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。

第五條

合伙人會(huì)議提出議案應(yīng)當(dāng)以書(shū)面形式在每次合伙人會(huì)議召開(kāi)前十個(gè)工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點(diǎn)或者意見(jiàn)。

第六條

會(huì)議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對(duì)該次會(huì)議議題提案，并于本次合伙人會(huì)議前五個(gè)工作日通報(bào)全體合伙人;主持召開(kāi)本次合伙人會(huì)議、制作會(huì)議決議書(shū)并下發(fā)全體合伙人。

第七條

合伙人會(huì)議對(duì)需要表決的事項(xiàng)實(shí)行無(wú)計(jì)名投票制，只設(shè)贊成票和反對(duì)票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會(huì)議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會(huì)議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。

第八條

合伙人會(huì)議原則上每半年召開(kāi)一次，時(shí)間為六月和十二月的最后一個(gè)星期天。閉會(huì)期間如果發(fā)生重大事項(xiàng)確需召開(kāi)合伙人會(huì)議的，由召集人提前五個(gè)工作日將議題及會(huì)議時(shí)間通知合伙人。

第九條

對(duì)已生效的合伙人會(huì)議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。

附：合伙人會(huì)議決議樣式：

合伙

人

會(huì)議

決

議

書(shū)

（）法合字第號(hào)總第號(hào)

本次合伙人會(huì)議通過(guò)了以下決議：

一：……

二：……

對(duì)以上決議，……合伙人提出了如下不同意見(jiàn)：……

如無(wú)特殊情況，下次合伙人會(huì)議的時(shí)間為

****年**月**日，提案的提交時(shí)間截止

****年**月**日。