第一篇：萬科轉(zhuǎn)型合伙人制度

郁亮掌舵萬科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的2014中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對之策，第一是要對客戶做好服務(wù)；第二是推出“事業(yè)合伙人制”。

萬科首推項目合伙制

郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。

據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種種猜測。對此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機(jī)制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?/p>

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨立性高的行業(yè)，如律師行、會計師事務(wù)所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領(lǐng)國內(nèi)房企的變革。走訪多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)

此前有傳言稱，萬科可能會進(jìn)入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西?！?/p>

不過郁亮強(qiáng)調(diào)，萬科在未來的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察?！?/p>

郁亮在現(xiàn)場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務(wù)，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離；第二點，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已；第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。

第二篇：萬科合伙人制度

萬科合伙人制度相關(guān)資料

一、事業(yè)合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營層控制力。

萬科設(shè)計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機(jī)制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉(zhuǎn)化為股票。

二、事業(yè)合伙人制度特點

1、掌握自己的命運；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事業(yè)；

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。

三、事業(yè)合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)。

2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進(jìn)而創(chuàng)造最大價值。

3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團(tuán)層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落。

萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。

但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權(quán)。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。

第三篇：【萬科核動力】合伙人制度5個要點

【萬科核動力】合伙人制度5個要點

【堂主說】如何讓員工與企業(yè)一條心，某種程度上，只講精神不講物質(zhì)只能一時，不能一世。萬科合伙人制度，真正有效解決了依靠流程、績效360互評，財務(wù)審計等依舊無法解決的部門協(xié)同問題。因為合伙人制度的出現(xiàn)，共同的目標(biāo)，相互的利益，把各部門、各員工與項目緊緊的捆綁在一起。

廣州萬科公司位于南沙區(qū)的南方公元項目，是萬科集團(tuán)的第一個跟投項目，認(rèn)購率達(dá)7倍之多，是迄今為止認(rèn)購倍數(shù)最高的項目。該項目今年十一開盤，首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。

在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個跟投制度實施之后操盤的巨大變化，該項目壹團(tuán)隊負(fù)責(zé)人楊其祥深有體會：?房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計追求的最完美往往在采購上認(rèn)為成本過高，采購精美的材料又可能導(dǎo)致工程的延長，工程延期會嚴(yán)重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之后，這些部門更愿意以一個團(tuán)隊向共同的目標(biāo)努力了。?

一，跟投規(guī)則——投多少，誰能投？

在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了？根據(jù)萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峰值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，期投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息（這一點很貼心）。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

二、跟投制度帶來巨大變化——團(tuán)隊被激活

1，項目團(tuán)隊活力——從過去給任務(wù)，到積極尋找最優(yōu)方案

在基本每個參與項目的員工都跟投之后，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務(wù)變成積極主動尋找更優(yōu)方案，比如公司對開盤前示范區(qū)的任務(wù)是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論后，覺得完全可以根據(jù)項目所在的環(huán)境，設(shè)計一個沿街公園，再做一個英式商業(yè)風(fēng)情街，后來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當(dāng)?shù)鼐用駵贤ǖ仁虑?，出圖的時間很急，在有限時間內(nèi)大大增加了工作量。整個示范區(qū)做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這么大的商業(yè)區(qū)。?南方公元被評為廣州市南沙區(qū)的綠色施工示范項目。

楊其祥認(rèn)為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達(dá)到這樣的效果。2，跨部門?協(xié)同?效果倍兒爽——不扯皮，而是聯(lián)合找最優(yōu)方案

在設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)關(guān)系上，南方公元項目采用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風(fēng)情商業(yè)街為斜屋頂，原設(shè)計是采用水泥瓦，屬于目前行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質(zhì)量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工周期很長，與快速完工的目標(biāo)不一致。另外施工質(zhì)量不易控制，不少項目就曾出現(xiàn)過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。

有了跟投制度之后，團(tuán)隊的各個部門主動配合設(shè)計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，?針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬于粘貼型施工，成本只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。采購的同事馬上尋找資源，后來不但找到合適廠家，還去應(yīng)用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風(fēng)險。南方公元項目大膽采用這一新工藝，不單降低了費用和后期客戶風(fēng)險，還大大縮短了工期，有利保障了示范區(qū)施工。? 3，營銷去化加速——?人人都是銷售?

到了營銷環(huán)節(jié)，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內(nèi)部的說法，以前大家也關(guān)心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現(xiàn)在員工成為項目的股東之后，由于事關(guān)切身利益，產(chǎn)品定位、新項目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、風(fēng)險控制等已不止是員工的飯后談資。

以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業(yè)是不是項目目標(biāo)客戶。很多同事會在與大型企事業(yè)和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令?人人都是銷售?，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業(yè)都接觸洽談過，項目首次開盤時企業(yè)客戶占了50%。

三，合伙人文化機(jī)制——信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化

事業(yè)合伙人徹底改變?nèi)f科原來的公司文化，郁亮說：?萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準(zhǔn)備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理。? 事業(yè)合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)。?首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。?于是，對于萬科這家全球最大的房地產(chǎn)公司來說，保持一種?失控?式的機(jī)敏和開放，是郁亮推動?事業(yè)合伙人?重大改革的全部理由，以及熱情。四，合伙人正能量——某些創(chuàng)新讓別人痛了，說明你的改革有效果

事業(yè)合伙人正在高速催動區(qū)域公司的各類創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提及萬科最近聯(lián)手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優(yōu)惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：?傳統(tǒng)銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現(xiàn)在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道?；ヂ?lián)網(wǎng)幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。?有點?檢驗創(chuàng)新的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是找到客戶?的意思。

推動?重新找到客戶?的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區(qū)域公司鼓勵?全民賣房?，繞開當(dāng)?shù)匾恍┑禺a(chǎn)中介合作伙伴，動了別人的奶酪。郁亮說：?萬科要保持發(fā)現(xiàn)客戶的能力，不能出現(xiàn)國美蘇寧那種情況（他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應(yīng)商）。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創(chuàng)新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實處。?

五，合伙人升級方向——內(nèi)部事業(yè)合伙人到生態(tài)鏈上合伙人

沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮提出?事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本?，比如未來能否將項目跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個資金密集型行業(yè)，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個生態(tài)體系。

第四篇：萬科事業(yè)合伙人模式研究報告

股權(quán)激勵的另一種玩法：萬科事業(yè)合伙人制度詳解

文：華揚資本——徐藝林

20年前萬科創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人制度，發(fā)揮了很多的作用。當(dāng)時大家都沒車、沒房、還沒小康，那個時候的職業(yè)經(jīng)理制度很簡單了，奮斗創(chuàng)造車、房，但是現(xiàn)在這個時代大多數(shù)都已經(jīng)解決了小康問題了，那怎么還能激勵大家往前走呢？在今天這個時代，整個社會在轉(zhuǎn)型，萬科也在謀求更能推動公司上一個新臺階的企業(yè)長青之道，為此，“事業(yè)合伙人”制度應(yīng)運而生！

一、事業(yè)合伙人制度是什么？

事業(yè)合伙人制度特點：①、掌握自己的命運；②、形成背靠背的信任；③、做大事業(yè)；④、分享成就。換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。

第一，事業(yè)合伙人計劃，本質(zhì)上是擴(kuò)大版的股權(quán)激勵計劃。在實操中，萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。

第二，是針對公司核心人才的激勵計劃。按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。

第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益?；谶@一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。

第四，有杠桿。盈安合伙企業(yè)出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險和收益匹配。/ 7 第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務(wù)解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。華揚資本了解到的信息是，在完成兌付的時限到達(dá)之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權(quán)益。

二、事業(yè)合伙人制度要解決什么問題？

1、股權(quán)分散問題

萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤集團(tuán)作為財務(wù)投資者持股比例僅14.7%，且不干涉公司經(jīng)營，而公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位。作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購，再次上演“君萬之爭”，一旦控制權(quán)旁落，就會嚴(yán)重威脅到職業(yè)經(jīng)理人和公司的前景。

華揚資本了解到，從2014年5月28日開始，代表萬科1320名事業(yè)合伙人的盈安合伙在二級市場連續(xù)四次買進(jìn)萬科股票，累計投入12.44億元，持股比例驟然增至1.34%，超越劉元生成為第二大股東，而且萬科事業(yè)合伙人計劃并不存在一個預(yù)設(shè)的持股目標(biāo)，未來盈安合伙將繼續(xù)在二級市場增持萬科股票，將大大鞏固管理層對公司的控制力。

2、高端人才流失問題

目前房地產(chǎn)行業(yè)板塊整體上比較低迷，可謂“內(nèi)憂外患”。從“內(nèi)憂”角度看，很多房企面臨高管跳槽等問題，不僅流失了專業(yè)管理人才，而且某種程度上也會使得企業(yè)運營的各類核心技術(shù)流失，這會對后續(xù)項目競爭形成威脅。從“外患”的角度看，在今年整個樓市行情不好的情況下，很多公司高管對于市場經(jīng)營實際上是持動搖態(tài)度的。因此這個時候推出事業(yè)合伙人制度，將核心人才的利益和公司的發(fā)展綁定在一起，將極大促進(jìn)公司人力資源的穩(wěn)定和升級，因為這個時候選擇成為公司事業(yè)合伙人，更多的是考慮公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，努力提高為股東創(chuàng)造價值的能力，相信這種努力最終會在股價上得到反映。華揚資本從多方面的資料了解到，萬科員工對于合伙人制度普遍給予積極響應(yīng)和熱情反饋，參與十分踴躍。

3、職業(yè)經(jīng)理人無法真正“共擔(dān)”問題

萬科20年前創(chuàng)立的職業(yè)經(jīng)理人制度，可以更好地做到“共創(chuàng)”和“共享”，但很難做到2 / 7 職業(yè)經(jīng)理人與股東“共擔(dān)”風(fēng)險，只能基于道德層面做一定期望。

三、事業(yè)合伙人制度怎么解決這些問題？

推行事業(yè)合伙人制度，萬科做了三個層面的制度安排——上面的持股計劃、中間項目跟投及底下事件合伙。

第一，委托第三方利用集體獎金買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊?！暗浇裉鞛橹谷f科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了”。

第二，萬科采用了項目跟投制度，要求項目操作團(tuán)隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。正如萬科總裁郁亮所說，“跟投之后我們發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了”。

第三，建立事件合伙人制度，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，解決就解散，回到各自部門?！斑@樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果”。

通過此三層面，高管和相關(guān)經(jīng)營者通過項目跟投制度與公司“共創(chuàng)”事業(yè)，再用集體獎金買公司股票，既解決部分資金來源，又“共享”了公司股票升值帶來的收益，最后通過合伙人制度讓員工實際參與到公司經(jīng)營，以主人翁思想“共擔(dān)”公司發(fā)展的大任，打造適合企業(yè)長期發(fā)展的“合伙人”文化。

1、公司層面：利用集體獎金購買公司股票

有了理念作為指導(dǎo)思想、制度作為實施工具、文化作為環(huán)境支撐，剩下的關(guān)鍵是如何落實、利益如何分配的問題。

華揚資本注意到，5月12日工商資料顯示盈安合伙注資額有所變更，從原來的1000萬3 / 7 變更為14.1億元，變更后新增有限合伙人華能貴誠信托有限公司。對此，萬科董秘譚華杰表示，增加的注資額來自萬科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟(jì)利潤獎金集體獎金賬戶。該項資金為集體財產(chǎn)，通過華能貴誠信托的一個信托計劃注入盈安合伙，引入信托計劃的原因是為實現(xiàn)集體財產(chǎn)的統(tǒng)一管理。

從以上的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計可以看出，無論是作為一般合伙人的盈安財務(wù)顧問有限公司，還是作為有限合伙人的上海萬豐、信托計劃初始，其資金來源都是萬科員工。這意味著，調(diào)整后的萬科內(nèi)部分配體系，員工除了工資收入外，和利潤直接相關(guān)的獎金將通過信托計劃購買公司股票，享受股價上漲帶來的收益；將來還可通過此資產(chǎn)管理計劃進(jìn)行杠桿融資，員工將獲得更多額外的收益，當(dāng)然也應(yīng)相應(yīng)共同承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險。

傳統(tǒng)房企對人才的激勵，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進(jìn)行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅(qū)動了職業(yè)經(jīng)理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業(yè)做大做強(qiáng)，但同時也存在著致命的缺陷：①無法從根本上解決“委托-代理”矛盾，職業(yè)經(jīng)理人還是打工的心態(tài)，無法與股東共擔(dān)共進(jìn)；②將人看作“利益人及經(jīng)濟(jì)人”的庸俗假設(shè)，只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。

事業(yè)合伙人制度背后所體現(xiàn)的管理邏輯及對人性的洞察也更加深刻：一是將職業(yè)經(jīng)理人從以往的同路人變成合伙人，從給別人干到給自己干；二是對人的假設(shè)從簡單的利益人及經(jīng)4 / 7 濟(jì)人，向有事業(yè)心，有成就欲望的人轉(zhuǎn)變。事業(yè)合伙人是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化，以進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營管理團(tuán)隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，強(qiáng)化經(jīng)營管理團(tuán)隊與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系。

2、項目層面：跟投制度的分紅機(jī)制

萬科在項目層面的跟投制度，對于所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。具體運作方式如下圖所示：

從上圖可以看出，項目跟投制度主要有如下特點：

第一，投資比例限制。項目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，且有具體的投資最低比例限制，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%，同時還可以通過融資杠桿擴(kuò)大投資規(guī)模。

第二，覆蓋公司所有項目。此次項目跟投制度覆蓋公司當(dāng)前及以后所有項目，包括當(dāng)前推行的“小股操盤”項目。

第三，認(rèn)可管理要素的貢獻(xiàn)及分配權(quán)。為鼓勵跟投人員做好項目管理，發(fā)揮管理效益，跟投項目后管理要素也參與分配，如果項目利潤額超出設(shè)定閥值，那么最終的利潤分成比例將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個人投資比例，與此同時，萬科也明確了退出機(jī)制，分別在開發(fā)貸到位、現(xiàn)金流回正、按揭放款及銷售額達(dá)到70%比例時回籠本金及分紅。/ 7 然而，在員工持股計劃方面，萬科卻缺少流暢的退出通道。據(jù)華揚資本調(diào)研所知，盈安合伙多次從二級市場買入公司股票，買入股價在8.3元至9.36元不等，除了首批1320名事業(yè)合伙人經(jīng)濟(jì)利潤獎金集體獎金外，還有一部分引入融資杠桿，因此以目前萬科股價，盈安合伙的這筆投資目前盈利并不豐厚，如果萬科股價不能大幅提升，合伙人計劃的投資甚至存在虧損風(fēng)險。對此，郁亮的回應(yīng)是“不成功便成仁”的孤注一擲，他坦言，一個公司要實現(xiàn)和持股人共擔(dān)風(fēng)險、共享利益，一定是從股市買股票。萬科想通過合伙人制度告訴市場，1320名萬科合伙人和股東坐在一條船上。“我們博的是萬科未來的成長，所以我們不會去安排后路，也沒有防范風(fēng)險的計劃，我們就是想讓投資者更放心，我們把員工、股東以及投資人的利益捆綁在一起?！?/p>

3、執(zhí)行層面：事件合伙人制度打造合伙人文化

大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以萬科成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。

四、總結(jié)

熟悉《公司法》的讀者知道，由于有限合伙企業(yè)人數(shù)上限為50人，而萬科1320名員工通過一個信托計劃巧妙將資金注入盈安合伙，避開了限制。當(dāng)然，這也存在未來購入的股權(quán)屬于誰、誰說了算的問題，因此華揚資本建議在設(shè)立有限合伙企業(yè)時應(yīng)配套建立相應(yīng)的決策機(jī)制、利益分享機(jī)制，以避免將來產(chǎn)生企業(yè)治理問題、糾紛。

由于員工合伙人并非直接持有萬科股份，也缺乏相應(yīng)的退出機(jī)制，員工的參與是基于對公司未來的強(qiáng)烈信心，也是基于員工與公司背靠背的信任，但一旦萬科股價下跌，后果將不堪設(shè)想。因此，華揚資本建議在推行一項新制度時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際情況，合理設(shè)計相應(yīng)的退出機(jī)制，以防將來產(chǎn)生沖突、糾紛而使激勵效果大打折扣，甚至引起反效果。

事業(yè)合伙人不僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制，6 / 7 要解決的是萬科未來十年的問題。萬科通過建立項目合伙人，間接實現(xiàn)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對于公司甚至房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具備深刻意義。項目合伙人是房地產(chǎn)企業(yè)在成就分享機(jī)制上的一次嘗試，其本質(zhì)是在不牽涉集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整情況下，在項目層面及在區(qū)域?qū)用嬉院匣锶嘶蛘哳惡匣锶说纳矸菔沟弥匾瞬拧⒗嫦嚓P(guān)方人才能夠在獲得更大收益情況下為企業(yè)謀求更大利潤。

2014年，地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一輪大調(diào)整，面對挑戰(zhàn)，萬科相繼推出“項目跟投機(jī)制”、“互聯(lián)網(wǎng)營銷”、“輕資產(chǎn)”等運營理念為萬科的“事業(yè)合伙人”制度轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航，嘗試開辟出領(lǐng)先的組織運營管理道路，也為房企甚至是傳統(tǒng)企業(yè)提供了重要的轉(zhuǎn)型參考方向。/ 7

第五篇：萬科的項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度揭秘

萬科的項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度揭秘

持續(xù)達(dá)一年半之久的萬科股權(quán)之爭迎來轉(zhuǎn)機(jī)，很多人轉(zhuǎn)發(fā)王石是岳不群或左冷蟬的文章，而在萬科之爭激烈時也有大量文章黑萬科、王石，卻很少有黑寶能的，是寶能比萬科優(yōu)秀？還是攻關(guān)的力量？不想浪費時間狹隘的討論個人恩怨，也不想無知的被利用。如果真有神奇的力量為萬科解圍，萬科到底有什么值得動用神奇力量的地方？

萬科的公告說，萬科股權(quán)之爭激烈之時，萬科業(yè)績依然持續(xù)增長，人員依然保持穩(wěn)定，事業(yè)合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團(tuán)隊的重要作用。

20多年前王石就提出人才是萬科的資本，在資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)是很少見的。萬科在推行職業(yè)經(jīng)理人制度多年后，從2010年始推行對賭制度、事業(yè)合伙人、項目跟投多項員工激勵制度，把員工變成合伙人。

一、對賭制度

2008年受房地產(chǎn)市場下降的影響，萬科的規(guī)模增長和利潤增長首次出現(xiàn)下降。萬科的凈資產(chǎn)收益率（ROE）降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益（12%左右），萬科開始思考：如何實現(xiàn)盡可能高的ROE水平？

2010年，萬科推出了經(jīng)濟(jì)利潤對賭制度，每年請第三方來計算社會平均回報水平，如果公司ROE超過社會平均水平，將從經(jīng)濟(jì)利潤（EP）中按規(guī)定比例計提獎金；反之，管理團(tuán)隊就要按照相同的比例賠償公司。

為了保證團(tuán)隊有賠償能力，EP獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不分配到個人，這三年滾存的集體獎金，就是管理團(tuán)隊用來做對賭的保證金。

這個做法效果很明顯，萬科的ROE從 2008年的12.65%到2013年的19.65%，回報率提高了50%，達(dá)到1993年以來的歷史高位。

二、事業(yè)合伙人制度

萬科作為上市公司，股東除了看重企業(yè)的盈利能力以外，還看重股市上的表現(xiàn)，而股價受到經(jīng)濟(jì)、政策、股市大盤等多種因素的影響，是管理團(tuán)隊無法完全控制的。

雖萬科的價值一直在增長，但2014年萬科股票猛跌，萬科管理團(tuán)隊覺得這是團(tuán)隊的恥辱。為了向股東證明，即使在股價上管理團(tuán)隊和股東也是共同進(jìn)退的，甚至管理團(tuán)隊需要比股東承擔(dān)更大的風(fēng)險，2014年4月萬科開始了事業(yè)合伙人的嘗試，要求萬科員工自己掏錢購買萬科的股票，跟股東同聲氣、共冷暖。

（一）事業(yè)合伙人的參與人員

2014年4月23日，萬科召開事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會，首批1320名萬科員工在攝像頭見證下簽署《授權(quán)委托與承諾書》，他們包括：

1.在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事以及高管。2.集團(tuán)公司總部一定級別以上的員工。3.地方公司一定級別以上的員工。

事業(yè)合伙人持股計劃是一個開放的計劃，將來會有更多員工在自愿的原則下加入到計劃中，現(xiàn)在已有超過2500多個員工參與了事業(yè)合伙人計劃。

（二）購買股票的資金來源

管理團(tuán)隊的經(jīng)濟(jì)利潤獎金進(jìn)入集體獎金賬戶，每期獎金封閉運行三年，封閉期內(nèi)不兌付到具體個人，引入融資杠桿交給第三方用于購買萬科的股票，第四年在付清融資本息、同時承諾在集體獎金所擔(dān)負(fù)的返還公司的或有義務(wù)解除后，才可拿到第一年的獎金。

在資金額度方面，高管有下限要求，投入資金不得低于一定數(shù)額，以確保高管和股東利益的捆綁；非高管的員工有上限要求，投入資金不能超過一定金額，以降低股價波動給員工帶來的風(fēng)險。

（三）事業(yè)合伙人操作方式萬科合伙人持股計劃超越了一般的股權(quán)激勵，管理層身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，不僅“共創(chuàng)、共享”，還要“共擔(dān)”，管理層不僅要自己掏錢買股票，還要引入了杠桿擴(kuò)大風(fēng)險和收益，承受比股東更大的投資風(fēng)險。

盈安合伙在2014年5月第一次購買萬科股票時，價格為8.38元；其間11次購買萬科股票，到2015年1月再次購買萬科股票時價格已為13.26元。

三、項目跟投制度

事業(yè)合伙人制度的參與人群主要是管理團(tuán)隊，大量員工沒參與進(jìn)來，萬科隨后推出了與PE相類似的項目跟投制度，要求除舊改及部分特殊項目外，所有新項目配套跟投計劃，項目操作團(tuán)隊必須拿出自己的錢和公司共同投資。

（一）項目跟投的參與人員

1.項目所在區(qū)域公司管理層必須跟投。2.項目所在城市公司管理層必須跟投。3.項目的管理團(tuán)隊必須跟投。

4.除集團(tuán)公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與跟投。

（二）跟入的資金占比 2014年4月推出時的規(guī)則：

員工初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%。

公司對跟投項目安排額外受讓跟投，其受讓總額不超過該項目資金峰值的5%，項目所在一線公司跟投人員可在未來18個月內(nèi)，按人民銀行同期同檔次貸款基準(zhǔn)利率支付利息后，額外受讓此份額。

2015年3月30日，萬科對項目跟投制度進(jìn)行了第一次修訂，第二版跟投額度修改為：

初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%，追加跟投總額不超過項目資金峰值的8%。

在2017年1月萬科之爭消停之際，萬科對項目跟投制度進(jìn)行了第二次修訂，第三版跟投額度修改為：跟投總額不超過項目資金峰值的10%，取消追加跟投安排。

郁亮介紹：“每個項目的具體跟投數(shù)量由當(dāng)?shù)毓境蓡T自己協(xié)商，假設(shè)一個公司有10個項目，每個項目最少要投入30萬元，每個項目必須投足那么多錢?！边@種強(qiáng)制性的要求只是為了防止作弊行為的發(fā)生，避免某個管理層因為跟一個項目利益關(guān)聯(lián)更大，而將資源傾向該項目。

（三）跟投項目收益分配

跟投制度推出時，跟投人與萬科公司按投資比例分配收益。在2017年1月的第三版修改中，加大了跟投人的責(zé)任和風(fēng)險。

1.設(shè)定門檻收益率，當(dāng)項目收益率未超過門檻收益率時，優(yōu)先保障萬科公司享有門檻收益率的收益，超過的收益（如有）才分配給跟投人。

2.設(shè)定超額收益率，當(dāng)項目收益率高于門檻收益率但不高于超額收益率時，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益。3.當(dāng)項目收益率高于超額收益率時，在超額收益率以內(nèi)對應(yīng)的收益，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益；超額收益率以上的收益部分，跟投人按其投資比例對應(yīng)收益的1.2倍分配收益。就是說，在項目效益一般時，收益可能全部歸萬科公司，跟投人可能沒收益；在項目收益較好時，跟投人才能按投資比例分配收益；在項目收益很好時，跟投人才能得到超過投資比例的收益。

這樣的設(shè)計，鼓勵跟投人努力選取好項目，努力將項目運營出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

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（四）項目跟投的具體操作

萬科在集團(tuán)內(nèi)建立內(nèi)部項目通報平臺，任何一個地方公司若有新的可跟投項目，在集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)展示項目情況，啟動認(rèn)購程序，員工可自愿選擇跟或不跟投，跟投者交錢至負(fù)責(zé)人處，系統(tǒng)公示-認(rèn)購-交錢-等待收益分配。

投資周期短、回報率好的優(yōu)質(zhì)項目受到追捧，常出現(xiàn)超額申購，比如廣州南沙區(qū)的南方公元項目認(rèn)購率達(dá)7倍之多，最后只能搖號或按比例壓縮跟投額。也有一些項目不被看好的項目則會受到冷遇。

（五）實施項目跟投的效果

實行項目跟投制度后，員工變身合伙人帶來的改變是顯而易見的，比如： 1.投資項目更優(yōu)化

因為利益相關(guān)，現(xiàn)在經(jīng)營團(tuán)隊竭盡全力去尋覓價格合理的投資機(jī)會，拿地更謹(jǐn)慎，努力獲取效益更好的項目。2.決策效率提高

以前萬科總部象發(fā)改委似的花費大量精力審批項目，現(xiàn)在項目團(tuán)隊自己愿意拿錢投進(jìn)去，總部還有什么理由不同意呢？以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了。3.運營效率大幅提高

實行項目跟投以后，從拿地到開盤平均時間縮短5個月，效率大幅提高。

房地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，項目周期縮短，意味資金成本下降周轉(zhuǎn)率提升，利潤增加。4.部門扯皮少了，員工主動跨界了

房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計、采購、工程、營銷等部門分工明確，一般只專注于自己的部分，如設(shè)計追求完美，但采購認(rèn)為成本過高；工程要花錢趕進(jìn)度，而成本不同意多花錢…… 實行項目跟投后，各部門更愿意跨界考慮問題了，如廣州南沙南方公元項目，原設(shè)計英式風(fēng)情商業(yè)街為斜屋頂，行內(nèi)普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦價格高、質(zhì)量一般、施工周期很長，容易發(fā)生瓦片墜落帶來安全隱患。

實行項目跟投后，各個部門主動配合設(shè)計部門尋找替代方案，查到國外獨棟HOUSE大面積運用的瀝青玻纖瓦，各方面都滿足要求，成本還只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一。采購快速找到廠家，經(jīng)考察后決定采用這一新工藝，不單降低費用和質(zhì)量風(fēng)險，還大大縮短了工期。5.主動幫公司節(jié)約成本

以前一些地方公司會在項目現(xiàn)場專門建臨時辦公用房，項目蓋完后拆掉，現(xiàn)在會選擇租旁邊的農(nóng)民房辦公以節(jié)約成本。6.員工人人變銷售

以前銷售是營銷部門的事，現(xiàn)在員工參與跟投后，主動在朋友圈推廣項目；各部門對外接觸時，也會留意該企業(yè)是不是目標(biāo)客戶…員工變成義務(wù)推銷員，營銷費用降低了，銷售速度加快了，如廣州南沙區(qū)的南方公元項目，首期推出356套房，15天就賣了326套，去化率近92%。7.員工主動加班了

以前員工是上班時工作，下班時下班?，F(xiàn)在為了充分利用時間，一些公司白天見業(yè)主、客戶、合作伙伴，晚上回公司開內(nèi)部會議。

8.員工成為義務(wù)監(jiān)督員 以前看到損害公司利益的行為跟自己沒關(guān)系，舉報還怕得罪人；現(xiàn)在自己投了錢，對損害公司的行為不再是視而不見了，實名舉報比以前多了，員工成了義務(wù)監(jiān)督員。

萬科的公告顯示，截至2016年6月底，累計有192個項目實施跟投，跟投員工在加快項目周轉(zhuǎn)、節(jié)約成本、促進(jìn)銷售等方面起到非常好的作用，在萬科股權(quán)之爭激烈時，公司銷售依然持續(xù)增長，一線公司的人員依然保持穩(wěn)定，事業(yè)合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團(tuán)隊的重要作用。

四、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人

在員工參與項目跟投取得明顯效果后，萬科考慮讓合作方也加入進(jìn)來，將產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方也變成合作伙伴，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系……

如引入施工單位作為合伙人，偷工減料問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證？

如引入資金方作為合伙人，融資是否更容易？資金成本是否會下降？

萬科曾在嘉興做實驗，如旁邊對手項目提前一個月出售，萬科的項目晚一個月開盤可能賣不出去。想提前完工開賣，要給施工單位加趕工費，錢都付趕工費了，賣項目賺的錢可能還不夠付趕工費。

把施工單位變成合伙人后，他主動加快進(jìn)度促進(jìn)銷售，項目賣得好賣得快，他也可以拿得早拿得多。在萬科之后，項目跟投在房地產(chǎn)行業(yè)蔚然成風(fēng)，許多其他行業(yè)的企業(yè)也在推廣合伙人制度。

萬科能成為行業(yè)標(biāo)桿，不只是因為規(guī)模，更是因為萬科不斷學(xué)習(xí)和提升的管理能力吧。