第一篇：設(shè)計(jì)師內(nèi)部合伙人制度

第1章

設(shè)計(jì)師內(nèi)部合伙人制度的目的

第一條 設(shè)計(jì)師內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工，參與經(jīng)營、按本人職位及項(xiàng)目股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1)實(shí)現(xiàn)本士廣告公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營模式。

2)規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系

3)確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營

第2章 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì)

第二條

1)2)3)4)第三條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下： 在公司工作一年以上

職級

級以上，并符合崗位任職資格條件 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，考核優(yōu)秀

有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的項(xiàng)目所占比例 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要共同的價(jià)值取向，具備長遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。

第四條 具有較好發(fā)展?jié)摿湍芰パa(bǔ)，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納；

第三章

內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù)

1.1 經(jīng)營權(quán)利與義務(wù)

第五條 內(nèi)部合伙人不僅是公司項(xiàng)目的參與者，而且是共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，參與公司的經(jīng)營管理活動(dòng)，行使合伙人權(quán)利；

1)2)3)4)5)6)第六條

1)2)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的表決 公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃、分紅等的表決 公司組織變革及核心制度表決 就公司經(jīng)營管理提出合理化建議 查閱公司有關(guān)會議決議 合伙人會議擬定的其他權(quán)力

內(nèi)部合伙人在公司日常運(yùn)營中承擔(dān)以下義務(wù)； 遵守公司章程

履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo)

3)4)5)按時(shí)出席合伙人會議，就公司經(jīng)營發(fā)展出謀劃策 接受制度約束，根據(jù)個(gè)人績效和公司需要的職務(wù)調(diào)整 保守公司商業(yè)機(jī)密

1.2 股份權(quán)利與義務(wù)

第七條 內(nèi)部合伙人持有公司股份，享有以下股份權(quán)利；

1)參與制定和修改公司章程； 2)對吸納新合伙人行使表決權(quán)（一人一票）； 3)監(jiān)督公司內(nèi)部及各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營活動(dòng)；

4)按照項(xiàng)目股權(quán)比例分配紅利，優(yōu)先享有合伙人分紅或股利等優(yōu)惠政策

5)依法分配公司破產(chǎn)、解散和清算后的剩余資產(chǎn)；

第八條 內(nèi)部合伙人根據(jù)持有股權(quán)承擔(dān)以下義務(wù)：

1)按本制度及合伙協(xié)議完成股權(quán)認(rèn)購、轉(zhuǎn)讓 2)退出經(jīng)營時(shí)出讓持有股權(quán)

3)公司增發(fā)，存量不足或虧損時(shí)同比注資 4)以自己的出資承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

第4章

合伙人發(fā)展計(jì)劃

1.3 合伙人內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

第九條 內(nèi)部合伙人可依據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃積極籌備、拓展咨詢業(yè)務(wù)，承擔(dān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和激勵(lì)。1.4 獨(dú)立合伙人

第十條 獨(dú)立合伙人指的以個(gè)人身份與項(xiàng)目公司建立長期緊密合作關(guān)系，對雙方合作所操作的項(xiàng)目實(shí)行公司化的操作，雙方對項(xiàng)目收入采取按比例分成的方式。

第十一條 內(nèi)部合伙人有個(gè)人發(fā)展意向的，雙方簽定獨(dú)立合伙人協(xié)議后，成為公司的獨(dú)立合伙人，自負(fù)盈虧、直接對公司總裁負(fù)責(zé)。雙方在工作中采取平等協(xié)商的機(jī)制。1.5 分公司合伙人

第十二條 內(nèi)部合伙人可隨公司發(fā)展轉(zhuǎn)做分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權(quán)，負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。1.6 二、三級合伙人發(fā)展

第十三條 公司合伙人負(fù)責(zé)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，經(jīng)合伙人會議批準(zhǔn)可在自己股權(quán)范圍內(nèi)發(fā)展二、三級合伙人，具體參見公司相關(guān)規(guī)范。

第5章

內(nèi)部合伙人退出機(jī)制

1.7 內(nèi)部合伙人退出

第十四條 合伙人正常退出程序

1)2)3)當(dāng)事人提前一個(gè)月書面提出離職和退伙 所有合伙人簽字同意

辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)

(包括自動(dòng)第十五條 合伙人持有項(xiàng)目的股份，在持有人脫離本公司

離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部分紅。

1)2)合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權(quán)。自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財(cái)務(wù)結(jié)算后，按勞動(dòng)合同約定延期支付。

第十六條 股份的回購程序：

1)申請人員工個(gè)人填寫回購申請單； 2)3)4)人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單； 合伙人會議確定回購方式和回購價(jià)格； 回購其個(gè)人出資部分；

第二篇：內(nèi)部合伙人制度

內(nèi) 部 合 伙 人 制 度 XX有限責(zé)任公司 2015年X月 版本1.0 第1章 總 則 1.1 內(nèi)部合伙人制度的目的 第一條 內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1)實(shí)現(xiàn)本士公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營模式；

2)規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系；

3)確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營。

1.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則 第二條 合伙人制度實(shí)施遵循以下原則：

1)遁序漸進(jìn)原則；

2)公開、公平、公正原則；

3)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付原則；

4)能力配比，增量激勵(lì)的原則。

第三條 本制度實(shí)施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營模式和團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，不改變公司性質(zhì)。

1.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比 第四條 為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競爭力能力組合，未來三年內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式意向如下表：

2015年 2016年 2017年 長期激勵(lì)方式 認(rèn)購權(quán) 分紅權(quán)、參與權(quán) 合伙經(jīng)營權(quán) 合伙人人數(shù) 2 6 10 股權(quán)結(jié)構(gòu) 80：20 過渡 25：15：15：15 ：8：5：5：5：5：2 能力結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和管理等能力；

技術(shù)、學(xué)術(shù)和研發(fā)等能力；

拓展業(yè)務(wù)能力；

技術(shù)、設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略、組織、營銷、人力資源等專業(yè)能力；

行業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)能力；

業(yè)績和表現(xiàn)突出；

激勵(lì)對象 創(chuàng)業(yè)合伙人 技術(shù)主管、設(shè)計(jì)主管、市場營銷主管、行政主管、營運(yùn)客服主管 業(yè)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、資深顧問、投資人、精英職員等 持股方式 出資 購買+配送 購買+配送 1.4 創(chuàng)始合伙人 第五條 接受本合伙人制度，維補(bǔ)足《創(chuàng)始合伙人協(xié)議書》，2015年6月前出資并成為注冊的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù): 1)按協(xié)議出資；

2)參與運(yùn)作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股；

3)按本制度出讓預(yù)留股份；

4)公司虧損或業(yè)務(wù)需要時(shí)優(yōu)先同比注資，補(bǔ)足運(yùn)營所需資金。

1.5 內(nèi)部合伙人 第六條 內(nèi)部合伙人指認(rèn)同本公司文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對公司負(fù)共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧之責(zé)任等。

第2章 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì) 2.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 第七條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：

1)在公司工作半年以上，符合崗位任職資格條件；

2)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，專業(yè)能力優(yōu)秀；

3)有成為合伙人的意愿，同意按協(xié)議商定的出資比例。

第八條 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要與本公司有共同的價(jià)值取向，具備長遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。

第九條 具有較好發(fā)展?jié)摿湍芰パa(bǔ)，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納；

2.2 內(nèi)部合伙人的吸納程序 第十條 內(nèi)部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)配比流程》如下表：

1)符合條件團(tuán)隊(duì)成員向總辦提出合伙申請或合伙人推薦，填寫公司合伙申請及認(rèn)購表；

2)合伙資格由總辦進(jìn)行初審，并由相關(guān)部門核算當(dāng)期內(nèi)部股價(jià)、額度及認(rèn)購系數(shù)；

3)合伙資格及持股方式審核，并經(jīng)合伙人會議復(fù)審后予以確認(rèn)；

4)合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財(cái)務(wù)部確認(rèn)持股額并繳款；

5)公司發(fā)放團(tuán)隊(duì)成員持股股權(quán)證書，每年按實(shí)際出資比例進(jìn)行工商變更；

6)成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

合伙流程 說明 程序文件 加入公司 提出合伙申請 工作半年以上并表現(xiàn)優(yōu)秀 合伙經(jīng)營 業(yè)績激勵(lì)股份 核算當(dāng)期資產(chǎn)/股價(jià) 認(rèn)購系數(shù)確定 出資認(rèn)購 當(dāng)分紅 職級變化 本年內(nèi)認(rèn)購 購股權(quán)額度確定 其他激勵(lì) 完成 認(rèn)購 1、必須工作半年以上并表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員；

2、符合條件員工向總辦提出合伙申請，填寫有關(guān)表格，索要相關(guān)文件；

3、根據(jù)準(zhǔn)合伙人職位及公司規(guī)劃確認(rèn)職位股權(quán)額度；

4、由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)核算當(dāng)期資產(chǎn)價(jià)值及內(nèi)部股價(jià)；

5、根據(jù)準(zhǔn)合伙人能力及績效結(jié)果核確認(rèn)購系數(shù)；

6、合伙人可按購股額度一次出資認(rèn)購，也可采取分期支付方式購買股權(quán)；

7、公司年初按規(guī)定提取上年利潤分配額，合伙人實(shí)際股份比例享受分紅；

8、超額完成KPI者可按內(nèi)部激勵(lì)辦法獲得激勵(lì)股權(quán)，參于下分紅；

9、當(dāng)年未完成股權(quán)認(rèn)購的，根據(jù)本核定股價(jià)繼續(xù)認(rèn)購；

10、獲得合伙人資格，參與公司共同經(jīng)營。

附件：

《內(nèi)部合伙人申請表》 《內(nèi)部合伙人協(xié)議書》 《合伙人制度》 2.3 購股權(quán)額度確定 第十一條 合伙人購股權(quán)額度主要由擔(dān)任的職位職級決定，具體職位可購股權(quán)限額如下：

職位可購股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例 第十二條 公司員工因職務(wù)調(diào)整，其持股額度按調(diào)職后的職務(wù)比例變動(dòng)，根據(jù)新變動(dòng)比例進(jìn)行認(rèn)購或回購，其中：

1)合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認(rèn)購價(jià)格按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算；

2)合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負(fù)責(zé)回購，回購價(jià)格亦按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算。

第十三條 根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)營需求，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。

合伙人購股權(quán)限額 = 職位可購股權(quán)限額 + 可受讓限額 2.4 公司資產(chǎn)價(jià)值及股價(jià)核算 第十四條 公司資產(chǎn)價(jià)值包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)以一財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，無形資產(chǎn)包括品牌、知識產(chǎn)權(quán)、團(tuán)隊(duì)、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內(nèi)部價(jià)值鏈記分板來衡量，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，經(jīng)合伙人會議同意每一年予以公布。

第十五條 公司資產(chǎn)實(shí)行存量不動(dòng)，增量激勵(lì)原則，當(dāng)公司資產(chǎn)價(jià)值低于原存量值時(shí)，合伙人應(yīng)同比注資補(bǔ)足，當(dāng)公司資產(chǎn)價(jià)值持續(xù)增長時(shí)，原合伙人可享受轉(zhuǎn)讓分紅和股權(quán)轉(zhuǎn)讓所帶來溢價(jià)激勵(lì)。

第十六條 股價(jià)根據(jù)當(dāng)期公司資產(chǎn)價(jià)值及股份數(shù)決定，每年未公布一次，為內(nèi)部合伙人購股標(biāo)準(zhǔn)。

核定股價(jià) = 公司資產(chǎn)價(jià)值 ÷ 股份數(shù) 2.5 股權(quán)認(rèn)購系數(shù)確定 第十七條 合伙人按職務(wù)級別、個(gè)人資歷、能力不同認(rèn)購系數(shù)，股權(quán)認(rèn)購系數(shù)越高則代表相對重要性越高，實(shí)際出資越少，計(jì)算公式如下表：

股權(quán)認(rèn)購系數(shù) = A×B×K1十C×K2十D×K3 代號 評分項(xiàng)目 評分說明 權(quán)重K 備 注 A 職務(wù)級別得分 主管為3分，項(xiàng)目經(jīng)理為2分，普通職員為1分。

50% B 任職匹配度得分 滿分100%，由合伙申請人上級領(lǐng)導(dǎo)提出建議，經(jīng)主管評審決定。

C 能力考核結(jié)果分 評估結(jié)果A為3分，B為2分，C為1分。

40% D 工齡 員工在本企業(yè)工齡每1年加1分，最高為3分。

10% 第十八條 股權(quán)認(rèn)購系數(shù)的評分項(xiàng)目、權(quán)重和分值可根據(jù)公司發(fā)展階段及需求調(diào)整，每年由合伙人會議確定。

第十九條 公司股權(quán)由合伙申請人有償購買，合伙申請人實(shí)際購買價(jià)格和實(shí)際出資金額計(jì)算如下：

實(shí)際購買股價(jià) = 核定股價(jià) ÷ 股權(quán)認(rèn)購系數(shù) 實(shí)際認(rèn)購出資額 = 合伙人購股權(quán)額度 × 實(shí)際購買股價(jià) 2.6 認(rèn)購權(quán)行使及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)換 第二十條 購股權(quán)的實(shí)施時(shí)間為一業(yè)績考核評定后一個(gè)月內(nèi)，根據(jù)認(rèn)購系數(shù)確定實(shí)際認(rèn)購出資額，股權(quán)認(rèn)購以實(shí)際到帳金額為準(zhǔn)，到期未到帳則視為放棄本期購股權(quán)。

第二十一條 股價(jià)每一年重新核定，新加入激勵(lì)計(jì)劃、放棄或曾失去購股權(quán)的合伙申請人應(yīng)以當(dāng)期新核定股價(jià)購股。

第二十二條 公司當(dāng)期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請人的，下可按本期價(jià)格購持續(xù)認(rèn)購，內(nèi)部股價(jià)下降時(shí)有權(quán)按新股價(jià)購買股權(quán)。

第二十三條 合伙申請人因業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵(lì)的，該激勵(lì)股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下分紅；

如合伙申請人已達(dá)到購股權(quán)最高限額，激勵(lì)股權(quán)超出部分將轉(zhuǎn)為現(xiàn)金激勵(lì)。

2.7 超限額回購和內(nèi)部轉(zhuǎn)讓 第二十四條 公司可每年提取利潤5%為內(nèi)部股權(quán)回購準(zhǔn)備金，從創(chuàng)始合伙人及超出職位可購股權(quán)限額合伙人回購股權(quán)，以激勵(lì)新合伙人，回購價(jià)為當(dāng)期核定股價(jià)。

第二十五條 股權(quán)回購順序依次為創(chuàng)始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應(yīng)以公司長遠(yuǎn)利益出發(fā)不得反對股權(quán)回購。

第二十六條 股權(quán)可在合伙人間協(xié)議轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓股權(quán)應(yīng)符合配比比例并經(jīng)全部合伙人會議同意。

2.8 利潤分紅 第二十七條 為保證公司事業(yè)計(jì)劃達(dá)成，合伙人在三年內(nèi)分紅不超過凈利潤的30%，每年實(shí)際利潤分紅比率依據(jù)年初合伙人共同確定，按股權(quán)比例分配，三年后視企業(yè)規(guī)模再行調(diào)整。

第二十八條 對未加入公司合伙人計(jì)劃的專家、優(yōu)秀員工，經(jīng)合伙人會議同意的可采用分紅權(quán)進(jìn)行長期激勵(lì)，該員工離職則分紅權(quán)自動(dòng)失效。

第3章 內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù) 3.1 經(jīng)營權(quán)利與義務(wù) 第二十九條 內(nèi)部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，參與公司的經(jīng)營管理活動(dòng)，行使合伙人權(quán)利：

1)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決；

2)公司發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營計(jì)劃、分紅與配股計(jì)劃等的股權(quán)表決；

3)公司組織變革及核心制度表決；

4)就公司經(jīng)營管理提出合理化建議；

5)查閱公司經(jīng)營業(yè)績財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)會議決議；

6)合伙人會議擬定的其他權(quán)力。

第三十條 為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會代行合伙人會議權(quán)利，管委會成員由合伙人擔(dān)任，任期一年。

第三十一條 經(jīng)授權(quán)內(nèi)部合伙人可代表公司拓展業(yè)務(wù)，組織談判。

第三十二條 內(nèi)部合伙人在公司日常運(yùn)營中承擔(dān)以下義務(wù)：

1)遵守公司章程；

2)履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo)；

3)按時(shí)出席合伙人會議，就公司經(jīng)營發(fā)展出謀劃策；

4)接受制度約束，根據(jù)個(gè)人績效和公司需要的職務(wù)調(diào)整；

5)保守公司商業(yè)機(jī)密。

3.2 股份權(quán)利與義務(wù) 第三十三條 內(nèi)部合伙人持有公司股份，享有以下股份權(quán)利：

1)參與制定和修改公司章程；

2)對吸納新合伙人行使表決權(quán)（一人一票）；

3)監(jiān)督公司內(nèi)部及各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營活動(dòng)；

4)按照股權(quán)比例分配紅利，優(yōu)先享有合伙人分紅或股利等優(yōu)惠政策；

5)依法分配公司破產(chǎn)、解散和清算后的剩余資產(chǎn)。

第三十四條 內(nèi)部合伙人根據(jù)持有股權(quán)承擔(dān)以下義務(wù)：

1)按本制度及合伙協(xié)議完成股權(quán)認(rèn)購、轉(zhuǎn)讓；

2)退出經(jīng)營時(shí)出讓持有股權(quán)；

3)公司增發(fā)，存量不足或虧損時(shí)同比注資；

4)以自己的出資承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 其他合伙人共同決議事項(xiàng) 第三十五條 除合伙協(xié)議另有約定外，下列事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)全體合伙人一致同意：

1)處分公司的不動(dòng)產(chǎn)；

2)改變公司的名稱，改變公司的經(jīng)營范圍和主要經(jīng)營場所的地點(diǎn)；

3)轉(zhuǎn)讓或者處分公司的知識產(chǎn)權(quán)和其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利；

4)向企業(yè)登記機(jī)關(guān)申請辦理變更登記手續(xù)；

5)以合伙企業(yè)名義為他人提供擔(dān)保；

6)聘任合伙人以外的人擔(dān)任本企業(yè)的經(jīng)營管理人員；

7)依照合伙協(xié)議約定的有關(guān)事項(xiàng)。

第4章 合伙人發(fā)展計(jì)劃 4.1 合伙人內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 第三十六條 內(nèi)部合伙人可依據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃積極籌備、拓展咨詢業(yè)務(wù)，承擔(dān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和激勵(lì)。

4.2 獨(dú)立合伙人 第三十七條 獨(dú)立合伙人指的以個(gè)人身份與本公司建立長期緊密合作關(guān)系，對雙方合作所操作的項(xiàng)目實(shí)行公司化的操作，雙方對項(xiàng)目收入采取按比例分成的方式。

第三十八條 內(nèi)部合伙人有個(gè)人發(fā)展意向的，雙方簽定獨(dú)立合伙人協(xié)議后，成為本公司的獨(dú)立合伙人，自負(fù)盈虧、直接對公司總裁負(fù)責(zé)。雙方在工作中采取平等協(xié)商的機(jī)制。

4.3 分公司合伙人 第三十九條 內(nèi)部合伙人可隨公司發(fā)展轉(zhuǎn)做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%以上股權(quán)，負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

4.4 二、三級合伙人發(fā)展 第四十條 公司合伙人負(fù)責(zé)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，經(jīng)合伙人會議批準(zhǔn)可在自己股權(quán)范圍內(nèi)發(fā)展二、三級合伙人，具體參見公司相關(guān)規(guī)范。

第5章 內(nèi)部合伙人退出機(jī)制 5.1 內(nèi)部合伙人退出 第四十一條 合伙人正常退出程序：

1)當(dāng)事人提前二個(gè)月書面提出離職和退伙；

2)所有合伙人簽字同意；

3)辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)。

第四十二條 合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司(包括自動(dòng)離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部持股，其已持有的股份由公司回購。

1)合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權(quán)；

2)自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財(cái)務(wù)結(jié)算后，按勞動(dòng)合同約定延期支付。

第四十三條 股份的回購程序：

1)申請人員工個(gè)人填寫回購申請單；

2)人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單；

3)合伙人會議確定回購方式和回購價(jià)格；

4)回購其個(gè)人出資部分。

5.2 回購方式及回購價(jià)格確定 第四十四條 根據(jù)內(nèi)部合伙人不同退伙原因，將采取不同的回購方式：

不同退出原因的回購方式 原因 回購方式 回購價(jià)格 批準(zhǔn)退伙 當(dāng)期回購 當(dāng)期核定股價(jià) 自動(dòng)離職退伙 一年后自動(dòng)回購 按或?qū)嶋H離開公司當(dāng)天所在月份上一個(gè)月公司賬面每股凈資產(chǎn)值 解聘退伙 延期三個(gè)月回購 按工作交接日當(dāng)天所在月份上一個(gè)月公司賬面每股凈資產(chǎn)值 喪失行為能力或死亡 可延期回購 當(dāng)期核定股價(jià) 第6章 附則 第四十五條 本方案的修改和解釋權(quán)歸公司合伙人管委會所有。

第四十六條 本制度每年修訂一次，實(shí)施日期自 年 月 日起。

第四十七條 方案未盡事宜及實(shí)施細(xì)則，由合伙負(fù)責(zé)人擬定合伙人會議審批。

參見附件 附件1：

XX有限責(zé)任公司 合伙人股權(quán)配發(fā)通知書 先生：

您好！恭喜您！為感謝您對公司的忠誠，以及您在公司的辛勤勞動(dòng)，XX公司經(jīng)合伙人會議討論通過，決定給您配發(fā) 認(rèn)購股權(quán)，以期您今后的工作更上層樓，取得更好的成績，與公司共同成長，共同發(fā)展！股權(quán)比例 公司資產(chǎn)價(jià)值 股權(quán)認(rèn)購系數(shù) 實(shí)際購買股價(jià) 此股權(quán)從您正式認(rèn)購起開始生效，依據(jù)持有股權(quán)，可參與企業(yè)經(jīng)營、股東分紅，成為公司的正式合伙人，承擔(dān)合伙人的責(zé)任，享受合伙人的權(quán)益，具體權(quán)益規(guī)定參見《XX內(nèi)部合伙人制度》。

在公司的發(fā)展過程中，此股權(quán)基數(shù)將隨著新合伙人的加盟而做相應(yīng)比例的調(diào)整。員工無論何種原因離開企業(yè)，此股權(quán)必須由XX公司回購。關(guān)于吸納合伙人的管理辦法請?jiān)斠姟禭X內(nèi)部合伙人制度》。

特此通知！XXX有限公司 合伙人：

年 月 日 附件2：

XX有限責(zé)任公司 內(nèi)部員工分紅權(quán)配發(fā)通知書 _____________先生/女士：

您好！恭喜您！為感謝您對公司的忠誠，以及您在公司的辛勤勞動(dòng)，經(jīng)公司董事會討論通過，決定給您配發(fā)__________________股分紅權(quán)，以期您今后的工作更上層樓，取得更好的成績，與公司共同成長，共同發(fā)展！此分紅權(quán)從 年開始生效，凡獲此分紅權(quán)者，可參與企業(yè)股東分紅。此分紅權(quán)屬無本配送，無需員工購買。員工無論何種原因離開企業(yè)分紅權(quán)自動(dòng)失效。關(guān)于分紅權(quán)的管理辦法請?jiān)斠姟禭X公司分紅權(quán)配發(fā)管理規(guī)定》！特此通知！XX有限公司 董事長：

年 月 日 篇二 合伙人制度股權(quán)激勵(lì)方案（討論稿）目 錄 第1章 總 則 3 1.1 內(nèi)部合伙人制度的目的 3 1.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則 3 第2章 @@事業(yè)計(jì)劃與合伙人計(jì)劃 3 2.1 @@未來三年事業(yè)計(jì)劃 3 2.2 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 4 2.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比 4 2.4 創(chuàng)始合伙人 5 2.5 內(nèi)部合伙人 5 第3章 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì) 5 3.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 5 3.2 內(nèi)部合伙人的吸納程序 5 3.3 購股權(quán)額度確定 6 3.4 公司資產(chǎn)價(jià)值及股價(jià)核算 7 3.5 股權(quán)認(rèn)購系數(shù)確定 7 3.6 認(rèn)購權(quán)行使及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)換 8 3.7 超限額回購和內(nèi)部轉(zhuǎn)讓 8 3.8 利潤分紅 8 第4章 內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù) 8 4.1 經(jīng)營權(quán)利與義務(wù) 8 4.2 股份權(quán)利與義務(wù) 9 4.3 其他合伙人共同決議事項(xiàng) 9 第5章 合伙人發(fā)展計(jì)劃 10 5.1 合伙人內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 10 5.2 獨(dú)立合伙人 10 5.3 分公司合伙人 10 5.4 二、三級合伙人發(fā)展 10 第6章 內(nèi)部合伙人退出機(jī)制 10 6.1 內(nèi)部合伙人退出 10 6.2 回購方式及回購價(jià)格確定 11 第7章 附則 11 第7章 總 則 7.1 內(nèi)部合伙人制度的目的 第四十八條 內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1)實(shí)現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營模式。

2)規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系 3)確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營 7.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則 第四十九條 合伙人制度實(shí)施遵循以下原則：

1)遁序漸進(jìn)原則；

2)公開、公平、公正原則；

3)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付原則；

4)能力配比，增量激勵(lì)的原則；

第五十條 本制度實(shí)施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營模式和團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，不改變公司性質(zhì) 第8章 @@事業(yè)計(jì)劃與合伙人計(jì)劃 8.1 @@未來三年事業(yè)計(jì)劃 2007年 2008年 2009年 2012年 產(chǎn)品定位 連鎖營銷管理咨詢方案，連鎖經(jīng)營培訓(xùn) 連鎖經(jīng)營管理咨詢方案，連鎖經(jīng)營培訓(xùn) 企業(yè)業(yè)績改進(jìn)利潤分享 參與式咨詢業(yè)務(wù) 連鎖企業(yè)業(yè)績改進(jìn) 托管及常年顧問 全案咨詢 發(fā)展策略 鞏固連鎖行業(yè)優(yōu)勢，拓展連鎖行業(yè)客戶，建立品牌案例 樹立行業(yè)標(biāo)桿品牌 形成知識體系和案例庫 咨詢分公司的連鎖擴(kuò)張 經(jīng)營目標(biāo) 培訓(xùn)：

咨詢：200萬 出版：

培訓(xùn)：

咨詢：400萬 出版：

培訓(xùn)：

咨詢：800萬 出版：

培訓(xùn)：

咨詢：2000萬 出版：

加盟及上交費(fèi)用 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 創(chuàng)始合伙人 合伙人 核心合伙人團(tuán)隊(duì) 分公司分伙人 二三級合伙人 第五十一條 @@集團(tuán)以為推進(jìn)中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實(shí)力的連鎖經(jīng)營研究、培訓(xùn)、咨詢顧問集團(tuán)，為各參見《@@集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。

第五十二條 深圳@@咨詢公司是@@集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，自負(fù)營虧；

圍繞集團(tuán)三年規(guī)劃目標(biāo)，通過機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，內(nèi)部合伙人計(jì)劃是與@@咨詢事業(yè)計(jì)劃匹配的長期激勵(lì)方式，為達(dá)成目標(biāo)將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《@@咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結(jié)構(gòu)過渡方案》。

8.2 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 第五十三條 咨詢業(yè)是一個(gè)智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實(shí)現(xiàn)@@規(guī)劃的保障，公司對鼓勵(lì)員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識管理支持，員工可從業(yè)務(wù)、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《@@員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。

級數(shù) 職 位 名 稱 業(yè)務(wù)拓展部 管理咨詢部 研究院 T1 營銷副總 咨詢總監(jiān) 首席顧問 研究院長 首席研究員 T2 高級經(jīng)理1 部門經(jīng)理 資深顧問 高級研究員1 T3 高級經(jīng)理2 項(xiàng)目經(jīng)理 高級顧問1 高級研究員2 T4 業(yè)務(wù)經(jīng)理1 高級顧問2 研究員1 T5 業(yè)務(wù)經(jīng)理2 顧問 研究員2 T6 業(yè)務(wù)助理1 執(zhí)行顧問 分析員1 T7 業(yè)務(wù)助理2 助理顧問 分析員2 第五十四條 針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動(dòng)率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團(tuán)隊(duì)，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在@@“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。

8.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比 第五十五條 為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競爭力能力組合，未來三年@@顧問內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表：

2007年 2008年 2009年 長期激勵(lì)方式 認(rèn)購權(quán) 分紅權(quán)、參與權(quán) 合伙經(jīng)營權(quán) 合伙人人數(shù) 3 6 9 股權(quán)結(jié)構(gòu) 50：30：20 過渡 30：15：15：15 ：5：5：5：5：5 能力結(jié)構(gòu) 拓展業(yè)務(wù)能力；

咨詢業(yè)務(wù)管理能力；

學(xué)術(shù)能力和研發(fā)能力；

拓展業(yè)務(wù)能力；

戰(zhàn)略、組織、營銷、人力資源等專業(yè)咨詢能力 行業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)能力 能力互補(bǔ) 激勵(lì)對象 創(chuàng)業(yè)合伙人 咨詢總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、資深顧問 咨詢總監(jiān)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研究員、資深顧問 持股方式 出資 購買+配送 購買+配送 8.4 創(chuàng)始合伙人 第五十六條 接受本合伙人制度，維補(bǔ)足《創(chuàng)始合伙人協(xié)議書》，2007年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù) 1)按協(xié)議出資；

2)參與運(yùn)作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股；

3)按本制度第八條出讓預(yù)留股份；

4)公司虧損或業(yè)務(wù)需要時(shí)優(yōu)先同比注資，補(bǔ)足運(yùn)營所需資金；

8.5 內(nèi)部合伙人 第五十七條 內(nèi)部合伙人指認(rèn)同@@文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對公司負(fù)共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧之責(zé)任，公司不接受純投資者為合伙人。

第9章 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì) 9.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 第五十八條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：

1)在公司工作半年以上 2)職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件 3)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，考核優(yōu)秀 4)有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例 第五十九條 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要@@共同的價(jià)值取向，具備長遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。

第六十條 具有較好發(fā)展?jié)摿湍芰パa(bǔ)，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納；

9.2 內(nèi)部合伙人的吸納程序 第六十一條 內(nèi)部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)配比流程》如下表：

1)符合條件員工向總辦提出合伙申請或合伙人推薦，填寫員工合伙申請及認(rèn)購表；

2)合伙資格由總辦進(jìn)行初審，并由相關(guān)部門核算當(dāng)期內(nèi)部股價(jià)、額度及認(rèn)購系數(shù)；

3)合伙資格及持股方式審核，并經(jīng)合伙人會議復(fù)審后予以確認(rèn)；

4)合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財(cái)務(wù)部確認(rèn)持股額并繳款；

5)公司發(fā)放員工持股股權(quán)證書，每年按實(shí)際出資比例進(jìn)行工商變更。

6)成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

合伙流程 說明 程序文件 加入公司 提出合伙申請 承擔(dān)3級以上職務(wù) 合伙經(jīng)營 業(yè)績激勵(lì)股份 核算當(dāng)期資產(chǎn)/股價(jià) 認(rèn)購系數(shù)確定 出資認(rèn)購 當(dāng)分紅 職級變化 本年內(nèi)認(rèn)購 購股權(quán)額度確定 其他激勵(lì) 完成 認(rèn)購 1、必須承擔(dān)3級以上職務(wù)一個(gè)考核期以上，并取得績效考核結(jié)果 2、符合條件員工向總辦提出合伙申請，填寫有關(guān)表格，索要相關(guān)文件 3、根據(jù)準(zhǔn)合伙人職位及公司規(guī)劃確認(rèn)職位股權(quán)額度 4、由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)核算當(dāng)期資產(chǎn)價(jià)值及內(nèi)部股價(jià) 5、根據(jù)準(zhǔn)合伙人能力及績效結(jié)果核確認(rèn)購系數(shù)；

6、合伙人可按購股額度一次出資認(rèn)購，也可采取分期支付方式購買股權(quán) 7、公司年初按規(guī)定提取上年利潤分配額，合伙人實(shí)際股份比例享受分紅。

8、超額完成KPI者可按內(nèi)部激勵(lì)辦法獲得激勵(lì)股權(quán)，參于下分紅；

9、當(dāng)年未完成股權(quán)認(rèn)購的，根據(jù)本核定股價(jià)繼續(xù)認(rèn)購；

10、獲得合伙人資格，參與公司共同經(jīng)營 《專業(yè)人員分級及晉升辦法》 《發(fā)展規(guī)劃》及《未來組織結(jié)構(gòu)》等 附件：《內(nèi)部合伙人申請表》 《合伙人制度》 《公司資產(chǎn)價(jià)值動(dòng)態(tài)核算辦法》 《任職資格及能力評估辦法》 《績效考核與激勵(lì)辦法》 附件：《內(nèi)部合伙人協(xié)議書》 《目標(biāo)及分紅方案》 9.3 購股權(quán)額度確定 第六十二條 合伙人購股權(quán)額度主要由擔(dān)任的職位職級決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購股權(quán)限額如下：

職位可購股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例 第六十三條 公司員工因職務(wù)調(diào)整，其持股額度按調(diào)職后的職務(wù)比例變動(dòng)，根據(jù)新變動(dòng)比例進(jìn)行認(rèn)購或回購，其中：

1)合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認(rèn)購價(jià)格按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算；

2)合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負(fù)責(zé)回購，回購價(jià)格亦按本年新股價(jià)進(jìn)行計(jì)算。

第六十四條 根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)營需求，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。

合伙人購股權(quán)限額 = 職位可購股權(quán)限額 + 可受讓限額 9.4 公司資產(chǎn)價(jià)值及股價(jià)核算 第六十五條 公司資產(chǎn)價(jià)值包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)以半財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，無形資產(chǎn)包括，品牌、知識產(chǎn)權(quán)、團(tuán)隊(duì)、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內(nèi)部價(jià)值鏈記分板來衡量，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，參見《公司資產(chǎn)價(jià)值及股價(jià)核算辦法》，經(jīng)合伙人會議同意每半年予以公布。

第六十六條 公司資產(chǎn)實(shí)行存量不動(dòng)，增量激勵(lì)原則，當(dāng)公司資產(chǎn)價(jià)值低于原存量值時(shí)，合伙人應(yīng)同比注資補(bǔ)足，當(dāng)公司資產(chǎn)價(jià)值持續(xù)增長時(shí)，原合伙人可享受轉(zhuǎn)讓分紅和股權(quán)轉(zhuǎn)讓所帶來溢價(jià)激勵(lì)。

第六十七條 股價(jià)根據(jù)當(dāng)期公司資產(chǎn)價(jià)值及股份數(shù)決定，每年中、年未各公布一次，為內(nèi)部合伙人購股標(biāo)準(zhǔn)。

核定股價(jià) = 公司資產(chǎn)價(jià)值 ÷ 股份數(shù) 9.5 股權(quán)認(rèn)購系數(shù)確定 第六十八條 合伙人按職務(wù)級別、個(gè)人資歷、能力不同認(rèn)購系數(shù)，股權(quán)認(rèn)購系數(shù)越高則代表相對重要性越高，實(shí)際出資越少，計(jì)算公式如下表：

股權(quán)認(rèn)購系數(shù) = A×K×K1十B×K2十C×K3 代號 評分項(xiàng)目 評分說明 權(quán)重K 備 注 A 職務(wù)級別得分 L1層級為3分，L2層級為2分，L3層級為1分 50% K 任職匹配度得分 滿分100%，由合伙申請人上級領(lǐng)導(dǎo)提出建議，經(jīng)總裁評審決定。

B KPI考核結(jié)果分 考核評估結(jié)果A為3分，B為2分，C為1分 40% C 工齡 員工在本企業(yè)工齡每1年加1分，最高為3分；

10% 第六十九條 股權(quán)認(rèn)購系數(shù)的評分項(xiàng)目、權(quán)重和分值可根據(jù)公司發(fā)展階段及需求調(diào)整，每年由合伙人會議確定。

第七十條 公司股權(quán)由合伙申請人有償購買，合伙申請人實(shí)際購買價(jià)格和實(shí)際出資金額計(jì)算如下：

實(shí)際購買股價(jià) = 核定股價(jià) ÷ 股權(quán)認(rèn)購系數(shù) 實(shí)際認(rèn)購出資額 = 合伙人購股權(quán)額度 × 實(shí)際購買股價(jià) 9.6 認(rèn)購權(quán)行使及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)換 第七十一條 購股權(quán)的實(shí)施時(shí)間為半業(yè)績考核評定后一個(gè)月內(nèi)，根據(jù)認(rèn)購系數(shù)確定實(shí)際認(rèn)購出資額，股權(quán)認(rèn)購以實(shí)際到帳金額為準(zhǔn)，到期未到帳則視為放棄本期購股權(quán)。

第七十二條 股價(jià)每半年重新核定，新加入激勵(lì)計(jì)劃、放棄或曾失去購股權(quán)的合伙申請人應(yīng)以當(dāng)期新核定股價(jià)購股。

第七十三條 公司當(dāng)期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請人的，下可按本期價(jià)格購持續(xù)認(rèn)購，內(nèi)部股價(jià)下降時(shí)有權(quán)按新股價(jià)購買股權(quán)。

第七十四條 合伙申請人因業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵(lì)的，該激勵(lì)股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下分紅，參見《績效考核與激勵(lì)制度》；

如合伙申請人已達(dá)到購股權(quán)最高限額，激勵(lì)股權(quán)超出部分將轉(zhuǎn)為現(xiàn)金激勵(lì)；

9.7 超限額回購和內(nèi)部轉(zhuǎn)讓 第七十五條 公司每年提取利潤5%為內(nèi)部股權(quán)回購準(zhǔn)備金，從創(chuàng)始合伙人及超出職位可購股權(quán)限額合伙人回購股權(quán)，以激勵(lì)新合伙人，回購價(jià)為當(dāng)期核定股價(jià)。

第七十六條 股權(quán)回購順序依次為創(chuàng)始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應(yīng)以公司長遠(yuǎn)利益出發(fā)不得反對股權(quán)回購。

第七十七條 股權(quán)可在合伙人間協(xié)議轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓股權(quán)應(yīng)符合配比比例并經(jīng)全部合伙人會議同意。

9.8 利潤分紅 第七十八條 為保證公司事業(yè)計(jì)劃達(dá)成，合伙人在三年內(nèi)分紅不超過凈利潤的30%，每年實(shí)際利潤分紅比率依據(jù)年初合伙人共同確定的《目標(biāo)及分紅方案》考核提取，按股權(quán)比例分配，三年后視企業(yè)規(guī)模再行調(diào)整。

第七十九條 對未加入公司合伙人計(jì)劃的專家、優(yōu)秀員工，經(jīng)合伙人會議同意的可采用分紅權(quán)進(jìn)行長期激勵(lì)，該員工離職則分紅權(quán)自動(dòng)失效，《內(nèi)部員工分紅權(quán)配發(fā)通知書》。

第10章 內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù) 10.1 經(jīng)營權(quán)利與義務(wù) 第八十條 內(nèi)部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，參與公司的經(jīng)營管理活動(dòng)，行使合伙人權(quán)利；

1)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決 2)公司發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營計(jì)劃、分紅與配股計(jì)劃等的股權(quán)表決 3)公司組織變革及核心制度表決 4)就公司經(jīng)營管理提出合理化建議 5)查閱公司經(jīng)營業(yè)績財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)會議決議 6)合伙人會議擬定的其他權(quán)力 第八十一條 為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會代行合伙人會議權(quán)利，管委會成員由合伙人擔(dān)任，任期一年。

第八十二條 經(jīng)授權(quán)內(nèi)部合伙人可代表公司拓展業(yè)務(wù)，組織談判，具體規(guī)定參見《公司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程及職權(quán)劃分明細(xì)表》。

第八十三條 內(nèi)部合伙人在公司日常運(yùn)營中承擔(dān)以下義務(wù)；

1)遵守公司章程 2)履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo) 3)按時(shí)出席合伙人會議，就公司經(jīng)營發(fā)展出謀劃策 4)接受制度約束，根據(jù)個(gè)人績效和公司需要的職務(wù)調(diào)整 5)保守公司商業(yè)機(jī)密 10.2 股份權(quán)利與義務(wù) 第八十四條 內(nèi)部合伙人持有公司股份，享有以下股份權(quán)利；

1)參與制定和修改公司章程；

2)對吸納新合伙人行使表決權(quán)（一人一票）；

3)監(jiān)督公司內(nèi)部及各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營活動(dòng)；

4)按照股權(quán)比例分配紅利，優(yōu)先享有合伙人分紅或股利等優(yōu)惠政策 5)依法分配公司破產(chǎn)、解散和清算后的剩余資產(chǎn)；

第八十五條 內(nèi)部合伙人根據(jù)持有股權(quán)承擔(dān)以下義務(wù)：

1)按本制度及合伙協(xié)議完成股權(quán)認(rèn)購、轉(zhuǎn)讓 2)退出經(jīng)營時(shí)出讓持有股權(quán) 3)公司增發(fā)，存量不足或虧損時(shí)同比注資 4)以自己的出資承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 10.3 其他合伙人共同決議事項(xiàng) 第八十六條 除合伙協(xié)議另有約定外，下列事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)全體合伙人一致同意：

1)改變公司的名稱；

2)改變公司的經(jīng)營范圍、主要經(jīng)營場所的地點(diǎn)；

3)處分公司的不動(dòng)產(chǎn)；

4)轉(zhuǎn)讓或者處分公司的知識產(chǎn)權(quán)和其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利；

5)以公司名義為他人提供擔(dān)保；

6)聘任合伙人以外的人擔(dān)任本企業(yè)的經(jīng)營管理人員。

第11章 合伙人發(fā)展計(jì)劃 11.1 合伙人內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 第八十七條 內(nèi)部合伙人可依據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃積極籌備、拓展咨詢業(yè)務(wù)，承擔(dān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和激勵(lì)，詳細(xì)規(guī)定參見《公司發(fā)展規(guī)劃及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃》。

11.2 獨(dú)立合伙人 第八十八條 獨(dú)立合伙人指的以個(gè)人身份與@@顧問有限公司建立長期緊密合作關(guān)系，對雙方合作所操作的項(xiàng)目實(shí)行公司化的操作，雙方對項(xiàng)目收入采取按比例分成的方式，參見《獨(dú)立合伙人協(xié)議》。

第八十九條 內(nèi)部合伙人有個(gè)人發(fā)展意向的，雙方簽定獨(dú)立合伙人協(xié)議后，成為@@咨詢公司的獨(dú)立合伙人，自負(fù)盈虧、直接對公司總裁負(fù)責(zé)。雙方在工作中采取平等協(xié)商的機(jī)制。

11.3 分公司合伙人 第九十條 內(nèi)部合伙人可隨公司發(fā)展轉(zhuǎn)做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權(quán)，負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，參見《分公司合伙人協(xié)議》。

11.4 二、三級合伙人發(fā)展 第九十一條 公司合伙人負(fù)責(zé)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，經(jīng)合伙人會議批準(zhǔn)可在自己股權(quán)范圍內(nèi)發(fā)展二、三級合伙人，具體參見公司相關(guān)規(guī)范。

第12章 內(nèi)部合伙人退出機(jī)制 12.1 內(nèi)部合伙人退出 第九十二條 合伙人正常退出程序 1)當(dāng)事人提前一個(gè)月書面提出離職和退伙 2)所有合伙人簽字同意 3)辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù) 第九十三條 合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司(包括自動(dòng)離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部持股，其已持有的股份由公司回購。

1)合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權(quán)。

2)自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財(cái)務(wù)結(jié)算后，按勞動(dòng)合同約定延期支付。

第九十四條 股份的回購程序：

1)申請人員工個(gè)人填寫回購申請單；

2)人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單；

3)合伙人會議確定回購方式和回購價(jià)格；

4)回購其個(gè)人出資部分；

12.2 回購方式及回購價(jià)格確定 第九十五條 根據(jù)內(nèi)部合伙人不同退伙原因，將采取不同的回購方式：

不同退出原因的回購方式 原因 回購方式 回購價(jià)格 批準(zhǔn)退伙 當(dāng)期回購 當(dāng)期核定股價(jià) 自動(dòng)離職退伙 一年后自動(dòng)回購 按或?qū)嶋H離開公司當(dāng)天所在月份上一個(gè)月公司賬面每股凈資產(chǎn)值 解聘退伙 延期三個(gè)月回購 按工作交接日當(dāng)天所在月份上一個(gè)月公司賬面每股凈資產(chǎn)值 喪失行為能力或死亡 可延期回購 當(dāng)期核定股價(jià) 第13章 附則 第九十六條 本方案的修改和解釋權(quán)歸公司合伙人管委會所有。

第九十七條 本制度每年修訂一次，實(shí)施日期自 起。

第九十八條 方案未盡事宜及實(shí)施細(xì)則，由管委會擬定合伙人會議審批。

參見附件 附件：

顧問任職資格標(biāo)準(zhǔn) 任職資格職級 項(xiàng)目拓展 項(xiàng)目實(shí)施 公開課培訓(xùn) 專業(yè)創(chuàng)新 經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目洽談 項(xiàng)目建設(shè)書制作 項(xiàng)目管理 方案設(shè)計(jì) 導(dǎo)入培訓(xùn) 項(xiàng)目溝通 文章專著 咨詢總監(jiān) 首席顧問 能獨(dú)立地主持項(xiàng)目的全程談判 能指導(dǎo)項(xiàng)目建議書及各種咨詢方案的設(shè)計(jì) 能擔(dān)任任意項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度安排、質(zhì)量控制、效益保障 能獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有模塊的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 能進(jìn)行所有模塊的導(dǎo)入培訓(xùn) 能與客戶高層進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃層面的溝通并建立友好關(guān)系 出版過多本業(yè)內(nèi)影響力個(gè)人專著 開發(fā)過3門以上成熟的課程，并能承擔(dān)5門以上公開課的講授 每年能提出四個(gè)以上重大創(chuàng)新 顧問不少于3年；

HRM不少于5年；

參與項(xiàng)目不少于8個(gè) 部門經(jīng)理資深顧問 能基本獨(dú)立地主持談判，關(guān)鍵時(shí)需上級支持 能獨(dú)立地進(jìn)行項(xiàng)目建議書及各種咨詢方案的設(shè)計(jì) 能擔(dān)任中型或中等難度項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度安排、質(zhì)量控制、效益保障 能獨(dú)立負(fù)責(zé)8個(gè)以上模塊的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 能進(jìn)行8個(gè)以上模塊的導(dǎo)入培訓(xùn) 能與客戶中高層熟練進(jìn)行具體業(yè)務(wù)上的溝通 出版過1本以上個(gè)人專著，或在國家級雜志上發(fā)表5篇以上文章 開發(fā)過2門以上成熟的課程，并能承擔(dān)4門以上公開課的講授 每年能提出三個(gè)以上重大創(chuàng)新 顧問不少于2年；

HRM不少于3年；

參與項(xiàng)目不少于6個(gè) 項(xiàng)目經(jīng)理高級顧問1 能獨(dú)立地進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)絡(luò) 能在標(biāo)準(zhǔn)模板基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目建議書及咨詢方案的設(shè)計(jì) 能擔(dān)任小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度安排、質(zhì)量控制、效益保障 能獨(dú)立負(fù)責(zé)5個(gè)以上模塊的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 能進(jìn)行5個(gè)以上模塊的導(dǎo)入培訓(xùn) 能與項(xiàng)目管理組人員熟練進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，并維持好關(guān)系 在省級以上報(bào)刊發(fā)表2篇以上文章 開發(fā)過1門以上成熟的課程，并能承擔(dān)3門以上公開課的講授 每年能提出二個(gè)以上重大創(chuàng)新 顧問不少于1.5年；

HRM不少于3年；

參與項(xiàng)目不少于4個(gè) 高級顧問2 能在上級的協(xié)助下,進(jìn)行項(xiàng)目聯(lián)絡(luò) 能在他人協(xié)助下進(jìn)行項(xiàng)目建議書及咨詢方案的設(shè)計(jì) 能獨(dú)立負(fù)責(zé)3個(gè)以上模塊的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 能進(jìn)行3個(gè)以上模塊的導(dǎo)入培訓(xùn) 能與客戶進(jìn)行相關(guān)模塊業(yè)務(wù)溝通，并維持好關(guān)系 在知名報(bào)刊上發(fā)表1篇以上文章 開發(fā)過1門以上成熟的課程，并能承擔(dān)3門以上公開課的講授 每年能提出二個(gè)以上重大創(chuàng)新 顧問不少于1年；

HRM不少于3年；

參與項(xiàng)目不少于3個(gè) 顧問 能獨(dú)立負(fù)責(zé)2個(gè)以上模塊的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 能進(jìn)行1個(gè)以上模塊的導(dǎo)入培訓(xùn) 能與客戶進(jìn)行相關(guān)模塊業(yè)務(wù)溝通，并維持好關(guān)系 能熟練地進(jìn)行項(xiàng)目文書的編制和整理 能在他人幫助下，對已有課程進(jìn)行簡單再開發(fā)，并能承擔(dān)1門以課程的講授 每年能提出一個(gè)以創(chuàng)新 顧問不少于0.5年；

HRM不少于3年；

參與項(xiàng)目不少于2個(gè) 助理顧問 能獨(dú)立負(fù)責(zé)1個(gè)以上模塊的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 能與客戶進(jìn)行相關(guān)模塊業(yè)務(wù)溝通,并維持好關(guān)系 能進(jìn)行項(xiàng)目過程文書的編制和整理 能在他人幫助下，對已有課程進(jìn)行簡單的再開發(fā) 每年能提出一個(gè)以上創(chuàng)新 HRM不少于3年；

附件：

深圳市@@企業(yè)管理咨詢有公司 合伙人股權(quán)配發(fā)通知書 先生：

您好！恭喜您！為感謝您對公司的忠誠，以及您在公司的辛勤勞動(dòng)，@@公司經(jīng)合伙人會議討論通過，決定給您配發(fā) 認(rèn)購股權(quán)，以期您今后的工作更上層樓，取得更好的成績，與公司共同成長，共同發(fā)展！股權(quán)比例 公司資產(chǎn)價(jià)值 股權(quán)認(rèn)購系數(shù) 實(shí)際購買股價(jià) 此股權(quán)從您正式認(rèn)購起開始生效，依據(jù)持有股權(quán)，可參與企業(yè)經(jīng)營、股東分紅，成為公司的正式合伙人，承擔(dān)合伙人的責(zé)任，享受合伙人的權(quán)益，具體權(quán)益規(guī)定參見《@@咨詢合伙人制度》。

在公司的發(fā)展過程中，此股權(quán)基數(shù)將隨著新合伙人的加盟而做相應(yīng)比例的調(diào)整。員工無論何種原因離開企業(yè)，此股權(quán)必須由@@公司回購。關(guān)于吸納合伙人的管理辦法請?jiān)斠姟禓@公司內(nèi)部合伙人制度》！特此通知！深圳市@@企業(yè)管理咨詢有限公司 合伙人：

年 月 日 @@企業(yè)管理咨詢公司 內(nèi)部員工分紅權(quán)配發(fā)通知書 _____________先生/女士：

您好！恭喜您！為感謝您對公司的忠誠，以及您在公司的辛勤勞動(dòng)，@@經(jīng)公司董事會討論通過，決定給您配發(fā)__________________股分紅權(quán)，以期您今后的工作更上層樓，取得更好的成績，與公司共同成長，共同發(fā)展！此分紅權(quán)從 年開始生效，凡獲此分紅權(quán)者，可參與企業(yè)股東分紅。此分紅權(quán)屬無本配送，無需員工購買。員工無論何種原因離開企業(yè)分紅權(quán)自動(dòng)失效。關(guān)于分紅權(quán)的管理辦法請?jiān)斠姟禓@公司分紅權(quán)配發(fā)管理規(guī)定》！特此通知！@@企業(yè)管理咨詢有限公司 董事長：

年 月 日 僅供參考

第三篇：合伙人協(xié)議(內(nèi)部約定)

壬辰 第001號

合伙人協(xié)議（內(nèi)部資料）

為了本合作團(tuán)隊(duì)的各成員之間能夠有效、愉快地合作與終止合作，將各成員經(jīng)過協(xié)商后所達(dá)成的協(xié)議整理記錄如下：

A 合作期間協(xié)議：

A1 共同資金的管理（包括屬于各合伙人共同所有的現(xiàn)金、存款以及應(yīng)收賬款

等，以下統(tǒng)稱為資金）

A1-1資金由各合伙人平均分別保管，并且不能擅自使用或挪用。

A1-1-1投資中產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)資金應(yīng)該由各合伙人平均分別保管。特殊情況下為了提高效率或

方便操作，可以在所有合伙人都知情并且同意的情況下，將約定數(shù)額的機(jī)動(dòng)資金交由某個(gè)合伙人保管和支配。例如（例中均為假設(shè)，旨在說明意思）：所有合伙人共原始投資100000元（10萬元）；辦理公司各項(xiàng)執(zhí)照花費(fèi)5000元（5千元），購買營業(yè)用品花費(fèi)50000（5萬元），所經(jīng)營產(chǎn)品占用資金共30000（3萬元），剩余的款項(xiàng)15000元（1.5萬元）作為機(jī)動(dòng)資金；那么這15000元（1.5萬元）應(yīng)當(dāng)平均分配給各合伙人分別保管。又假設(shè)營業(yè)中某項(xiàng)業(yè)務(wù)需要投入這15000元，為了提高效率，則可以在所有合伙人知情并且同意的情況下交由具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的那個(gè)合伙人管理和支配。

A1-1-2營業(yè)中所產(chǎn)生的現(xiàn)金應(yīng)該在每天營業(yè)結(jié)束后由各合伙人平均分別保管。特殊情況下

為了提高效率或方便操作，可以在所有合伙人都知情并且同意的情況下，將約定數(shù)額的現(xiàn)金交由某個(gè)合伙人成員保管和支配。例如（例中均為假設(shè)，旨在說明意

思）：假設(shè)共有兩位合伙人，某天營業(yè)結(jié)束后共有現(xiàn)金8000元，則每人分別保管4000元。如果第二天需要支付貨款7000元，雙方約定由負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的甲人保管這7000元為了次日方便支付并且節(jié)省時(shí)間，則分配給甲人7500元保管，分配給乙人500元保管。實(shí)際操作可以根據(jù)實(shí)際情況以此類推。

A1-1-3 營業(yè)中所產(chǎn)生的應(yīng)收賬款憑證（包括押金或保證金等）在每天營業(yè)結(jié)束后由各合伙

人分別保管，或者在所有合伙人都知情并且同意的情況下交由某個(gè)合伙人成員保管。但是，當(dāng)應(yīng)收賬款收回為現(xiàn)金之后，則應(yīng)當(dāng)遵守A1-1-2條款的相關(guān)約定。A1-2 任何支出必須在每個(gè)合伙人都知情并且同意的情況下進(jìn)行（緊急情況下可以事

后再及時(shí)通知其他合伙人）。因?yàn)橘Y金是被各合伙人平均分別保管的，并且為了方便營業(yè)操作的例外情況也已在上文中述明，所以支出操作也應(yīng)該遵循分別平均的原則（或者由每人按順序交替支付數(shù)額相差不大的支出項(xiàng)目）。支出完成后，付款的有效憑證必須妥善保留，以備入賬或查詢。小額日常支出以及無法取得憑證的支出（如公關(guān)費(fèi)用等），可以無憑證入賬。

A2 賬目的管理

A2-1 營業(yè)中要及時(shí)記錄流水賬目，每天營業(yè)結(jié)束后，每人應(yīng)當(dāng)將自己所記錄的流水

賬目與其他人的進(jìn)行核對，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)解決（必要時(shí)應(yīng)該結(jié)合實(shí)物或現(xiàn)金進(jìn)行盤點(diǎn)）；當(dāng)各方都確認(rèn)核對無誤后，將當(dāng)天所有人的流水賬目匯總并且記入賬簿（每個(gè)人最好把核對匯總結(jié)果記入自己的賬簿和電腦，由于之前全體確認(rèn)核對無誤，所以每個(gè)人的賬簿上面記錄的也數(shù)據(jù)也應(yīng)該是相同的，并且記入電腦的數(shù)據(jù)便于計(jì)算和查詢）。這種每天的及時(shí)記錄、核算與匯總非常重要，必須要堅(jiān)持并養(yǎng)成習(xí)慣。

A2-2 每個(gè)月底（每個(gè)月的最后三天內(nèi)）盤庫一次。把退換貨以及壞損等情況整理并

解決。并且將相關(guān)的賬目整理清楚。

A2-3 每季度或每年例行核對和整理賬目。另外，可根據(jù)需要隨時(shí)查對和整理。A3 待遇、薪酬與分紅

A3-1每個(gè)人每月有兩天公休為帶薪休假。若在兩天公休之外需要請假的，按照請假

天數(shù)乘以日薪扣除工資。額外請假對年底分紅沒有影響。

A3-2每個(gè)人每月全勤工資為1800元。固定伙食費(fèi)為每人每天15元（其中包括飲

水、冷飲等），每個(gè)人每天節(jié)省下的伙食費(fèi)錢歸其個(gè)人所有，每個(gè)月底結(jié)賬時(shí)一次性結(jié)清本月工資以及節(jié)余伙食費(fèi)。

A3-3 紅利=營業(yè)收入-營業(yè)費(fèi)用-應(yīng)納稅額。一般情況下每年春節(jié)前的10天內(nèi)為本年

度結(jié)算區(qū)間，分紅的原則仍然是平均分配并且一次性結(jié)清本的應(yīng)分紅利。如有特殊需要時(shí)，經(jīng)全體合伙人一致同意，可以隨時(shí)將某一營業(yè)區(qū)間的紅利結(jié)算分配。

A4 營業(yè)中的損失問題

A4-1 非擅自行動(dòng)（事先征得所有合伙人同意的行動(dòng)）中由于意外而造成的損失（貨

損、車損以及突發(fā)事故等），由所有合伙人平均承擔(dān)。

A4-2 因擅自行動(dòng)（包括挪用公共資金）而造成的一切損失，由擅自行動(dòng)的人具體承

擔(dān)。

A5 增加投資的操作協(xié)議：營業(yè)中的增加投資操作也是遵循平均投入原則。同

時(shí)在賬面上明確體現(xiàn)出來。

B 關(guān)于分離的協(xié)議：

B1 所有合伙人以自由平等為基礎(chǔ)，合作自愿、分離也自由。任何人都有權(quán)在任何時(shí)候提出分離的要求，并且這種要求必須得到滿足。換言之，當(dāng)某一個(gè)合伙人感覺離開本合作團(tuán)隊(duì)會有更好的發(fā)展的時(shí)候，其他的成員不得為

了自己的利益而加以阻礙。這樣約定充分體現(xiàn)了以每個(gè)成員的切身利益為導(dǎo)向的自由與平等。

B2 分離時(shí)的清算

B2-1 第一步，將工資和紅利結(jié)清

B2-2 第二步，將所有的機(jī)動(dòng)資金按照平均分配原則結(jié)清

B2-3 第三步，將所有的應(yīng)收賬款（包括押金或保證金）按照平均分配原則結(jié)清。由

于應(yīng)收賬款變現(xiàn)時(shí)間的可控性較低，為了保證分離者的權(quán)益，其他成員必須平均拿出現(xiàn)金買下屬于分離者的那部分應(yīng)收賬款。如果是整體散伙，則平均分配應(yīng)收賬款憑證（可以經(jīng)協(xié)商互相購買分得的應(yīng)收賬款）。例如（例中均為假設(shè)，旨在說明意思）：甲乙丙三人合伙，乙提出要分離，三人共有3000元應(yīng)收賬款，按照平均分配原則結(jié)算為每人應(yīng)分得應(yīng)收賬款1000元，則甲和丙必須每人拿出500元付給乙從而買下屬于乙的應(yīng)收賬款。這樣乙才能夠抓緊時(shí)間獨(dú)立謀求自己的發(fā)展，其利益才能夠得到保障。并且，屬于甲和丙的3000元應(yīng)收賬款將來是可以陸續(xù)收回的。這樣一來，所有人的利益都能夠得到保障。B2-4 第四步，將所有的未售出商品（包括樣品）按照平均分配原則換算為現(xiàn)金數(shù)

據(jù)，為了保證分離者的權(quán)益，其他成員必須平均拿出現(xiàn)金買下屬于分離者的那部分未售出商品。如果是整體散伙，則平均分配未售出商品（可以經(jīng)協(xié)商互相購買分得的商品）。

B2-5 第五步，將所有的營業(yè)用品（辦公用品、運(yùn)輸車輛以及電器設(shè)備等）變賣，把

賣得的現(xiàn)金平均分配。由于變賣這些東西需要一個(gè)過程，因此也可以隨賣隨分。各成員也可以經(jīng)過協(xié)商相互折抵和購買這些物品。

B2-6 第六步，對于整體散伙，如果各類租金等能夠退回的話，同樣是平均分配。如

果是某一人或某幾人分離，則不享有分配租金的權(quán)利。

第四篇：合伙人會議制度

合伙人會議制度

為了加強(qiáng)民主化、科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會議的議事效率，保證合伙人會議所決事項(xiàng)的貫徹執(zhí)行，根據(jù)《章程》規(guī)定，特制定本規(guī)則。

第一條

合伙人會議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。

第二條

合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項(xiàng)目投資，一次性開支達(dá)五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項(xiàng)做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項(xiàng)目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。

第三條

合伙人會議的表決實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項(xiàng)以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。

第五條

合伙人會議提出議案應(yīng)當(dāng)以書面形式在每次合伙人會議召開前十個(gè)工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點(diǎn)或者意見。

第六條

會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個(gè)工作日通報(bào)全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。

第七條

合伙人會議對需要表決的事項(xiàng)實(shí)行無計(jì)名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。

第八條

合伙人會議原則上每半年召開一次，時(shí)間為六月和十二月的最后一個(gè)星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項(xiàng)確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個(gè)工作日將議題及會議時(shí)間通知合伙人。

第九條

對已生效的合伙人會議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。

附：合伙人會議決議樣式：

合伙

人

會議

決

議

書

（）法合字第號總第號

本次合伙人會議通過了以下決議：

一：……

二：……

對以上決議，……合伙人提出了如下不同意見：……

如無特殊情況，下次合伙人會議的時(shí)間為

****年**月**日，提案的提交時(shí)間截止

****年**月**日。

第五篇：合伙人制度詳解

合伙人制度詳解

一、行走于中國商業(yè)原生態(tài)的觀察

從一個(gè)客戶說起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場總監(jiān)，言稱馬上要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，預(yù)做保健品電商平臺，已有投資人且投資人為某保健品代理企業(yè)的老板，有資源、人脈和資金，尋求對于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和幫助。

不禁感慨，想到該客戶的現(xiàn)實(shí)困境：行業(yè)競爭激烈、價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重、虧損日現(xiàn)，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒能力、缺人才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動(dòng)，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時(shí)，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，提取總利潤的一部分作為他們的激勵(lì)，但要完全授權(quán)；客戶老板總在“考慮細(xì)節(jié)中”的同時(shí)，向A君要提出市場部的業(yè)績要求，A君在市場部的工作上建樹不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動(dòng)以業(yè)績推動(dòng)為導(dǎo)向的思考工作。

最終A君在莫名的焦慮中辭職?？蛻衾习逶尹c(diǎn)評過A君，有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對于市場業(yè)績的幫助太有限，對于市場部的工作雖然努力，但是對于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績要求不愿背負(fù)。

這是今天中國無數(shù)企業(yè)、無數(shù)人的一個(gè)縮影：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營日漸困難，面臨著新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創(chuàng)業(yè)大潮；而同時(shí)在崗的很多員工在其位卻推脫責(zé)任、應(yīng)付工作。把這個(gè)縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個(gè)時(shí)代的三大特征：

觀察一：企業(yè)何去何從成為時(shí)代一問？

從2012年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)制造、從貿(mào)易零售到紡織服裝，眾多企業(yè)遇到了各種困惑與苦惱，這些企業(yè)無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭上了中國經(jīng)濟(jì)騰飛的列車，積累了大量的財(cái)富。但這一切似乎在某一時(shí)段或早或晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經(jīng)營出現(xiàn)虧損、進(jìn)退兩難，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。

于是很多企業(yè)找到和君，希望和君在戰(zhàn)略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)候，我們也越發(fā)的感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進(jìn)很難改變企業(yè)的狀況，即使組織優(yōu)化與調(diào)整、即使在人力資源管理上進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)，同樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營狀況。

新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類進(jìn)入職場，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了無限的迷茫，讓很多傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)，一個(gè)個(gè)的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。這是一場傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥，不是某一家企業(yè)的個(gè)案，而且越來越多的企業(yè)加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級成了唯一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，打造平臺與生態(tài)型企業(yè)。

這一切的根基在于人才，解放人才、激發(fā)人才，改變過去的管理機(jī)制，從企業(yè)家為中心到以人才為中心，才能完成企業(yè)的重塑。

觀察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成為時(shí)代一景

某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理放棄了即將因公司上市而帶來的豐厚回報(bào)，選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小伙伴一起開始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)之旅，去做在線旅游，跟創(chuàng)投第一次見面就拿到了天使投資。

身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見面都在談?dòng)袀€(gè)什么idea，準(zhǔn)備去創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投；都在談他們公司一個(gè)普通的程序員居然拿到多大一筆投資開始創(chuàng)業(yè)，明明感覺這個(gè)人很一般，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，在中關(guān)村新東方大廈門前的那條路上，“原新東方核心員工們”創(chuàng)立的在線教育公司的廣告承包了整條路。

萬科的毛大慶離職開始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，類似這樣的新聞已經(jīng)不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統(tǒng)企業(yè)的HR朋友也在跟我討論準(zhǔn)備要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、在線教育的、移動(dòng)招聘的不一而足。

身邊做HR而非運(yùn)營崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時(shí)候，感覺“大眾創(chuàng)業(yè)”時(shí)代真的要來了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問必談融資，感覺這個(gè)時(shí)代天使投資真好拿，即使更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在經(jīng)營過程中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)提供了便利，為創(chuàng)富與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。

觀察三：員工擔(dān)當(dāng)不足成為時(shí)代一惑

36氪采訪某創(chuàng)業(yè)者時(shí)，該創(chuàng)業(yè)者說“創(chuàng)業(yè)之后最大的變化是，漸漸的我越來越獨(dú)立了，我意識到，基本上所有事情都只能靠我自己。因?yàn)闆]有人會像我這樣去在乎這件事情，沒有人。”這句話道出了無數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說什么時(shí)候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。

很多員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動(dòng)思考與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請示，怕承擔(dān)責(zé)任。即使公司激勵(lì)機(jī)制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會出現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的業(yè)務(wù)，追求個(gè)人的獎(jiǎng)金利益，至公司風(fēng)險(xiǎn)于不顧。

薪酬很高、對員工很好，企業(yè)有大家共同的目標(biāo)和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)作自己的事情來看？那種主動(dòng)、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如此稀少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵(lì)問題，但并不能解決風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任共擔(dān)的問題。

在雇傭制的管理機(jī)制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，寄希望于員工個(gè)人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統(tǒng)的解決這個(gè)問題。唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度才能實(shí)現(xiàn)人才潛能的釋放。

思考

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)給了無數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)會，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過去的員工找到了行業(yè)的痛點(diǎn)，出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理機(jī)制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個(gè)惡性循環(huán)的加速器。

因此升級和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人才追利逐夢的事業(yè)平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時(shí)代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。

公司變成事業(yè)平臺，給人才提供更好的機(jī)會與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才的人生價(jià)值與創(chuàng)富夢想，而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個(gè)生態(tài)型的平臺企業(yè)。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來說的。合伙人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機(jī)制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。

實(shí)施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對于人才貢獻(xiàn)和價(jià)值的一種認(rèn)可，并給予人才創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值并給予合理回報(bào)的機(jī)制；

另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大的激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營行為下放給合伙人團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；

通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)的過渡。

（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例

合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，當(dāng)然在商業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)會運(yùn)用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運(yùn)營的同時(shí)，承擔(dān)經(jīng)營與投資風(fēng)險(xiǎn)、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創(chuàng)業(yè)公司來說即是共同出資、共同經(jīng)營稱為創(chuàng)始合伙人，而對于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業(yè)合伙，即常見的虛擬股份或項(xiàng)目跟投，員工出資認(rèn)購公司虛擬股份，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。

事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、區(qū)域（單店）等可獨(dú)立核算的經(jīng)營體與參與該經(jīng)營體運(yùn)營的員工共同投資、共享利潤、共擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，如萬科的項(xiàng)目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；

另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項(xiàng)目/區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認(rèn)購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如華為的內(nèi)部員工持股計(jì)劃。

業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，享受團(tuán)隊(duì)經(jīng)營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見于智力服務(wù)機(jī)構(gòu)如：管理咨詢、會計(jì)師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營的主要因素，對于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)通過努力實(shí)現(xiàn)的增值部分進(jìn)行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運(yùn)作但員工對業(yè)績/利潤起到較大作用、員工經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以進(jìn)行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開拓與努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革——內(nèi)部市場化、組織失控、自由競爭、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2013年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。

第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經(jīng)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值來進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動(dòng)。

第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發(fā)

平臺與合伙人制度大勢不可逆：海爾變革的意義及對中國企業(yè)的影響很大，作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵(lì)向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對于一家?guī)兹f人的制造業(yè)來說無疑是巨大的。

海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個(gè)幾萬人的組織明確、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)，逐步進(jìn)入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場化、自由競爭，從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競合。每個(gè)人自己找自己的位置與價(jià)值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現(xiàn)無序和失控的，很多員工會不適應(yīng)，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內(nèi)部競爭和搶單等等情況都會出現(xiàn)。

這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的一個(gè)適應(yīng)過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應(yīng)市場、能抓住市場、有外部競爭力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營體，實(shí)現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型和成功。用管理邏輯、管理者的價(jià)值判斷來管理企業(yè)，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)競爭力的增長，才能不被時(shí)代淘汰，永遠(yuǎn)站在時(shí)代的風(fēng)口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團(tuán)隊(duì)，自己找自己在大平臺中的價(jià)值點(diǎn)，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何價(jià)值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何貢獻(xiàn)的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部凈化。

海爾變革貼士

員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營體

2013年末，一款名為雷神的游戲本進(jìn)入市場；

2014年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺筆記本被搶購一空；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺；

2014年雷神科技實(shí)現(xiàn)2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，躍升為國內(nèi)游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創(chuàng)投，估值1-1.5億左右。

雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時(shí)候成為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團(tuán)內(nèi)部212個(gè)，實(shí)現(xiàn)比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個(gè)雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ?，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)，加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個(gè)月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。

”海爾原服務(wù)中心的高如強(qiáng)成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財(cái)務(wù)共享中心功能也進(jìn)行了人單合一的改造，過去由業(yè)務(wù)部門提出申請后，財(cái)務(wù)部門按部就班的進(jìn)行處理，而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺，財(cái)務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進(jìn)行“搶單”，及時(shí)辦結(jié)，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權(quán)與放手

對于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過，深入到小米的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個(gè)各擋一面的合伙人，據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強(qiáng)持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權(quán)，各自全權(quán)負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努力、達(dá)成組織目標(biāo)，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊(duì)伍、人才隊(duì)伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個(gè)靠譜的工程師頂100個(gè)，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實(shí)現(xiàn)了每一塊的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個(gè)個(gè)美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。

平臺型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開發(fā)時(shí)代到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過程，正詮釋著商業(yè)社會的發(fā)展進(jìn)步。充分授權(quán)、給人才機(jī)會、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺型的企業(yè)成為未來競爭的常態(tài)。

對于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來說，未來釋放內(nèi)部的人才能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺、給足機(jī)制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個(gè)個(gè)出來參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才能打造平臺企業(yè)，用以應(yīng)對無數(shù)的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度

萬科當(dāng)年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實(shí)現(xiàn)了公司由個(gè)人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；

而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎(jiǎng)金最少，甚至出現(xiàn)了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進(jìn)行溝通等等；

2010—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機(jī)”的大討論。

在這個(gè)背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！?/p>

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制進(jìn)行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計(jì)劃與項(xiàng)目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人：

類別

適用人員

只要內(nèi)容

項(xiàng)目跟投

一線公司管理層及項(xiàng)目管理人員

除舊改及部分特殊項(xiàng)目外的所有新項(xiàng)目，所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%

持股計(jì)劃

一定級別管理人員以年終獎(jiǎng)購買公司股票

公司董事、監(jiān)事及高管，總部及地方公司一定級別以上的管理者參與持股計(jì)劃；高管購買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，在A股市場共計(jì)購入0.33%的總股本

生態(tài)鏈合伙人制

產(chǎn)業(yè)鏈上下游

施工單位等產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對參與的項(xiàng)目進(jìn)行一定比例的跟投

萬科改革的啟示、啟發(fā)

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時(shí)打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

在和君看來，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的期許在雇傭制下一定無法實(shí)現(xiàn)。

利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)

萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險(xiǎn)與員工切合聯(lián)系在一起，項(xiàng)目開發(fā)的過程中，項(xiàng)目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項(xiàng)目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個(gè)人績效考核來定，而是與公司的收益、項(xiàng)目的收益緊緊捆綁在一起。

“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”這一要求對于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內(nèi)部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對公司真正認(rèn)可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運(yùn)。

隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬科的團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)上來，從承包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時(shí)亦能享受更多的增量收益。

對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項(xiàng)目，萬科的項(xiàng)目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運(yùn)營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時(shí)退休或在離開阿里巴巴時(shí)同時(shí)退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，合伙人會議的主要權(quán)力是董事會成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運(yùn)營的直接管理權(quán)。

創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。

2010

年開始，阿里巴巴開始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度。

團(tuán)隊(duì)組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過的部門、負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。

團(tuán)隊(duì)分工：合伙人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任職資格：

2

在阿里工作5年以上

2

具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力

2

高度認(rèn)同公司文化

2

對公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)

2

愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán),不擁有公司運(yùn)營的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事,直到被股東大會批準(zhǔn)。

合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。

阿里合伙人類別：

永久合伙人

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；

永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不為阿里集團(tuán)或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不能再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，普通性合伙人需要在60歲時(shí)退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。

榮譽(yù)合伙人

為阿里巴巴榮譽(yù)性合伙人，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人權(quán)利，但是能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分分配。

阿里的啟示

平臺型企業(yè)更具有未來

阿里是一家典型的平臺型企業(yè)，也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強(qiáng)力的證明了平臺型、生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值和對社會的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。

合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思

阿里對于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化，文化與使命堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗(yàn)證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。

實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非每個(gè)人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造創(chuàng)業(yè)平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來說，必須轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)品經(jīng)營升級為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營才是轉(zhuǎn)型的根本之道。

而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點(diǎn)，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經(jīng)營、資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。

（二）內(nèi)部市場化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài)

在企業(yè)向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態(tài)，適應(yīng)失控與混序，鼓勵(lì)內(nèi)部市場化、允許內(nèi)部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代與轉(zhuǎn)型需要。讓內(nèi)部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵(lì)內(nèi)部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲆?guī)則競爭、用戶選擇。這必然導(dǎo)致內(nèi)部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個(gè)團(tuán)隊(duì)有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的打法，企業(yè)不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，都去讓市場檢驗(yàn)，雖亂但亂中出人才，亂中取勝?？此?/p>

“找死”但實(shí)則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地,未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。”

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來臨，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維為人們提供了創(chuàng)業(yè)的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現(xiàn)實(shí)。一線的從業(yè)者更直觀的接觸用戶，更容易的發(fā)現(xiàn)用戶的需求與痛點(diǎn)；借助資本的力量、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、適應(yīng)新一代消費(fèi)者的經(jīng)營思維，去創(chuàng)業(yè)、去顛覆、去打劫。

對于無數(shù)企業(yè)來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。

如果在新形勢下，依然靠著“戰(zhàn)略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點(diǎn)，公司的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉(zhuǎn)，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆之世，過去的管理機(jī)制已經(jīng)逐漸不適應(yīng)新時(shí)代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人制度無法解決核心的勞資關(guān)系問題，員工與股東永遠(yuǎn)是雇傭關(guān)系，是打工心態(tài)，依靠職業(yè)道德、職業(yè)精神、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制無法實(shí)現(xiàn)人才的潛能激發(fā)、“不關(guān)我事”的狀態(tài)。

激發(fā)人的潛能、轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)，唯有施行合伙人制。企業(yè)中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創(chuàng)業(yè)；企業(yè)中無擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬牛诠蛡蛑葡卤局殬I(yè)精神做好本職工作，但并不會關(guān)心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓有夢想的人有發(fā)揮的平臺、讓無擔(dān)當(dāng)?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型，徹底激發(fā)公司的人才價(jià)值。

企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才創(chuàng)業(yè)、人力資本的浪費(fèi)這些鮮明的時(shí)代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時(shí)代呼喚合伙人制。

嚴(yán)歌苓說，人之間的關(guān)系不一定從陌生進(jìn)展為熟識，從熟識走向陌生，同樣是正常進(jìn)展。

人與人之間的緣分，遠(yuǎn)沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經(jīng)歷風(fēng)雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人與人相處，講究個(gè)真心，你對我好，我就對你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。

兩個(gè)人在一起，總會有人主動(dòng)，但主動(dòng)久了，就會累，會傷心，心傷了就暖不回來了，凡事多站在對方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而過。

做人不要太苛刻，太苛無友，人無完人，每個(gè)人都有這樣或那樣的缺點(diǎn)，重在包容。

包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒有脾氣和煩惱，而是心胸開闊，兩個(gè)懂得相互包容的人，才能走得越久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計(jì)別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸?shù)皿w無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因?yàn)橐痪湓挾鵂庌q的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時(shí)候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養(yǎng)。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進(jìn)尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報(bào)你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠(yuǎn)失去彼此，每個(gè)人心中都有一座天平，每個(gè)人心中都藏一份柔軟，表面再強(qiáng)勢的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。

做人要學(xué)會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個(gè)人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

人這一生，遇見相同的人不容易，遇見正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠與人相處，才會走得更長，更遠(yuǎn)更久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計(jì)別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸?shù)皿w無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因?yàn)橐痪湓挾鵂庌q的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時(shí)候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養(yǎng)。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進(jìn)尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報(bào)你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠(yuǎn)失去彼此，每個(gè)人心中都有一座天平，每個(gè)人心中都藏一份柔軟，表面再強(qiáng)勢的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。

做人要學(xué)會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個(gè)人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。