第一篇：恒大地產(chǎn)集團地區(qū)物業(yè)公司管理辦法

恒大地產(chǎn)集團地區(qū)物業(yè)公司管理辦法

第一章

組織架構

第一條 物業(yè)管理中心對地區(qū)公司物業(yè)管理工作進行規(guī)范、指導、監(jiān)督及考核。第二條 地區(qū)物業(yè)公司由當?shù)氐貐^(qū)公司直接管理。

第三條 地區(qū)物業(yè)公司組織機構設臵由集團統(tǒng)一制定并發(fā)文執(zhí)行。第二章 人事管理

第四條 地區(qū)物業(yè)公司定崗定編標準、薪資結構體系由物業(yè)管理中心統(tǒng)一擬訂，經(jīng)人力資源中心審核后，報董事局主席審批。

第五條 各地區(qū)物業(yè)公司員工年度薪資調整方案經(jīng)物業(yè)管理中心、人力資源中心審核后，報集團董事局主席審批后實施。

第六條 地區(qū)物業(yè)公司定崗定編方案經(jīng)物業(yè)管理中心、人力資源中心審核后，報集團董事局主席審批。

地區(qū)物業(yè)公司維保修人員及配合營銷人員的定崗定編方案，經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）簽批后執(zhí)行，報物業(yè)管理中心備案。第七條 地區(qū)物業(yè)公司領導班子成員、物業(yè)服務中心負責人的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等須報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批，并報物業(yè)管理中心備案；屬物業(yè)公司董事長（或主持工作一把手）的，須報物業(yè)直管副總裁審批；屬地區(qū)公司領導班子成員的還須再報董事局主席審批。

地區(qū)物業(yè)公司其他員工的錄用及定薪、轉正定級、調動、任免、工資、獎懲、解聘等由地區(qū)物業(yè)公司董事長（或主持工作一把手）審批后執(zhí)行。

不符合公司入職及提拔晉升條件的由物業(yè)管理中心行政人事部匯總，物業(yè)直管副總裁審核，再經(jīng)人力資源中心審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第八條 集團公司對地區(qū)物業(yè)公司員工因嚴重違反公司制度、指令或工作失職，從而決定給予的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等處分由物業(yè)直管副總裁審批執(zhí)行。

第九條 物業(yè)公司領導班子的分工調整由地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批。物業(yè)公司董事長（或主持工作一把手）不得分

第二篇：恒大地產(chǎn)集團地區(qū)公司管理辦法

恒大地產(chǎn)集團地區(qū)公司管理辦法

第一章

人事管理

第一條 各地區(qū)公司組織機構設置及定崗定編方案由集團公司統(tǒng)一制定并發(fā)文執(zhí)行。

第二條 各地區(qū)公司制定、調整本單位薪資結構體系以及工資調整方案，須經(jīng)集團人力資源中心審核，報集團董事局主席審批后實施。

第三條 各地區(qū)公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲、解聘等須報集團董事局主席審批，其領導班子分工及調整須報集團高層會議于每月上旬研究后實施。

第四條 各地區(qū)公司中層干部及一般員工的入職、任免、工資、獎懲及離職等由各地區(qū)公司決定并按章辦理，不符合公司入職及提拔晉升條件的須報集團董事局主席審批。

第五條 各地區(qū)公司與集團系統(tǒng)各單位之間的人事調動須報集團董事局主席審批，并由集團人力資源中心辦理。

第六條 凡在集團系統(tǒng)被辭退、開除以及自行離職的人員，各地區(qū)公司一律不得錄用，特殊情況報集團董事局主席審批。

第七條 各地區(qū)公司社會保險和住房公積金繳納方案須經(jīng)集團人力資源中心審核，報集團董事局主席審批后執(zhí)行。

第八條 各地區(qū)公司須及時與員工簽訂勞動合同，其合同版本須報集團人力資源中心審定后方可使用。第九條 各地區(qū)公司均須按照集團規(guī)定由專人負責管理人事檔案及編制花名冊，并于每月28日前將花名冊報集團人力資源中心備案。

第十條 各地區(qū)公司員工入職、離職辦理時間及轉正時間原則上統(tǒng)一安排在每月1日。

第十一條 集團公司外派員工的人事關系由當?shù)毓矩撠煟_需申請繼續(xù)在廣州購買社保的由集團人力資源中心統(tǒng)一安排。

第十二條 集團駐地直管人員由集團公司統(tǒng)一管理，其考勤由當?shù)毓矩撠?，每?0日中午12:00前報集團人力資源中心。

第二章 財務管理

第十三條 財務管理模式

財務由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行集團財務管理制度。對外提供財務報表須經(jīng)集團財務中心審核批準。第十四條 資金管理模式

1、資金由集團統(tǒng)一計劃管理。各地區(qū)公司在每月最后三天申報下月月度及周資金使用計劃，資金中心最遲于次月一日前報集團董事局分管領導審批并下發(fā)。財務必須嚴格執(zhí)行資金計劃，資金中心負責對地區(qū)公司資金計劃執(zhí)行情況進行考核。

2、貸款計劃、方案、報表及相關材料須報集團董事局分管領導審批。

3、向銀行貸款、貸款安排費、系統(tǒng)內的貸款擔保由集團董事局分管領導審批。

1、購置固定資產(chǎn)金額在10萬元以內（含10萬元）的，由各公司負責人審批；10萬元以上、100萬以內（含100萬元）的，報集團董事局分管領導審批；100萬以上的，再報集團董事局主席審批。所有車輛（包括運輸車輛、工程車輛、商務車輛和小轎車）的購置、報廢、處理必須報集團董事局主席審批。

已完成立項審批程序的固定資產(chǎn)支付，按對外付款審批程序執(zhí)行。

2、固定資產(chǎn)的報廢、處理，單件原值10萬元以下（含10萬元）、一批次原值總額100萬以下（含100萬元）由地區(qū)公司負責人審批，超過上述權限的，再報集團董事局分管領導審批。

第十九條 地區(qū)公司對外投資、抵押、股權轉讓、擔保等相關重大事項，報集團董事局主席審批后執(zhí)行。第二十條 地區(qū)公司對外捐贈、贊助支出，每一個項目全年累計不得超過10萬元，超額部分報集團董事局主席審批。

第三章 檔案印章管理

第二十一條 地區(qū)公司監(jiān)察分室歸屬集團監(jiān)察室直管，負責當?shù)毓緳n案、印章事務管理工作。第二十二條 地區(qū)公司監(jiān)察分室負責當?shù)毓揪C合檔案的直接管理工作，并根據(jù)集團檔案管理制度，對當?shù)毓驹O計、招標、工程、預決算等部門資料的管理及歸檔工作進行指導、監(jiān)督和考核。

地區(qū)公司監(jiān)察分室負責當?shù)毓舅泄炯売≌拢ú缓攧沼≌拢┘靶姓耸?、招投標、工程部等部門印章的直接管理，并依據(jù)集團印章管理制度，對當?shù)毓酒渌≌碌氖褂门c管理進行監(jiān)督檢查。

第四章 合同管理及合同履約監(jiān)督管理

第二十三條 合同訂立審批權限

1、所有已進行招投標工作的合同報審前必須完成定標審批。

2、各種賠償、補償及固定資產(chǎn)（不含汽車）轉讓或處理合同金額20萬元以下（含20萬元）的報地區(qū)公司負責人審批;金額20萬元以上、100萬元以下的報各相關口主管副總裁及集團董事局分管領導審批;金額超過100萬元的再報集團董事局主席審批。

3、工程類合同，金額1000萬元以下（含1000萬元）的報地區(qū)公司負責人審批；金額1000萬元以上、1億元以下（含1億元）的報集團主管招投標的副總裁審批；1億元以上的再報集團董事局分管領導審批。

4、合同，金額300萬元以下（含300萬元）的報地區(qū)公司負責人審批；金額300萬元以上、600萬元以下（含600萬元）的報集團各相關口主管副總裁審批；600萬元以上的再報集團董事局分管領導審批。

5、其他類合同，金額300萬元以下（含300萬元）的報地區(qū)公司負責人審批；金額300萬元以上、600萬元以下（含600萬元）的報集團各相關口主管副總裁審批；600萬元以上再報集團董事局分管領導審批。

6、地區(qū)公司與集團系統(tǒng)相關單位簽訂的合同及其補充協(xié)議經(jīng)經(jīng)營中心審核后,報地區(qū)公司負責人審批。

7、集團公司已簽訂大型設備合同、地區(qū)公司再簽訂項目合同的，地區(qū)公司負責人審批后報集團招投標中心及合同管理中心審核后實施。

8、各地報建類合同報地區(qū)公司負責人審批。

9、嚴禁對超出地區(qū)公司審批權限的合同進行拆分，確因實際需要對合同承包范圍分標段簽訂合同或對原

規(guī)、資格資質要求相符與否分別抽查不少于20%，對合同與審定清單、審定品牌、審定方案、范本等相符與否分別抽查不少于10%；對合同變更及補償100%檢查。

第二十六條 合同備案

各地區(qū)公司于每月5日前須集中將上月簽訂的300萬元以上的所有合同（復印件）報送集團合同管理中心備案；每月2日前將工程類增減金額100萬元以下的（含100萬元）合同變更臺賬報集團合同管理中心，集團合同管理中心每月5日前匯總后報開發(fā)建設監(jiān)察中心、集團董事局分管領導及董事局主席。

第二十七條 合同標準化

1、各地區(qū)公司原則上必須按照集團公司制定的合同范本簽訂合同。確因實際情況需要對范本條款作部分修改的，報相關口主管副總裁審批。施工類合同必須附集團統(tǒng)一印制《通用條款》，通用條款不容許修改，如因實際情況需要修改，應在協(xié)議部分修改。

2、地區(qū)公司銷售合同范本報集團營銷中心、法律事務中心及合同管理中心審核后，再報集團主管營銷的副總裁審批。

第二十八條 合同履約監(jiān)督

1、集團合同管理中心對各地區(qū)公司合同履約監(jiān)督工作進行業(yè)務指導和監(jiān)督管理；根據(jù)各地區(qū)公司合同履行情況，派專人對地區(qū)公司合同履約監(jiān)督管理工作進行檢查，并將檢查情況報董事局領導；各地區(qū)公司對合同履約檢查發(fā)現(xiàn)的問題必須進行整改，合同管理中心對問題整改落實情況100%進行復查。

2、地區(qū)公司合同管理部必須設專職合同履約監(jiān)督人員，對本單位所有經(jīng)營類合同進行履約監(jiān)督、維權取證；對所有合同對外付款進行審核并建立合同付款審核臺帳。

3、地區(qū)公司合同管理部須對合同履行責任部門發(fā)出的凡涉及重點合同條款的內容，如：重大質量事故問題、工期、造價及承包范圍變更的函件進行審核。

4、地區(qū)公司工程類合同履行中，如收到合作方經(jīng)濟索賠申請，索賠理由明顯不成立的，應在收到書面函件7日內（或合同約定時間內）復函（經(jīng)合同管理部審核）駁回相關申請；對方索賠申請應予以適當考慮的，合同履行責任部門應提出初步意見報地區(qū)公司董事長，由董事長安排分管領導組織工程部、合同管理部、預決算部、招投標部等相關部門召開專題會議討論審核，審核金額在20萬元以下（含20萬元）的，由地區(qū)公司董事長審批。審核金額超過20萬元的，地區(qū)公司將審核意見報集團合同管理中心，由合同管理中心協(xié)調相關部門討論出具審核意見報主管招標的副總裁批示，并將批示意見反饋地區(qū)公司，地區(qū)公司依據(jù)集團審核意見與合作方進行協(xié)商，協(xié)商結果參照合同補償權限報批后簽定補償協(xié)議。嚴禁各地區(qū)公司在集團出具審批意見之前以會議紀要、備忘錄、函件等書面形式對索賠進行確認。

5、地區(qū)公司應督促對方嚴格按照合同約定提交履約保證金或保函。由地區(qū)公司合同管理部協(xié)助地區(qū)公司財務部辦理保證金保函的提交、審核、退還，編制履約保證金保函臺帳，每季度報集團財務中心、合同管理中心備案。如有特殊原因需免除的，按原合同審批流程報批。

6、如發(fā)生重大質量事故造成損失超過20萬元時，由產(chǎn)品質量監(jiān)察中心組織相關單位、部門對事故原因

特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件。

第三十六條 地區(qū)公司遇特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件，律師代理費在100萬元以下（含100萬元）的，經(jīng)法律事務中心加簽意見后，由地區(qū)公司董事長審批；律師代理費在100萬元以上500萬元以下（含500萬元）的，地區(qū)公司董事長審批后報法律事務中心加簽意見，再報集團主管領導審批；律師代理費在500萬元以上的，地區(qū)公司董事長審批后報法律事務中心加簽意見，報集團主管領導后、再報集團董事局主席審批。

第三十七條 集團法律事務中心負責審核各地區(qū)公司銷售合同范本。

第三十八條 地區(qū)公司法律事務工作實行月報制度，每月2日前向法律事務中心報告；法律事務中心每月5日前匯總完成并上報集團董事局領導。

第七章 設計管理

第三十九條 地區(qū)公司必須報集團設計院審批的有：單體擴初設計、超豪華戶型交樓標準的小型中央空調配置方案、小區(qū)智能化配置方案。

第四十條

地區(qū)公司總工室應于單體施工圖設計前組織當?shù)卦O計院進行單體擴初設計，初步審核通過后，報集團設計院審批。審批通過后方可進行單體施工圖設計。集團設計院可根據(jù)報審的單體擴初設計質量情況，決定是否要求總工室組織當?shù)卦O計院到集團本部完善單體擴初設計直至審批通過。

第四十一條 地區(qū)公司總工室應按照集團設計院的要求完成單體施工圖，集團設計院定期抽查、指導，檢查是否符合集團標準。

第四十二條

地區(qū)公司如要求對集團設計院下發(fā)的規(guī)劃方案和單體外立面方案進行方案性的較大調整，必須由地區(qū)公司負責人報集團董事局主席批準后實施。

第四十三條 地區(qū)公司如需對集團設計院下發(fā)的設計要求提出變更，須由地區(qū)公司負責人同意后報集團設計院變更審查小組審核，屬集團設計院設計失誤的，應修正錯誤后，報集團主管副總裁審批，屬優(yōu)化調整的，按原審批流程進行審批；其余設計變更由地區(qū)公司自行審批。

第四十四條 綜合樓、運動中心及樣板房軟裝方案由地區(qū)公司按集團設計院下發(fā)的集團標準方案實施。第四十五條 各地區(qū)公司必須報集團設計成本質量控制中心審批的20項方案：鋼筋含量控制指標、基礎方案、主體結構方案、大跨度結構方案及用鋼量控制指標、轉換層結構方案、轉換層平面方案、地下室結構方案、地下室平面方案、小區(qū)豎向設計方案、小區(qū)10kV以上供配電方案、小區(qū)采暖方案、小區(qū)水池水泵房布置方案、小區(qū)室外管網(wǎng)方案、小區(qū)排洪方案、公建空調方案、公建熱水方案、公建供配電方案、橋梁方案、新技術新產(chǎn)品方案、地勘布孔圖及技術要求。方案作重大調整須重新報批。

第四十六條

設計方案須按《設計方案報審流程規(guī)定》報審，方案確認書須經(jīng)過地區(qū)公司董事長或主管工程的公司領導簽名確認。

第四十七條

各地區(qū)公司凡采用設計、施工捆綁招標的基坑支護專項工程需按公司招投標管理辦法進行技術標設計方案的評審。凡預估工程造價在300萬元以上的，由設計成本質量控制中心組織進行技術標設

區(qū)預算部核價后報地區(qū)公司負責人審批。

第五十五條 合格單位的征召

1、預算金額300萬元以上（設計、勘察、土石方、永久供水、永久用電、燃氣、供暖、消防、電信、有線電視、綠化苗木等工程除外）項目合格單位的征召由集團公司和地區(qū)公司分別負責。地區(qū)公司必須提供3家以上合格單位。地區(qū)公司自行招標項目合格單位的征召由地區(qū)公司負責。

2、地區(qū)公司負責人匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網(wǎng)上搜索各10家以上單位名單，獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發(fā)正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況，邀請有合作意愿單位的第一負責人見面，或根據(jù)需要親自帶隊實地考察，最終決定5家以上（含5家）的合格投標單位。

3、嚴禁推薦投標單位，特殊情況的，報集團董事局主席審批。第五十六條 地區(qū)公司監(jiān)察分室監(jiān)督本公司項目的開標過程。

第五十七條 對能夠大幅節(jié)省成本的工程項目如基坑支護、外電、消防等，進行設計和施工捆綁招標。第五十八條 招標檢查及臺帳管理

1、集團招投標中心對地區(qū)公司的工程招投標進行管理、抽查及培訓，每年對地區(qū)公司招投標部進行不少于1次的實地培訓及不少于10%工程招標項目的抽查。

2、地區(qū)公司在每月2日前，將上月完成的工程招標項目填寫月報表報集團招投標中心并提供相關的招標資料。集團招投標中心每月5日前將本月招標工作臺帳匯總后，報開發(fā)建設監(jiān)察中心、集團董事局分管領導及董事局主席。

第九章 預結算管理

第五十九條 集團預決算審計部對地區(qū)公司的預結算工作進行指導、監(jiān)督、檢查和考核。第六十條 工程進度款審核

地區(qū)公司每月在規(guī)定時間內自行完成工程進度款的審核與款項申請，地區(qū)公司預決算審計部定期對主體、裝修、園建工程進度款的準確性進行抽查。

第六十一條 工程結算

1、工程結算審批的權限：結算金額6000萬元以下（含6000萬元）的工程，由地區(qū)公司負責人審批；結算金額6000萬元以上的工程由地區(qū)公司負責人審批后，經(jīng)集團預決算審計部審核，再報集團董事局分管領導審批。

2、結算爭議的裁決：與施工單位的結算爭議采用會議談判形式解決。爭議金額在100萬元以下（含100萬元）且爭議金額占總結算金額的比例為3 %以下（含3 %）的由地區(qū)公司主管預決算部的公司副總經(jīng)理裁決，100～300萬元（含300萬元）且比例為5%（含 5%）以下的由地區(qū)公司董事長裁決，300萬元以上或比例為5%以上的由集團預決算審計部總經(jīng)理裁決。

3、結算審計：對結算金額100萬元～6000萬元（含6000萬元）的工程，地區(qū)公司預決算審計部進行

電瓶車、酒店會所物資（含乒乓球桌及擋板、鋼琴、桌球臺、健身器材、休閑沙發(fā)按摩床及技師凳、浴室防水電視、客房冰箱、保險箱、落地燈、臺燈、電話機、清潔設備、酒店家具）、安全帽、保安裝備、廣告?zhèn)?、制服?/p>

3、由集團簽訂框架協(xié)議、地區(qū)公司負責簽訂合同并采購供應的材料設備：

淋浴間隔、小型中央空調、空調機組、風機盤管、發(fā)電機組、電梯、變頻供水設備、鋁合金門窗、公共區(qū)配電柜、垃圾桶及園林休閑椅、變壓器、高低壓開關柜、低壓母線槽。

4、集團統(tǒng)一采購供應的全國性材料物資由地區(qū)公司申報材料計劃、材料設備公司負責供應，屬固定資產(chǎn)類物資地區(qū)公司申報時須附手續(xù)齊全的資產(chǎn)審批表。

第六十六條

非全國性材料物資采購供應方式

1、非全國性材料物資由地區(qū)公司負責采購供應，其中辦公耗材、辦公用品、印刷制品、綠化租賃、飲用水、保潔服務、快遞須簽訂合同。

2、地區(qū)公司簽訂合同及預算金額10萬元以上的單項采購，合格單位征召須按以下方式進行：地區(qū)公司負責人親自或指定專人（一人）匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網(wǎng)上搜索各10家以上單位，篩選確定擬入選單位并向入選單位發(fā)正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況或根據(jù)需要進行考察，最終決定至少3家的合格投標單位。

3、非全國性材料物資采購均由地區(qū)公司自行組織招標、定標。

4、由于特殊原因不能按正常程序實施招標，單項采購預算金額100萬元以下的可以議標，由地區(qū)公司負責人審批。

第六十七條 地區(qū)公司監(jiān)察分室監(jiān)督本公司項目的開標過程。

第十一章 營銷管理

第六十八條 項目定位由集團營銷中心牽頭組織集團設計院、地區(qū)公司及代理公司進行市場調研并出具調研報告，由集團設計院統(tǒng)一報集團董事局主席審批。

第六十九條 各地區(qū)公司選定全案廣告代理公司，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十條 項目開工前，各地區(qū)公司營銷部會同銷售代理公司與總工室、工程部及工程技術部共同研究銷售中心、樣板房方案，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十一條 項目開盤圍蔽方案、開盤活動布置方案、外展點或巡展方案、模型制作方案、3D或影視宣傳片、參加各類房展會、戶外廣告等，須單獨立項將具體方案及費用，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十二條 各地區(qū)公司必須按照《開盤前重點營銷策劃及準備工作》要求，完成開盤前營銷策劃方案，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十三條 各項目原則上須具備以下條件后，方可宣傳及開盤。

1、樣板房裝修完成并配置齊全。

第八十五條 每年年底前，各地區(qū)公司制定、上報后兩年的各項目開發(fā)建設總體計劃，經(jīng)集團會議審議并報集團主管副總裁、董事局分管領導、董事局主席審批后發(fā)文執(zhí)行；開發(fā)建設總體計劃每年年中修訂一次。

第八十六條 每月初，管理中心會同有關部門及地區(qū)公司制訂各公司月度工作計劃，并于每月5日前報集團主管副總裁、董事局分管領導審批后執(zhí)行。

第八十七條 每月初或每季度初，管理中心會同有關部門制訂各公司當月或當季度專項任務指標，報集團主管副總裁、董事局分管領導審批后執(zhí)行。

第八十八條 地區(qū)公司月度計劃及專項任務考核結果報集團主管副總裁、董事局分管領導及董事局主席審批后執(zhí)行。

第八十九條 地區(qū)公司須參考集團的計劃管理模式實施內部計劃管理與考核。

第十四章 綜合管理

第九十條 各地區(qū)公司須遵照執(zhí)行集團制定的行政后勤各項管理制度，包括行政辦公、信息化、資產(chǎn)、接待、車輛、員工住宿等。

第九十一條 集團財務中心、監(jiān)察室、預決算審計部等駐各地區(qū)公司常設機構對各地區(qū)公司經(jīng)營管理工作進行監(jiān)督檢查。

第九十二條 地區(qū)公司所有涉及法人、董事、監(jiān)事、注冊資金、章程、注冊地等的變更事項，必須報集團董事局主席審批。

第九十三條 沒有集團公司發(fā)文或董事局主席批示，集團任何部門無權要求各地區(qū)公司上報書面報告、匯總數(shù)據(jù)資料等。

第九十四條 集團副總裁及以上領導到地區(qū)公司視察、檢查工作，地區(qū)公司負責安排接送、住宿、就餐等事宜；其他人員出差到地區(qū)公司，地區(qū)公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

第九十五條 集團公司各有關部門人員到地區(qū)公司檢查工作，任何人不得安排或接受宴請、旅游觀光、健身娛樂和禮品。

第九十六條 各地區(qū)公司如有發(fā)生重大事件須及時上報集團董事局領導。第九十七條 監(jiān)察室會同相關部門負責對本制度的實施情況進行檢查與考核。

第九十八條 集團總部相關部門到地區(qū)公司檢查工作，事先須書面報告報董事局分管領導批準；檢查完成后須將檢查結果書面報集團董事局分管領導及董事局主席。

第十五章 附則

第九十九條 本辦法適用于集團對地區(qū)公司的管理，各地區(qū)公司對下屬公司的管理參照本制度制定相應的管理辦法并報集團管理中心備案。

第一百條 本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行，如有以往規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。

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第三篇：《恒大地產(chǎn)集團地區(qū)公司管理辦法》

恒大地產(chǎn)集團地區(qū)公司管理辦法

第一章 人事管理

第一條 各地區(qū)公司組織機構設臵、定崗定編方案及薪資結構體系由集團公司統(tǒng)一制定并發(fā)文執(zhí)行。

第二條 各地區(qū)公司員工薪資調整方案經(jīng)集團人力資源中心審核后，報集團董事局主席審批后實施。

第三條 各地區(qū)公司協(xié)助總經(jīng)理助理及以上干部的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后，由集團人力資源中心匯總，每月1日報集團董事局主席審批后實施，其中董事長（或主持工作一把手）的解聘即時報集團董事局主席審批后實施。

第四條各地區(qū)公司三線城市項目總經(jīng)理及其他員工(物業(yè)公司領導班子以下員工除外)的錄用及定薪、轉正定級、內部調動、任免、獎懲、解聘等由各地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后實施，不符合公司入職及提拔晉升條件的由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第五條凡在集團系統(tǒng)被辭退及自行離職的人員，各地區(qū)公司一律不得錄用，特殊情況由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第六條 各地區(qū)公司領導班子職能分工調整須報集團人力資源中心，并由人力資源中心匯總上報集團各業(yè)務直管副總裁審核、報集團分管領導簽署意見，每季度首月1日再報集團董事局主席審批后執(zhí)行。

各地區(qū)公司三線城市項目總經(jīng)理的調整及項目分管情況須每月底25日前報備集團人力資源中心。

第七條 集團公司對地區(qū)公司員工因嚴重違反公司制度、指令或工作失職，從而決定給予的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等處分由集團直管副總裁審批執(zhí)行。

第八條 各地區(qū)公司之間及與集團系統(tǒng)其他單位之間的人事調動每月1日審批，其中地區(qū)公司領導班子成員及三線項目總經(jīng)理的調動報集團董事局主席審批后實施；地區(qū)公司其他員工的調動由集團人力資源

導審批；

（2）按集團規(guī)定簽訂的商業(yè)承兌匯票相關協(xié)議（總對總協(xié)議除外）及商票兌付承諾函報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批；

（3）集團發(fā)文規(guī)定融資成本范圍內的融資方案,經(jīng)集團相關部門審核后,須報集團資金直管副總裁審批。超出規(guī)定融資成本范圍的債務類融資方案再報集團分管領導審批。

與已批準的融資方案相符的融資相關承諾書、董事會決議、股東會決議、融資合同及協(xié)議、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票總對總協(xié)議等相關資料須經(jīng)集團相關部門審核后,須報資金直管副總裁審批。與已批準方案不符的,須經(jīng)集團相關部門審核后，須報集團資金直管副總裁審批，再報集團分管領導審批。

（4）創(chuàng)新類融資方案、融資合同及協(xié)議等，經(jīng)主管融資業(yè)務領導、集團相關部門、上市公司董事會秘書，集團財務總監(jiān)審核后，由資本運營中心直管副總裁審批，再報集團分管領導審批。

與已批準的創(chuàng)新類融資方案相符的融資相關承諾書、董事會決議、股東會決議等相關資料須經(jīng)集團相關部門審核后,須報集團資本運營中心直管副總裁審批。與已批準方案不符的,須經(jīng)集團相關部門審核后，須報集團資本運營中心直管副總裁審批，再報集團分管領導審批。

（5）增資方案，涉及需要辦理財產(chǎn)及股權質押、擔保手續(xù)、股權過戶手續(xù)，董事、監(jiān)事、法人及公司章程變更等具體事項，經(jīng)集團相關部門審核后，須報集團資金直管副總裁（創(chuàng)新類融資需報集團資本運營中心直管副總裁）審批，再報集團分管領導審批。

4、地區(qū)公司內部各公司之間的往來款項及支付集團公司款項由地區(qū)公司主管資金領導審批。

5、地區(qū)公司申請集團公司撥付款流程、審批權限：

（1）除按規(guī)定由集團撥付的到期貸款本息，其他款項均由地區(qū)公司自籌解決。

（2）集團撥付、撥借款項，由地區(qū)公司申報，資金中心、財務中心審核后，5000萬元以下（含5000萬元）報集團財務直管副總裁審批；5000萬元以上的，再報集團資金分管領導審批。

（4）地區(qū)公司申請集團撥借的任何款項須確定還款日期，不按期

的，200萬元以下（含200萬元），報管理及監(jiān)察中心直管副總裁審批；200萬元以上的，報集團分管領導審批。

6、工程預借款不超過施工單位承建項目累計進度款總額10%，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；超過10%的，經(jīng)管理及監(jiān)察中心審核后，報直管副總裁審批，再報集團工程建設分管領導審批。申報時須列明該項目總借款與累計進度總額、已付進度款、借款原因及扣款時間。當月工程預借款總額不得超過該公司上月對外支付進度總額的3%。工程預借款須在3個月之內扣回，結算前累計總支付比例不得超過累計進度款的90%。

第十六條費用報銷和非經(jīng)營性支出的審批

1、標準以內的車輛使用費由財務部門負責人審核后報銷。

2、出差標準內的差旅費由財務部門審核后報銷，超標準的報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批。國外出差費用報銷由出差審批人審批。

3、所有日常費用報銷由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。

4、因工傷、意外事故、重大疾病等特殊原因需在國家規(guī)定的賠償、補償之外另行補償?shù)?，單筆10萬元以下（含10萬元），由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；10萬元以上、50萬元以下（含50萬元）的，再報人力資源中心審批；超過50萬元的，再報集團業(yè)務口分管領導審批。

5、業(yè)務費的開支，只有一個項目的公司，業(yè)務費不超過30萬元（含30萬元），每增加一個項目增加業(yè)務費不超過15萬元（含 15萬元）。如確因工作需要，費用額度不足以支付的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)當面口頭向集團財務分管領導匯報情況，并提交增加業(yè)務費的書面申請報告，由集團財務分管領導審批后執(zhí)行。

6、業(yè)務費不允許分解給各部門。

7、業(yè)務費開支按季考核，年終統(tǒng)算。季度業(yè)務招待費超標的，超標部分50%對地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)扣罰，節(jié)約順延計入以后季度考核額度；年終統(tǒng)算累計季度扣罰超過統(tǒng)算扣罰金額的部分予以補回，節(jié)約部分的30%對地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)進行獎勵。

表》，并附《新項目上馬評價因素匯總表》、《新項目上馬標準對比表》、《利潤測算表》及項目規(guī)劃設計條件等相關資料報投資中心審核。

2、投資中心對地區(qū)公司上報的新項目，按當階段新項目上馬標準進行審核，并由投資中心負責人審批是否同意調研。

3、經(jīng)批示同意調研的新項目，由投資中心、營銷中心在接到批示后96小時內，分別完成市場調研，形成獨立調研報告。同一批次批示調研的新項目，位于同一城市的，每增加一個項目，調研時間增加24小時；位于不同城市的，每增加一個項目，調研時間增加48小時。經(jīng)營中心須在調研完成后48小時內完成項目利潤測算。上述資料由投資中心匯總，報投資中心直管副總裁審批后，再報董事局主席審批。

商業(yè)體量較大或有獨立商業(yè)要求的新項目，商業(yè)集團需按照以上時限完成調研。

4、新項目取得后，投資中心負責將地區(qū)公司填報的《購買新項目考核計劃表》轉管理及監(jiān)察中心、營銷中心進行考核。

5、地區(qū)公司投資部收集項目相關資料，形成《新地塊開展規(guī)劃設計的申請報告》和附件，經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）簽字同意后，報集團投資中心審批。

地區(qū)公司營銷部須對項目及周邊樓盤產(chǎn)品類型、開盤時間、去化率、商業(yè)及配套配臵（原則不少于4個樓盤）等情況進行充分調研，完成項目成本及利潤測算，形成《項目定位報告》，經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批后，在《新地塊開展規(guī)劃設計的申請報告》報批的同時，報集團營銷中心（商業(yè)項目還需再報商業(yè)集團）審批。

集團投資中心對新地塊進行調研并確認地區(qū)公司上報資料齊全，根據(jù)項目拿地進展情況，審批《新地塊開展規(guī)劃設計的申請報告》，由投資中心總經(jīng)理簽字同意后馬上通知管理及監(jiān)察中心、營銷中心、地區(qū)公司、建筑設計院、園林集團等相關部門。

第二十三條 土地方面的支出，均須簽訂書面合同。第二十四條土地合同審批權限

1、土地出讓合同及其變更合同、與土地合同相關的報政府部門備案的格式合同，報投資中心審批執(zhí)行。

2、二手土地合同（含合同條款變更）金額不超過50萬元（含

第四章 設計管理

第三十條 集團建筑設計院設計方案審批

1、小區(qū)規(guī)劃方案、超高層地標綜合體項目定位、超高層公建和商業(yè)綜合體平立面方案、超高層地標綜合體的泛光照明方案及大型項目的聲光電方案由建筑設計院完成，再由集團總規(guī)劃師審核并組織向董事局主席匯報，審批通過后執(zhí)行。

2、小區(qū)項目定位、小區(qū)豎向設計條件、小區(qū)地下室范圍方案、住宅新戶型單體平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型專業(yè)游樂設施選型方案由建筑設計院完成，報集團總規(guī)劃師審批后執(zhí)行。其中住宅新戶型單體平立面方案、重要公建平立面方案需報董事局主席備案。

3、小區(qū)住宅屋頂選型方案、小區(qū)建筑泛光照明方案、已有戶型的標準化及優(yōu)化方案、已有公建的標準化及優(yōu)化方案、超高層公建電梯選型和綠建標準及幕墻方案由建筑設計院完成，報建筑設計院院長審批后執(zhí)行。

4、已標準化的住宅和公建單體平立面方案的選用、小型公建平立面及外立面材料方案、社區(qū)商業(yè)平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅電梯選型、單體擴初設計條件、室內專業(yè)設計（燈光、舞臺、酒窖和大型音響等）方案及施工圖由建筑設計院完成，報建筑設計院分管院領導審批后執(zhí)行。

標準化公建第一個實施項目、超高層地標綜合體、建筑高度200米及以上超高層公建項目的擴初設計圖、單體施工圖由集團建筑設計院組織完成，分管院領導審批后下發(fā)；其它公建項目擴初設計圖、單體施工圖由地區(qū)公司總工室組織外委設計單位完成，初步審核通過后，報集團建筑設計院審核。

第三十一條 集團裝修設計院設計方案審批

1、住宅新交樓標準裝修方案、未標準化的重要公建裝修方案由裝修設計院完成，再由裝修設計院院長組織向董事局主席匯報，審批通過后執(zhí)行。

2、公建裝修檔次定位、重要公建裝修材料方案和軟裝方案、普通公建裝修方案、住宅新交樓標準裝修材料方案、已標準化的住宅交

案進行修改，按以下規(guī)定進行申報及審批。

（1）地區(qū)公司如因開發(fā)報建原因導致單體調整的，由地區(qū)公司主管設計領導同意后轉建筑設計院處理；其中涉及超高層公建或商業(yè)綜合體因開發(fā)報建原因造成重大方案調整的，須經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）同意，報集團管理及監(jiān)察中心總經(jīng)理（或主持工作一把手）審批后轉建筑設計院處理。

（2）地區(qū)公司如因營銷原因需對公建類業(yè)態(tài)進行重大調整而導致單體調整的，須經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）同意，報集團營銷中心總經(jīng)理（或主持工作一把手）審批后轉建筑設計院處理。

（3）集團經(jīng)營部門如因經(jīng)營需求原因導致單體調整的，集團經(jīng)營部門需書面征詢地區(qū)公司意見，由地區(qū)公司主管設計的領導會簽意見，集團經(jīng)營部門負責人同意后轉建筑設計院處理；凡涉及對開發(fā)報建節(jié)點計劃嚴重延誤、影響報建驗收、對工期有嚴重延誤或對工程造價有較大增加的，需經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）會簽意見，并由集團經(jīng)營部門報其集團直管領導審批同意后再轉建筑設計院處理。

上述方案調整，由建筑設計院審批；凡涉及對開發(fā)報建節(jié)點計劃嚴重延誤、影響報建驗收、對工期有嚴重延誤或工程造價估算增加100萬以上的，再報集團工程系統(tǒng)分管領導審批后執(zhí)行；凡涉及超高層公建或商業(yè)綜合體平立面方案重大修改的，經(jīng)集團總規(guī)劃師審核后再報工程建設系統(tǒng)分管領導審批后執(zhí)行，其中建筑高度超過300米超高層公建重大修改需再報董事局主席審批。

第三十四條 裝修方案調整申報及審批

各地區(qū)公司或集團經(jīng)營部門如要求對裝修設計院下發(fā)的裝修方案進行調整，按以下規(guī)定進行申報及審批:（1）地區(qū)公司如因開發(fā)報建等原因導致裝修方案調整的，由地區(qū)公司主管設計的領導同意后轉裝修設計院處理；凡涉及對工期有嚴重延誤或建設成本有較大增加的，需經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批后，再轉裝修設計院處理。

（2）集團經(jīng)營部門如因經(jīng)營需求原因導致裝修方案調整的，集團經(jīng)營部門需書面征詢地區(qū)公司意見，由地區(qū)公司主管設計的領導會簽意見，集團經(jīng)營部門負責人同意后轉裝修設計院處理；凡涉及對工

17項設計方案為：豎向方案、地下室平面方案、塔樓核心筒方案、基礎型式、建筑消防方案、幕墻方案、給排水方案、空調方案、供配電方案、火災自動報警及消防聯(lián)動控制系統(tǒng)方案、智能化方案、影音系統(tǒng)方案、室外綜合管網(wǎng)方案、消防性能化分析報告、主體結構方案、地下室結構方案、基礎方案。

第三十八條設計方案未報審或未按流程報審的、未按審批方案執(zhí)行的、對審批通過的設計方案作較大調整未重新報審的，給予相關責任人扣罰處分；造成較大成本浪費及嚴重質量問題，給予責任人降薪、降職、免職、開除處分。

第三十九條初步勘察階段的巖土工程勘察方案、場地地震安全性評價方案、場地的地質災害評估方案、基坑支護巖土工程勘察方案、詳細勘察階段的巖土工程勘察方案、施工勘察階段的巖土工程勘察方案等6個巖土工程勘察方案必須經(jīng)設計成本質量控制中心審批通過后實施。

未經(jīng)審批先行施工或未按審批方案執(zhí)行的，給予責任工程師降三級工資處分，扣罰地區(qū)公司總工室主任1000元，扣罰地區(qū)公司分管設計領導500元。

設計成本質量控制中心每月對勘察報告的質量按不少于5%比例進行抽查。

第四十條主體結構及地下室的鋼筋含量控制指標須報設計成本質量控制中心審批，控制指標納入設計合同。

施工圖下發(fā)前，對鋼筋含量進行測算，測算結果超出控制指標，地區(qū)公司總工室應組織外委設計院進行原因分析和設計優(yōu)化，優(yōu)化后仍超出控制指標，應重報設計成本質量控制中心審批。

未按要求執(zhí)行的，給予相關責任人扣罰處分。

檢查發(fā)現(xiàn)鋼筋含量超過審批指標5%，給予相關責任人扣罰、降薪、降職、免職處分。

第四十一條地區(qū)公司總工室須將住宅小區(qū)智能化施工圖報設計成本質量控制中心審查后實施。

第四十二條地區(qū)公司總工室須將100~200米超高層公建項目施工圖報設計成本質量控制中心進行全面審查。

第五十二條 首期園林方案由園林集團負責完成，報直管副總裁審批后下發(fā)；首期園林以外區(qū)域的園林方案，由園林集團園林設計院院長審批后下發(fā)。園林施工圖由園林集團設計院負責完成。

各地區(qū)公司如需對審批下發(fā)的園林方案進行重大調整，須由地區(qū)公司報董事局主席審批，園林集團依據(jù)批示調整完成方案再報董事局主席審批。

第五十三條各地區(qū)項目的園林設計如需外委的由園林集團負責招標，園林集團董事長審批。

第五十四條 各地區(qū)項目開盤區(qū)域的園林設計現(xiàn)場服務由園林集團負責，包括勘察場地、圖紙會審、材料確板、核實與調整施工工藝、落實圖紙實施效果、調整方案或圖紙、調整材料、解決現(xiàn)場技術問題、參與竣工驗收等。

第五十五條地區(qū)公司總工室必須嚴格按照集團審批的方案進行報建及實施，如有任何調整必須按程序報集團審批后實施；對所負責的方案圖、報建圖（含規(guī)劃、單體、消防、人防、節(jié)能、環(huán)評、衛(wèi)生防疫、防雷等）、施工圖、需會簽的銷售資料和招標資料進行專業(yè)校對、分管主任審核，報地區(qū)公司主管設計領導審批后執(zhí)行。否則，經(jīng)集團直管領導審批后，給予總工室各級責任人員及責任領導降薪、降職、免職直至開除的處分。集團建筑設計院考核，每月抽查上月完成各類工作的10%。

第五十六條地區(qū)公司總工室須組織外委設計院參加施工階段各項驗收工作，重點是勘探報告、基礎（試樁及第一根樁的收樁或終孔標準）、地下室各層和各結構標準層及屋頂驗筋、設備調試及驗收。

第五十七條地區(qū)公司總工室須對每期樓棟在放線、三層會驗、裝修樣板房階段檢查現(xiàn)場是否按圖施工。

第五十八條地區(qū)公司總工室須對外委設計院項目每期土建施工圖進行審核后下發(fā)。施工圖紙會審問題數(shù)量過多(總數(shù)量超過100處)或有重大設計失誤或設計變更不及時導致大量返工的，給予總工室各級責任人員及責任領導降薪、降職、免職的處分，由集團建筑設計院提出報直管領導審批執(zhí)行，集團建筑設計院考核，每月抽查上月完成工作的10%。

訂合同。

8、其他預算金額 300萬元以下（含 300萬元）的工程項目。超出上述范圍的由集團各相應招投標中心組織招標。第六十三條 議標權限

1、地區(qū)公司金額在20萬元以上的工程項目原則上必須進行招標；對于有特殊原因無法進行招標需議標的項目，預算金額在 100萬元以下(含100萬)項目的議標由地區(qū)公司主管招投標領導審批;100萬元以上屬新項目首期開盤范圍內土石方、地基及基礎工程及已簽訂協(xié)議單位分配具體項目的議標由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；其他100萬元以上工程項目經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批再報集團各相應招投標中心總經(jīng)理審批后實施。嚴禁先實施后補辦議標手續(xù)，否則給予地區(qū)公司工程部負責人降一級工資的處分，情節(jié)嚴重的給予降職、免職直至開除處分，由地區(qū)公司招投標部報集團招投標監(jiān)察中心考核。隱瞞不報的，給予招投標部負責人降一級工資的處分，集團招投標監(jiān)察中心考核。

2、所有議標單位必須是單位庫內資格審查合格的單位，否則給予相關責任人降一級工資的處分，集團招投標監(jiān)察中心考核。

第六十四條 合格單位的征召

1、集團招投標中心負責的招標項目地區(qū)公司必須提供3家以上合格單位（裝修、園建、智能化工程除外）。地區(qū)公司自行招標項目合格單位的征召由地區(qū)公司負責，必須有3家以上合格單位。

2、投標單位的合格要求：必須是品牌和綜合實力全國30強單位、本省前5強或國際著名品牌和企業(yè)；確無全國及全省行業(yè)排名的，入選企業(yè)應為行業(yè)領先企業(yè)。按以上原則征召單位存在困難的，地區(qū)公司主管招投標領導可根據(jù)實際情況自行確定與項目匹配的投標單位資格標準及征召模式。

3、地區(qū)公司主管招投標領導匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網(wǎng)上搜索各10家以上單位名單，獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發(fā)正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，落實其投標意向。入圍單位經(jīng)落實沒有投標意向的，一年內再次征召的須排除在搜集名單外。

1、涉及單價變化、補充單價的補充合同核價：增減金額20萬元以下（含20萬元)或增減金額100萬元以下（含100萬元）且金額增減幅度小于原合同5%（含5%）的，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。不屬于上述范圍的報集團各相應招投標中心總經(jīng)理審批；超過200萬元的再報直管副總裁審批。

2、涉及工程量變化的補充合同核價，增減金額在以下范圍內的由地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批：

（1）原合同金額100萬元以下（含100萬元）的，增減金額小于50%（含50%）或小于20萬元（含20萬元）；

（2）原合同金額100-200萬元（含200萬元）的，增減金額小于原合同金額45%（含45%）或小于50萬元（含50萬元）；

（3）原合同金額200-300萬元（含300萬元）的，增減金額小于原合同金額40%（含40%）或小于90萬元（含90萬元）；

（4）原合同金額300-500萬元（含500萬元）的，增減金額小于原合同金額35%（含35%）或小于120萬元（含120萬元）；

（5）原合同金額500-700萬元（含700萬元）的，增減金額小于原合同金額30%（含30%）或小于175萬元（含175萬元）；

（6）原合同金額700-1000萬元（含1000萬元）的，增減金額小于原合同金額25%（含25%）或小于210萬元（含210萬元）；

（7）原合同金額1000-1500萬元（含1500萬元）的，增減金額小于原合同金額20%（含20%）或小于250萬元（含250萬元）；

（8）原合同金額1500-2000萬元（含2000萬元）的，增減金額小于原合同金額15%（含15%）或小于300萬元（含300萬元）；

（9）原合同金額2000-3000萬元（含3000萬元）的，增減金額小于原合同金額10%（含10%）或小于300萬元（含300萬元）；

（10）原合同金額超過3000萬元的，增減金額小于原合同金額5%（含5%）或小于300萬元（含300萬元）；

超出上述范圍的，報集團各相應招投標中心審批；超過400萬元的再報集團直管副總裁審批。

第六十七條基坑支護項目原則上需設計施工捆綁招標，首期開盤范圍內的基坑若設計與施工分開招標有利于加快開工的，經(jīng)地區(qū)公司董

0 其他類（含）補充合同減少金額的由地區(qū)公司主管合同領導審批。

同一份合同，既有增加又有減少金額的，按合計后金額確定報批權限。

2、材料物資采購類（含營銷物料采購）及報建類補充合同由地區(qū)公司主管合同領導審批。

3、在合同履行過程中，根據(jù)實際情況需要修改集團合同范本重要條款（付款條件、結算方式、違約責任及其他影響我方權益的條款）的，原合同為集團權限的補充合同報集團合同管理中心審批；原合同為地區(qū)權限及修改其他非重要條款的補充合同由地區(qū)公司主管合同領導審批。

4、主體、裝修、園建工程合同實際造價超過原合同10%的，應按調整后的合同金額簽訂補充合同，已完成結算的除外。

第七十二條 合同管理其他規(guī)定

1、集團已簽訂戰(zhàn)略合作合同，地區(qū)公司在簽訂具體合同時必須與戰(zhàn)略合作單位簽訂（戰(zhàn)略合作合同已明確簽約主體的除外），確因實際操作需要變更簽約主體的，簽約主體為戰(zhàn)略合作單位全資子公司，且戰(zhàn)略合作單位已為其提供擔保的，報集團合同管理中心審核后實施，同時呈直管副總裁閱；非全資子公司的，由集團合同管理中心出具意見后報直管副總裁審批。

2、嚴禁以會議紀要、施工備忘錄、施工簽證、來往函件等形式進行賠償、補償、獎勵及上調價格。

第七十三條 合同履約監(jiān)督

1、集團合同管理中心對各地區(qū)公司的合同履約監(jiān)督管理工作進行業(yè)務指導、監(jiān)督與考核，每季度組織各地區(qū)公司合同管理部及相關部門開展專項履約檢查，并對檢查結果按不低于10%比例進行抽查。發(fā)現(xiàn)維權取證不到位的，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分，并報直管副總裁審批執(zhí)行。

2、地區(qū)公司合同管理部督促指導合同履約責任部門對合同履約的關鍵控制點（如工期節(jié)點、付款節(jié)點、驗收結果等）及出現(xiàn)的履約問題（如工期違約、質量事件、安全事件、停窩工等）做好維權取證工作。

3、工程類合同履行中，確因我方原因造成施工單位提出的索賠申請，20萬元以下（含20萬元）的，由地區(qū)公司董事長(或主持工

經(jīng)集團分管領導審批后，給予招標部經(jīng)理、主管招標的領導降薪、降職直至免職處分。

由于開發(fā)報建原因導致開盤延期或交樓前配套未能開通或驗收手續(xù)不齊的，經(jīng)集團分管領導審批后，給予開發(fā)部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分。

第七十八條非正常規(guī)費（如罰款、報建費產(chǎn)生的滯納金等）100萬元以上、200萬元以下（含200萬元）的，經(jīng)管理及監(jiān)察中心審核后，報集團直管副總裁審批；200萬元以上的，再報集團工程建設分管領導審批。集團每季度公布非正常規(guī)費情況的排名。

第七十九條公建配套方案報管理及監(jiān)察中心、集團建筑設計院審批；不符合設臵下限原則要求的，再報集團工程建設直管副總裁審批。

人防工程設臵方案報管理及監(jiān)察中心審批；不符合設臵下限原則要求的，再報集團工程建設直管副總裁審批。

第八十條管理及監(jiān)察中心每月對地區(qū)公司開發(fā)報建工作進行檢查，發(fā)現(xiàn)有重大問題的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予開發(fā)部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分。

管理及監(jiān)察中心每月對地區(qū)公司開發(fā)部工作檢查、抽查規(guī)定如下：

1、收地時須委托有資質的測繪部門核定用地紅線和用地面積，抽查比例不小于50%；

2、每個項目報建總面積至少達到規(guī)劃容積率等重要經(jīng)濟指標，進行100%檢查；

3、總規(guī)方案圖、單體報建圖、施工圖及銷售用圖的一致性方面，抽查比例不小于10%；

4、樓棟動工前須委托規(guī)劃局認可的測繪部門進行放線，工程至正負零時完成驗線，抽查比例不小于20%；

5、公建配套、人防工程設臵方案是否按集團審批方案實施，進行100%檢查；

6、正常報建規(guī)費、以配套費形式繳納的配套工程費、100萬元以下非正常規(guī)費等費用的準確性與合理性方面，按金額的50%進行抽查；

7、可退返規(guī)費的退返和轉扣的及時性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布規(guī)費退返情況的排名；

確認類審批文件每月抽查不少于10%。對于弄虛作假的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予工程部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分，情節(jié)嚴重的予以立案查處。

第八十四條管理及監(jiān)察中心每月抽查工程部分部分項驗收及竣工驗收工作，管理及監(jiān)察中心每月抽查20%。對于未及時組織驗收或驗收流于形式或驗收合格后仍存在重大問題的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第八十五條工程管理部必須嚴格按照集團工程建設管理制度做好各項驗收的檢查、指導、督促、管理工作。管理及監(jiān)察中心每月對工程管理部的工作進行抽查，抽查比例不小于10%。對工程管理部工作嚴重不到位的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予相關責任人降薪、降職、免職直至開除處分。

第八十六條工程管理部每月組織現(xiàn)場安全文明檢查，管理及監(jiān)察中心每季度專項檢查現(xiàn)場重大安全隱患，對工程部整改不及時的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予相關責任人問責、降薪、降職處分。

第八十七條項目移交物業(yè)前，工程管理部負責組織物業(yè)公司對公共設施設備進行物業(yè)接管驗收，對接管驗收發(fā)現(xiàn)的工程遺留問題和質量問題，由工程管理部制定整改計劃并上報管理及監(jiān)察中心。由其按時間計劃進行考核，對工程管理部整改不及時的，視情節(jié)輕重給予相關責任人問責、降薪、降職處分。

第八十八條 管理及監(jiān)察中心對各地區(qū)公司發(fā)生的重大工程質量問題及未遂質量事件進行查處；對由于工作不負責任，在設計、材料、施工、開發(fā)報建等方面出現(xiàn)重大問題的，一律給予相關責任人開除處分。處分文件報集團分管領導審批后執(zhí)行。

第八十九條集團大項目、地標性項目、綜合體項目、酒店及大型公建項目，管理及監(jiān)察中心會同建筑設計院、酒店管理集團、商業(yè)集團、地區(qū)公司共同制定開工前、開業(yè)前整體工作計劃（包括設計、招標、開發(fā)報建、工程建設計劃等），報集團分管領導審批后實施。

第九十條地區(qū)公司主管工程領導每月組織三線城市項目總經(jīng)理、工程管理部、工程部、總工室等部門召開工程管理、工程質量研討會，總結制定并推廣各項管控措施。會議紀要須于會后3天內報管理及監(jiān)察中

6、進入項目主干道展示性佳，道路平整，可順利通車。第九十八條 項目開盤前營銷準備工作及現(xiàn)場具備開放條件后，經(jīng)營銷中心、管理及監(jiān)察中心督查小組檢查合格，地區(qū)公司上報《開盤媒體排期及審批表》，報集團營銷直管副總裁審批后，方可對外集中式宣傳推廣。

第九十九條新項目模型制作、3D影視宣傳片制作、銷售圍蔽及看房通道包裝方案、開盤解籌活動、戶外廣告、外展點及單次10萬元以上規(guī)模的巡展、開盤期間暖場活動單次10萬以上或累計超過60萬以上的，報營銷中心審核，報集團營銷直管副總裁審批。

第一百條 地區(qū)公司在開盤前3個月內，完成各階段營銷策劃方案，報集團營銷直管副總裁審批。營銷中心組織召開不少于4次新項目開盤前營銷工作會議，檢查監(jiān)督地區(qū)公司每階段的營銷執(zhí)行情況。

第一百零一條 地區(qū)公司每兩周營銷推廣媒體投放計劃表，經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審核后，報營銷中心審核，再報直管副總裁審批執(zhí)行。各項目每周廣告、宣傳單張、短信等廣告內容審批表，經(jīng)地區(qū)公司營銷主管領導審核后，報營銷中心審核，再報集團營銷直管副總裁審批。

第一百零二條在售項目戶外類廣告（道旗、車身、站臺、大牌、LED、地鐵等推廣）、3D效果圖及宣傳片、銷售圍蔽及看房通道方案、外展點或巡展方案、各類房展會、現(xiàn)場促銷活動等：

（1）每個項目單項單月費用不超過2萬元，且單月總費用不超過5萬元的，報地區(qū)公司營銷主管領導審批執(zhí)行；

（2）每個項目單項單月費用超過2萬但不超過10萬元，或單月總費用超過5萬元但不超過40萬元的，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批執(zhí)行；

（3）每個項目單項單月費用超過10萬元，或單月總費用超過40萬元的，地區(qū)公司須報集團營銷中心負責人審批執(zhí)行。

第一百零三條 銷售印刷類物品、日常制作類營銷物料、小型促銷活動等合作，地區(qū)公司每項必須招標選定至少三家以上的合作單位，合作單位及優(yōu)惠單價報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批后，報營銷中心備案。

第一百零四條 新項目開盤區(qū)間價、開盤定價、集團系統(tǒng)價格體

第一百零九條純商業(yè)項目開展規(guī)劃設計前，由商業(yè)集團牽頭、地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)主持，組織地區(qū)公司營銷部、開發(fā)部、總工室等相關部門召開商業(yè)定位綜合策劃會，針對項目規(guī)劃、市場定位、標準業(yè)態(tài)配臵、設計要求等內容進行研討，最終形成商業(yè)規(guī)劃定位報告，經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)、商業(yè)集團審批后，轉集團建筑設計院。純商業(yè)項目（包括項目的純商業(yè)地塊）的規(guī)劃定位，由商業(yè)集團牽頭，組織地區(qū)公司營銷部、開發(fā)部、總工室等相關部門制定，經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)、商業(yè)集團審批后，轉集團建筑設計院。

第一百一十條綜合體項目工程至正負零后一個月內，由商業(yè)集團牽頭，地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)主持，組織集團管理及監(jiān)察中心、營銷中心、物業(yè)管理中心、地區(qū)公司相關部門負責人共同召開專題會議，討論確定綜合體商業(yè)的開業(yè)時間及開業(yè)籌備計劃重大節(jié)點，經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)、商業(yè)集團審核后，報管理及監(jiān)察中心納入考核。

第一百一十一條綜合體商業(yè)開業(yè)前18個月，商業(yè)集團負責注冊成立綜合體項目管理公司，并組建團隊開展工作；負責制定綜合體前期籌備費用標準，經(jīng)集團財務中心、經(jīng)營中心審核，報集團分管領導審批實施，地區(qū)公司一次性支付前期開辦費用給商業(yè)集團。

第一百一十二條 綜合體商業(yè)項目開業(yè)前15個月，由商業(yè)集團牽頭，地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)主持，組織地區(qū)公司工程、開發(fā)、營銷、物業(yè)等相關部門成立開業(yè)籌備小組，制定整體開業(yè)籌備方案，經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)、商業(yè)集團負責人審核后，報直管副總裁審批執(zhí)行。開業(yè)籌備每半月召開項目協(xié)調會解決籌備過程中具體問題。

第一百一十三條 綜合體商業(yè)開業(yè)前６個月或社區(qū)商業(yè)交樓前1個月，由地區(qū)工程部牽頭，組織總工室、營銷部、物業(yè)公司、工程管理部、預決算部、商業(yè)集團相關人員對交付物業(yè)進行驗收：驗收合格的，由物業(yè)公司接手管理；需要整改的，由工程部協(xié)調施工單位完成維修。

第一百一十四條 綜合體管理公司與地區(qū)公司簽訂《委托管理協(xié)議》，全權負責綜合體的招商及運營管理，綜合體商業(yè)開業(yè)后，地區(qū)

0 分鐘內提交《客戶投訴督辦令》至集團售后服務中心副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批；售后服務中心總經(jīng)理在一個小時內簽發(fā)《客戶投訴督辦令》。

2、責任部門在接到《客戶投訴督辦令》后，1小時內對客戶進行上門回訪，核查投訴內容，與客戶商談完成時間及處理方案，由客戶簽字確認，并將回訪材料、問題照片及處理方案通過CCRM移動終端上傳至項目售后服務中心及集團售后服務中心。

3、售后服務中心負責對每單投訴進行監(jiān)督，跟進責任部門的處理進度。

4、投訴處理完成后，責任部門在系統(tǒng)中申請結案，項目售后服務中心客服專員在收到結案申請信息后，于30分鐘內對結案資料進行核查，并對客戶進行100%回訪及滿意度調查，將回訪及滿意度調查結果錄入CCRM系統(tǒng)，由集團售后服務中心副總經(jīng)理審核、總經(jīng)理審批予以結案。

第一百二十二條集團售后服務中心通過以下方面對相關單位、部門的售后服務工作進行檢查、監(jiān)督、考核、查處：

1、責任部門未按要求進行回訪或回訪質量較差；

2、責任部門未按時完成投訴處理；

3、責任部門服務態(tài)度差、水平低導致客戶投訴或投訴升級，投訴處理拖沓、弄虛作假、推諉扯皮、不承擔責任等失職瀆職行為；

4、每月對地區(qū)公司各項目投訴處理完成率、投訴處理效率、客戶滿意度三項指標進行綜合排名及通報；

5、每季度對地區(qū)公司、物業(yè)公司的售后服務工作、項目售后服務中心的工作進行全面現(xiàn)場檢查，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題提出整改要求，并根據(jù)檢查結果進行考核，對違反制度的行為進行查處。

第十一章 物業(yè)管理

第一百二十三條 地區(qū)物業(yè)公司由地區(qū)公司直接管理。物業(yè)管理中心對地區(qū)公司物業(yè)管理工作進行規(guī)范、指導、監(jiān)督及考核。

第一百二十四條 地區(qū)物業(yè)公司領導班子成員、物業(yè)服務中心負責人的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等須報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批，并報集團物業(yè)管理中心備案；屬地區(qū)物業(yè)公

審批臺賬報董事長；結算金額50萬元以上的由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；審批前，100萬元以下（含100萬元）的工程必須已經(jīng)過地區(qū)公司預決算審計部抽查審計完畢，100萬元以上的工程必須已經(jīng)過地區(qū)公司預決算審計部審計和集團預決算審計中心抽查審計完畢。工程結算必須按流程審批后才能按合同付結算款。

2、結算爭議的裁決：與施工單位的結算爭議采用會議談判形式解決。爭議金額在50萬元以下（含50萬元）且爭議金額占總結算金額的比例為3%以下（含3%）的由地區(qū)公司預決算部負責人裁決；50萬元～200萬元（含200萬元）且比例為5%以下（含5%）或50萬元以下且比例為3%～5%（含5%）的由地區(qū)公司主管預決算部的公司領導裁決，200萬元～600萬元（含600萬元）且比例為10%以下（含10%）或200萬元以下且比例為5%～10%（含10%）的由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)裁決，600萬元～2000萬元（含2000萬元）或600萬元以下且比例為10%以上的由預決算審計中心總經(jīng)理裁決； 2000萬元以上的由集團分管領導裁決。

3、結算審計：對100萬元以上的工程結算，地區(qū)公司預決算審計部進行全面審計。

4、結算抽查審計：對100萬元以下（含100萬元）的工程結算，地區(qū)公司預決算審計部每周一對上周預決算部已審核的結算進行抽查審計，每季度抽查比例不少于結算份數(shù)和結算金額的10%；100萬元以上的工程結算，地區(qū)公司預決算審計部進行全面審計，集團預決算審計中心每周一對上周地區(qū)公司預決算審計部已審計的結算進行抽查審計，每季度抽查比例不少于結算份數(shù)和結算金額的10%。

5、每月5日前，地區(qū)公司預決算部須將上月的結算爭議會議解決匯總表報集團預決算審計中心，集團預決算審計中心每月10日前匯總并呈集團董事局主席閱。

6、每季度第一月的10日前，預決算審計中心將上季度結算審計意見落實情況報表匯總并呈集團董事局主席閱。

第一百三十二條 項目成本測算

地區(qū)公司接到集團營銷中心成本測算提示函后，主管預決算部的公司領導組織預決算部、開發(fā)部、財務部、營銷部、總工室等部門完成成4 第一百四十一條 地區(qū)公司案件的起訴、應訴、反訴、上訴、撤訴、執(zhí)行，由地區(qū)公司合同管理部出具相關意見，標的總額300萬元以下（含300萬元）的，報合同部分管領導審批；標的總額300萬元以上的，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批，由法律事務中心審核后實施；標的總額1000萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批；涉及品牌影響等重大事件的，報董事局主席。

第一百四十二條地區(qū)公司案件的調解、和解，由地區(qū)公司合同管理部出具相關意見，單個案件的或系列案件的標的總額300萬元以下（含300萬元）的，報合同部分管領導審批，再報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批后執(zhí)行； 300萬元以上的，地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批后，由法律事務中心審核，再報直管副總裁審批；1000萬元以上的，再報集團分管工程常務副總裁審批后執(zhí)行；涉及品牌影響等重大事件的，報董事局主席。

第一百四十三條地區(qū)公司合同管理部收到判決后，10分鐘內將判決結果報合同部分管領導、地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)，同時報法律事務中心。

第一百四十四條 地區(qū)公司遇特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件，服務費100萬以下的，由法律事務中心審核，地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批；100萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批。

第一百四十五條 對于工程建設、商品房銷售、物業(yè)管理等方面出現(xiàn)的工程質量問題、逾期交樓、業(yè)主糾紛等嚴重違約情形，合同管理部對履約資料的有效性、完整性進行審核、檢查，如發(fā)現(xiàn)關鍵證據(jù)存在缺失或瑕疵，可能對案件結果帶來不利影響的，及時上報法律事物中心，由法律事務中心給予相關責任人問責、降薪、降職、免職直至開除處分，報直管副總裁審批后執(zhí)行。

第一百四十六條 地區(qū)公司合同管理部負責收集整理地方性法律法規(guī)和相關政策，及時提示相關部門防控法律風險。

第一百四十七條 地區(qū)公司法律事務工作實行月報制度，每月2日前向法律事務中心報告；法律事務中心每月5日前匯總完成并上報集團領導。

第一百五十五條 集團中心總經(jīng)理及以上領導赴地區(qū)公司公干，地區(qū)公司負責接送、住宿、就餐等接待工作。地區(qū)公司務必嚴控接待標準、厲行節(jié)約。接待人員只限一人，其職位需比出差公干領導低兩個級別，地區(qū)公司其他人員一律不準參與接待。集團其他人員出差到地區(qū)公司，地區(qū)公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超標宴請、旅游觀光、健身娛樂和禮品。

第一百五十六條地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）回廣州，其秘書將行程提前告知總裁辦商務辦公室副總經(jīng)理，商務辦負責落實接送、住宿、就餐等服務工作，按照集團對外重大接待標準，第一時間制定服務方案，安排商務辦專人陪同并每天24小時配備奔馳專車用于回廣州的地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）使用。如出現(xiàn)無人服務或服務不到位情況，每發(fā)現(xiàn)一次，對總裁辦主任、商務辦公室副總經(jīng)理各降三級工資。

第一百五十七條所有車輛的購臵，由用車單位主要負責人、總裁辦直管副總裁審批后，報董事局主席審批。

第一百五十八條資產(chǎn)報廢、處理的審批權限

資產(chǎn)的報廢，單件原值10萬元以下（含10萬元）、一批次原值總額100萬元以下（含100萬），由地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批，超過上述權限的，再報集團總裁辦直管副總裁審批。

地區(qū)公司資產(chǎn)處理，單件原值10萬元以下（含10萬元）、一批次原值總額100萬元以下（含100萬），由地區(qū)公司主管資金領導審批；超過上述權限的，再報地區(qū)公司董事長審批，每月匯總報總裁辦備案。

地區(qū)公司車輛的報廢，由地區(qū)公司董事長審批后，報集團總裁辦直管副總裁審批。

第一百五十九條 地區(qū)公司須指定人員負責本單位及屬下單位的知識產(chǎn)權相關工作并與知識產(chǎn)權中心進行對接，涉及的商標、域名、專利、著作等知識產(chǎn)權的注冊、登記、轉讓、維權、注銷等事務，須報知識產(chǎn)權中心審核，并報知識產(chǎn)權中心直管副總裁審批。

第一百六十條 集團信息化中心對地區(qū)公司信息化工作進行指導、監(jiān)督、檢查和考核。地區(qū)公司信息系統(tǒng)由集團信息化中心統(tǒng)一規(guī)劃和組織實施，地區(qū)公司須嚴格按照集團信息化計劃執(zhí)行。

批準，不得對任何員工進行任何調查。

第一百六十八條 地區(qū)公司監(jiān)察室監(jiān)察中發(fā)現(xiàn)存在管理漏洞的，經(jīng)集團監(jiān)察中心批準后，由地區(qū)公司監(jiān)察室發(fā)函給地區(qū)公司相關部門改進管理、堵塞漏洞、完善制度。

第一百六十九條 地區(qū)公司監(jiān)察室必須忠于職守、堅持原則，對于長期不能有效履行職責的地區(qū)公司監(jiān)察室負責人，給予降職免職。

第一百七十條集團監(jiān)察中心獨立設立電話、傳真、電子郵箱、QQ等舉報渠道，并采取有效方式讓員工及合作伙伴知曉，以方便投訴舉報。

監(jiān)察中心舉報渠道：

舉報電話：*** 020-89183709 舉報傳真：020-89183709 舉報郵箱：HDDC110@163.com 舉報QQ：2424812091

第十八章 打擊官僚主義

第一百七十一條打擊辦負責在集團系統(tǒng)范圍內對推諉扯皮、不負責任、浮夸空談、不做實事、不解決問題、辦事效率極其低下等官僚主義行為進行打擊。

第一百七十二條打擊辦負責檢查集團各部門在工作作風方面的突出問題，特別是對以下官僚主義現(xiàn)象嚴厲查處，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分。

1、推諉扯皮；

2、不負責任；

3、浮夸空談、不做實事；

4、辦事效率極其低下，不解決問題；

5、長期經(jīng)常不按時完成工作；

6、服務意識、品牌意識極其淡薄，影響公司品牌和利益；

7、其他官僚主義行為。

第一百七十三條打擊辦針對上述七種官僚主義表現(xiàn)形式制定檢查辦法，對集團各部門的工作流程梳理檢查；向各地區(qū)公司了解集團

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第四篇：恒大地產(chǎn)集團地區(qū)公司管理辦法

恒大地產(chǎn)集團地區(qū)公司管理辦法

第一章 人事管理

第一條 各地區(qū)公司組織機構設臵及定崗定編方案、薪資結構體系由集團公司統(tǒng)一制定并發(fā)文執(zhí)行。

第二條 各地區(qū)公司員工薪資調整方案經(jīng)集團人力資源中心審核后，報集團董事局主席審批后實施。

第三條 各地區(qū)公司總經(jīng)理助理及以上干部的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后，由集團人力資源中心匯總，每月1日報集團董事局主席審批。

第四條 各地區(qū)公司員工(物業(yè)公司領導班子以下員工除外)的錄用及定薪、轉正定級、調動、任免、獎懲、解聘等由各地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后實施，不符合公司入職及提拔晉升條件的由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第五條 凡在集團系統(tǒng)被辭退、開除以及自行離職的人員，各地區(qū)公司一律不得錄用，特殊情況由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第六條 各地區(qū)公司領導班子職能分工及三線項目總經(jīng)理的調整須報集團人力資源中心，并由人力資源中心匯總上報集團各業(yè)務直管副總裁審核、報集團分管領導簽署意見，每季度首月1日再報集團董事局主席審批后執(zhí)行。

第七條 集團公司對地區(qū)公司員工因嚴重違反公司制度、指令或工作失職，從而決定給予的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等處分由集團直管副總裁審批執(zhí)行。

第八條 各地區(qū)公司之間及與集團系統(tǒng)其他單位之間的人事調動每月1日審批，其中地區(qū)公司領導班子成員的調動報集團董事局主席審批后實施；地區(qū)公司其他員工的調動由集團人力資源中心總經(jīng)理審核、審查、審批后實施，并每月呈集團董事局主席閱。

第九條 各地區(qū)公司部門副職及以下員工的請假、出差由部門一把手審批，部門一把手及以上領導干部請假、出差由上一級領導審批。

第十條 各地區(qū)公司社會保險繳納方案報集團人力資源中心備案，住房公積金繳納方案須報集團人力資源中心審批。

第十一條 各地區(qū)公司須及時與員工簽訂勞動合同，其合同版本

（3）2000萬元以上（含2000萬元）地價款的撥付，由地區(qū)公司上報，財務中心審核后，報財務直管副總裁簽署意見，再報董事局主席審批。

（4）地區(qū)公司申請集團撥付的其他任何款項（除集團應撥付的地價、還貸之外），由財務中心審核，5000萬元（含5000萬元）以下的，報集團財務直管副總裁審批；5000萬元以上的，須再報集團資金分管領導審批。

（5）、地區(qū)公司申請集團撥付的其他任何款項（除集團應撥付的地價、還貸之外）作為地區(qū)公司向集團借款，加入次月集團資金回籠考核任務指標并考核、只罰不獎。

6、商業(yè)承兌匯票納入集團融資計劃管理并考核，開具商業(yè)承兌匯票視同現(xiàn)款支付，地區(qū)公司須建立商業(yè)承兌匯票臺賬，確保到期兌付。

7、無論任何原因，地區(qū)公司開具的商業(yè)承兌匯票、貸款利息及2000萬元以下的貸款本金，必須確保資金在到期前 2個工作日到賬；否則每發(fā)生一次，給予資金部經(jīng)理、財務部經(jīng)理降一級工資處分，給予主管資金公司領導降二級工資處分，給予董事長(或主持工作一把手)降三級工資處分；一旦發(fā)生上述情況，集團信息化系統(tǒng)自動生成處分文件并執(zhí)行。

第十五條 對外付款審批

1、地區(qū)公司支付工程款、正常報建規(guī)費、還貸本息、稅費、廣告費、工資獎金等，由董事長(或主持工作一把手)審批。

2、土地方面款項50萬元以下（含50萬元）的付款由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；50萬元以上、2000萬元以下的，報集團投資中心審核后報直管副總裁審批；2000萬元（含2000萬元）以上的，直管副總裁審批后報董事局主席審批。

3、非正常規(guī)費（如罰款、滯納金等）100萬元以下（含100萬元）的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上的，需附批復后的報告，報集團工程建設分管領導審批。

4、無合同、手續(xù)不全、超合同（主體、園建暫定總價除外）及其他非正常情況的付款，每一業(yè)務事項累計100萬元（含100萬元）以下由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上的，報集團分管領導審批。

5、工程預借款不超過施工單位承建項目累計進度款總額10%，且當月工程預借款總額未超過該地區(qū)公司上月對外支付進度總額3%的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；超過的，報管理及監(jiān)察中心審核后，再報集團工程建設分管領導審批。申報時須列明該項目總借

事項，由集團總裁辦直管副總裁審批；注冊資本變更由集團財務分管領導審批。

第二十條 地區(qū)公司對外捐贈、贊助支出，按每一個項目全年累計不得超過10萬元總額控制，超額部分報集團董事局主席審批。

第二十一條 集團各中心每月所有的獎勵和處罰文件均須抄報集團財務中心，財務中心每月全面檢查各地區(qū)公司、下屬公司財務部各項獎罰的執(zhí)行情況，并將檢查結果反饋各相關中心核實。對財務部未按文件執(zhí)行的，當月發(fā)現(xiàn)一人次給予財務部一把手降三級工資的處分，三人次給予免職處分，超過三人次給予開除處分。

第三章 房地產(chǎn)項目投資管理

第二十二條 地區(qū)公司投資部負責房地產(chǎn)新項目的信息搜集篩選、拿地方案制定、土地合同談判、履行以及維權取證等工作。具體負責：

1、搜集篩選土地出讓信息，于每個工作日12：00前報投資中心審核匯總后，報董事局主席閱。

2、重點跟進五星項目的進展情況，于每周五12：00前報投資中心審核匯總后，報董事局主席閱。

3、編制土地合同月度履約臺賬，并及時做好土地合同履約過程中的維權取證工作，每月25日前報投資中心備案。

集團投資中心負責對上述工作進行管理、指導、監(jiān)督及考核。第二十三條 新項目上馬流程

1、地區(qū)公司申請購買新項目時，須填寫《購買新項目考核計劃表》，并附《新項目上馬評價因素匯總表》、《新項目上馬標準對比表》、《利潤測算表》及項目規(guī)劃設計條件等相關資料報投資中心審核。

2、投資中心對地區(qū)公司上報的新項目，按當階段新項目上馬標準進行審核。

3、經(jīng)投資中心審核符合上馬標準的新項目，報董事局主席審批同意調研后，由投資中心和營銷中心在接到董事局主席批示后72小時內，分別進行市場調研，形成獨立調研報告，并附本條第1款中相關資料，報董事局主席審批。

4、董事局主席批準同意上馬的新項目，由投資中心在接到董事局主席批示后24小時內，負責通知地區(qū)公司、營銷中心、資金中心及建筑設計院主要負責人。

投資中心在接到董事局主席批示后24小時內，組織地區(qū)公司、批執(zhí)行。

第三十條 土地合同不得轉借或私自備份。

第四章 設計管理

第三十一條 集團設計院設計方案審批

1、小區(qū)規(guī)劃方案、新標準化的住宅單體標準層平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新標準化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新標準化的住宅裝修方案及材料方案、新標準化的公建裝修方案由集團設計院確定后報董事局主席審批后執(zhí)行。

2、小區(qū)地下室范圍方案、小區(qū)豎向設計條件、小區(qū)單體屋頂選型方案、住宅首層平面方案、住宅商業(yè)裙樓平面和外立面方案、住宅端部戶型和復式平面戶型方案、已標準化的住宅單體標準層平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已標準化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已標準化的公建裝修方案、公建軟裝方案、公建泛光照明方案、小區(qū)住宅單體泛光照明方案由集團設計院完成后報設計院院長審批后執(zhí)行。

超豪華戶型交樓標準的小型中央空調配臵方案由地區(qū)公司確定后報集團設計院審核，設計院院長審批后執(zhí)行。

3、單體擴初設計條件、住宅樣板房及豪裝交樓裝修施工圖、標準化的公建單體第一個實施項目的裝修施工圖由集團設計院完成后報集團設計院具體分管院領導審批后執(zhí)行。

單體擴初設計圖、公建單體施工圖、由集團設計院下發(fā)參考圖的公建項目裝修施工圖由地區(qū)公司確定后報集團設計院審核，集團設計院具體分管院領導審批后執(zhí)行。

集團設計院每月對地區(qū)公司上個月完成的住宅單體施工圖，按份數(shù)不少于10%的比例抽查，審核結果報集團設計院具體分管院領導審批。

第三十二條 規(guī)劃及單體方案調整申報及審批

1、規(guī)劃方案調整申報及審批

各地區(qū)公司如要求對集團設計院下發(fā)的規(guī)劃方案進行修改，按以下規(guī)定進行申報及審批。

（1）如容積率、商住比沒有發(fā)生變化而標準戶型比發(fā)生變化的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)報集團營銷中心直管副總裁審批后轉集團設計院處理。

（2）如容積率減少或商住比發(fā)生重大變化而造成集團利益受損

區(qū)公司總工室應組織外委設計院進行原因分析和設計優(yōu)化，優(yōu)化后仍超出控制指標，應報設計成本質量控制中心總經(jīng)理審核審批。

第三十六條 設計成本質量控制中心每月對鋼筋含量備案情況進行檢查和考核，對未備案且鋼筋超標項目的相關負責人予以降薪、降職處分。

第三十七條 各地區(qū)公司如對審批通過的涉及重大成本質量的設計方案作重大調整，必須重新報設計成本質量控制中心總經(jīng)理審批。

第三十八條 智能化、園林水處理、園林聲光電、園林地熱施工圖，及園建結構、水電標準化施工圖須報設計成本質量控制中心審核。

第三十九條 設計成本質量控制中心定期對巖土工程勘察報告進行抽查和考核。若勘察報告提供的地基承載力、設計抗浮水位、土工試驗等重要參數(shù)不合理和巖芯采取率嚴重偏低，給予相關責任人降薪、降職處分。

第四十條 地區(qū)公司凡采用設計、施工捆綁招標的基坑支護工程由地區(qū)公司總工室組織進行技術標設計方案評審。

第四十一條 首期園林方案由園林集團負責完成，報董事局主席審批后下發(fā)；首期園林以外區(qū)域的園林方案，由園林集團園林設計院院長審批后下發(fā)。園林施工圖由園林集團設計院負責完成。

各地區(qū)公司如需對審批下發(fā)的園林方案進行重大調整，須由地區(qū)公司報董事局主席審批，園林集團依據(jù)批示調整完成方案再報董事局主席審批。

第四十二條 各地區(qū)項目的園林設計如需外委的由園林集團負責招標，園林集團董事長審批。

第四十三條 各地區(qū)項目開盤區(qū)域的園林設計現(xiàn)場服務由園林集團負責，包括勘察場地、圖紙會審、材料確板、核實與調整施工工藝、落實圖紙實施效果、調整方案或圖紙、調整材料、解決現(xiàn)場技術問題、參與竣工驗收等。

第四十四條 集團設計院、設計成本質量控制中心、園林集團設計院對地區(qū)公司總工室進行管理、指導、監(jiān)督、檢查、考核。

第四十五條 地區(qū)公司總工室必須嚴格按照集團審批的方案進行報建及實施，如有任何調整必須按程序報集團審批后實施；對外委設計院的報建圖進行復核，確?？傄?guī)報建圖和單體報建圖符合集團下發(fā)方案；對外委設計院的施工圖進行復核，確保與報建圖一致；對銷售平面圖進行復核，確保與施工圖一致。否則，經(jīng)集團直管副總裁審批

第一次開盤及新增裝修標準除外)由地區(qū)公司直接與負責該區(qū)域的集團戰(zhàn)略施工單位議標；所有普通裝修的學校、幼兒園及其他造價在300萬元以下（含300萬元）地產(chǎn)項目非標準化產(chǎn)品的裝修工程由地區(qū)公司自行組織招標。

3、金額在200萬元以下（含200萬元）園建工程由地區(qū)公司參考集團園建標準價格自行招標。

4、須單獨招標的幼兒園、綜合樓或臨時售樓部的智能化工程，由地區(qū)公司直接與負責該區(qū)域的集團戰(zhàn)略施工單位直接議標。

5、須單獨招標的建筑面積不超過2萬平方米的單體主體工程、集團下發(fā)參考價格區(qū)間及合同文本的地基基礎、保溫、鋼結構等項目。

6、其他預算金額 300萬元以下（含 300萬元）的工程項目。第五十四條 議標權限

預算金額在 100萬元以下(含100萬元)項目的議標由地區(qū)公司主管招投標領導審批；100萬元以上工程項目，經(jīng)地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批，再報集團各相應招投標中心總經(jīng)理審批后實施，同時呈直管副總裁閱。

第五十五條 合格單位的征召

1、集團招投標中心負責的招標項目合格單位的征召由集團公司和地區(qū)公司共同負責,地區(qū)公司必須提供3家以上合格單位。地區(qū)公司自行招標項目合格單位的征召由地區(qū)公司負責，必須有3家以上合格單位。

2、投標單位的合格要求：必須是品牌和綜合實力全國30強單位、本省前5強或國際著名品牌和企業(yè)；確無全國及全省行業(yè)排名的，入選企業(yè)應為行業(yè)領先企業(yè)。

3、地區(qū)公司主管招投標領導匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網(wǎng)上搜索各10家以上單位名單，獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發(fā)正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況。

4、預算金額在 100萬元以下（含 100萬元）項目的單位考察，由招投標部經(jīng)理帶隊； 100萬元以上的，由地區(qū)公司主管招投標領導帶隊。區(qū)域合作的主體單位，地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)須到對方總部與其最高負責人會晤。

5、各地區(qū)公司使用單位庫的單位都必須經(jīng)過地區(qū)公司主管招投標領導審批。

6、嚴禁推薦投標單位，特殊情況的，報集團董事局主席審批。

5%（含5%）或小于300萬元（含300萬元）；

超出上述范圍的，報集團各相應招投標中心審批；超過400萬元的再報集團直管副總裁審批。

第五十八條 對能夠大幅節(jié)省成本的工程項目如基坑支護、外電、消防等，進行設計和施工捆綁招標。

第五十九條 地區(qū)公司監(jiān)察分室可隨時參與本公司項目的開標并須遵守開標現(xiàn)場的紀律。

第六十條 地區(qū)公司在每月5日前，將最新招標工作臺帳報集團招投標監(jiān)察中心。集團招投標監(jiān)察中心每月10日前將本月招標工作臺帳匯總后，報管理及監(jiān)察中心、集團分管領導及董事局主席備案。

第六章 合同管理及合同履約監(jiān)督管理

第六十一條 合同訂立審批權限

1、金額10萬元以上（含10萬元）必須簽訂合同（委托除外），金額不超過10萬元的，不該簽的合同，不允許簽合同。

2、工程類合同（含）金額1000萬元以下（含1000萬元）、其他類合同（含）金額300萬元以下（含300萬元）的由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；工程類合同（含）金額1000萬元以上、其他類合同（含）金額300萬元以上，按集團標準范本報審的合同由合同管理中心審核后實施，無標準范本的合同，經(jīng)合同管理中心審核后，再報直管副總裁審批。

3、地區(qū)公司與集團系統(tǒng)相關單位簽訂的合同及其補充協(xié)議經(jīng)經(jīng)營中心審核后，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。

4、集團公司已簽訂合同、地區(qū)公司根據(jù)合同所附文本簽訂項目合同的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。

5、各地報建類合同報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。第六十二條 合同變更審批權限

1、各地區(qū)公司報審工程類（含）補充合同前必須完成核價審批。核價后報審補充合同金額增加100萬元以下(含100萬元)的由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上、400萬元以下（含400萬元）的由合同管理中心審核后實施；400萬元以上的再報直管副總裁審批。工程類（含）補充合同減少金額的由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。

其他類（含）補充合同增加金額20萬元以下(含20萬元)

3、工程類合同履行中，確因我方原因造成施工單位提出的索賠申請，20萬元以下（含20萬元）的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。20萬元以上的，地區(qū)公司將初審意見報合同管理中心，由合同管理中心與招投標中心、預決算審計中心共同出具審核意見報直管副總裁批示后反饋給地區(qū)公司。地區(qū)公司依據(jù)集團審核意見與施工單位進行談判，談判結果必須按以下權限審批同意后，再簽訂補充合同：

20萬元以上、100萬元以下（含100萬元）的報直管副總裁審批；金額100萬元以上、200萬元以下（含200萬元）的報集團分管領導審批；200萬元以上的再報集團董事局主席審批。

第七章 開發(fā)報建、工程建設及計劃管理

第六十五條 管理及監(jiān)察中心負責集團工程建設系統(tǒng)開發(fā)報建、工程管理、計劃管理及綜合監(jiān)察方面的管理、監(jiān)督、指導及考核工作。

第六十六條 管理及監(jiān)察中心制定各地區(qū)公司月度工程建設計劃、開發(fā)報建計劃，報集團直管副總裁審批后發(fā)文執(zhí)行，并實施考核。

第六十七條 地區(qū)公司綜合計劃部每月制定內部工作計劃，經(jīng)管理及監(jiān)察中心審定后，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后發(fā)文執(zhí)行；綜合計劃部負責督促落實并考核。

對計劃質量差、漏項嚴重或內部考核流于形式的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予綜合計劃部負責人問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

對各部門由于責任問題導致工作重大延誤的，綜合計劃部可提出降薪、降職直至免職處分的意見，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后執(zhí)行。

對綜合計劃部督促不力、毫無作為的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予綜合計劃部負責人問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第六十八條 對工程建設長期滯后但未能采取有力措施的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予綜合計劃部負責人、工程部負責人、主管工程領導、三線城市項目總經(jīng)理問責、降薪、降職直至免職處分。

由于工程建設原因導致交樓延期的，經(jīng)集團分管領導審批后，給予工程部經(jīng)理、主管工程領導、董事長（或主持工作一把手）降薪、降職直至免職處分。

由于資格審查流于形式且招標質量很差，導致開盤或交樓延期的，經(jīng)集團分管領導審批后，給予招標部經(jīng)理、主管招標公司領導降薪、降

副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

管理及監(jiān)察中心每月對地區(qū)公司工程部工作檢查、抽查規(guī)定如下：

1、勘察、樁基礎、混凝土澆筑施工階段工程部須全程旁站監(jiān)理，管理及監(jiān)察中心每周突擊檢查兩次以上；

2、鋼筋、水泥、混凝土、石材、電線電纜、機電設備等主要材料設備是否符合設計及合同要求，抽查比例不少于20%；

3、建筑物的定位放線，抽查比例不少于20%；

4、土方回填工程密實度檢測，抽查比例不少于20%；

5、每個人工湖的地基處理、防水層施工質量；

6、每層混凝土澆筑完成達到齡期（28天）后一周內，對混凝土的實體結構進行回彈檢測；

7、衛(wèi)生間、陽臺、外墻、屋面、露臺等部位的蓄水或淋水試驗，抽查比例不少于20%；

8、裝修工作面移交質量（建筑結構尺寸、空鼓、裂縫、帶壓施工等），抽查比例不少于20%；

9、墻地磚空鼓、接縫高低差、墻紙發(fā)霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；

10、精裝修期間成品保護實施情況及不合理交叉施工情況；

11、樣板先行執(zhí)行情況，抽查比例不少于20%；

12、原始技術資料、分部分項驗收資料及竣工驗收資料等及時歸檔、整理情況，抽查比例不少于10%；

13、其它各種較為嚴重的偷工減料、不按圖施工的情況。

第七十四條 管理及監(jiān)察中心負責對工程部影響工程造價的工程量確認類審批文件每月抽查不少于10%。對于弄虛作假的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予工程部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分，情節(jié)嚴重的予以立案查處。

第七十五條 工程部必須及時組織分部分項驗收及竣工驗收工作，管理及監(jiān)察中心每月抽查30%。對于未及時組織驗收或驗收流于形式或驗收合格后仍存在重大問題的，經(jīng)集團直管副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第七十六條 工程技術部必須嚴格按照集團工程管理制度、驗收管理制度做好各項驗收的檢查、指導、督促、管理工作。管理及監(jiān)察中心每月對工程技術部的工作進行抽查，抽查比例不小于10%。對工程技術部

第八十五條 項目首次選定全案廣告代理公司，報集團營銷中心總經(jīng)理審批。續(xù)簽或更換廣告公司且價格漲幅不超過10%的，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批；價格漲幅超過10%的，再報集團營銷中心總經(jīng)理審批。

第八十六條 項目開工前，地區(qū)公司營銷部會同銷售代理公司、總工室、工程部及工程技術部共同制定新銷售中心、樣板房方案，報直管副總裁審批。非標準銷售中心的平面布臵方案，報直管副總裁審批。

第八十七條 新項目須具備以下開放條件后，方可宣傳及開盤。

1、銷售中心、樣板房裝修完成，展示配臵齊全；

2、會所、商業(yè)街等配套達到展示條件；

3、中心花園園林及銷售區(qū)域周邊園林環(huán)境完工；

4、入口廣場、外部道路及導視系統(tǒng)完成；

5、現(xiàn)場按集團標準展示所有項目賣點展板，達到熱烈繽紛的環(huán)境包裝。

第八十八條 項目開盤前營銷準備工作及現(xiàn)場具備開放條件后，經(jīng)營銷中心、管理及監(jiān)察中心督查小組檢查合格，地區(qū)公司上報《開盤媒體排期及審批表》，報直管副總裁審批后，方可對外集中式宣傳推廣。

第八十九條 地區(qū)公司在開盤前3個月內，完成各階段營銷策劃方案，報直管副總裁審批。營銷中心組織召開不少于4次新項目開盤前營銷工作會議，檢查監(jiān)督地區(qū)公司每階段的營銷執(zhí)行情況。

第九十條 地區(qū)公司每兩周營銷推廣媒體投放計劃表，經(jīng)地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審核后，報營銷中心審核，再報直管副總裁審批執(zhí)行。各項目日常營銷推廣廣告審批表，經(jīng)地區(qū)公司營銷主管領導審核后，報營銷中心審核，再報直管副總裁審批。

第九十一條 需單獨立項審批的事項，審批權限如下：

1、一次性投入項目，包括項目首次模型制作、3D影視宣傳片、銷售圍蔽包裝方案、開盤解籌活動等，地區(qū)公司須報集團營銷中心總經(jīng)理審批執(zhí)行。

2、戶外類廣告（道旗、車身、站臺、大牌、LED、地鐵等推廣）、外展點或巡展方案、各類房展會、現(xiàn)場促銷活動等；

（1）每個項目單項單月費用不超過10萬元，且單月總費用不超過30萬元的，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批執(zhí)行；

（2）每個項目單項單月費用超過10萬元，或單月總費用超過30萬元的，地區(qū)公司須報集團營銷中心總經(jīng)理審批執(zhí)行。

0 報集團商業(yè)經(jīng)營管理中心審核，再報集團直管副總裁審批。

第九十九條 地區(qū)公司商業(yè)經(jīng)營管理部負責制定項目租賃定價文件，經(jīng)董事長(或主持工作一把手)審批后，報集團商業(yè)經(jīng)營管理中心、經(jīng)營中心審核，再報集團直管副總裁審批；租賃定價文件須包括呈批報告、市調報告、價格審核表、租賃價格明細表、項目總平面圖、出租商鋪戶型圖；其中首次招商的新項目還須提供招商策劃方案。

第一百條 地區(qū)公司商業(yè)經(jīng)營管理部負責制定社區(qū)商業(yè)招商推廣方案，經(jīng)董事長(或主持工作一把手)審批后，報集團商業(yè)經(jīng)營管理中心審核，再報集團直管副總裁審批。

第一百零一條 地區(qū)公司商業(yè)經(jīng)營管理部負責社區(qū)商業(yè)租金催收工作，承租方逾期 10天未繳租金的，須向其寄發(fā)《催繳租金通知單》；逾期30天未繳租金的，經(jīng)董事長(或主持工作一把手)同意后向其寄發(fā)《關于解除房屋租賃合同的通知》；合同終止后3天內，商業(yè)經(jīng)營管理部聯(lián)合物業(yè)公司依法收回商鋪。

第一百零二條 當?shù)卣畬贤瑐浒赴姹居袕娭菩砸?guī)定的，集團下發(fā)的《房屋租賃合同》范本須作為補充協(xié)議同時簽訂；主力店或知名品牌商家未按合同范本簽訂的，其合同須報集團商業(yè)經(jīng)營管理中心審核后，報集團直管副總裁審批。

第一百零三條 地區(qū)公司商業(yè)經(jīng)營管理部負責對承租方的履約情況進行檢查，對違反合同或存在消防隱患的承租方須立即整改，整改結果報集團商業(yè)經(jīng)營管理中心。

第一百零四條 集團商業(yè)經(jīng)營管理中心對地區(qū)公司合同簽訂及履約情況進行抽查，抽查率不低于30%。如發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分，由直管副總裁審批后發(fā)文執(zhí)行。

第十章 售后服務管理

第一百零五條 地區(qū)售后服務部負責對客戶投訴進行受理、跟進，對責任部門就客戶投訴處理進行協(xié)調、監(jiān)督。

第一百零六條 地區(qū)公司客戶投訴處理流程

1、地區(qū)公司售后服務部的項目售后服務中心在接到投訴2小時內將投訴信息錄入售后服務信息系統(tǒng)，并自動轉至地區(qū)公司售后服務部及集團售后服務中心。地區(qū)公司售后服務部在收到投訴信息24小時內在系統(tǒng)簽發(fā)《客戶投訴督辦令》給相關責任部門并電話通知。

后執(zhí)行。

第一百一十三條 物業(yè)服務費標準（住宅、商業(yè)、公建、停車場等）由地區(qū)物業(yè)公司核算，地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)簽字，經(jīng)直管副總裁審核，報營銷直管副總裁審批后執(zhí)行。

第十二章 預結算管理

第一百一十四條 集團預決算審計中心對地區(qū)公司的預結算工作進行指導、監(jiān)督、檢查，并每月對工程結算進行考核。

第一百一十五條 工程進度款審核

地區(qū)公司每月在規(guī)定時間內完成工程進度款的審核，地區(qū)公司預決算審計部每月對上月已審核的工程進度款按份數(shù)不少于10%的比例進行抽查審計。

第一百一十六條 工程結算

1、工程結算審批權限：所有工程結算由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；審批前，100萬元以下（含100萬元）的工程必須已經(jīng)過地區(qū)公司預決算審計部抽查審計完畢，100萬元以上的工程必須已經(jīng)過地區(qū)公司預決算審計部審計和集團預決算審計中心抽查審計完畢。工程結算必須按流程審批后才能按合同付結算款。

2、結算爭議的裁決：與施工單位的結算爭議采用會議談判形式解決。爭議金額在50萬元以下（含50萬元）且爭議金額占總結算金額的比例為3%以下（含3%）的由地區(qū)公司預決算部負責人裁決；50萬元～200萬元（含200萬元）且比例為5%以下（含5%）或50萬元以下且比例為3%～5%（含5%）的由地區(qū)公司主管預決算部的公司領導裁決，200萬元～600萬元（含600萬元）且比例為10%以下（含10%）或200萬元以下且比例為5%～10%（含10%）的由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)裁決，600萬元～2000萬元（含2000萬元）或600萬元以下且比例為10%以上的由預決算審計中心總經(jīng)理裁決； 2000萬元以上的由集團分管領導裁決。

3、結算審計：對100萬元以上的工程結算，地區(qū)公司預決算審計部進行全面審計。

4、結算抽查審計：對100萬元以下（含100萬元）的工程結算，地區(qū)公司預決算審計部按結算份數(shù)和結算金額均不少于10%的比例進行抽查審計；對已審計的100萬元以上的工程結算，集團預決算審計中心按結算份數(shù)和結算金額均不少于10%的比例進行抽查審計。

第一百二十四條 地區(qū)公司的廣告投放計劃，由地區(qū)公司營銷部與品牌部共同完成；地區(qū)公司的媒體品牌合作，報集團品牌中心統(tǒng)一處理。

第十四章 法律事務管理

第一百二十五條 集團法律事務中心對各地區(qū)公司的法律事務工作進行業(yè)務指導、培訓、檢查和監(jiān)督管理。

第一百二十六條 地區(qū)公司所涉及的起訴、反訴、上訴、執(zhí)行，由地區(qū)公司合同管理部出具相關意見，法律事務中心審核后，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；標的1000萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批；涉及品牌影響等重大事件的，報董事局主席。

第一百二十七條 訴訟過程中涉及調解的，根據(jù)談判情況及時將調解方案上報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)；重大案件的調解，須經(jīng)法律事務中心審核后，報直管副總裁審批。

地區(qū)公司合同管理部收到判決后，10分鐘內將判決結果報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)，同時報法律事務中心。需上訴的，經(jīng)法律事務中心審核，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批后在上訴期限內提起上訴。

判決生效后，涉及執(zhí)行或執(zhí)行和解的，經(jīng)法律事務中心審核后，報地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批。

第一百二十八條 地區(qū)公司遇特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件，由法律事務中心審核。律師代理費在100萬元以下（含100萬元）的，由地區(qū)公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批。

第一百二十九條 對于工程建設、商品房銷售、物業(yè)管理等方面出現(xiàn)的工程質量問題、逾期交樓、業(yè)主糾紛等嚴重違約情形，合同管理部對履約資料的有效性、完整性進行審核、檢查，如發(fā)現(xiàn)關鍵證據(jù)存在缺失或瑕疵，可能對案件結果帶來不利影響的，法律事務中心給予相關責任人問責、降薪、降職、免職直至開除處分，報直管副總裁審批后執(zhí)行。

第一百三十條 地區(qū)公司合同管理部負責收集整理地方性法律法規(guī)和相關政策，及時提示相關部門防控法律風險。

第一百三十一條 地區(qū)公司法律事務工作實行月報制度，每月2日前向法律事務中心報告；法律事務中心每月5日前匯總完成并上報集團領導。

地區(qū)公司，地區(qū)公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超標宴請、旅游觀光、健身娛樂和禮品。

第一百四十條 地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）回廣州，總裁辦公共關系部負責落實接送、住宿、就餐等服務工作。地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）秘書將行程提前告知負責公共關系部接待工作的總裁辦副主任，公共關系部按照集團對外重大接待標準，第一時間制定服務方案，安排公共關系部專人陪同并每天24小時配備奔馳專車用于回廣州的地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）使用。如出現(xiàn)無人服務或服務不到位情況，每發(fā)現(xiàn)一次，對總裁辦主任、負責公共關系部接待工作的總裁辦副主任各降三級工資。

第一百四十一條 地區(qū)公司及屬下單位涉及的商標注冊、轉讓、維權、注銷等事務，上報總裁辦統(tǒng)一制定方案，報總裁辦直管副總裁審批后執(zhí)行。

第一百四十二條 所有汽車的購臵，由用車單位主要負責人、總裁辦直管副總裁審批后，報董事局主席審批。

第一百四十三條 集團信息化中心對地區(qū)公司信息化工作進行指導、監(jiān)督、檢查和考核。地區(qū)公司信息系統(tǒng)由集團信息化中心統(tǒng)一規(guī)劃和組織實施，地區(qū)公司須嚴格按照集團信息化計劃執(zhí)行。

第一百四十四條 地區(qū)公司行政人事部須按編制要求設臵信息專員，專職負責網(wǎng)絡、視頻會議、辦公計算機等安裝與運維管理工作，參與集團業(yè)務管理信息系統(tǒng)在本公司的實施和支持工作。

第一百四十五條 信息化中心每月抽查不少于10%比例的地區(qū)公司使用信息系統(tǒng)的情況，對不按照集團要求進行信息系統(tǒng)建設和管理、嚴重違反系統(tǒng)管理辦法、出現(xiàn)嚴重信息安全風險的，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分，由信息化中心直管副總裁審批后執(zhí)行。

第一百四十六條 檔案印章管理

1、除財務及人事檔案外，地區(qū)公司監(jiān)察室負責地區(qū)公司所有檔案管理并提供檔案使用服務。

2、地區(qū)公司各類印章由監(jiān)察室統(tǒng)一安排刻制；除財務印鑒外，地區(qū)公司行政公章、合同專用章及工程、招投標、行政人事部門印章由地區(qū)公司監(jiān)察室負責管理并提供用印服務。

舉 報 QQ：2012837064 監(jiān)察二室舉報渠道：

舉報電話：020-89182890 *** 舉報傳真：020-89182890 舉報郵箱：HDDC110@163.com 舉 報 QQ：2424812091

第十八章 打擊官僚主義

第一百五十四條 打擊辦負責在集團系統(tǒng)范圍內對推諉扯皮、不負責任、浮夸空談、不做實事、不解決問題、辦事效率極其低下等官僚主義行為進行打擊。

第一百五十五條 打擊辦負責檢查集團各部門在工作作風方面的突出問題，特別是對以下官僚主義現(xiàn)象嚴厲查處，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分。

1、推諉扯皮；

2、不負責任；

3、浮夸空談、不做實事；

4、辦事效率極其低下，不解決問題；

5、長期經(jīng)常不按時完成工作；

6、服務意識、品牌意識極其淡薄，影響公司品牌和利益；

7、其他官僚主義行為。

第一百五十六條 打擊辦針對上述七種官僚主義表現(xiàn)形式制定檢查辦法，對集團各部門的工作流程梳理檢查；向各地區(qū)公司了解集團各部門存在的官僚主義行為；受理關于集團各部門官僚主義行為的舉報投訴。對集團各部門的官僚主義行為一經(jīng)查實，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分，由打擊辦主任審批執(zhí)行。

第一百五十七條 打擊辦對責任部門各類官僚主義問題下發(fā)《作風整改令》，責令其立即整改。責任部門一把手在收到《作風整改令》后應立即組織相關人員認真學習，落實整改措施，并在24小時內報打擊辦。

第一百五十八條 未按時完成整改且無極其充分及重大理由的，打擊辦給予相關責任人及責任領導免職直至開除的處分，由打擊辦主任審批后執(zhí)行。

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第五篇：恒大地產(chǎn)集團營銷策劃管理辦法

恒大地產(chǎn)集團營銷策劃管理辦法

恒地司營字[2008]第003號

前 言

為配合集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，逐步完善、理順集團公司的營銷策劃管理模式，充分發(fā)揮各分公司營銷中心在當?shù)氐臓I銷管理主導作用，順利地實現(xiàn)各項目的銷售目標，為集團公司的持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎。我們綜合了前期下發(fā)各地的關于集團營銷策劃管理的規(guī)范性文件以及一段時間以來的實踐及經(jīng)驗，特制訂了《恒大地產(chǎn)集團營銷策劃管理辦法》。本辦法是對恒大地產(chǎn)集團十年來營銷工作經(jīng)驗和近一年來各地營銷管理工作的總結，也是對于如何更科學、規(guī)范的實現(xiàn)集團全國范圍內營銷管理的一項探索。因此，特將本辦法匯編成冊，下發(fā)各分公司，希遵照執(zhí)行。

集團營銷品牌中心

二OO七年十二月

目 錄

第一篇：崗位職能和組織架構 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章

第二篇：營銷策劃管理 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 銷售代理公司、全案廣告公司的選擇????????????407 銷售中心、樣板房、銷售開放園區(qū)的建設方案????????407 制定開盤工作計劃 ???????????????????408 3D片的制作??????????????????????408 影視片的拍攝制作 ???????????????????409

集團營銷品牌中心的職責?????????????????402 各分公司營銷中心的職責?????????????????402 銷售代理公司的職責 ??????????????????403 廣告代理公司的職責 ??????????????????404 各地營銷中心架構及崗位分工說明?????????????405

第十一章 模型的制作 ??????????????????????409 第十二章 開盤營銷策劃方案 ???????????????????410 第十三章 產(chǎn)品新聞發(fā)布會 ????????????????????411 第十四章 項目開盤活動的規(guī)定 ??????????????????411 第十五章 報廣投放策略管理規(guī)定 ?????????????????412 第十六章 電視媒體投放策略管理規(guī)定 ???????????????412 第十七章 短信投放策略管理規(guī)定 ?????????????????412 第十八章 其他非主流媒體投放管理規(guī)定 ??????????????413 第十九章 集團統(tǒng)一標識管理規(guī)定 ?????????????????413 第二十章 營銷費用 ???????????????????????413 第二十一章 定價管理規(guī)定?????????????????????413 第二十二章 日常銷售的策劃管理工作????????????????415 第三篇：銷售現(xiàn)場管理

第二十三章 銷售團隊的組建????????????????????415 第二十四章 銷售必讀及應答標準的編寫???????????????416 第二十五章 對外資料的審核????????????????????416 第二十六章 售樓部物料的配置管理?????????????????417 第二十七章 開盤及日常銷售組織方案????????????????417 第二十八章 銷售現(xiàn)場的文件公示??????????????????417 第二十九章 銷售軟件的使用規(guī)定??????????????????418

第四篇：銷售內勤管理

第三十章 統(tǒng)計報表專項管理制度 ?????????????????418 第三十一章 簽約專項管理制度???????????????????419 第三十二章 回款專項管理制度???????????????????420 第三十三章 銀行按揭款專項管理制度????????????????420 第三十四章 房地產(chǎn)權屬辦理專項管理制度??????????????421 第三十五章 附則 ????????????????????????423

第一篇：崗位職能和組織架構

第一章 集團營銷品牌中心的職責

第一條 負責集團全國范圍各地項目的營銷策劃管理及集團品牌建設、推廣及維護工作。

第二條 負責為各分公司統(tǒng)籌安排銷售代理公司。

第三條 負責監(jiān)督檢查各分公司按公司要求選擇廣告代理公司，并對廣告代理合同選定情況進行審批。

第四條 對各分公司新開盤項目，參與開盤營銷策劃、各種活動組織籌備，直至項目正式開盤。

第五條 對外地公司項目的營銷策劃方案、定價方案（含價格調整）進行審核后，報主管領導、集團總裁及集團董事局主席審批。

第六條 負責對外地公司項目的每月營銷推廣方案進行審批，并根據(jù)營銷推廣方案對所有項目平面廣告設計進行抽查。

第七條 負責對各分公司項目的《商品房買賣合同》范本（含交樓時間）進行審核并報批。

第八條 負責對各分公司的銷售情況匯總并報集團公司領導。

第九條 根據(jù)市場情況及項目實際銷售情況，及時提出營銷調整策略（含價格調整），并報集團公司領導審批后，通知各分公司執(zhí)行。

第十條 對銷售代理公司、廣告代理公司的運作過程及結果進行監(jiān)督評估，并及時提出指導性意見。

第二章 各分公司營銷中心的職責

第十一條

負責當?shù)馗黜椖康臓I銷策劃管理及集團品牌推廣建設工作。第十二條

根據(jù)集團公司對廣告代理公司的選擇標準及程序，負責廣告代理公司招投標及初選工作。

第十三條

負責全程跟進銷售代理公司及廣告代理公司的營銷推廣方案（包括市場調研分析、銷售策略、廣告策略、公關促銷活動、媒體計劃、銷售價格、營銷推廣費用等）的制定，并報集團營銷品牌中心審批。

第十四條

根據(jù)集團公司的批復方案下發(fā)銷售文件，并跟進、監(jiān)督銷售代理公司落實執(zhí)行。

第十五條

負責及時對銷售代理公司所提交的策劃思路、策略、建議、報告分析、管理企劃等工作，提出修改意見或建議，并隨時查詢銷售代理公司工作情況，同時對銷售代理公司的建議和報告按規(guī)定時間給予及時批復。

第十六條

負責對銷售代理公司及廣告代理公司的日常工作進行監(jiān)督檢查,并做好公司內部各部門與銷售代理公司之間的協(xié)調服務工作;第十七條

負責《樓宇認購書》和《商品房買賣合同》范本的編制工作，并對售樓部公示的各類證照、模型、銷售資料及《商品房買賣合同》范本等相關資料進行公證。

第十八條

指派專職財務人員，負責銷售現(xiàn)場款項的收取及帳務工作，確保銷售代理公司按不低于銷售文件定價和折扣進行銷售。

第十九條

負責項目所有銷售策略、廣告計劃、銷售資料（含銷售定價和折扣）、銷售收費、培訓資料、對外宣傳口徑等的簽字確認。

第二十條

負責項目營銷推廣中各類廣告制作和發(fā)布、公關活動等第三方合作單位的選定、合同簽署、款項支付，并負責營銷推廣計劃及費用的全程控制。

第二十一條 各分公司營銷中心在項目現(xiàn)場設立銷售內勤服務人員，并安排專人負責銷售統(tǒng)計、銷售催收款、合同簽約、合同登記備案、銀行按揭辦理、業(yè)主收樓、房產(chǎn)證辦理、客戶跟蹤服務及銷售現(xiàn)場資產(chǎn)管理維護等，銷售代理公司對這些售后服務進行協(xié)助、配合。

第二十二條 負責監(jiān)管銷售代理公司的團隊建設，保證項目銷售團隊的組建、培訓及日常管理能正常運作，確保銷售代理公司銷售團隊相對穩(wěn)定性，核心工作人員不得隨意調離。

第二十三條 在每周（每月）固定時間，負責召集銷售代理公司、廣告代理公司召開項目銷售例會，對上一期的銷售情況進行總結分析，并根據(jù)市場情況制訂下一期的營銷推廣方案。

第二十四條 負責按銷售代理合同約定審核并申報銷售代理費用。

第三章 銷售代理公司的職責

第二十五條 負責提供市場調查及分析，包括項目、競爭對手、專題性、階段性和每月、每季定期市場調查及分析。

第二十六條 根據(jù)項目所在公司的要求，提供項目市場策劃，包括整體及階段性項目市場分析、市場定位、市場推廣策略、銷售策略、銷售渠道、售價以及付款方式等圍繞項目市場推廣及銷售各方面提出的專業(yè)策劃建議。

第二十七條 對項目各樣配套設施、會所、交樓標準、戶型設計、各單體建筑之平面規(guī)劃和立面設計、戶型比例、售樓部等涉及項目開發(fā)和銷售的有關專題提出專業(yè)市場分析和意見。

第二十八條 負責提供市場推廣建議并執(zhí)行或協(xié)助執(zhí)行，包括廣告宣傳、新聞宣傳、宣傳渠道的選擇、現(xiàn)場包裝、售樓部及示范單位賣場包裝、公關活動、促銷活動、宣傳資料、銷售資料、認購資料等（上述工作內容不含廣告平面設計）。

第二十九條 負責銷售組織與部署，組織銷售人員按照既定的銷售策略，進行銷售部署，并按要求按時、準確、嚴格地執(zhí)行，包括銷售人員項目培訓、銷售人員對外宣傳口徑的制定、銷售人員調動指引客戶策略、展銷會認購組織、銷售信息滲透部署、促銷組織執(zhí)行、日常和階段性現(xiàn)場銷售組織等。

第三十條

負責提供策劃和銷售專業(yè)工作人員專項服務小組，指定1名公司副總以上領導為直接負責人，并選派包括策劃經(jīng)理、策劃專案等專業(yè)策劃人員組成專項策劃小組；至少選派包括1名銷售經(jīng)理、2名銷售主管、25名銷售人員（開盤期間銷售人員不少于100人）專職負責現(xiàn)場銷售工作。

第三十一條 負責提供專業(yè)的現(xiàn)場接待工作，在項目所在公司委托范圍內按售樓部公示范本與認購者簽署《認購書》和《商品房買賣合同》，并指導認購者繳交各期樓款。

第三十二條 負責現(xiàn)場客戶和銷售信息的收集和整理，并向各分公司營銷中心提供銷售日報表、月報表、季報表等。

第三十三條 負責提供售后跟進服務，包括定期或階段性提交詳細之銷售報告、客戶統(tǒng)計分析、媒介分析、籌劃及銷售方面之檢討分析報告。第三十四條 未經(jīng)允許，不得擅自接受媒體采訪或公布項目銷售情況。第三十五條 為避免不必要的誤會和糾紛，合同履行期間，銷售代理公司同意遵守行業(yè)內競爭項目回避原則，不能接受本合同代理項目所在區(qū)域項目規(guī)模相近、定位相近及形成競爭關系的樓盤（已推出或即將推出市場）的任何形式合作或代理委托。

第四章 廣告代理公司的職責

第三十六條 廣告代理公司必須為所代理項目成立專案服務組，包括組長、策劃、設計、客戶服務等人員。小組人員形成固定團隊全程參與該項目廣告全案服務，并盡力保持該小組服務質素的持續(xù)性和穩(wěn)定性；如項目專案組人員變動，應提前告知分公司營銷中心，并獲得同意后加以替換和增補，同時分公司有權對代理公司專案組中不合格成員提出調整要求。確保廣告代理公司項目團隊相對穩(wěn)定性，核心工作人員不得隨意調離。

第三十七條 各分公司營銷中心協(xié)同銷售代理公司負責組織廣告代理公司在項目發(fā)售前3個月制定項目的廣告創(chuàng)意設計方案（包括項目VI系統(tǒng)設計、平面廣告設計、宣傳物料設計、銷售資料設計、現(xiàn)場包裝設計等），并將方案報集團營銷品牌中心審核。

第三十八條 各分公司營銷中心協(xié)同銷售代理公司根據(jù)集團營銷品牌中心審核批復方案，跟進、監(jiān)督廣告代理公司進行設計及制作。

第三十九條 各分公司營銷中心須協(xié)同銷售代理公司對廣告代理公司的各類創(chuàng)意設計稿進行審核簽字確認后方可予以制作或發(fā)布。

第四十條

在合作期間，廣告代理公司所提供的設計稿，應具有真實性、準確性和完整性以及合法性，如因提供的設計及工作服務引起糾紛或爭議，一切責任由廣告代理公司負責。

第四十一條 各分公司營銷中心協(xié)同銷售代理公司負責組織廣告代理公司工作做好廣告推廣方案的具體實施，并共同定期（每周、每月、每季）對廣告代理公司的廣告推廣效果進行評估。

第四十二條 在合作同期內，廣告代理公司不得另行代理該項目同一區(qū)域內與所委托項目有明顯競爭關系的其他公司項目之廣告業(yè)務。

第五章 各地營銷中心架構及崗位分工說明

第四十三條 在各地成立分公司時，需成立營銷中心并配備專職人員負責前期工作。營銷中心總經(jīng)理、策劃總監(jiān)、各策劃負責人、媒介專員、按揭專員、統(tǒng)計專員、辦證專員在分公司成立之日后陸續(xù)配備，各地分公司需保證各崗位在項目開盤銷售前兩個月到崗完畢。

第四十四條 營銷中心的人員架構及崗位分工，參見下表：

（備注：以上各崗位人數(shù)分公司可以根據(jù)實際項目的數(shù)量、規(guī)模進行適當調整。）營銷中心總經(jīng)理：主持營銷中心的工作，全面負責品牌建設及推廣、營銷策劃、銷售內勤等管理工作。

策劃總監(jiān)：協(xié)助營銷中心總經(jīng)理主持營銷中心工作，具體負責營銷策劃和品牌策劃工作。

策劃負責人：負責該項目的營銷策劃和銷售現(xiàn)場的協(xié)調、管理工作（包括前期市場定位、廣告推廣、銷售策略、開盤、營銷策劃過程中與代理公司、廣告公司的協(xié)調等）

媒介專員：負責該地區(qū)各類媒體的投放以及媒體關系的維護。

按揭專員：負責各按揭銀行的按揭下款、客戶供樓情況等跟蹤、協(xié)調公積金中心發(fā)放貸款等工作；

統(tǒng)計專員：負責樓盤的銷售統(tǒng)計、報表工作，包括銷售日報表、銷售臺帳、催款、銷售提成、銷售動態(tài)表等各類與銷售有關統(tǒng)計、催收款、交樓的通知事宜等工作。簽約專員：負責已售樓盤《商品房買賣合同》的簽署、整理、審核、管理；負責合同送房管部門的辦理鑒證工作。

辦證專員：負責所有樓盤《房地產(chǎn)權證》的辦理、發(fā)放、房屋面積差的補（退）款等工作。

第二篇：營銷策劃管理

第六章 銷售代理公司、全案廣告公司的選擇

第四十五條 項目開工后，最遲不超過項目開盤前5個月，由集團為各分公司項目統(tǒng)籌安排銷售代理公司。

第四十六條 各地營銷中心會同銷售代理公司按照公司有關規(guī)定選定全案廣告公司。全案廣告公司的選擇標準為：

1、參與項目提案或進行深入洽談的候選廣告公司，在上一必須是在房地產(chǎn)專業(yè)廣告領域的全國十強，并且是廣告行業(yè)協(xié)會認定的4A公司，或當?shù)胤康禺a(chǎn)服務排名前5位具有房地產(chǎn)全案服務經(jīng)驗的廣告公司。

2、該廣告公司在近3年內，曾經(jīng)服務過的地產(chǎn)項目至少在15個以上，規(guī)模在20萬平米以上的中大型項目至少5個以上。

3、該廣告公司在近3年內，曾經(jīng)服務過當?shù)卮笮头康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目，或全國知名房地產(chǎn)企業(yè)的項目。

4、該廣告公司曾經(jīng)獲得全國或者當?shù)貜V告行業(yè)協(xié)會、或房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、或其他機構（如媒體）評比的廣告作品或綜合服務獎項，且排名在前十位。如榮獲類似《***報》*屆“**杯”平面廣告雙年獎金獎十佳廣告代理公司中國房地產(chǎn)優(yōu)秀廣告公司排行榜十佳等殊榮。

5、若當?shù)貨]有符合上述相關條件的候選廣告公司的，可就近選擇周邊更大城市的廣告公司或全國房地產(chǎn)廣告十強在當?shù)氐姆止尽?/p>

第七章 銷售中心、樣板房、銷售開放園區(qū)的建設方案

第四十七條 項目開工后，最遲不超過項目開盤前5個月，各分公司營銷中心會同銷售代理公司與設計院、招標中心、工程部（總工室）共同研究銷售中心、樣板房、銷售開放園區(qū)的建設方案。經(jīng)由各分公司總經(jīng)理簽字確認后上報集團營銷品牌中心審批。

第四十八條 銷售中心、樣板房、銷售開放園區(qū)的選擇及建設方案具體要求原則如下：

1、選擇銷售開放區(qū)力求在開盤時能最好的展示項目的景觀、園林等優(yōu)勢，其中銷售開放區(qū)的設置需綜合考慮到工程后期施工與進度、園林景觀、配套等因素。

銷售開放區(qū)與施工區(qū)域設置要完全分開，不能相互交叉和重疊。

2、選擇銷售中心應在使用面積較大的業(yè)主會所或酒店。選定之后需根據(jù)不同功能進行區(qū)域劃分，包括：前臺、模型擺放區(qū)域、洽談區(qū)、展示區(qū)、VIP室、會議室、辦公室、法律文件公示區(qū)等。銷售中心在開放時，周圍的園林景觀必須施工完畢。

3、選擇樣板房的位置選定需滿足下列條件：朝向、景觀良好，圍蔽方便，靠近銷售中心，在戶型中具有代表性。樣板房安排需相對集中。高層樣板房開放時盡量保證電梯開放。樣板房、入戶大堂、樓梯通道等按照交樓標準進行裝修。

售樓中心、樣板房選址及銷售開放環(huán)境建設方案范本參見附件一

第八章 制定開盤工作計劃

第四十九條 當營銷中心與銷售代理公司、全案廣告公司組成開盤營銷隊伍時，須對開盤前的工作進行詳細的部署和倒排，編寫開盤工作計劃表。

第五十條 開盤工作計劃表應在銷售團隊組建后一周內制定，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準后，報集團營銷品牌中心備案，其具體包括以下部分：

1、樣板房、銷售中心、開放區(qū)園林景觀等工程配套的竣工開放時間；

2、開盤策劃方案、媒體投放計劃、銷售策略、公關活動等方案制訂、審核、進入實施階段的時間安排；

3、各類推廣所需3D廣告片、影視宣傳片的腳本擬定、拍攝制作、審核的時間安排；

4、開盤廣告和VI系統(tǒng)的設計、審核的時間安排；

5、各類銷售資料的設計、審核、制作的時間安排；

6、銷售團隊組建、培訓、上崗的時間安排；

7、銷售現(xiàn)場包裝布置和模型的設計、審核、制作的時間安排（其中，模型的制作工藝、尺寸、比例、數(shù)量需報集團審批）；

8、開盤活動方案的擬訂、審批及實施時間安排。

第九章 3D片的制作

第五十一條 開盤前4個月，各分公司營銷中心必須以招標的形式選擇全國知名、實力雄厚，擁有多次為大型開發(fā)商或者大型項目3D制作經(jīng)驗的數(shù)碼制作公司。

第五十二條 3D片制作方案應該包括如下內容：公司資質、創(chuàng)意腳本（畫面、分鏡頭、解說詞、字幕等）、工作計劃、服務小組名單、費用標準及付款方式。以上方案需報集團營銷品牌中心審核后方可執(zhí)行。第五十三條 3D片的制作應充分表現(xiàn)項目的市場定位、區(qū)域價值、各大賣點。畫面結構完整、連貫、精美，中間如需穿插的實景素材，需與廣告片的風格相協(xié)調，片長以5-8分鐘為宜。

第五十四條 各分公司必須將3D廣告樣片報集團營銷品牌中心審核后方可投入使用，3D廣告應該在項目進入媒體投放時制作完畢。

第十章 影視片的拍攝制作

第五十五條 開盤至少3個月前，各分公司根據(jù)項目及當?shù)孛襟w投放特點，確有必要制作專項影視片的，在上報集團審批后，當?shù)貭I銷中心必須以招標的形式選擇全國知名、實力雄厚，擁有多次為大型開發(fā)商或者大型項目拍攝宣傳片影視公司。

第五十六條 影視片制作方案應該包括如下內容：公司資質、創(chuàng)意腳本（畫面、分鏡頭、解說詞、字幕等）、工作計劃、服務小組名單、費用標準及付款方式。以上方案需報集團營銷品牌中心審核后執(zhí)行。

第五十七條 各分公司營銷中心必須將合作單位的資質、公司情況、合作的基本約定條款、影視公司提供的腳本報集團營銷品牌中心審核后執(zhí)行。

第五十八條 各分公司必須將影視樣片報集團營銷品牌中心審核后方可進行投放。影視片應該在項目進入媒體投放時制作完畢。

第十一章

模型的制作

第五十九條 項目開放（或開盤）前3個月，各分公司營銷中心必須會同當?shù)夭少徶行囊哉袠说男问竭x擇實力雄厚，擁有豐富的模型制作經(jīng)驗的制作公司。模型的制作類型包括：區(qū)域模型、小區(qū)總規(guī)模型、會所剖面模型、主力戶型模型等。

第六十條

各分公司營銷中心必須將模型的制作工藝、尺寸、比例、報價及模型制作策劃方案等報集團營銷品牌中心審核后制作。

第六十一條 模型制作的基本要求：表現(xiàn)項目優(yōu)勢，風險提示，如實反映項目的各項公建配套。

第六十二條 各分公司營銷中心在模型制作過程中需跟進制作進度，并在模型制作后期會同設計、開發(fā)、園林等部門進行審核驗收，經(jīng)各方會簽后方可安裝使用。模型應該在項目開放前一周制作完畢，項目開放時投入使用。

第十二章

開盤營銷策劃方案

第六十三條 項目開盤前2個月，營銷中心必須會同代理公司、廣告公司將《開盤營銷策劃方案》上報集團領導通過，明確樓盤市場宣傳定位和相關工作要求。開盤實施方案必須包括以下內容：

1、項目概況

2、區(qū)域市場分析

3、目標競爭個案分析

4、項目優(yōu)劣勢（swot分析）

5、項目市場定位

6、項目賣點支撐

7、廣告主題語、定位語（三組以上備選方案）

8、平面廣告的表現(xiàn)（含報廣、VI系統(tǒng)，三組以上風格）

9、新聞發(fā)布會等公關活動

10、開盤推廣節(jié)奏和價格策略

11、開盤活動營銷

12、媒體廣告投放計劃（含媒體組合、投放時間、投放金額及所占的費用比例等）13、14、新聞宣傳計劃 銷售資料

樓書、宣傳單張、銷售單張、戶型手冊、紙袋、名片、信封等其他用品；以及認購書、合同等其他銷售資料

15、現(xiàn)場布置和流線安排

售樓部及樣板房室內布置：展板、噴畫、吊旗、銷控表、通道布置、戶型說明牌、隨樓附送牌。

現(xiàn)場戶外布置：條幅、戶外噴畫、戶外圍墻包裝、氣球、拱門、對旗、地毯等布置

指示系統(tǒng)設計

看樓交通車、道路安排、停車安排及指示系統(tǒng)等16、17、開盤銷售方式 營銷費用預算18、19、銷售現(xiàn)場的組織和人員安排 物業(yè)服務

保安、保潔、電瓶車人員安排和形象要求 現(xiàn)場綠化安排 管理費收費建議 物業(yè)增值服務建議 其他方面建議 20、開盤前工作倒排計劃（細致到每天的工作計劃）

第六十四條 《開盤營銷策劃方案》必須以PPT的形式上報集團。具體的格式及思路參見附件《武漢恒大華府營銷策劃方案》。

第十三章

產(chǎn)品新聞發(fā)布會

第六十五條 各分公司第一個項目首次開盤原則上需召開產(chǎn)品新聞發(fā)布會（以后陸續(xù)推出的項目是否召開新聞發(fā)布會由各公司根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r而決定）。通過新聞發(fā)布會向各類媒體推介與全面展示恒大品牌及項目優(yōu)勢，從而達到提升恒大品牌及項目知名度、美譽度的作用，進一步加強與各類媒體良好的合作關系。

第六十六條 新聞發(fā)布會之前應在當?shù)剡x擇幾家活動策劃公司，分別提交專項策劃執(zhí)行方案，通過評審擇優(yōu)選擇一家公司負責執(zhí)行。

第六十七條 產(chǎn)品新聞發(fā)布會原則上需于項目報紙廣告刊出的第一天在所在區(qū)域具有代表性的高檔豪華場所舉行。具體要求為：

1、會議內容為恒大地產(chǎn)集團品牌展示、項目產(chǎn)品推介、項目與戰(zhàn)略合作者入駐簽約儀式（項目戰(zhàn)略合作者如：戴德梁行、一兆韋德、花園酒店、學校等）。

2、參加人員為當?shù)毓局袑痈刹?、簽約單位代表、項目所在區(qū)域各類媒體記者、相關政府官員、銷售代理公司代表、廣告代理公司代表等。

3、在會議組織形式上需在現(xiàn)場播放恒大地產(chǎn)集團品牌宣傳片、項目3D宣傳片、相關戰(zhàn)略合作單位簽約儀式、各分公司代表發(fā)言、銷售代理公司代表發(fā)言、簽約各單位代表發(fā)言、現(xiàn)場展板展示、向嘉賓贈送禮品（印有項目logo的禮品）等。

第十四章

項目開盤活動的規(guī)定 第六十八條 項目開盤活動在各分公司各項目首次開盤當天于項目現(xiàn)場舉行。第六十九條 開盤活動之前應在當?shù)鼗蛑苓吰渌行某鞘羞x擇幾家大型活動策劃公司，分別提交專項策劃執(zhí)行方案，通過評審擇優(yōu)選擇一家公司負責執(zhí)行。

第七十條

開盤活動方案應包括如下內容：開盤活動主題、活動流程、舞臺布置、活動區(qū)域分布、保安措施、活動組織架構、費用標準及付款方式等。

第七十一條 各分公司第一個項目首次開盤，建議邀請有一定知名度的明星作為嘉賓出席開盤活動。

第七十二條 開盤活動應包括嘉賓亮相儀式、剪彩與啟動儀式、公司領導及嘉賓代表發(fā)言、其它文藝表演活動等。

第七十三條 開盤當天，需邀請項目所在區(qū)域各類媒體記者、相關政府官員、相關合作單位代表、公眾參與開盤活動。

第七十四條 開盤活動之前，應向政府相關部門進行申報，并應盡量取得政府在交通管制、現(xiàn)場保衛(wèi)等方面的支持和配合。

第七十五條 開盤活動中，應盡量協(xié)調好場外活動與現(xiàn)場銷售、樣板房活動等環(huán)節(jié)的關系，以實現(xiàn)人氣和銷售的雙贏。

第七十六條 各分公司第二個項目或一個項目第二期以上開盤，根據(jù)實際銷售情況及項目的影響力，制定符合常規(guī)的開盤活動。

第十五章

報廣投放策略管理規(guī)定

第七十七條 各分公司第一個項目首次開盤需進行密集的報廣投放。原則上選擇兩家左右主流媒體以頭版包版等特殊規(guī)格于項目開盤前兩周投放三至四次（首次媒體亮相當天、開盤前一天及中間周三至周五中某天）。其它時段及次要媒體按整版形式投放。

第十六章

電視媒體投放策略管理規(guī)定

第七十八條 各分公司第一個項目首次開盤，應在當?shù)睾椭苓呄嚓P目標市場地區(qū)的各大電視媒體上采用密集型的投放策略。

第七十九條 電視媒體投放周期原則上為項目開盤前約半個月至開盤，選擇時段為18:00-23:00，播放廣告片長度為30秒或60秒（以60秒為首選）。

第十七章

短信投放策略管理規(guī)定

第八十條

各分公司項目開盤及日常銷售中需有針對性的進行短信投放。投放周期與時間一般安排在項目開盤前約10天至開盤期間以及日常銷售期的周五至周日、節(jié)假日等。

第八十一條 短信內容原則上為70字以內。投放范圍一般為：特定的區(qū)域性手機用戶；具有購買能力的潛在手機客戶；其它目標手機客戶。

第八十二條 在各短信投放日，各營銷中心應組織相關人員對短信投放進行現(xiàn)場監(jiān)控，以確保投放質量。

第十八章

其他非主流媒體投放管理規(guī)定

第八十三條 各分公司項目開盤及日常銷售期間可以在網(wǎng)絡、電臺、雜志、戶外廣告牌等媒介上有針對性選擇投放。投放范圍應為：特定的區(qū)域性媒體；特定的房地產(chǎn)廣告主流媒體；其它目標客戶群經(jīng)常接觸到的媒體。各項媒體投放計劃表參見附件二。

第十九章

集團統(tǒng)一標識管理規(guī)定

第八十四條 項目在推廣過程中，需統(tǒng)一使用“城市名+項目名稱”的命名法（如：成都地區(qū)的恒大城項目，對外宣傳為“成都·恒大城”。）

同時配合使用集團統(tǒng)一的組合Logo.并在醒目的位置標示集團的品牌定位語“恒大地產(chǎn) 精品領袖 中國十強”。

第八十五條 影視宣傳片和3D廣告片在結尾時，須統(tǒng)一標上并配上響亮的畫外音：集團的組合logo及品牌定位語、項目開盤時間、銷售熱線等信息

第二十章

營銷費用

第八十六條 各分公司的營銷費用預算平均比例應控制在當年總預售金額的3.5%以內。新項目開盤營銷費用由集團統(tǒng)一審批，正常銷售期不超過2.5%。

第二十一章 定價管理規(guī)定 第八十七條 項目整體均價的制定必須以市場發(fā)展規(guī)律為基礎，綜合考慮項目的目標成本和目標利潤，通過對目標市場、客戶和競爭對手的深入分析，結合本項目的優(yōu)勢及賣點，制定出合理的、符合集團發(fā)展需要的價格策略。

第八十八條 項目整體均價的制定過程必須選取6個以上的競爭樓盤作為定價的市場依據(jù)。應選擇與項目同區(qū)域、同規(guī)模、同產(chǎn)品類型的樓盤作為競爭樓盤，如項目周邊沒有足夠的競爭樓盤，也可選擇項目周邊區(qū)域與項目具有相同目標客戶群（或市場）的樓盤作為競爭樓盤。

第八十九條 項目價格實施方案中所有的價格均為銷售面價，并統(tǒng)一按建筑面積計算單價和總價（當?shù)卣厥庖?guī)定除外）；所有單位的具體面積（包括建筑面積、套內面積、花園面積、項目總規(guī)圖、戶型圖等）需得到預決算部、開發(fā)部和總工室簽名確認后方可使用。

第九十條 定價原則主要是為每個單位定價時所需考慮的影響因素，包括：樓層差、朝向差、景觀差、物業(yè)類別差、戶型差、噪音差、附加值等。其中樓層差應以樓宇的中間層作為基準層，并按每層（6層以下的物業(yè)）或每兩層（7層以上的物業(yè)）制定層差系數(shù)。

第九十一條 項目價格實施方案上報審批，還需提交以下幾份資料：定價范圍內的所有戶型圖（戶型圖應以標準層平面圖的形式表達，平面圖需有每戶的建筑面積、套內面積、房號、戶型、指北針和該棟樓宇在項目總平圖上的位置）；項目的總平面圖（總平面圖需標注：每棟樓的樓號、層數(shù)；該次定價的樓宇范圍；項目內外對房屋單位價格有影響的因素的位置，如：高壓線、變電站、垃圾回收站、地下車庫出入口、加油站、鐵路等）；定價范圍內的所有單位價格明細表。（以上資料格式模板見附件）

第九十二條 項目價格實施方案中所有的價格均為銷售面價，并統(tǒng)一按建筑面積計算單價和總價（重慶地區(qū)除外）；所有單位的具體面積（包括建筑面積、套內面積、花園面積等）需得到預決算部和開發(fā)部經(jīng)理簽名確認后方可使用。

價格審批模版參見附件三

第九十三條 分公司總經(jīng)理擁有單套單元2%的折扣權限，但給予折扣的單元累計總量不能超過已售單位的5%。如遇特殊情況需申請大于2%的優(yōu)惠折扣時，由分公司總經(jīng)理直接請示董事局主席批準。第九十四條 銷售價格需以銷售文件的形式進行下發(fā)，具體流程如下：

1、營銷中心負責將樓盤的銷售方案報公司領導審批，當?shù)毓绢I導審批后，報集團營銷品牌中心，經(jīng)集團領導審批同意后，營銷中心必須在銷售方案轉發(fā)批示的48小時內，指定專人草擬相應銷售文件，明確文件執(zhí)行的時間、樓宇價格、付款方式、優(yōu)惠折扣、裝修標準等。涉及價格調整，價目表必須經(jīng)計財部審核。

2、銷售文件經(jīng)營銷中心、計財部審核后，報公司領導審批下發(fā)。

3、文件下發(fā)當天，營銷中心督促銷售代理公司組織銷售人員進行銷售知識及技巧培訓。

第二十二章 日常銷售的策劃管理工作

第九十五條

開盤后，分公司根據(jù)項目現(xiàn)場實際銷售情況，如需對價格或優(yōu)惠措施進行調整，必須以報告的形式（分公司總經(jīng)理簽名確認）上報集團營銷品牌中心，并在集團董事局通過后由分公司下發(fā)銷售文件方可執(zhí)行。

第九十六條 各分公司營銷中心必須在每月1日17：00時前將在售樓盤本月營銷策劃方案（含銷售優(yōu)惠措施、銷售宣傳口徑等有關方案）報集團營銷品牌中心。集團營銷品牌中心必須在3日20：00時前對各公公司上報的營銷策劃方案進行批復。

第九十七條 各分公司在營銷推廣過程中（含平面廣告設計）必須嚴格按已批復的方案執(zhí)行，如執(zhí)行過程中營銷推廣方案（含銷售優(yōu)惠措施、銷售宣傳口徑等有關方案）有調整，必須馬上報集團營銷品牌中心審批后方可執(zhí)行。

第九十八條 凡涉及項目推廣的平面廣告設計，必須依據(jù)項目已批復的營銷策劃方案進行設計。

第九十九條平面廣告送稿前一天，各分公司營銷中心必須將平面廣告報送集團營銷品牌中心。

第一百條

集團營銷中心每天對各分公司報送的平面廣告進行抽查，抽查數(shù)量不少于1/2。凡抽查到平面廣告與所報營銷策劃方案不符或對企業(yè)品牌有負面影響的，營銷品牌中心馬上通知各分公司進行重新設計后再上報，審核通過后方可發(fā)布。

第一百零一條 營銷品牌中心每月對所有項目平面廣告設計情況進行匯總、審評，并將匯總情況報集團公司領導。第三篇：銷售現(xiàn)場管理

第二十三章 銷售團隊的組建

第一百零二條 對于恒大金碧天下等地處非主城區(qū)的產(chǎn)品，需在項目開盤前三個月，配備足夠的銷售接待人員，在市中心租用與產(chǎn)品檔次相符的場所進行擺展、蓄客。

第一百零三條 新樓盤開放前一個月，銷售代理公司成立銷售分部、確定樓盤負責人及前期籌備人員。現(xiàn)場開放前30天，確保銷售人員全部到位。

第一百零四條 現(xiàn)場開放前一個月需就銷售管理程序、項目優(yōu)勢、客戶應答標準、項目基本知識、策劃方案等內容對銷售人員進行培訓?，F(xiàn)場開放前10天，銷售代理公司完成銷售人員培訓及考核工作，考核不及格者，不予上崗。

第二十四章 銷售必讀及應答標準的編寫

第一百零五條 銷售代理公司選定后，營銷中心匯同銷售代理公司共同研究總體規(guī)劃圖、戶型圖、園林規(guī)劃圖等相關資料。并從以下方面進行歸納：地理位置的優(yōu)勢、環(huán)境的優(yōu)勢、規(guī)劃的優(yōu)勢、戶型的優(yōu)勢、園林景觀的優(yōu)勢、配套設施的優(yōu)勢、物業(yè)管理的優(yōu)勢、品牌的優(yōu)勢等。

第一百零六條 樓宇發(fā)售前60天，由營銷中心會同銷售代理公司對銷售優(yōu)勢、客戶應答標準進行討論、定稿，集思廣益，擬出初稿，共同討論修改后，報營銷中心總經(jīng)理審核，報分公司主管領導審批，下發(fā)銷售代理公司。

第一百零七條 《銷售必讀》編寫完畢后，根據(jù)不同場合，依次編寫電話說辭、模型解說說辭、樣板房解說說辭等。完成后，下發(fā)銷售代理公司統(tǒng)一對銷售人員進行培訓。

第一百零八條 營銷中心負責監(jiān)督銷售代理公司對銷售必讀及應答標準進行不斷完善及更新。

第二十五章 對外資料的審核

第一百零九條 在樓盤開放前20天由營銷中心負責人組織設計部門、合同管理部、預決算部、招標中心等相關部門召開銷售資料審核會，與會單位負責人對審核完畢的資料簽字確認，項目策劃負責人跟進銷售資料的印刷工作。第一百一十條 各類對外資料、模型、報廣及影視、3D宣傳片需標明風險提示，風險提示內容如下（以駿鴻花園為例）：

1、預售證號：穗房預字第20070032號

2、標準地名:駿鴻花園 穗地名委[2003]212號

3、本資料（或廣告）相關內容、圖片是對項目所做的示意表現(xiàn)，僅供參考。最終以政府有關部門批準的文件、圖則為準。經(jīng)政府批準的詳細規(guī)劃已在銷售現(xiàn)場公示，敬請查看。

4、本資料（或廣告）對項目的周圍道路規(guī)劃、環(huán)境、交通、公共設施、各種產(chǎn)品及文字介紹，旨在提供相關信息，不意味著本公司對此作出了任何承諾。

5、本資料（或廣告）為要約邀請，買賣雙方的權利及義務以雙方簽訂的《商品房買賣合同》為準。

6、本資料2007年4月14日啟用，相關內容如有更新，請以最新資料內容為準。（報紙平面廣告可不上此條）

第二十六章 售樓部物料的配置管理

第一百一十一條

營銷中心根據(jù)售樓部功能分布提出辦公用品（如電腦、洽談桌、影視音響設備等）的采購申請，與采購部共同采購。

第一百一十二條

樓盤開放前30天，工程部將驗收合格的售樓部移交營銷中心，營銷中心在發(fā)售前15天完成售樓部的布置。

第二十七章 開盤及日常銷售組織方案

第一百一十三條

項目開盤前兩周，營銷中心需會同銷售代理公司制訂開盤當天銷售組織方案和應急預案，并報當?shù)毓绢I導批準。在開盤前，營銷中心與銷售代理公司需密切關注現(xiàn)場情況，及時向所在公司領導及集團匯報情況，以便能靈活的調整銷售組織方案。

第一百一十四條

開盤及日常銷售期間如出現(xiàn)媒體曝光、客戶群訴等危機情況，各地分公司應馬上報告分公司領導，在此期間，除分公司董事長外，任何個人不得代表公司與外界就此問題進行介紹、解答。

第一百一十五條

客戶成交簽訂認購書時，代理公司銷售員和銷售經(jīng)理需先后對認購書所記錄的所購單位的房號、單價、面積、折扣等進行審核，并簽名確認?，F(xiàn)場財務人員在客戶繳納定金時，也需對認購書進行審核，審核無誤后方可蓋章。認購書的模版請參見附件四

第二十八章 銷售現(xiàn)場的文件公示

第一百一十六條

各分公司項目購房合同約定的交樓時間，需由分公司總經(jīng)理簽字后，經(jīng)集團營銷品牌中心加署意見，報集團總裁審核、集團董事局主席批準后執(zhí)行。

第一百一十七條

各分公司項目的購房合同范本內容，需由分公司按合同審批流程審批后，報集團營銷品牌中心審批后執(zhí)行。

合同范本模版及其他隨合同簽署的文件請參見附件五。

第一百一十八條

開盤前半個月，準備三證一書等證件的復印件，營銷中心完成制作裱框，在售樓部顯著位置予以公示。預售證取得后第2天立即在現(xiàn)場公示，并邀請當?shù)毓C處對售樓中心所公示的證照及模型進行公證。需公示的文件包括：

1、《商品房預售許可證》、《建筑工程施工許可證》、《建筑工程規(guī)劃許可證》、《土地使用證》、《建筑用地批準書》等。

2、測繪面積 抵押情況 總體規(guī)劃藍圖

3、《認購流程》、《認購須知》、《商品房買賣合同》范本、《銀行按揭須知》、《前期物業(yè)服務協(xié)議》、《物業(yè)管理條例》、《業(yè)主臨時公約》、《住宅質量保證書》、《住宅使用說明書》。

第二十九章 銷售軟件的使用規(guī)定

第一百一十九條

各分公司銷售時必須全部使用與集團OA系統(tǒng)相同的銷售管理軟件（如明源管理系統(tǒng)）。現(xiàn)場售樓部每天登記客戶到訪人數(shù)、客戶資料、來電咨詢數(shù)量，成交情況、成交客戶資料，并將其輸入銷售管理系統(tǒng)。每日、每周周日、每月月底分別編制日報表、周報表、月報表發(fā)給營銷中心。并由營銷中心確認后發(fā)給集團營銷品牌中心備案。各類報表請參見附件六。

第四篇：銷售內勤管理

第三十章

統(tǒng)計報表專項管理制度

第一百二十條 銷售報表分為日報表、周報表、月報表。日報表主要指《各樓盤銷售及收款日報表》、《各城市銷售、收款匯總表》；周報表主要指《各樓盤銷售動態(tài)表》、《各樓盤按揭進度表》、《已售抵押房匯總表》，《客戶分析表》周報表必須在每周周一報出公司領導及相關部門。月報表主要為《各樓盤銷售、收款匯總表》。

第一百二十一條

外地公司營銷中心必須在每天上午10：00前將《樓盤銷售及收款日報表》、《客戶分析表》報集團營銷品牌中心。集團營銷品牌中心統(tǒng)計人員在每天上午12：00前完成各樓盤前一天《銷售及交款日報表》，經(jīng)集團營銷品牌中心總經(jīng)理審核簽字后，報送公司相關領導審閱。

第一百二十二條

營銷中心統(tǒng)計人員必須在每周一下午5：00前將《已售抵押房清單》（含樓盤名稱、房號、面積、付款方式、成交價、貸款額）報資金中心。

第一百二十三條

按揭經(jīng)辦人員每周一上午10：30前完成各樓盤《按揭進度表》，經(jīng)營銷中心總經(jīng)理審核簽字后，報送公司相關領導審閱。每月最后一天的匯總表報送資金中心、財務部。

第一百二十四條

營銷中心統(tǒng)計人員每周至少一次與財務部統(tǒng)計人員對上周收款情況進行核對，按揭經(jīng)辦人員每月最后一天與財務部統(tǒng)計人員對本月按揭下款情況進行核對，發(fā)現(xiàn)問題必須在2天內查明原因，并報營銷中心、財務總部負責人。

第三十一章 簽約專項管理制度

第一百二十五條

營銷中心必須在每期樓宇發(fā)售30天（新項目第一期樓宇發(fā)售35天）前做好《商品房買賣合同》文本立項工作，并報集團營銷品牌中心。

第一百二十六條

營銷中心簽約專員與買受人簽署《商品房買賣合同》前，必須對買受人交來的認購書、定金收據(jù)及合格的身份證明文件進行審核，確認無誤后，簽署《商品房買賣合同》（如有網(wǎng)上簽約的，先進行網(wǎng)上草簽。買受人確認電腦輸入的相關資料無誤，再經(jīng)簽約組負責人或經(jīng)理復核后，正式下載合同）。如認購書有特殊約定時，簽約人員必須認真審核有關約定無誤后，在《商品房買賣合同》中標注有關約定條款。

第一百二十七條

買受人提出合同條款與《商品房買賣合同》文本不一致時，營銷中心必須根據(jù)合同報審程序，一天內將合同特殊條款報合同管理部審批。第一百二十八條

買受人簽訂合同當天內憑聯(lián)機打印的繳款通知書到我司監(jiān)控帳戶的銀行或其一級支行辦理繳交首期房款手續(xù)，憑銀行已蓋章的繳款通知書回執(zhí)、銀行進帳單及定金收據(jù)到我司換領交款發(fā)票。合同審核員負責催促客戶按規(guī)定時間內換領發(fā)票。3天內未轉帳或未換發(fā)票的，合同審核員必須以掛號信形式催促。

第一百二十九條

簽署完畢的《商品房買賣合同》，營銷中心合同審核員必須根據(jù)認購書認真審核合同內容（包括合同內容是否有錯漏，提供證件是否正確），并必須在24小時內整理完畢報財務部審核，財務部審核完畢24小時內，再由營銷中心報合同管理部審核。

第一百三十條 營銷中心送案人員必須在《商品房買賣合同》審批完畢并支付應付監(jiān)控款后15天內完成房管部門合同監(jiān)證工作。

第三十二章 回款專項管理制度

第一百三十一條

銷售內勤每月最后一天負責對應收款情況進行匯總，欠款超過7天的，銷售內勤必須發(fā)書面特快專遞催款通知，欠款超過1個月的，銷售內勤負責將統(tǒng)計結果報營銷中心總經(jīng)理進行處理。

第一百三十二條

對于撻定處理的單位，需在電話通知的同時，以寄掛號信的方式通知客戶，掛號信的回執(zhí)作為憑證。

第三十三章 銀行按揭款專項管理制度

第一百三十三條

在每期樓宇發(fā)售前一個月內，按揭經(jīng)辦必須請示相關領導后，與按揭合作銀行簽署《銀行按揭業(yè)務合作協(xié)議》等相關文件，并確定按揭款的放款方式（比如：是否快速放款等事宜，明確收款細則。

第一百三十四條

按揭經(jīng)辦必須建立樓宇按揭下款臺帳，每天從簽約組領取按揭客戶存單根據(jù)銀行及樓盤分類輸入按揭客戶明細，并將前一天的按揭下款情況輸入臺帳。

第一百三十五條

按揭經(jīng)辦必須督促買受人在《商品房買賣合同》簽署后3天內辦理銀行按揭申請手續(xù)，必須確保非公積金貸款在《商品房買賣合同》簽署后約10天內下款（指快速放款），公積金貸款必須確保在《商品房買賣合同》簽署后約60天內下款（已發(fā)出書面催辦通知而買受人仍未辦理的除外），特殊情況需書面報總裁批準。

第一百三十六條

在《房地產(chǎn)權證》未辦理完畢前，按揭經(jīng)辦人員必須跟進買受人供樓情況，嚴格控制回購率，具體要求如下：

1、每月最后一天，按揭經(jīng)辦人員與按揭銀行核對至本月止，屬公司擔保期限內未按時供 樓人員名單，將該名單進行統(tǒng)計并報銷售部經(jīng)理。

2、買受人1個月未按時供樓的，由按揭經(jīng)辦人員電話催辦。經(jīng)電話通知5天內仍不供樓 的，按揭經(jīng)辦須發(fā)書面催款通知。書面催款通知發(fā)出10天內買受人仍未供樓的，按揭經(jīng)辦人員必須親自上門催款。

3、連續(xù)三個月以上未按時供樓的，由按揭經(jīng)辦人員先與銀行協(xié)商，暫不回購；經(jīng)請示主 管領導后，與物業(yè)公司聯(lián)系采取有效措施（未交樓除外）。

第一百三十七條

銀行回購房的處理辦法為：

1、按照銀行合作協(xié)議約定，連續(xù)三個月不供樓者，經(jīng)多次催促未果，銀行已對我司發(fā)出回購通知書的，按揭經(jīng)辦必須書面請示公司領導，給批準后我司履行回購擔保責任。

2、已辦理完畢回購手續(xù)的樓宇，按揭經(jīng)辦必須在三天內將客戶相關資料移交法律部進行法律訴訟處理。

第三十四章 房地產(chǎn)權屬辦理專項管理制度

第一百三十八條 規(guī)為準。

第一百三十九條

營銷中心辦證經(jīng)辦在取得確權面積明細后，2天內編制《銷 廣東地區(qū)辦理制度，供參考。具體辦理流程以當?shù)卣叻ㄊ勖娣e與確權面積誤差明細表》報開發(fā)中心、財務部審核，并報公司領導審批。

第一百四十條 如出現(xiàn)客戶須補交樓款的，營銷中心辦證經(jīng)辦按公司領導批示以掛號信形式書面通知客戶補交樓款；如出現(xiàn)公司須退還客戶樓款的，在房產(chǎn)證辦理完畢后連同房產(chǎn)證發(fā)放時一起退款。

第一百四十一條

（一）、準備資料

1、一次性付款：

（1）、業(yè)主身份證復印件

房產(chǎn)證辦理流程及需整理的資料為以下內容：(如外籍人士,須出具護照,護照經(jīng)公證的有效期內的英漢對照版)(如有曾用名或身份證號碼變動,須到當?shù)嘏沙鏊鼍呱矸葑C明,核為同一人)（2）、買賣申請審批表(蓋章)（3）、開發(fā)商法人代表證明書, 法人授權委托書,法人代表身份證復印件,委托代理人身份證復印件,企業(yè)營業(yè)執(zhí)照復印件,法人機構代碼證復印件,以上各項均要加蓋公章

（4）、購房發(fā)票原件(辦證聯(lián))（5）、房地產(chǎn)權屬證明書或房地產(chǎn)權證

（6）、測繪圖(一份蓋章,一份白圖，有共有人時圖紙數(shù)加一)（7）、已登記的房地產(chǎn)預售契約（或商品房預售合同原件）,或開發(fā)商和業(yè)主自簽的合同及合同首,二,三頁加蓋國土局公章的復印頁并蓋上公章

注： 如業(yè)主已還清銀行貸款，辦理完畢涂銷手續(xù)，交回抵押備案證明原件,按一次性辦理

2、按揭付款：

（1）、業(yè)主身份證復印件

(如外籍人士，須出具護照,護照經(jīng)公證的有效期內的英漢對照版)(如有曾用名或身份證號碼變動，須到當?shù)嘏沙鏊鼍呱矸葑C明，核為同一人)（2）、買賣申請審批表(蓋章)（3）、開發(fā)商法人代表證明書, 法人授權委托書,法人代表身份證復印件,委托代理人身份證復印件,企業(yè)營業(yè)執(zhí)照復印件,法人機構代碼證復印件。

（4）、銀行法人代表證明書，法人授權委托書，銀行法人代表身份證復印件，委托代理人身份證復印件，銀行營業(yè)執(zhí)照復印件，銀行法人機構代碼證復印件，以上各項均要加蓋公章。

（5）、購房發(fā)票原件(辦證聯(lián))。

（6）、房地產(chǎn)權屬證明書或房地產(chǎn)權證。

（7）、測繪圖(一份蓋章，一份白圖，有共有人時圖紙數(shù)加一)（8）、已登記的房地產(chǎn)預售契約（或商品房預售合同）,或開發(fā)商和業(yè)主自簽的合同及合同首,二、三頁加蓋國土局公章的復印頁并蓋上公章

（9）、按揭合同原件（10）、抵押備案證明原件

（11）、他項權利登記申請表（已蓋銀行公章）

（二）、整理業(yè)主辦證資料，錄入報盤資料，打印送案清單（蓋開發(fā)公司公章）

（三）、送預審(63-65號)，取得收件回執(zhí)

（四）、預審合格后取得案號條形碼（案號條形碼號要登記到樓盤單元明細表原件上）

（五）、按揭付款的填寫查冊表送查冊,一次性付款的則由房管局進行內部查詢（將每份查冊結果放入每份資料）

（六）、正式送案(63-65號), 填寫檔案袋封皮,取得已蓋章的受理回執(zhí)

（七）、案件轉到增量房處進行案件審核

（八）、增量房經(jīng)辦轉出交易登記證明書，結案情況表，到收費窗口打印計價表(交費,登記費)至指定窗口交易費：3元/平方米，登記費50元/戶，多一共有人加10元。

（九）、申報契稅，憑交易登記證明書，合同原件復印件（合同號、業(yè)主姓名、房號、建筑面積、成交金額，一般為封面、1、2、3、最后一頁加蓋房管局鑒證章），契稅申報表（02年以后的有），結案情況表繳交契稅(53-58號財局窗口)，購房全額發(fā)票，約1周時間算出契稅金額。開交費單到交行交支票再打出完稅證（約2天左右）。

契稅：交易價*1.5% 印花稅:賣方:交易金額*0.05%,買方: 交易金額*0.05%

（十）、根據(jù)計價表到登記所交費窗口繳納交易登記費。

（十一）、領證窗口憑交易費發(fā)票，登記費發(fā)票，完稅證，回執(zhí)，代理人身份證領取房產(chǎn)證。

（十二）、領取房產(chǎn)證后，在房產(chǎn)證上粘貼印花稅票，將房產(chǎn)證按貸款銀行名稱、樓號、房號進行排序，并打印出證明細表或房產(chǎn)證簽收表,按明細表內容在辦證臺帳上注明出證時間。如果是一次性付款的房產(chǎn)證，寄掛號信通知業(yè)主前來領證；如果是按揭付款的房產(chǎn)證，則復印房產(chǎn)證他項證給業(yè)主，如果是工行按揭的房產(chǎn)證，則復印業(yè)主房產(chǎn)證（及共有證）后，將原件給業(yè)主，復印件送回銀行。

第一百四十二條

發(fā)放房產(chǎn)證須注意以下事項：

（一）一次性付款：發(fā)放房產(chǎn)證時必須審核客戶購房發(fā)票，查看《銷售面積與確權面積誤差明細表》，核實客戶已付清應付款項后，再予以發(fā)放。

（二）銀行按揭的：如存在客戶未付清樓款或須補交面積差的，應將房產(chǎn)證復印件蓋章后交

第一百四十三條 度執(zhí)行。

第一百四十四條 的，以本辦法為準。

第三十五章 附則

本辦法解釋權歸集團營銷品牌中心，各分公司嚴格按此制

本辦法自發(fā)文之日起開始執(zhí)行，如有文件與本辦法不一致