第一篇：招聘案例集錦(全)

招聘案例集錦

招聘規(guī)劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質(zhì)量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規(guī)劃要從3個方面著手進行：1.企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如公司要做哪些業(yè)務，其戰(zhàn)略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質(zhì)的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業(yè)務發(fā)展的人員需求。如業(yè)務量的增加，新業(yè)務的開拓，工作內(nèi)容的重新調(diào)整等。3.人員流動產(chǎn)生空缺職位的補充。●用什么標準選聘人才

人才招聘是企業(yè)人力資源部心中永遠的痛！HR經(jīng)理抱怨最多的就是招聘難！不經(jīng)意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業(yè)績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環(huán)節(jié)。

解讀中興通訊的人才招聘——選聘一流人才

通訊公司的最大特點就是高速發(fā)展。對中興通訊這類的行業(yè)開拓者來說，這里的高速發(fā)展有著二個方面的含義：一是企業(yè)業(yè)務的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術的更新?lián)Q代持續(xù)加快。高速發(fā)展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限制業(yè)務拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了“以一流的標準選聘和培訓員工”的理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業(yè)領域里的國內(nèi)前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現(xiàn)。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索的簡歷超過30萬份到50萬份。

談到花費這么多的精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業(yè)招聘工作對選擇過程的質(zhì)量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業(yè)就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產(chǎn)率差別估計高達3∶1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業(yè)的工資單上，這種益處就會不斷延續(xù)下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術背景，因此對高校和專業(yè)都有一個較為明確的要求，此外，對工作經(jīng)驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴格，分為技術能力和素質(zhì)考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關，把關極其嚴格，更多免費資料下載請進：yoao.com中國最大的免費課件資源庫

實行一票否決制，而且中興通訊的面試官都是通過專業(yè)培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優(yōu)秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。

豐田的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。

一、“全面招聘體系”內(nèi)容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu),進行初步的顫選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構(gòu)也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。

第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。

第4階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

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最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進行承諾;再次,公司強調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。

●招聘渠道

一、內(nèi)部招聘

員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。

內(nèi)部儲備人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

英特爾聘人的獨特渠道

我們的招聘渠道很多。其中包括委托專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。另外，通過公司的網(wǎng)頁，你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺。并通過網(wǎng)絡直接發(fā)送簡歷。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。

還有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。這比僅兩個小時的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優(yōu)秀的人才給公司，如果推薦了非常優(yōu)秀的人，這個員工還會收到公司的獎金。當然，進人的決策者是沒有獎金的。如果因為人情招了不適合的人，決策者會負一定責任，所以決策者會緊緊把握招聘標準，絕不會出現(xiàn)裙帶關系。

二、外部招聘

1、廣告：廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好的建立企業(yè)的形象，一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。

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2、校園招聘：對于應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推薦三種。

3、熟人推薦：通過企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，這種方式的好處在于對候選人比較了解，但問題在于可能在企業(yè)內(nèi)形成小團體，不利于管理。

4、中介機構(gòu)：(1)人才交流中心：通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于熱門人才或高級人才效果不太理想。

(2)招聘洽談會：隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向發(fā)展的趨勢。企業(yè)招聘人員不僅可以了解當?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。當時，要招聘到高級人才還是很難。

(3)獵頭公司：獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。

5、人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。不過最大的問題在于，由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。如何與人才庫的人員保持聯(lián)絡，使他們的資料能及時更新是企業(yè)人力資源工作者要考慮的。

寶潔公司的校園招聘

曾經(jīng)有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘；“由于寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺的驅(qū)使下我應該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。”

1．前期的廣告宣傳

派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應后畢業(yè)生，以達到吸引應后畢業(yè)生參加其校園的招聘會的目的。

2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會

寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況：招聘負責人答學生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會介紹材料。

寶潔公司會請公司有關部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況及其獨特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經(jīng)理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。

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3．網(wǎng)上申請

從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網(wǎng)上申請。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國的網(wǎng)站，點擊“網(wǎng)上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。

寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設計的，全球通用。寶潔在中國使用自傳式申請表之前，先在中國寶潔的員工中及中國高校中分別調(diào)查取樣，匯合其全球同類問卷調(diào)查的結(jié)果，從而確定了可以通過申請表選拔關的最低考核標準。同時也確保其申請表能針對不同文化背景的學生仍然保持篩選工作的相對有效性。申請表還附加一些開放式問題，供面試的經(jīng)理參考。

因為每年參加寶潔應聘的同學很多，一般一個學校就有1000多人申請，寶潔不可能直接去和上千名應聘者面談，而借助于自傳式申請表可以幫助其完成高質(zhì)高效的招聘工作。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。寶潔公司在中國曾做過這樣一個測試，在公司的校園招聘過程中，公司讓幾十名并未通過履歷申請表這一關的學生進入到了下一輪面試，面試經(jīng)理也被告之“他們都已通過了申請表篩選這關”。結(jié)果，這幾十名同學無人通過之后的面試，沒有一個被公司錄用。

●招聘中的測試

1、網(wǎng)上篩選

2、人才測評

3、筆試

寶潔公司的筆試

筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。

(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質(zhì)考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質(zhì)：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉(zhuǎn)換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(tài)(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。

(2)英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力?？荚嚂r間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。

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(3)專業(yè)技能測試。專業(yè)技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經(jīng)過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業(yè)限制的部門的同學。這些部門如研究開發(fā)部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發(fā)部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。

4、面試

招聘面試中如何進行有效的提問

上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：

1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？

2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？

當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應聘者進行了詢問，然后我把應聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經(jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。

事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設計了以下問題：

1、管理能力方面：

A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？

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B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）

2、團隊協(xié)作能力方面：

A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）

B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？

3、能不能經(jīng)常出差：

A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？ B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？

重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

在這里我給企業(yè)的領導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現(xiàn)怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”??這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例??通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好？”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關于應聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質(zhì)模型）的信息。

一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。

一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

寶潔公司的標準化面試

寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在30—45分鐘。

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通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經(jīng)過親自審核的，復試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。

(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：

第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。

第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反應您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應聘者很難很好地回答這些問題。

第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。

第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質(zhì)和能力。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。

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第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，3—5(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8(杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

特殊面試

日產(chǎn)公司——請你吃飯

日產(chǎn)公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應聘的員工，日產(chǎn)公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。

殼牌石油——開雞尾酒會

殼牌公司組織應聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工根據(jù)自己的觀察和判斷，推薦合適的應聘者參加下一輪面試。一般那些現(xiàn)場表現(xiàn)搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。

假日酒店——你會打籃球嗎

假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。美電報電話公司——整理文件筐

先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在１０分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。

統(tǒng)一公司——先去掃廁所

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統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

●招聘的后續(xù)工作

發(fā)放錄取通知后，人力資源部還要確認應聘人被錄用與否，并開始辦理有關入職手續(xù)。除此以外，招聘的后續(xù)工作還包括：

1．招聘后期的溝通

寶潔認為他們競爭的人才類型大致上是一樣的，在物質(zhì)待遇大致相當?shù)那闆r下，“感情投資”便是競爭重點了。一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派1名人力資源部的員工去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當成自己的同事來關懷照顧。

2．建立人才庫

朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優(yōu)秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

3．招聘效果考核

寶潔公司招聘結(jié)束后，公司也會對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，考核的主要指標包括：是否按要求招聘一定數(shù)量的優(yōu)秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質(zhì)是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內(nèi)。

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第二篇：招聘案例

案例】

某酒店總經(jīng)理李某從國內(nèi)某知名高校招聘了高材生小王擔任其秘書，由于這個年輕小伙子親和力強、反應敏捷、口齒伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜愛。兩年后，李某認為該給小王一個發(fā)展的機會，于是把他任命為酒店人力資源部經(jīng)理，屬下有十多位員工。誰知在半年內(nèi)，先后有三個下屬離職，部門工作一片混亂，業(yè)務部門對人力資源部也抱怨頗多。?

? 原來小王從學校直接到酒店擔任高管秘書，并不熟悉基層業(yè)務，從未從事過管理工作的他與同級、下屬的溝通方式很不到位，決策理想化，讓下屬都覺得非常難受;同時，他個人認為工作只需向總經(jīng)理匯報，推行人力資源政策時沒有必要征求業(yè)務部門的意見，于是，開展的一系列HR工作只會徒增業(yè)務部門的工作負擔卻收效甚微??在各種內(nèi)部壓力下，小王也引咎遞交了辭職信。

【案例分析】

由此案例可見，總經(jīng)理任用小王擔任人力資源部經(jīng)理前缺乏全面、客觀的評估，其決策的基礎是建立在對小王的個人感情而非崗位要求上，這是風險極高的事情。酒店在開展內(nèi)部招聘活動時，不能念及私情，堅持“人職匹配”是最重要的原則。如果讓員工就職于一個與其才能不相適宜的崗位，不僅讓被任用者身心疲憊，抑制其才能的發(fā)揮，而且還會影響其職業(yè)生涯的發(fā)展。?

總結(jié)上述案例的教訓，內(nèi)部招聘的首要原則應是以業(yè)務需求為主，而不能使“輪崗”過于放任自流。比如酒店可根據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展需要進行指令性的員工內(nèi)部調(diào)配等。但是像案例中所述，不考慮業(yè)務需要，只考慮員工需求，大范圍開展內(nèi)部崗位輪換，是肯定要出問題的。所以，內(nèi)部招聘要仔細權(quán)衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內(nèi)部招聘失敗的源頭。

總體來說，內(nèi)部招聘的優(yōu)點主要在于成本小、效率高、員工激勵性強、工作磨合期短等方面，而內(nèi)部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內(nèi)部員工競爭，直接影響彼此關系甚至導致人才流失。另外，內(nèi)部招聘如果控制不好，易滋生內(nèi)部的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于酒店的開放創(chuàng)新和茁壯成長。

企業(yè)如何招聘到合適的人選

案例簡介

某外資SP公司位于北京東單東方廣場由于業(yè)務發(fā)展的需要急需從外部招聘新員 工。期間先后招聘了兩位行政助理(女性)結(jié)果都失敗了。具體情況如下

第一位A入職的第二天就沒來上班沒有來電話上午公司打電話聯(lián)系不到本人。經(jīng)她 弟弟解釋她不打算來公司上班了具體原因沒有說明。下午她本人終于接電話不肯來 公司說明辭職原因。三天后又來公司中間反復兩次最終決定不上班了。她的工作職責是 負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因工作內(nèi)容和自己預期不一樣瑣碎繁雜覺得自己無法勝任前臺工作。HR對她的印象內(nèi) 向有想法不甘于做瑣碎、接待人的工作對批評(即使是善意的)非常敏感。

第二位B工作十天后辭職。B的工作職責是負責前臺接待出納辦公用品采購公司 證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因奶奶病故了需要辭職在家照顧爺爺。(但是當天 身穿大紅毛衣化彩妝)透露家里很有錢家里沒有人給人打工。HR的印象形象極好、思 路清晰、溝通能力強行政工作經(jīng)驗豐富?？偨?jīng)理印象商務禮儀不好經(jīng)常是小孩姿態(tài)撒嬌的樣子需要進行商務禮儀的培訓。

該公司的招聘流程為

1、公司在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。

2、總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標準本科應屆畢業(yè)生或者年輕的最好有照片看起 來漂亮的學校最好是名校。

3、面試如果總經(jīng)理有時間就總經(jīng)理直接面試。如果總經(jīng)理沒時間就HR進行初步面試總經(jīng)理最終面試。新員工的工作崗位、職責、薪資、入職時間都由總經(jīng)理定。

4、面試合格后錄用沒有入職前培訓直接進入工作。

公司背景為

此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司主營業(yè)務是電信運營商提供技術支持 提供手機移動增值服務、手機廣告。該公司所處行業(yè)為高科技行業(yè)薪水待遇高于其他傳統(tǒng) 行業(yè)。公司的位置位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字樓對白領女性具有很強的吸引力?？偨?jīng) 理為外國人在中國留過學自認為對中國很了解。

被招聘的員工背景

員工A23歲北京人?？凭妥x于北京工商大學后專升本就讀于人民大學。期間 2004年1月到12月做過少兒劍橋英語的教師一年。

員工B21歲北京人。學歷大專就讀于中央廣播電視大學電子商務專業(yè)。在上學期 間工作了兩個單位一個為拍賣公司另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政 助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復賽說明B的形象氣質(zhì)均佳。

招聘行政助理連續(xù)兩次失敗作為公司的總經(jīng)理和HR覺得這不是偶然現(xiàn)象在招聘行 政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方?

案例分析

針對這些問題相關人員對其進行分析尋求招聘失敗的主要原因。

一些人士認為直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經(jīng)理甄選的方法和 它的招聘流程。

對總經(jīng)理的分析在招聘過程中總經(jīng)理干涉過多沒有充分授權(quán)給人力資源部門包辦 了HR篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來而適合的 人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘應該把權(quán)力完全授給熟悉 國情HR.他在這次事件應該負主要責任。

甄選方法分析在招聘行政助理時公司沒有根據(jù)行政助理這個崗位的任職資格制定結(jié) 構(gòu)化的甄選標準而只是憑面試官的直覺進行甄選這樣造成了招聘過程中的不科學。因為 面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見(地域血緣宗教 信仰等)影響。案例中總經(jīng)理就對相貌畢業(yè)院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘 的人是否和企業(yè)的文化價值觀念相吻合是不是真正的具備了工作需要的知識能力性

格和態(tài)度。

招聘行政助理的流程分析正常的招聘流程應該是公布招聘信息、初步面試、評價申請 表和簡歷、選擇測試、雇傭面試、證明材料和背景材料核實、選擇決策、體檢、錄用、入職 前培訓、入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。

公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特征和價值取向。如A的性格內(nèi)向而 且心態(tài)高不踏實不愿做瑣碎繁雜的工作與做前臺需要的性格和心態(tài)相差甚遠。這樣盲目 讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業(yè)文化不符這樣就 能在測試階段把她們淘汰從而節(jié)省招聘的成本。

入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司 的企業(yè)文化和價值觀念可以幫助新員工樹立正確的工作態(tài)度對工作有更深刻的認識。如 果給A和B進行了系統(tǒng)的入職前培訓完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態(tài)度

她們就有可能不會離職。

從上述分析得出這樣的結(jié)論這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個 科學的人力資源管理體系造成的。解決方案是企業(yè)需要建立一個科學的人力資源管理體系

即做好人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選擇、員工培訓和績效考核、薪酬管理以及離職管 理從而保證吸引合適的人員并留住核心員工。

華恒智信顧問分析及建議

1、首先案例比較真實的反映了目前大多數(shù)民營企業(yè)的招聘現(xiàn)狀有一定代表意義 因此值得思考和琢磨。

2、對于上述案例分析中相關人士認為員工招聘失敗的主要原因是總經(jīng)理越權(quán)不了 解情況應該是按照招聘流程來由人力資源部經(jīng)理負責招聘似乎更好其解決的方案是

系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的設計做好工作分析等方案。對于以上案例分析中的提法和解決方案 反映出分析人員所提出的解決思路和解決方案是不切實際的不能解決任何矛盾有點小病

大開藥、胡開藥的嫌疑。因為按照其邏輯工作就能夠保證招聘的人員不離職了嗎?由此可 見其對案例中問題本質(zhì)的把握有失偏頗所提的解決方法僅是完善企業(yè)本身的人力資源體

系從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘招聘與選擇、員工培訓和績效考核、薪酬管理以及離 職管理等方面來建立人力資源系統(tǒng)體系的建設對于是否可以招聘到合適的人員并沒有真正

對癥下藥的藥方。

3、針對案例中所出現(xiàn)的招聘人不到位的現(xiàn)象主要的問題是招聘的科學選拔內(nèi)容模 型沒有建立起來簡單的說就是在招聘人中缺少了勝任力素質(zhì)的人崗匹配測試。比如招聘一 個行政助理首先應該做好這個崗位關鍵職責的分析分析其工作是對內(nèi)還是對外是高水

平要求還是低水平可用工作中需要強化的素質(zhì)特征是什么即對崗位本身的職責內(nèi)容、工 作項的性質(zhì)特征進行分析。一般按照實際經(jīng)驗常見的能力素質(zhì)要求根據(jù)崗位工作時間為主 時比如是內(nèi)部溝通多則重在責任心和協(xié)調(diào)能力;對外工作內(nèi)容為主時則需要有工作經(jīng) 驗思維邏輯性強、溝通能力強等。同時要對應聘人員的個性、能力、志向興趣進行分析 判斷看其是否與崗位所要求的相一致。所以從這兩個角度分析總經(jīng)理在選擇行政助理的 時候將一些雜事和能力高低的事情混淆在一個崗位上沒有清晰的界定和強化主項其反

映在招聘效果上就導致了高不成低不就。

另一方面沒有真正了解應聘者對崗位的規(guī)劃和動機需要則導致應聘者對崗位的工作 期望和實際工作狀態(tài)脫節(jié)因此解決方案是需要在招聘上崗前安排人力資源工作者或者

辦公室負責人用一個小時詳細講解工作職責與工作要求讓應聘者對工作有一個基本了解

從而便于雙方自由選擇。如果再加上素質(zhì)模型的測試效果會更好。

總之對于伯樂與千里馬而言一方面是要求伯樂必須對選人的標準清晰明確必須與 企業(yè)的發(fā)展要求、崗位要求相匹配;另一方面是要求伯樂要知曉千里馬的發(fā)展意向與自身規(guī) 劃讓千里馬明白在本企業(yè)中的定位要求只有雙方都真正地滿足了自身的需求達到吻合 的狀態(tài)才可以實現(xiàn)伯樂識千里馬、千里馬遇伯樂的最佳狀態(tài)。

摩托羅拉的雙向互動式招聘管理 對摩托羅拉公司來說，每一份求職者的簡歷都是一份寶貴的資源，公司會為每一位求職者保密。摩托羅拉公司的面試程序是人力資源部進行初步率選，再由業(yè)務部門進行相關業(yè)務的考察及測試，最后由高層經(jīng)理和人事招聘專員確定，如圖所示。

在面試中，摩托羅拉公司力爭用適當?shù)姆椒▉碓u判求職者的綜合素質(zhì)，如給他們一些小題目，讓他們做小組討論，從中觀察每個人的性格、對待問題的態(tài)度、反應能力等各方面的素質(zhì)。

公司認為任何面試和測評都不可能是十全十美的。通常情況下，招聘者確實能夠憑借豐富的經(jīng)驗幫助公司選拔出適用的人才。比如有人沒有申請上，并不是他的素質(zhì)、能力不合格，而是他和公司之間沒有一個結(jié)合點

摩托羅拉公司不會對辭職的員工有成見，用制度歡迎離開后又回來的員工。在公司重組期間，有些自愿離開公司的人走時按政策拿到一筆補償金，后來他們希望回到公司，寧可把經(jīng)濟補償金退回。

討論問題：

摩托羅拉公司的面試是一種互動式雙向交流過程，在這個過程中面試者和應聘者應具有哪些面試目標？ 面試人員

1.創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常展現(xiàn)自己的實際水平；

2.讓應聘者更加清楚地了解企業(yè)發(fā)展狀況、應聘崗位信息和企業(yè)人力資源政策；

3.了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；

4.決定是否錄取。

應聘者

1.展現(xiàn)自己的實際水平；

2.說明自己具備的條件；

3.被理解、被尊重，并得到公平對待；

4.充分地了解自己關心的問題；

5.決定是否去留。

第三篇：招聘案例集錦

招聘案例集錦

招聘規(guī)劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質(zhì)量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規(guī)劃要從3個方面著手進行：1.企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如公司要做哪些業(yè)務，其戰(zhàn)略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質(zhì)的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業(yè)務發(fā)展的人員需求。如業(yè)務量的增加，新業(yè)務的開拓，工作內(nèi)容的重新調(diào)整等。3.人員流動產(chǎn)生空缺職位的補充。

●用什么標準選聘人才

人才招聘是企業(yè)人力資源部心中永遠的痛！HR經(jīng)理抱怨最多的就是招聘難！不經(jīng)意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業(yè)績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環(huán)節(jié)。

解讀中興通訊的人才招聘——選聘一流人才

通訊公司的最大特點就是高速發(fā)展。對中興通訊這類的行業(yè)開拓者來說，這里的高速發(fā)展有著二個方面的含義：一是企業(yè)業(yè)務的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術的更新?lián)Q代持續(xù)加快。高速發(fā)展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限制業(yè)務拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了“以一流的標準選聘和培訓員工”的理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業(yè)領域里的國內(nèi)前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現(xiàn)。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索的簡歷超過30萬份到50萬份。

談到花費這么多的精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業(yè)招聘工作對選擇過程的質(zhì)量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業(yè)就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產(chǎn)率差別估計高達3∶1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業(yè)的工資單上，這種益處就會不斷延續(xù)下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術背景，因此對高校和專業(yè)都有一個較為明確的要求，此外，對工作經(jīng)驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴格，分為技術能力和素質(zhì)考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關，把關極其嚴格，實行一票否決制，而且中興通訊的面試官都是通過專業(yè)培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優(yōu)秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。

豐田的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。

一、“全面招聘體系”內(nèi)容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu),進行初步的顫選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構(gòu)也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。

第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。

第4階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進行承諾;再次,公司強調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。

●招聘中的測試

1、網(wǎng)上篩選

2、人才測評

3、筆試

寶潔公司的筆試

筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。

(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質(zhì)考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質(zhì)：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉(zhuǎn)換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(tài)(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。

(2)英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力?？荚嚂r間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。

(3)專業(yè)技能測試。專業(yè)技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經(jīng)過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業(yè)限制的部門的同學。這些部門如研究開發(fā)部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發(fā)部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。

4、面試

招聘面試中如何進行有效的提問

上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：

1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？

2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？

當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應聘者進行了詢問，然后我把應聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經(jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。

事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設計了以下問題：

1、管理能力方面：

A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？

B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）

2、團隊協(xié)作能力方面：

A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）

B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？

3、能不能經(jīng)常出差：

A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？

B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？

重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

在這里我給企業(yè)的領導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現(xiàn)怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”……這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例……通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好？”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關于應聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質(zhì)模型）的信息。

一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。

一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

寶潔公司的標準化面試

寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在30—45分鐘。

通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經(jīng)過親自審核的，復試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：

第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。

第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反應您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應聘者很難很好地回答這些問題。

第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。

第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質(zhì)和能力。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。

第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，3—5(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8(杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

特殊面試

日產(chǎn)公司——請你吃飯

日產(chǎn)公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應聘的員工，日產(chǎn)公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。

殼牌石油——開雞尾酒會

殼牌公司組織應聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工根據(jù)自己的觀察和判斷，推薦合適的應聘者參加下一輪面試。一般那些現(xiàn)場表現(xiàn)搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。

假日酒店——你會打籃球嗎

假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。

美電報電話公司——整理文件筐

先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在１０分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。

統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

●招聘的后續(xù)工作

發(fā)放錄取通知后，人力資源部還要確認應聘人被錄用與否，并開始辦理有關入職手續(xù)。除此以外，招聘的后續(xù)工作還包括：

1．招聘后期的溝通

寶潔認為他們競爭的人才類型大致上是一樣的，在物質(zhì)待遇大致相當?shù)那闆r下，“感情投資”便是競爭重點了。一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派1名人力資源部的員工去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當成自己的同事來關懷照顧。

2．建立人才庫

朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優(yōu)秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。3．招聘效果考核

寶潔公司招聘結(jié)束后，公司也會對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，考核的主要指標包括：是否按要求招聘一定數(shù)量的優(yōu)秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質(zhì)是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內(nèi)。

第四篇：招聘全流程介紹

招聘全流程

一、公司招聘人員的基本流程

確定招聘需求——制定招聘計劃——進行人員甄選——進行招聘評估

二、招聘人員的基本工作流程：

流程概述：

（一）用人部門提出申請，部門經(jīng)理向人事部門提出所需人數(shù)、崗位、要求、并解釋理由；

（二）人力資源部門對用人部門的申請進行復核，并由最高管理層審核招聘計劃

（三）人事部根據(jù)部門遞交的《人員需求申請表》，確定招聘的職位名稱和所需的名額；

（四）對應聘人員的基本要求即資格及條件限制，比如該職位所限制的學歷、年齡、所需能力和經(jīng)驗等；

（五）所有招聘的職位的基本工資和預算工資的核定；

（六）制定及發(fā)布招聘信息，準備通知單或公司宣傳資料，申請辦理日期；

（七）聯(lián)系人才市場或張貼招聘通知；安排面試時間、場地及面試方式。

（八）最終確定人員，辦理試用期入職手續(xù)，合格錄用轉(zhuǎn)正及手續(xù)。

（九）簽訂合同并存檔。

流程細分：

（一）《人員需求申請表》的填寫

1、用人部門提出申請：當組織機構(gòu)變化，部門人員離職、業(yè)務拓展等原因?qū)е履巢块T需補償人員時，該部門可向人事部門申請領取《人員需求申請表》；

2、《人員需求申請表》必須認真填寫，包括增補原由、增補崗位任職資格條件、增補人員工作內(nèi)容等，任職資格必須參照《崗位描述》來寫。

3、填好后的《人員需求申請表》必須由用人部門主管的簽批后上報人力資源部。

4、人力資源部接到部門的《人員需求申請表》后，核查各部門人力資源配置情況，檢查公司現(xiàn)有人才儲備情況，決定是否從內(nèi)部調(diào)動解決人員需求。

5、若內(nèi)部調(diào)動不能滿足崗位空缺需求，人力資源部將把公司總的人員補充計劃上報總經(jīng)理，總經(jīng)理批準后人力資源部進行外部招聘。

（二）確定招聘計劃階段

1、招聘計劃要依據(jù)《崗位描述》確定招聘各崗位的基本資格條件和工作要求，若公司現(xiàn)有的崗位描述不能滿足需要，要依據(jù)工作需要確定、更新、補充新崗位的《崗位描述》。

2、根據(jù)招聘人員的資格條件、工作要求和招聘數(shù)量，結(jié)合人才市場情況，確定選擇什么樣的招聘渠道。

（1）招聘人員不多，且公司內(nèi)部較為穩(wěn)定、人員儲備比較充足時可選擇內(nèi)部招聘；

（2）所有招聘崗位，內(nèi)部人員推薦的合適人員優(yōu)先面試和錄用；

（3）大規(guī)模招聘多崗位時可通過學校雙選會、招聘廣告以及大型的人才交流會等方式招聘；

（4）招聘普通專業(yè)人員、管理人員可通過網(wǎng)絡、參加招聘會等方式招聘

（5）招聘經(jīng)驗豐富專業(yè)人員、高級管理人員或高級技術人員可通過網(wǎng)上招聘，或通過獵頭公司推薦。

3、人力資源部根據(jù)招聘需求，準備以下材料：

（1）招聘廣告。招聘廣告包括本企業(yè)的基本情況、招聘崗位、應聘人員的基本條件、報名方式、報名時間、地點、報名時需攜帶的證件、材料以及其他注意事項。

（2）公司宣傳資料。

（3）《應聘人員登記表》、《員工應聘表》、《復試、筆試通知單》、《復審（才藝表演）通知單》、《面試評價表》、《致謝函》、面試準備的問題及筆試試卷等。

（三）人員甄選階段

1、收集應聘資料，進行初試

（1）根據(jù)任職資格等要求對求職簡歷進行篩選；

（2）對有特殊要求的崗位組織筆試；

（3）符合基本條件者可參加復試（面試），不符合者登記完基本資料后直接淘汰。

2、面試：

根據(jù)不同招聘崗位和招聘方法選擇合適的面試形式和方法，面試形式主要有：一對一面試、一對多面試、多對多面試，面試方法有行為面試法、領導小組討論法、文件筐、職業(yè)性格能力測評工具、微表情、壓力測試、情景測試、小組面試、結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試等。

（1）中層以下人員由人事部門和用人部門共同面試，特殊崗位技術人員可邀請相關分管副總共同參加。面試人員攜面試通知，工作人員整理好面試人資料后，引領參加面試者到面試地點按順序進行面試。

（2）中層及以上人員面試，由總經(jīng)理、分管副總、用人部門及人事部門共同面試。按以下程序組織：人力資源部對應聘人員進行初次面試，并將收集整理好應聘人員的資料交于相應部門經(jīng)理；部門經(jīng)理進行篩選后將通過者名單交于人力資源部；人力資源部通知復試，復試人員到達面試指定地點后由工作人員引領，按順序進行面試。

（3）應聘人員應向人力資源部門遞交的個人資料

a）居民身份證復印件、戶口本復印件、學歷證明復印件、1寸照片3張。

b）《求職應聘表》，個人簡歷及其他能證明身份和能力的資料。

3、有下列情形之一者，不得錄用為本公司員工：

（1）精神病史、傳染病或其它重疾者

（2）有刑事（勞改、拘留、判刑等）記錄者

（3）國家衛(wèi)生防疫部門規(guī)定不能從事商業(yè)零售工作者

（4）未成年者

（5）曾在本公司被除名者

（6）和其他企業(yè)勞動合同未到期者

4、筆試及復審相關規(guī)定

（1）復試合格者才有資格參加筆試

（2）參加筆試者必須按時到場，因特殊原因不能到場者應先和人力資源部工作人員聯(lián)系安排其他場次。應試人員未事先通知或非特殊原

因遲到半小時以上者，視為自動放棄所應聘工作。不再安排下一場次筆試和復審。

（3）應試者在筆試試卷上必須認真清楚填寫“姓名、應聘崗位、聯(lián)系電話”。

（4）筆試通過者有資格參加復審；

（5）復審主要是給應聘人員個人展示的機會，是對應聘人員的最后把關；

（6）復審有各級主管領導、人力資源部經(jīng)理參加，是各級主管領導與應聘員工的一次會面，工作人員須先安排布置好場地，主持人須保持場面氣氛活躍且有序進行，真正體現(xiàn)公司的精神面貌。

5、員工錄用

（1）復審結(jié)束后，由各級總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同確定錄取人員和候補人員名單，并向總經(jīng)理匯報；

（2）工作人員對最后確定的錄用人員名單按編號發(fā)放《員工錄取報到通知》和《致謝函》，通知上需注明：被錄取者姓名、編號、員工報到時間、辦理錄用手續(xù)需準備的資料等相關事宜。

（3）員工錄用后須辦理擔保手續(xù)，簽訂《擔保書》。新錄員工須提供擔保人身份證復印件、戶口本復印件、房產(chǎn)證復印件、及經(jīng)擔保人簽字蓋章的擔保書。

（4）人力資源部要為每一位新錄用的員工建立員工檔案，新錄員工辦理錄用手續(xù)時需補交齊個人資料，（身份證復印件、學歷證復印件、照片等相關資料）。

（5）對新員工進行入職引導（公司環(huán)境、歡迎儀式、同事介紹、設備位置、門禁卡等）和入職培訓（企業(yè)文化、企業(yè)制度、崗位說明書學習、考試等）

（6）入職后面談：

a）與員工確認工作適應的情況、部門團隊協(xié)作的情況、上級管理的問題等

b）與員工的上級確認工作勝任力、員工工作態(tài)度、團隊協(xié)作情況等

（四）招聘評估

（1）招聘工作評估小組由各級主管領導、人力資源部經(jīng)理、助理、招聘工作人員及需補充人員的部門領導組成。

（2）總結(jié)招聘過程，對招聘方法、面試過程、招聘人員工作情況、招聘各崗位人員到位情況、應聘人員滿足崗位的需求情況、應聘錄用率、招聘單位成本控制情況等方面進行評估。

圖1 招聘流程圖

三、招聘渠道

1、招聘渠道類別

招聘渠道的選擇涉及線上招聘、線下招聘、員工和外部推薦、招聘外包。

（1）線上招聘包括：企業(yè)官網(wǎng)，免費網(wǎng)站（58同城、趕集網(wǎng)、百姓招聘、各地人才網(wǎng)等），收費網(wǎng)站（智聯(lián)招聘、前程無憂、獵聘網(wǎng)、BOSS直聘等），報紙招聘（部分行業(yè)可行），電視招聘（現(xiàn)在很少用），獵頭（高端崗位更多），社群招聘（微信、QQ等），社交招聘（脈脈、豆瓣、領英），行業(yè)網(wǎng)站等

（2）線下招聘包括：現(xiàn)場招聘會、校園招聘、校企聯(lián)合辦學、企業(yè)專場招聘等。（3）員工和外部推薦：通過企業(yè)內(nèi)部員工或外部認識的人把求職者簡歷直接推給HR

（4）招聘外包：把招聘直接外包給專業(yè)公司做，一般大公司常用

2、各招聘渠道的優(yōu)劣勢

（1）網(wǎng)絡招聘

優(yōu)勢：網(wǎng)絡招聘不受時間和地域限制，受眾人數(shù)多，覆蓋面廣，可以獲取大量的應聘者信息。HR還可以根據(jù)用人需求直接通過關鍵詞進行篩選篩選，使得結(jié)果更加準確。

劣勢：大企業(yè)可能會收到大量簡歷，同時，也可能充斥著大量的虛假信息，HR需要花費一定的時間和精力去篩選簡歷。而對于小企業(yè)而言，很可能會出現(xiàn)無人問津的尷尬局面。

（2）內(nèi)部競聘

優(yōu)勢：內(nèi)部招聘可以保證企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性，員工有機會獲得晉升機會，也是一種有效的激勵手段。并且內(nèi)部招聘成本低，內(nèi)部員工對企業(yè)和業(yè)務都較為了解，可以很快適應新職位。除此之外，內(nèi)部競聘不需要人事部門花費額外的時間對員工進行入職引導和培訓。

劣勢：企業(yè)如果過多的使用內(nèi)部競聘，缺乏外界人才的輸入，可能會出現(xiàn)員工工作思維固化，缺乏活力等情況。

（3）員工推薦

優(yōu)勢：員工推薦可以激發(fā)企業(yè)全體員工參與招聘。并且企業(yè)和應聘者雙方掌握的信息基本對等，中間介紹人也更了解求職者的真實情況，并向企業(yè)介紹，節(jié)省了企業(yè)對求職者進行初步了解的時間。

劣勢：企業(yè)員工或高層可能為了鞏固自己在公司勢力，在關鍵崗位故意安排自己的親信，形成惡性競爭的小團體。

（4）獵頭招聘

優(yōu)勢：獵頭是專業(yè)做中高端人才招聘的機構(gòu)，他們知道整個行業(yè)及人才的整體動態(tài)和發(fā)展形勢，可以較好的理解企業(yè)招聘需求，并給出有建設性的意見，并且快速、準確的定向?qū)ふ胰瞬拧?/p>

劣勢：正規(guī)的獵頭公司收費較高，一般是入職員工年薪的20%左右，如果是高端核心人才獵頭公司的服務費會可能會達到年薪的30%。

（5）校園招聘

優(yōu)勢：校企合作能夠為公司提供豐富的人才庫，且都是較為年輕、專業(yè)度高的人才。同時，利于企業(yè)品牌打造、雇主品牌宣傳，可以進一步提高企業(yè)在各校區(qū)的知名度。

劣勢：校園招聘具有一定的時間限制，通常在學生畢業(yè)季。并且通過校園招聘招來的求職者一般缺乏工作經(jīng)驗，需要企業(yè)投入較多的精力進行系統(tǒng)的引導和培訓。除此之外，由于應聘者較為年輕，所以入職后的工作穩(wěn)定性也會差一些。

（6）現(xiàn)場招聘

優(yōu)勢：現(xiàn)場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。HR可以直接與求職者進行簡單的交流，迅速淘汰部分不合適的人選，節(jié)省企業(yè)初次篩選簡歷的時間成本。

劣勢：現(xiàn)場招聘具有一定的地域性限制，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，現(xiàn)場招聘已逐步被網(wǎng)絡招聘所取代。

3、招聘渠道的選擇

（1）招聘人力資源、行政、財務、實習生

a）豆瓣：可以把相關崗位招聘信息發(fā)帖

b）應屆生、人人網(wǎng)、實習僧（招聘實習生）

（2）技術或者研究領域相關職位

a）36氪、虎嗅網(wǎng)：媒體類的平臺，可以關注發(fā)帖質(zhì)量高的樓主。

b）知乎：免費，社區(qū)性質(zhì)

c）CoCoaChina、OSCHINA、ITPUB、CNBLOGS：技術論壇的招聘板塊可以用來找技術相關崗位

（3）運營、產(chǎn)品、市場、BD、PR等崗位

a）LinkedIn：適合經(jīng)理以上且更適合外企的職位

b）boss直聘：平臺大、用戶多，且部分崗位免費

c）脈脈：新興的人脈社交招聘，較適合內(nèi)推

d）拉勾網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)垂直招聘網(wǎng)站，匹配度比較高，效率也比較高，比較適合初級崗位，部分崗位免費

e）、微博微信：免費，耗時長，適合業(yè)內(nèi)人員互相推薦

f）PMcaff產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)：產(chǎn)品經(jīng)理崗位非常多

（4）UIUX等設計職位

a）紅動中國、藍色理想、ZCOOL：崗位很多比較初級，有很多學生黨

b）Dribbble-Popular ：專業(yè)人士邀請制社區(qū)

四、案例分析

已確定案例情況：為微軟公司招聘一個工作地點在上海的軟件工程師，要求學歷本科以上、英語流利，如何制定招聘策略？

擬定情況：有Android?apps方面開發(fā)經(jīng)驗，不限職位級別，薪資25000-50000元/月。

（一）招聘計劃簡介

由于公司組建新項目需要有Android?apps方面開發(fā)經(jīng)驗的人員，現(xiàn)軟件部提出申請招聘一名Android?apps軟件工程師。經(jīng)過部門總監(jiān)審閱，并通過批準此人員招聘。

（二）崗位分析

主要職責:

? 根據(jù)公司要求負責?Android?apps?開發(fā),?在計劃時間內(nèi)完成項目；

? 指導并跟進與第三方開發(fā)公司合作開發(fā)的項目；

?對手機APPS開發(fā)，進行測試，維護及檔案控管。

任職資格：

? 本科以上學歷，計算機/編程專業(yè)優(yōu)先；

? 至少3年以上APP開發(fā)工作經(jīng)驗，能獨立開展工作；

? 英語可作為工作語言；

? 應聘者須有責任心，并具有團隊合作精神。

詳細內(nèi)容參看《崗位說明書---Android?apps?軟件工程師》

（三）招聘流程

同圖1招聘流程圖所示。

（四）招聘渠道

1、企業(yè)官方招聘：企業(yè)官網(wǎng)

2、網(wǎng)絡招聘：前程無憂、智聯(lián)招聘、獵聘網(wǎng)、中國人才熱線、卓博網(wǎng)等

2、微招聘：企業(yè)官方招聘微信公眾號、QQ群

3、員工內(nèi)推（成功錄用后支付推薦員工獎勵3000元，獎勵拆分：入職30%，過試用期30%，服務滿一年40%）

4、社交招聘：脈脈、豆瓣、領英

5、獵頭招聘：如果公司的人事部門初步招聘效果一般，則可以將職位推給公司合作的獵頭公司，讓專業(yè)獵頭進行推薦

（五）招聘周期

考慮到此崗位為專業(yè)技術類，周期可以稍微長一些。由2021年12月10日至2022年6月30日。

（六）結(jié)構(gòu)化面試問題大綱

1、個人素質(zhì)（英文）

?.請您自我介紹一下自己

?.您覺得您個性上最大的優(yōu)點就是什么？

?.說說您最大的缺點

?.您朋友對您的評價

2、專業(yè)技術（英文）

?.從業(yè)以來您開發(fā)過哪些Android?apps方面的重要項目，請您簡單介紹一下？

?.您最擅長的技術方向是什么？

?.請詳細描述一個最能體現(xiàn)您能力的項目，在這個項目中您所擔任的角色是什么？

?.這個項目用到了哪些技術，過程中遇到了哪些困難？最后完成了哪些功能的開發(fā)？

?.您最近就是否參加了培訓課程？談談培訓課程的內(nèi)容。是公司資助還是自費參加？

3、溝通和協(xié)作能力

?.您在原來的公司主要工作職責是什么，您如何評價您原來的團隊？

?.在完成某項工作時,您認為領導要求的方式不就是最好的,自己還有更好的方法,您會怎么做？

?.如果您的工作出現(xiàn)失誤,給本公司造成經(jīng)濟損失,您認為該怎么辦？

4、抗壓能力

?.您對加班的看法?

?.有沒有快到期了還交不出成果的任務，您是怎么處理的？

?.您通常如何保證工作在規(guī)定時間內(nèi)完成？

5、主動性

?.在項目進展過程中您遇到一個比較棘手的問題，通常怎樣解決？

?.舉例說明當您發(fā)現(xiàn)您的團隊在業(yè)務上或者是管理上出現(xiàn)問題時你是怎么做的？

6、穩(wěn)定性

?.為什么選擇這一行，五年之內(nèi)您對自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？

?.如果通過這次面試我們單位錄用了您,但工作一段時間卻發(fā)現(xiàn)您根本不適合這個職位,您怎么辦？

7、基礎問題

?.您為什么會選擇我們公司的這個機會？

?.您對薪資的看法

?.您還有什么想要了解的嗎？

附件：

1、崗位說明書---Android?apps?軟件工程師（內(nèi)容由相關用人部門和人事部共同負責制定）

2、筆試試卷或機考（內(nèi)容由相關用人部門負責制定）

3、關鍵能力素質(zhì)評分表（后附評分表一份）

關鍵能力素質(zhì)評分表

應聘人： 初試時間： 復試時間：

第五篇：人力資源案例分析(全)

人力資源管理案例分析

AT＆T的員工職業(yè)生涯開發(fā)１.美國電話電報公司的職業(yè)生涯開發(fā)工作基于如下因素考慮：1）管理層擔心公司規(guī)模的縮小會影響員工的士氣；2）人們認為缺乏對員工職業(yè)生涯開發(fā)的機遇或關注；3）重點人才和中層管理人員的流失；4）新舊人員的接替規(guī)劃過程，員工職業(yè)生涯開發(fā)在其中起著核心作用。根據(jù)個人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開發(fā)的重要性?？蓮娜缦聨讉€方面來談：1）對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力；2）確立人生方向和奮斗目標，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關系；3）實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。2.職業(yè)生涯開發(fā)的“三條腿原則”優(yōu)點是明確了職業(yè)生涯開發(fā)的責任：個人應該為自己的前途負責，領導者和公司需要給予這一過程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對自己負責的企業(yè)文化，在人力資源管理后開發(fā)中提高了公司和領導的參與程度；們也廣泛意識到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認傳統(tǒng)的升職不再是衡量問題的尺度。缺點是很費時間和精力。員工的角色起決定作用。

MBA等于高層管理者嗎?在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢?請用職業(yè)選擇理論來分析。答案要點： 高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙： 一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80％～90％的時間用在 與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67％。國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有100％的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47％的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)

1、你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？答：企業(yè)的職業(yè)管理有三方面內(nèi)容：協(xié)調(diào)企業(yè)目標與員工個人目標，幫助員工制定職業(yè)計劃，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃。本案例中，阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)由四部分組成：教育、評估、發(fā)展、結(jié)果。其中教育和發(fā)展以協(xié)調(diào)企業(yè)目標與員工個人目標，了解員工需求，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體。而發(fā)展則有助于員工制定職業(yè)發(fā)展計劃，給同工提供自我發(fā)展的機會。由于員工的職業(yè)發(fā)展不僅是個人行為，也是組織的職責，組織的存在依賴于個人的職業(yè)工作，因而阿莫可公司的管理系統(tǒng)可以說充分考慮到了這一點。此系統(tǒng)的最終目標，讓人們思考如何使自己能一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅是短期得到提升，這有助于個人的發(fā)展，也有利于公司的長期繁榮與發(fā)展。但是這個系統(tǒng)對員工的培訓重視的不夠，職業(yè)發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高，有待于持續(xù)不斷的培訓。

2、提供的建議答：（1）了解員工需求，員工的需求是多樣化的，不同的員工有不同的主導需求，只有把握員工的主導需求，才能有針對性的滿足其需求。特別對于企業(yè)員工，優(yōu)秀人才更應該重點了解和把握；（2）樹立職業(yè)發(fā)展觀，使員工個人職業(yè)生涯與組織需求在相互作用中實現(xiàn)協(xié)調(diào)與融合；（3）通過工作調(diào)換與晉升保持職業(yè)通道的通暢；（4）給予員工必要的職業(yè)指導；（5）針對員工職業(yè)發(fā)展的需求進行適時的培訓。

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)案例分析要點：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)屬于中、后期的職業(yè)管理系統(tǒng)。該職業(yè)管理系統(tǒng)有四個關鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。從其具體運行情況來看，我認為可以從兩個方面作進一步的改進：（1）應該按照員工的類型考慮員工的發(fā)展問題。組織要重視員工的發(fā)展問題，組織既要實現(xiàn)個人的需要，又要實現(xiàn)組織的需要。要達到雙贏的局面，就要讓每個人的才能充分地發(fā)揮，要有個人的發(fā)展空間。組織要保證員工合理的職位輪換和晉升，為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道。組織中的職業(yè)發(fā)展通道應該是多重的，以便使不同類型的員工都能尋找到適合自己的職業(yè)發(fā)展途徑。所以要按照員工的類型，如科技人員、銷售人員、操作工人，來考慮他們的升遷、晉級問題，以及在部門之間的流動問題等等。（2）到了職業(yè)后期階段，必須要考慮到退休問題。組織有責任幫助員工認識接受這一客觀事實，并幫助每一個即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些。同時，組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機會繼續(xù)為組織發(fā)揮余熱。百貨公司工資制度問題：（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度?答：該百貨公司實行的是結(jié)構(gòu)工資制。（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：該百貨公司采用這種工資制，即使員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的積極性，又在技能如服務規(guī)范、高品質(zhì)量，安全保衛(wèi)等方面設定指標考核，并且采取分兩級分配的方法。即采取突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來決定報酬。但采取這種工資制度，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還要建立崗位測評體系和績效評估體系。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。

波音案例

該零部件部門的雇員需要接受哪些方面的培訓？（技術方面的培訓和雇員的溝通與判斷能力的培訓）

2).內(nèi)部培訓與外部培訓相比其突出的優(yōu)點是：成本較低 3).培訓計劃設計的內(nèi)容應包括：培訓對象、目標、時間、實施機構(gòu)、方法、設施等內(nèi)容

波音公司的新計算機系統(tǒng)

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？答：在本案例中，公司使用該計算機系統(tǒng)的目的在于使任務自動化，從而使生產(chǎn)效率得以提高，與員工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改進和提高（需要通過培訓來完成）；a.專業(yè)技能培訓；b.工作態(tài)度及人際交往方面的培訓。（使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心，能提供本部門同事或顧客所需的信息）；c.適應1

人力資源管理案例分析

能力培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？答：（1）知識目標：掌握使用新計算機系統(tǒng)的技術；（2）行為目標：員工的工作態(tài)度得到了改善，能夠掌握新情境下的人際交往技巧，使員工之間的關系和諧融洽；（3）結(jié)果目標：使零部件部門的雇員通過任務自動化，提高部門的生產(chǎn)效率和水平。

3、外部培訓與內(nèi)部培訓哪個更合適？答：培訓是由外部咨詢公司來做，還是由本公司內(nèi)部培訓部門完成，受兩方面因素的制約：（1）成本問題：金錢、時間等方面；（2）企業(yè)的這一行為是否會對企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。從本安全來看，采用內(nèi)部培訓，在很短時間內(nèi)完成對700名雇員的培訓不可能完成，而采用外部培訓可以節(jié)省時間，但公司付的服務費是比較貴的。所以可以采用外部培訓與內(nèi)部培訓相結(jié)合的方式。企業(yè)的培訓管理部門要參與培訓計劃的設計與咨詢公司保持密切聯(lián)系，對于技能培訓由外部的咨詢公司去做，而對于員工態(tài)度及人際關系，歸屬感等的培訓因內(nèi)部培訓部完成。

4、如何設計實施這一培訓計劃？答：（1）培訓人員的選擇；（2）培訓目標的制定（通過培訓，受訓者應達到的水平和能展示的能力）；（3）培訓時間的選擇；（4）培訓方法與保持的設計；（5）培訓設施；（6）培訓效果的評估。

波音公司的新計算機系統(tǒng)案例分析要點：（1）要用培訓理論來分析、解決此案例。部件部門的職工接受的何種培訓，它是職工的培訓，有在職、離崗、自學等培訓方式，顯然對700名員工的培訓，應該有一半的數(shù)量人數(shù)做在崗培訓，還有一半要做離崗培訓，所有的人鼓勵自學。同時在安排在崗或是離崗的問題上，要注意700名員工一半在貨棧工作，一半在30英里以外的辦公室工作，必須注意區(qū)分貨棧和辦公室各有一半在崗培訓一半離崗培訓，以保證培訓不影響工作的正常開展。（2）培訓目標應該有兩個：一是要掌握新系統(tǒng)運行的技術。二是要開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員。（3）應該是兩者相結(jié)合，以自已為主，并充分利用舊金山的咨詢公司的長處。該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，所以可以請該公司共同來設計培訓計劃，并且利用該公司所擅長的一些培訓開發(fā)方式，如參與式練習、范例、講座等，這樣更多的節(jié)約成本。（4）這個計劃應該包括：明確培訓對象：零部件部門所有的700名雇員。確定培訓目標：一是要掌握新系統(tǒng)運行的技術，二是要開發(fā)雇員溝通和判斷的技能。確定培訓時間：時間緊張，所以要安排的緊湊。落實培訓機構(gòu)：內(nèi)部培訓部、舊金山的咨詢公司落實培訓方法：研討班、錄像教學、講座、參與式練習、范例、書籍等。落實培訓設施：確定講座地點、落實計算機輔助教學設備、書籍等。車間清潔案例

⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? A．對服務工以表揚為主，適當?shù)亟o予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。B． 對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C． 對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。⑵如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?要根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

從組織內(nèi)部尋找人才1.你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？ 臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事；3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。2.從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？ 內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。

飛龍案例

失誤說明（企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在各項人力資源管理中起到橋梁和紐帶作用）

通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項活動？（行動計劃）

將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的（甑選階段）

飛龍集團的案例案例分析要點：市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：①沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機制沒有市場化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作： ⑴企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。④增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。⑵按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，2

人力資源管理案例分析

人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。

⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。

飛龍集團在人才隊伍建設的失誤

1、請結(jié)合案例，談談企業(yè)如何搞好招聘工作？答：（1）嚴格遵守人員招聘的程序，招聘途徑可多種多樣；（2）多種招聘方法結(jié)合使用（測驗、面試、評價中心）；（3）招聘的原則應做好：因事?lián)袢恕⒐_、公正、平等競爭，做到人盡其才，事得其人。

2、應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍？答：（1）企業(yè)領導應該樹立正確的用人觀念、確定正確的人才選拔標準；（2）按照科學的程序選拔人才；（3）針對企業(yè)的需要定期對人才進行培訓、考核與管理；（4）對人才的保障工作要落到實處，解決其后顧之憂。

3、通過案例分析，說明開發(fā)和管理人力資源的重要性答：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人才資源的精干和高效，取得最大的使用價值；（2）可以充分調(diào)動廣大員工的積極性與創(chuàng)造性，最大限度的發(fā)揮主觀能動性；（3）通過培訓與教育，可以促進人的全面發(fā)展；（4）合理的人力資源管理，可以穩(wěn)定組織內(nèi)員工，促進社會穩(wěn)定

服務工的投訴案例分析工作職責分歧問題

1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決? 有何建議?回答要點：（1）對于服務工的投訴的解決對于服務工的投訴，我認為應該接受。①投訴能夠反映工作上的實際情況，說明公司在管理上制度還存在著不足之處。如：A．車間主任威脅說要把他解雇，B．有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，②對服務工以表揚為主，適當?shù)亟o予精神或物質(zhì)的獎勵，但要告誡他應完成車間主任交給的任務。（2）建議①對一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。A．沒有一個合理、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？B．他在處理問題時，方法簡單（缺乏管理藝術），多了一些“硬”，缺少點“圓”。②對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。問題2．如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?回答要點：①此類意見分歧發(fā)生的主要原因是各個工作崗位的說明書缺乏明確的、詳細的說明而且可能還存在不合理的地方。所以應該對工作說明書進行修改，使之合理化。②作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，樹立正確觀念，改變工作作風，進一步提高領導水平和管理能力。這樣一來在處理問題時少一些主觀臆斷，多一份細心。通過對工作說明書的修改和有效的管理，我想在很大程度上就能防止類似意見分歧的重復發(fā)生。問題3．你認為該公司在管理上有何需改進之處?回答要點：（1）根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。（2）公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，這樣制定出來的工作說明書更加切實可行。（3）公司在管理上，應以人為本，全員參與管理。進一步提高領導水平。提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

該百貨公司實行什么類型的工資制度？該百貨公司實行的是結(jié)構(gòu)工資制。分析該百貨公司工資制度的特點和作用。該百貨公司采用這種工資制，即使員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的積極性，又在技能如服務規(guī)范、高品質(zhì)量，安全保衛(wèi)等方面設定指標考核，并且采取分2級分配的方法。即采取突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來決定報酬。但采取這種工資制度，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還要建立崗位測評體系和績效評估體系。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。

搞員工培訓值得嗎？1．你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？ 不同意。因為1）扭轉(zhuǎn)公司局面的根本出路是開拓市場，而這主要靠銷售人員來完成；2）只有提高銷售人員的素質(zhì)才能有競爭力；3）大學畢業(yè)生只有書本上的理論知識和抽象的概念，現(xiàn)有的銷售人員對國外的銷售方面的新技術知道的少，也需要培訓。2．你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？ 可以改變培訓方法、培訓計劃，通過多種途徑對銷售人員進行培訓，比如說：崗位培訓、角色扮演等方法，使得培訓成本降低。

工作職責分歧

問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

2、作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

3、A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一3

人力資源管理案例分析

些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

工作職責分歧 案例分析要點：（1）首先對服務工的投訴應該以表揚為主，適當?shù)亟o予獎勵，如加班費，因為他做了不屬于自己份內(nèi)的事。但要告戒他應該完成車間主任交給的任務。對操作工應該批評，機油為什么會灑了一地，這是浪費，操作工是故意還是無意，雖然案例中沒有告訴我們，但是不管如何，浪費原材料，而且自己搞臟了環(huán)境，不及時清掃，其行為缺乏主人翁精神，像這樣的操作工應該批評教育。對于車間主任，也應該適當?shù)呐u，他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。（2）發(fā)生了這樣的事情，說明該公司的工作說明書沒有做好，有漏洞。在做工作分析時有些事情是無法控制的，要防止類似意見分歧的重復發(fā)生，就應該對工作說明書進行修改，使之合理化。對于操作工，可以增加這樣的條文：工作時間保持機床周圍的清潔。如因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染，操作工要清掃干凈，發(fā)生事情之后還要及時上報。對于服務工來講也可以增加相應的條文：完成車間安排的臨時性的、緊急性的任務。（3）該公司應根據(jù)實際情況進行管理分工、重新定位，對工作說明書進行修改，制定出更為科學合理、完善準確的工作說明書，對工作崗位進行說明，保證工作的順利進行。并進一步提高領導水平，提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神。華為人力資源體系基礎案例分析：華為的人力資源的體系基礎

答：華為公司人力資源管理體系建設是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。

華為公司前期的發(fā)展靠的是個人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進行人力資源管理體系建設時勢在必行。而人力資源管理體系建設的基礎在工作分析。

工作分析，是指收集與某一特定工作有關的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析要對工作性質(zhì)、工作責任，完成工作所需要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果－職位說明書進行描述。

但工作分析不僅僅是單純的關于工作的描述，在很多企業(yè)中進行工作分析時只是簡單的對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進行描述。實際上工作分析除了包括對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。

工作分析一般采取五個步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。

霍桑實驗說明了什么？人們依據(jù)霍桑實驗的結(jié)論提出了哪種管理模式？霍桑實驗結(jié)果表明：（1）在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要：（2）時間照明等工作條件和福利的改善，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用與關系的協(xié)調(diào)。以人為中心的企業(yè)管理，要求其中的人力資源管理不能機械地或單方面地科學化，而要人性化。人性化的人力資源顯然會促進人力資源管理工作的深與專門化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛畜理論”下的快樂管理。

賈廠長案例 賈廠長其人性觀有哪種傾向？（社會人假設）

管理傾向（復雜人假設）

心服口服（馬上改造女澡堂，）

賈廠長案例分析問題：請用人力資源人本管理理論加以分析，并結(jié)合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人為本方針的報告?；卮鹨c：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

賈廠長的管理模式案例分析要點：

在整個案例中賈廠長既帶有經(jīng)濟人的傾向，又帶有社會人的傾向，所以實際上他是一個復雜人性觀。通過案例可以看到，賈廠長到新單位后，發(fā)現(xiàn)遲到罰款這條規(guī)定貌似公平，其實不然。干部遲到可以找借口，而工人由于客觀原因遲到卻無借口可依。于是采用了一系列的改革，取消了這條不合理的規(guī)定，體現(xiàn)了賈廠長關心職工的需求和疾苦，為工人著想，說明他尊重人的因素，他的人性觀帶有“社會人”假設的傾向。但是他沒有很好地進行調(diào)查，不了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象等，就對早退罰重款，是主觀的而沒有科學的依據(jù)的。不了解情況就罰款，而且很重，說明他想通過經(jīng)濟杠桿制裁員工，這就是“經(jīng)濟人”的假設又冒出來了。然而他即使定下了制度，但碰到受罰女工小郭還與她談話，問她服不服氣，并進一步了解情況，在澡堂的問題上，還在沒有人的時候帶著工會主席與總務科長去看了看等，這些方面又證明賈廠長有“社會人”的傾向。所以，綜合起來，賈廠長比較符合薛恩的復雜人性觀。那么，賈廠長應該采用什么樣的管理方式呢，廠是大家的，我們實行人本管理，職工是主體，有問題應該讓大家共同商議解決，職工積極參與管理可能更好一些。應該在充分與工人討論協(xié)商的前提下，制訂公平合理、行之有效的規(guī)章制度。針對賈廠長是采用哪些激勵手段呢，我們可以利用赫滋伯格的雙因素理論進行分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，滿足了保健性因素只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，員工也就不會爆發(fā)出積極性，提高工作效率。但保健性因素得不到滿足，員工會非常不滿意，將會產(chǎn)生消極的因素。洗澡就屬于保健因素，必須得到滿足。所以要徹底改造女澡堂，為執(zhí)行新規(guī)定掃清障礙?？梢杂酶咝絹砣〈毠さ酿B(yǎng)老保險嗎？養(yǎng)老保險是國家為了保障職工退休后的基本生活，而建立的一種社會保障制度，也是社會保險的一種。勞動法中規(guī)定：“國家發(fā)展社會保險事業(yè)，建立社會保險制度，設立社會保險基金，使勞動者在年老等情況下獲得幫助和補償。”勞動法規(guī)定的這種社會保險，不同于保險公司的金融保險，主要區(qū)別在于：（1）前者是在與用人單位發(fā)生勞動關系時，勞動者應享有的權(quán)利，但后4

人力資源管理案例分析

者卻不是；（2）前者是強制性的，即企業(yè)和勞動者必須依法參加，而后者是自愿性的，即是否參加，完全憑企業(yè)或勞動者自愿。所以，趙博士自己向保險公司投保的養(yǎng)老保險，不能代替社會保險中的養(yǎng)老保險。本案中，能否因為趙博士當初默許同意公司不參加養(yǎng)老保險，就可以免除公司的責任了呢？不能。因為勞動法第72條中規(guī)定：“用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費?！边@說明，參加社會保險、繳納社會保險費不光是用人單位的義務，也是勞動者的義務。它是用人單位和勞動者的共同義務。對于勞動者的權(quán)利，勞動者當然可以放棄，但是對于義務，就必須履行，他無權(quán)放棄。因此，即使勞動者不想?yún)⒓由鐣ｋU也是不行的。綜上，可以看出，該外商公司以高薪來取代職工的養(yǎng)老保險，是違反法律規(guī)定的。它不光應該依法為職工繳納養(yǎng)老保險，還應該同時繳納失業(yè)、大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會保險。只有這樣，才能保障職工的合法權(quán)益，并免受因違法而帶來的制裁。

里外不是人”的加薪方案

1、薪酬設計欠科學，加薪有失公平；薪酬制度缺乏規(guī)范，隨意性大；沒有合理的薪酬體系，薪酬沒有與業(yè)績掛鉤；員工期望值與加薪數(shù)有差距。

2、在加薪時要注意公平性。包括外部公平和內(nèi)部公平；在制定薪酬制度或加薪時，一要進行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資情況，了解員工關注什么，二要進行崗位評估，確定各崗位的相對價值和重要性；應根據(jù)實際設立相應的等級薪酬體系；要有業(yè)績考核制度；要對員工的期望心理進行合理疏導，使員工之間了解彼此的工作。

羅蕓考評案例 1．羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法，而印象考評法最容易犯暈輪效應的錯誤，即把自己的某看法從一點擴散到其他方面。2．羅蕓為老馬打的分很明顯是打低了，因此這樣的考評是不適合的。3．公司應從以下幾點改進：（1）注重考評應當是對過去工作的反映；（2）分項考評；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。如你是咨詢專家，你會有哪些建議？要分析具內(nèi)部存在的原因是什么。一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低，也可能是他們的要求比較高。這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析．確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，把標準定實。第二，為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢?問題是兩年周期比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這．里既要懂專業(yè)，又要懂管理。以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類專業(yè)學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到臂理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求；那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。

美國電話電報公司的職業(yè)生涯開發(fā)１、美國電話電報公司的職業(yè)生涯開發(fā)工作基于如下因素考慮：1）管理層擔心公司規(guī)模的縮小會影響員工的士氣；2）人們認為缺乏對員工職業(yè)生涯開發(fā)的機遇或關注；3）重點人才和中層管理人員的流失；4）新舊人員的接替規(guī)劃過程，員工職業(yè)生涯開發(fā)在其中起著核心作用。根據(jù)個人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開發(fā)的重要性?？蓮娜缦聨讉€方面來談：1）對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力；2）確立人生方向和奮斗目標，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關系；3）實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。

2、職業(yè)生涯開發(fā)的“三條腿原則”優(yōu)點是明確了職業(yè)生涯開發(fā)的責任：個人應該為自己的前途負責，領導者和公司需要給予這一過程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對自己負責的企業(yè)文化，在人力資源管理后開發(fā)中提高了公司和領導的參與程度；們也廣泛意識到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認傳統(tǒng)的升職不再是衡量問題的尺度。缺點是很費時間和精力。員工的角色起決定作用。

某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤管理工作管理不善，員工熱情不高，大家對整個后勤部意見大等問題，進行了充分的調(diào)查研究，??.問題： A、導致這次考評失敗的主要原因是什么？ B、應如何解決此次的考評問題？案例分析要點：

1、沒有請示最上級領導，得到上級領導的支持。

2、沒有做好前期的宣傳工作，大多數(shù)員工還不明確考評的具體目的和細節(jié)。

3、考評程序和細則沒有征集全體員工的意見。

4、考評細則中的規(guī)定不夠具體，太泛泛而論，不夠細化、量化，致使自我和他人評價時易受主觀意識的影響。

5、考評的內(nèi)容沒有很有效地針對考評對象，對不同部門應該有不同的考核標準。

6、考評過程中對被考評對象的信息收集不夠全面。

7、考評的反饋方式不恰當。展開參考：考核是指按照規(guī)定的原則、內(nèi)容、方法和程序?qū)λ鶎俟ぷ魅藛T進行的考察和評價，并以此作為人員任用、晉升、獎懲、培訓等的基本依據(jù)?？己送ㄟ^定期對工作人員的工作進行檢查，為人員的獎懲提供依據(jù)，考核是獎懲的基礎，獎懲是考核的歸屬。只有考核而不對考核結(jié)果做出反應，是沒有意義的。當然，考核與獎懲的最終歸屬，都是為了工作效率的提高。兩者都是實現(xiàn)這一目標的手段。在對工作人員進行考核的過程中，需要注意考核的作用是積極而非消極的。考核的目的是為了改進工作，提高職工的積極性，而非使工作退步。通過考核可發(fā)現(xiàn)工作人員的缺點，并協(xié)助其克服缺點，從而使工作進步，考核還可以發(fā)現(xiàn)工作人員工作中的優(yōu)點，并對其進行肯定和獎勵，進而使部門中的人員得到激勵。在進行考核工作前，正確理解考核工作的意義是十分必要的。案例中李經(jīng)理在決定進行考核前遭到了一些人的反對，正是因為有些人對考核的作用還沒有正確的認識，過多地把考核看成一種負擔。李經(jīng)理在多次強調(diào)考核的目的后，部門里對考核工作有了新的認識，從而使第一個月的考核工作得以順利進行。由此可見，在考核前期做好思想認識上的工作，使工作人員正確理解和看待考核是必須做好的一項準備工作。員工考核標準的設計，是一項關鍵而重要的設計，它的好壞將影響到整個員工考評質(zhì)量，設計時要遵循與考評對象同質(zhì)、可考性、普遍性、獨立性、完備性、結(jié)構(gòu)性等原則?？己说膬?nèi)容包括德、能、勤、績、廉五個方面，以績?yōu)橹?，這是在學習西方國家先進的考核制度的基礎上，結(jié)合我國目前的具體國情對考核內(nèi)容的準確界定。“績”在幾項考核內(nèi)容中最易量化，最能做到考核標準化、規(guī)范化。本案例中，李經(jīng)理為了搞好后勤工作，重視干部隊伍的管理，首先抓科級干部考核是正確的，考核的內(nèi)容和方法也基本符合要求。但由于其中的某些環(huán)節(jié)出了問題，所以最后導致考核失敗。這次考核所出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面。①缺乏必要的溝通。由于考核只是后勤部一個部內(nèi)進行，因此，應該做好溝通，以取得局領導的支持和處內(nèi)人員的贊同，這樣才能為考核成功打好基礎。②考核的內(nèi)容過于一般化，沒突出以“績”為主。從附件中的細則可以看出，大部分評定標準都是很一般的工作，甚至有些處內(nèi)人員必須完成的工作也作為考核標準，這樣過于平常的細則不能激起組織內(nèi)成員的熱情；另一方面，有些考核的項目太抽象，不易做出考核評定，例如細則中第四條和第五條。③考核缺少民主的因素。這體現(xiàn)在兩個方面。第一，考核的范圍僅限于科長一級，違反了考核5

人力資源管理案例分析

公平、全面的原則，因此很容易引起組織內(nèi)部成員的不滿。第二，考核結(jié)果只以部門領導的評定作為標準，忽視了群眾的反映。除了自我考評、員工考評，同時也要發(fā)揮主管考評的作用，要在考核過程中盡量減少個人色彩的影響。

某鋁業(yè)公司該如何進行員工的供求平衡？1．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策來保持員工的供需平衡？一方面鋁業(yè)公司要求生產(chǎn)技術水平較穩(wěn)定的員工，既勞動力隊伍相對穩(wěn)定和企業(yè)對員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足；另一方面人力資源部門招不到合適的人員并且離職率高。產(chǎn)生這些問題的原因是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當?shù)兀?）人員結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；3）由以上兩個原因，使得人力資源部門招聘不得不降低錄用標準；4）公司對人員需求的估計不足。2．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策來保持員工的供需平衡？第一，把內(nèi)部相對富余的人員（經(jīng)過培訓后）安排到人員短缺的崗位上去。第二，進行技術創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。第三，在符合有關法律的基礎上讓員工加班。第四，在當?shù)卣袉T工進行培養(yǎng)和培訓。第五，在招工的時候考慮男女比例。通過以上一些措施可保持員工的供需平衡。

培訓案例問題：請用人力資培訓種理論加以分析。回答要點：（1）員工培訓分為：在職、離崗、自學等培訓方式的培訓，顯然對700多員工的培訓，更多的應為在崗培訓，還有一部分要做離崗培訓，所有的人鼓勵自學。這樣能夠提高員工的素質(zhì)，同時對現(xiàn)有的工作不造成影響或影響較小。（2）公司應進行內(nèi)部評估，進行培訓需求分析，找出需要培訓的地方、需要培訓的內(nèi)容，培訓的層次，即確定目標，將培訓內(nèi)容與目標結(jié)合起來。（3）選用內(nèi)部培訓，還是外部老師培訓也應進行策劃，可以以自已為主，這樣更多的節(jié)約成本，自己做不了的讓外部老師來培訓。（4）制定詳細的培訓計劃，這個計劃應該包括：明確培訓對象、確定培訓目標、確定培訓時間、落實培訓機構(gòu)、落實培訓方法、培訓設施。

蘇澳公司

一、案例分析：人力資源規(guī)劃

答：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

天龍航空公司的員工考評

1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？答：羅蕓首先是在總體上給老馬打6分，然后開始考慮給老馬的各項分數(shù)，顯然是印象考評法。所謂印象評判，指考評者在考評過程中依據(jù)自己形成的價值標準或?qū)τ嘘P考評標準的理解，依據(jù)自己對考評對象平時形成的印象作出有關評判的方法。

2、羅蕓對老馬的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？答：羅蕓對老馬的考評摻雜的個人價值標準太多了，只打了6分，顯然是低了一些。因為老馬雖然非常愛表現(xiàn)自己，病假三個來月，但總體上說工作是干得挺不錯的。而羅蕓因為看不上老馬的一些工作作風，管理風格與自己相差懸殊，給老馬的考評顯然是主觀色彩太濃厚。犯了“暈輪效應”。老馬不服氣有理由，但自己的一些缺點，也要糾正。比較不良飲食習慣造成病假三個來月，給企業(yè)帶來的影響是負面的，如果全身心投入工作中，那么工作業(yè)績會更好。

3、天龍公司的考評有什么需要改進的地方？答：（1）考評執(zhí)行者：上級、自己、同事、下屬；（2）考評標準要公平、公開、公正；（3）分項考評與量化考評相結(jié)合；（4）考評態(tài)度要嚴肅認真，防止暈輪效應，偏見效應等的發(fā)生。

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓的考評問題：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?答案要點：1．羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法，而印象考評法最容易犯暈輪效應的錯誤，即把自己的某看法從一點擴散到其他方面。2．羅蕓為老馬打的分很明顯是打低了，因此這樣的考評是不適合的。3．公司應從以下幾點改進：（1）注重考評應當是對過去工作的反映；（2）分項考評；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。

通達公司員工的績效考評（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程6

人力資源管理案例分析

不完整。要進行考評反饋，要面談。

退休人員返聘后因工死亡待遇爭議

問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。案例分析要點：（1）因為梁某是因公到廣州出差，遇車禍死亡。按照我國現(xiàn)行的工傷認定資格條件，員工因公出差期間發(fā)生意外事故，可以比照工傷處理，所以應認定為因工死亡，屬于比照工傷類。且雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。所以梁某屬因工死亡，應享受正式員工的待遇。（2）梁某屬因工死亡，并應按正式員工的待遇處理。所以設計院的主管單位應該對這起事故負連帶責任。（3）當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)的仲裁是合理的。由于梁某屬因工死亡，應按正式員工的待遇處理，設計院的主管單位應該對這起事故負連帶責任，所以該設計院應補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元。當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)之所以駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求，是由于其一：梁某父親于1995年10月去世，申訴人曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；其二：梁某母親僑居美國沒有直接參與訴訟。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，所以須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。其三：梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你有何啟示？答案參考：現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，毋庸置疑人力資源部門很重要，但是效果卻不好，經(jīng)常會出現(xiàn)像李先生、王經(jīng)理那樣的感覺，仿佛人力資源部門無足輕重，自己像是個誰都可以取代的角色。造成這種后果原因是多方面的，從社會和企業(yè)角度方面看有以下因素：人力資源管理在社會上的重視程度直接導致發(fā)展緩慢；決策層對人力資源管理不夠重視或不知道如何重視； 只是停留在人事管理的初級模式上，不能將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、目標實現(xiàn)有機結(jié)合；人力資源管理工作停留在理論上，與實際操作脫節(jié)；企業(yè)文化積淀不足以支撐人力資源管理的推行；企業(yè)管理出現(xiàn)偏差如：企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略定位模糊或根本沒有，直接導致人力資源部門缺乏管理職能，過多的成為純服務部門。同時人力資源管理人員的素質(zhì)也影響著部門的實施力度。從事人力資源管理的人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊，人力資源體系建立不完善，不能有效支持經(jīng)營。人力資源管理人員對公司主要業(yè)務不夠了解，不能提出有建設性的建議。個人溝通能力、管理能力、魅力和影響力等綜合能力不夠。例子中的李先生說了公司里面有一套完善的體系，感覺自己沒用武之地，現(xiàn)在大型公司一般在人力資源組織結(jié)構(gòu)上都采用供應鏈管理，哪一個環(huán)節(jié)出了一點小事都能追溯！在人力資源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四環(huán)節(jié)，加上好的培訓機制，以及公司的可持續(xù)發(fā)展性，那么人力資源的工作就不會顯得非常的被動了！

李先生很明顯他在那企業(yè)沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持續(xù)發(fā)展穩(wěn)步階段，對人才的需求正處于儲備期間，所以他沒壓力，沒事做，沒事做就只能亂想，亂想就想到向更高處發(fā)展！俗話說人往高處走，水往低處流，每個人都會考慮一個企業(yè)的實力，一個行業(yè)的發(fā)展性！他自然是不例外的！因此這點跟他心態(tài)有關系，是公司的穩(wěn)定讓他坐立不安，他應該中居安中求發(fā)展。王經(jīng)理心力交瘁，工作沒有成就感，這是企業(yè)為了減少人力物力財力資源成本而采用的模式，很明顯的是扁平式組織結(jié)構(gòu)模式，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不完善，運用混亂，不重視人才競爭——企業(yè)的核心競爭力，陳安之說過的：企業(yè)資源最重要的不是產(chǎn)品質(zhì)量，也不是產(chǎn)品數(shù)量，而是人才質(zhì)量！而王經(jīng)理在的企業(yè)明顯的是國企，對人力資源沒有制定太多的規(guī)劃策略，往往是初步面試上就一直用到那個人自己離職，沒多大壓力，自然不太重視人力資源這塊！總之還有很多原因，我們需要多角度客觀的對這一問題進行了解分析，社會的、企業(yè)的、從業(yè)者的等等。企業(yè)決策者對人力資源管理的認識不夠或不知道如何入手，導致人力資源管理職能缺失；人力資源管理職能缺失，導致人力資源部門從事簡單的人事工作；簡單的人事工作，導致從業(yè)人員素質(zhì)普遍較低；素質(zhì)較低自然就不能將人事工作過渡到人力資源管理的高度上，這樣形成惡性循環(huán)，最終使人力資源部門成為被大家漠視的部門。想要改變這種狀態(tài)是需要多方的努力，尤其是人力資源管理從業(yè)人員的努力。

西門子公司的人力資源開發(fā)

答：

1、西門子公司培訓具有全覆蓋、針對性、計劃性的特點。

西門子的培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業(yè)務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域；同時培訓具有很強的針對性，如員工管理培訓分成五級，針對不同的培訓對象依次提高。

2、西門子在職培訓具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學習的機會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。夏教授的建議 當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負責工作分析。??孫晉似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠領導的關系都很好。當他們回到辦公室時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。思考題： 1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么?你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告? 2．試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關系。答案要點： 該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。工作說明書與業(yè)績評價直接聯(lián)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關系。這是一個很好的系統(tǒng)。夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。2．答案要點： 工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關系應是融洽協(xié)作、相輔相成的關系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進行工作設計，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

香港的中資企業(yè)的案例

中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點：

1.具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司7

人力資源管理案例分析 的經(jīng)濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們企業(yè)是根據(jù)業(yè)務發(fā)展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執(zhí)行過程中，各所需單位還可以根據(jù)需要增加或減少。業(yè)務不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也不會要。⑵ 具有很強的競爭性。人才競爭是企業(yè)競爭最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據(jù)華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。

2.嚴肅性。中資企業(yè)制定當?shù)貑T工管理人事政策時，必須遵守當?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當?shù)胤梢?guī)定的人員負責當?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。

3.具有相對自主權(quán)。中資企業(yè)的人事政策，在不違背當?shù)胤梢?guī)定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據(jù)具體情況作出決定。如高于規(guī)定標準的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業(yè)不盡相同。

問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。案例分析要點：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。首先，任何組織和企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀態(tài)。這些環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、技術的等一系列因素的變化，勢必要求組織和企業(yè)作出相應的變化。而這種適應環(huán)境的變化一般都要帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，組織和企業(yè)內(nèi)部的各種因素同樣是無時無刻不在運動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業(yè)內(nèi)部進行的工作崗位調(diào)動、晉升等導致的人員結(jié)構(gòu)變化。再次，在改革開放形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，組織和企業(yè)內(nèi)外的各種因素的變化會更加劇烈。在計劃經(jīng)濟體制下，除了自然減員和組織調(diào)動外，人員的流動似乎是不可思議的。但是，在市場經(jīng)濟機制下，其情況卻完全不同，各種資源，包括人力資源，要靠市場機制的作用進行合理的配置，隨著勞動力市場的建立，人才的大量流動或許會變得習以為常。為了保證企業(yè)的效率，內(nèi)部也必然要進行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。最后，我國目前還處于新舊經(jīng)濟體制的過渡時期，這一時期的變動或許是最劇烈的，新企業(yè)的大量增加，老企業(yè)的改造，三資企業(yè)、私營企業(yè)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的大力發(fā)展，都對人員的變動數(shù)量、技能學識等提出了要求。因此，為了適應組織環(huán)境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須加強人力資源規(guī)劃，這對正在走向市場的中國企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業(yè)的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源?？傊?，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析?；卮鹨c：人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境分析。任何組織和企業(yè)都處在相應的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀態(tài)。這些環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、技術的等一系列因素的變化，勢必要求組織和企業(yè)作出相應的變化。而這種適應環(huán)境的變化一般都要帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。同時，組織和企業(yè)內(nèi)部的各種因素同樣是無時無刻不在運動著和變化著，國力因素本身也會處于不斷的變化之中。為了適應組織環(huán)境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須加強人力資源規(guī)劃，這對正在走向市場的中國企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業(yè)的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。（1）做人力資源規(guī)劃必須做人力資源供給分析中資企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)濟條件，注意到員工的工資、福利、獎勵等工資因素，也注意到員工的晉升、發(fā)展前景規(guī)劃、工作環(huán)境等非工資因素，企業(yè)遵守國家和地方的法律法規(guī)，能讓員工安心，這也是該企業(yè)人員流動率相對偏低的主要原因。（2）做人力資源規(guī)劃必須做人力資源需求分析中資企業(yè)從自身條件、自身特點出發(fā)，根據(jù)自己的業(yè)務特點進行分析，及時引進人才補充人才流失，一方面使企業(yè)的人才使用得到滿足，二方面也確保使用人才時能做到人盡其才?？傊髽I(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，涉及企業(yè)管理的方方面面，在具體設一個企業(yè)的人力資源管理，必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史文化和企業(yè)文化，同時中國企業(yè)員工的心理的需求，行為等多的特點，以取得最好的成效。

小白案例 亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

薪酬發(fā)放方案:問題:這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。案例分析要點：這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認識人性、尊重人性、以人為本。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核8

人力資源管理案例分析

方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

一家百貨公司的工資制度

1、該百貨公司實行什么類型的工資制度？答：實行的是定額工資與提成工資相結(jié)合的工資制度，定額是根據(jù)員工完成與勞動直接或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬。效益工資按當年下達給商品柜組的銷售任務和經(jīng)營利潤指標進行考核，雖然是一種定額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成的銷售額X提取比例，員工銷售額工資=營業(yè)員完成銷售額X提取比例，這顯然是一種提成工資形成。

2、分析該百貨工資制度的特點與作用答：（1）定額與提成相結(jié)合；（2）工資實行二級分配法，首先分配到商品柜組，再分配到營業(yè)員；（3）將員工的收入與銷售額、利潤額直接掛鉤，可以充分調(diào)動員工的積極性，按勞分配的透明度高；（4）此工資形成會導致員工的收入差距過大及收入不穩(wěn)定的情況，不利于組織的團結(jié)與穩(wěn)定。

一家百貨公司的工資制度案例分析要點：（1）該百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。所以說該百貨公司實行的工資制度是績效工資制。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資＝營業(yè)員銷售額工資＋營業(yè)員利潤工資－柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例。因此，采用的具體方式為提成工資。（2）績效工資制是根據(jù)員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。它以企業(yè)經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據(jù)來決定報酬。提成工資是績效工資制的一種形式。是按照一定比例從企業(yè)的銷售額、營業(yè)額或純收入中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。績效工資制有以下優(yōu)點：員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；按勞分配直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。績效工資制的缺點是：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效，過分注重銷售額和銷售量較大的產(chǎn)品，而忽視培養(yǎng)固定客戶和努力推銷銷路差的產(chǎn)品；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性差。一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90％是效益工資和技能工資?！?問題：（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度?答：該百貨公司的工資由多個部分組成，實行的是結(jié)構(gòu)工資制；同時也通過工資差別體現(xiàn)貢獻大小，因此也屬于績效工資制度。（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：該百貨公司采用這種工資制，即使員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的積極性，又在技能如服務規(guī)范、高品質(zhì)量，安全保衛(wèi)等方面設定指標考核，并且采取分兩級分配的方法。即采取突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來決定報酬。但采取這種工資制度，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還要建立崗位測評體系和績效評估體系。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是； 問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點； 這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性，尊重人性，以人為本。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議 問題: 申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。合理。勞動保障是指以保護勞動者的基本權(quán)益所采取的一切措施和行為的總和。勞動保障制度的目的就是以保障勞動者的合法權(quán)益為目的的，這是去區(qū)別于其他對勞動關系調(diào)整的法律制度.。從勞動保障和社會保險的關系來看，前者以針對勞動者的弱勢地位而設立，后者針對生活風險而9

人力資源管理案例分析

建立，不考慮主體的差異，因此社會保險是勞動保證的內(nèi)容之一，但不是全部。社會保險的關系主題是勞動者和用人者的時候，也才屬于勞動保障的內(nèi)容，兩者是區(qū)別但是有交叉。從社會保障和勞動保障來看，很明顯，勞動保障只屬于社會保障的一部分，屬于種屬關系 在一家大型企業(yè)從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔任副總?！霸诠?，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無?！?在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業(yè)務能力不強的人才會去擔任?？梢韵胂?，人力資源部門是個多么無足輕重的部門?！?/p>

招聘案例分析問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘兩種理論分別分析?；卮鹨c：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指的是組織預測未來的工作計劃經(jīng)對組織的要求，為完成這些工作和滿足這些要求提供人員的過程。這些活動包括：人員檔案資料、人力資源預測、行動計劃、控制與評價。做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須要預測供給、預測需求、供給與需求的平衡、制定政策和措施、評估調(diào)整控制和更新。顯然“飛龍”沒有一個長期的戰(zhàn)略目標、人才機制沒有市場化，根本沒有真正的人力資源規(guī)劃。招聘是招募聘用的簡稱，即通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人（為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適的人選）。企業(yè)要確保招聘到合適的員工，必須：A、分析招聘的制約因素：外部影響因素，包括：宏觀經(jīng)濟條件、招聘單位所在地區(qū)、所招聘人員類型及供求狀況、競爭對手的影響、相關政策法規(guī)的影響等；內(nèi)部因素，包括：組織的發(fā)展階段和戰(zhàn)略、組織的人力資源政策、組織空缺職位的性質(zhì)、招聘者的素質(zhì)、招聘預算。B、招聘的途徑：內(nèi)部招聘：內(nèi)部人才庫選拔、內(nèi)部發(fā)布職位空缺招聘廣告。外部招聘：廣告、就業(yè)服務機構(gòu)、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網(wǎng)絡招聘。C、規(guī)范的招聘流程：確定需求、招聘計劃、招募、甄選、錄用、評估。

招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難?！瓎栴}：（1）這家公司確實存在提拔和招募問題嗎?通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。（2）如你是咨詢專家，你會有哪些建議？ 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。

招聘中層管理者的困難案例

影響因素是（中層管理者這一職位的性質(zhì)）

從內(nèi)部招聘中層管理者需要做哪些工作？（A.進行工作分析，確定每個中層職位所需要資質(zhì)、能力和技能 B.加強對提拔上來的中層管理者進行管理技能方面的培訓D.做好企業(yè)人力資源規(guī)劃，對基層管理者進行培養(yǎng)）

從外部招聘中層管理者需要做哪些工作？（進行工作分析，確定每個中層職位所需要資質(zhì)、能力和技能，對新招的工商管理類學生進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們知道未來的發(fā)展方向）這家公司確實存在提拔和招募問題嗎?—開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著清外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的所在。

招聘中層管理者的困難案例分析要點：（1）這個案例要應用員工的招聘理論分析。這個案例我們通過招聘理論分析可以看到：這家公司在招募選拔方面確實存在問題。一開始就沒想到從外部進一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔，有點兒單一。內(nèi)部提拔素質(zhì)受到限制，適應性差，不能適應新的工作崗位。于是內(nèi)部不行就想到外部招聘，從外部招聘到的大學生盡管從知識素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。內(nèi)部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。（2）首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔中層管理者的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)?。這樣往往只是我們的一個理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們往往找不到合適的人才。在本案例中，內(nèi)部選拔總是找不到合適的人才，一個原因可能是員工自身的素質(zhì)確實比較差，還有一個可能是崗位對員工各方面素質(zhì)的要求確實比較高。因此我們要做工作分析，首先分析那些中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標準要定下來。第二就是要分析招聘的大學生為什么走了，這說明兩年的基層培養(yǎng)時間太長。我們所采取的措施可以是兩方面的，從外部招聘來看，可以采用直接到社會招聘，直接聘用既懂專業(yè)又懂管理的人，基本上可以來之即用。或是讓有良好訓練的工商管理專業(yè)的大學生來了之后直接到崗位上培訓，鍛煉一年半載即可，而且這個期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養(yǎng)并留住了人才。另一方面就是內(nèi)部提拔，由于內(nèi)部員工對生產(chǎn)線非常了解，可以選擇一些人才送到相應的部門培訓，培訓回來之后上任中層干部工作，這樣也能解決問題。