第一篇：淺談王老吉的定位成功

淺析王老吉品牌定位的成功

【內容提要】 “怕上火，喝王老吉”，這個廣告詞在近幾年來傳遍了中國各地，使“王老吉”這個至今已有170多年的歷史老品牌又重新煥發(fā)了活力，并創(chuàng)造了驚人的銷售成績。王老吉之所以能在全國熱銷主要歸于其成功的品牌定位。本文以王老吉的發(fā)展過程為例，從消費者、競爭者、企業(yè)自身和品牌策略四個角度分析了王老吉品牌定位的成功之處，還從王老吉的成功中總結出了一些值得其他企業(yè)學習的經驗。

【關 鍵 詞】王老吉/品牌/定位

美國品牌研究專家拉里·萊特有句名言：“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最寶貴的資產。擁有市場比擁有工廠要重要得多，唯一擁有市場的途徑就是擁有具有市場優(yōu)勢的品牌。”隨著世界經濟的發(fā)展，拉里·萊特的這句名言已經在開始逐步變?yōu)楝F實。中國加入WTO以后，國際眾多品牌先后進入中國市場。面對國際知名品牌的競爭，品牌在我國受到了前所未有的重視。在眾多企業(yè)紛紛實施品牌戰(zhàn)略的熱潮中也涌現了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。

王老吉品牌發(fā)展的背景王老吉品牌發(fā)展的背景王老吉品牌發(fā)展的背景王老吉品牌發(fā)展的背景 1828年，被稱為“藥俠”的王澤邦在廣州創(chuàng)立了王老吉涼茶。由于具有清熱祛濕等功效，使得王老吉涼茶很快就名聲遠播。到了近代它還隨著華人的足跡遍及世界各地，并一直流傳到現在，被公認為涼茶始祖。近年來，王老吉更是因為具有清熱降火的功效而受到廣大消費者的喜愛。而當前在國內市場上熱銷的紅色罐裝王老吉就是根據香港王氏后人提供的配方，由加多寶集團生產的。1.1

品牌的建立期品牌的建立期品牌的建立期品牌的建立期 加多寶集團是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司特許在大陸獨家生產經營紅色罐裝王老吉（食健字號），并于1995年起開始擁有王老吉品牌20年的經營權。從1995年至2002年，加多寶集團用了7年時間使王老吉的年銷售額達到1億元。通過這些年的經營，紅色罐裝王老吉成為了集中分布于廣東和浙江的地域品牌，頗受當地人的歡迎。在這個階段，企業(yè)雖不需為生存擔憂，但發(fā)展步伐緩慢，始終未能實現突破。

1.2

品牌的變革期

2002年底，加多寶集團為了把企業(yè)做大，找到成美（廣州）行銷廣告公司，初衷是讓成美公司為王老吉拍一條奧運會廣告片。經過詳盡的市場調查，并結合加多寶集團的情況分析后，成美公司發(fā)現加多寶集團生產的王老吉所具有的特殊產品屬性正好滿足了部分消費者，填補了市場空白，所以企業(yè)能有上億的年銷售額。但與此同時，由于王老吉產品的品牌定位一直模糊不清，從而引發(fā)了一些問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。首先，企業(yè)宣傳概念模糊。其次，消費者認知混亂。再次，地域局限。鑒于以上這些情況，成美公司向加多寶集團建議：在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)能夠利用市場空白和產品特點將王老吉的市場做得更大，但需要對其產品王老吉的品牌定位作出全面的調整。經過溝通，加多寶集團接受了成美公司的建議并委托其對王老吉進行品牌定位。此后美成公司對王老吉的品牌定位作出了一些調整：第一，在傳播上盡量凸現王老吉作為“飲料”的定義。第二，強調“上火”的概念，淡化“涼茶”的概念。第三，抓住消費者心理，推廣“怕上火，喝王老吉”的廣告語。第四，宣傳王老吉的歷史文化。1.3

品牌的成長期品牌的成長期品牌的成長期品牌的成長期 在對王老吉品牌定位全面調整后，加多寶集團從2003年起連續(xù)幾年在覆蓋全國的中央電視臺黃金段中投放廣告。這些廣告緊扣“怕上火，喝王老吉”這個定位，以輕松、歡快的形象凸現王老吉飲品的身份，并有針對性地選用了消費者認為日常生活中最容易上火的幾個場景來表現王老吉的產品特點。同時又在產品的銷售終端以大量的POP廣告和宣傳品作配合。這種高強度、長時期的廣告宣傳使得紅色王老吉的預防上火的定位在消費者心中留下了深刻的印象，紅遍大江南北，并被贊譽為中國未來的可口可樂。通過這些巨額的廣告投入，王老吉的年銷售額呈現出驚人的跳躍式增長：2003年增至6億元，2004年則一舉突破10億元，2005年更是飆升至近25億元。全面調整品牌定位使王老吉出現了如此迅猛的發(fā)展，可其品牌定位到底成功在何處，對于其他企業(yè)又有什么樣的借鑒意義呢？ 2

分析王老吉品牌定位的成功分析王老吉品牌定位的成功分析王老吉品牌定位的成功分析王老吉品牌定位的成功 美國著名營銷學家杰克·屈特認為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現有產品進行的創(chuàng)造性思維活動。它不是對產品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據有利的地位?！睋Q一句話說，企業(yè)的品牌定位就是根據自身資源的優(yōu)勢，針對目標市場建立一個有別于競爭對手的獨特形象，并選擇一個定位方式對品牌的整體形象進行傳播，最終在目標顧客心中占據一個獨特的、有價值的地位的行動。因此，品牌定位大體可以分為四個步驟：首先，定位的起點是消費者的心理，即要了解目標消費者的特征，使產品定位與消費者需求相匹配。其次，定位時要分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，因為定位是為了在消費者心目中占據有利的地位，而這個有利地位是相對競爭對手而言的。再次，企業(yè)應考慮自身的資源優(yōu)勢，并將其融入品牌定位中，增強品牌的競爭力。最后，企業(yè)還應結合實際情況，配以適宜的定位方式，把品牌定位傳播給目標消費者。以上四個步驟在品牌定位過程中起著至關重要的作用。下文就從品牌定位的這四個步驟來具體分析王老吉品牌定位成功在何處。2.1

了解目標消費者的特征了解目標消費者的特征了解目標消費者的特征了解目標消費者的特征，，開展有針對性的品牌定位開展有針對性的品牌定位開展有針對性的品牌定位開展有針對性的品牌定位 目標消費者的特征主要分為心理特征和行為特征兩個方面，了解目標消費者特征的目的是使品牌在消費者心中的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通過市場調查來掌握消費者心理，把握消費者購買動機，使產品的品牌定位能激發(fā)消費者的情感，贏得消費者的認同和共鳴。企業(yè)要掌握目標消費者的行為特征。首先，要分析購買者產生需要、購買或使用產品的時機，不同的時機會有不同的需求產生，企業(yè)可以根據不同的需求進行產品或服務品牌的合理定位；其次，分析目標市場消費者對產品追求的利益，并以此作為開展品牌定位的主要依據；再次，分析消費者對品牌的忠誠度，通過分析顧客對品牌的忠誠度可以發(fā)現一些問題，并能及時地調整自己的定位方向。企業(yè)要掌握目標消費者的心理特點。首先，要由目標市場消費者的經驗、喜好、興趣、情緒等來分析他們樂于接受和記憶的有效信息，根據這些信息進行產品品牌的定位。其次，企業(yè)在進行品牌定位時不要全盤托出、長篇大論，而是集中力量將一個重點清楚地打入消費者心中。最后，企業(yè)在進行品牌定位時，要善于運用已有的成果和社會公認的信息，吸引消費者并增加消費者的安全感。王老吉在品牌定位的過程中，經過調查研究發(fā)現當今許多消費普遍存在喜好煎烤口味飲食、夜生活豐富等生活習慣，同時大多數消費者都存在著生活壓力較大的現象，而這些都極易引發(fā)身體上火。這使得消費者常常存在怕上火的顧慮，在心理上希望能提前預防一下。企業(yè)認清了消費者的這種心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標消費者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語通俗、簡單，很容易給目標消費者留下深刻印象。此外，企業(yè)還對王老吉的歷史文化進行了宣傳，凸顯王老吉的降火功效為歷史承認的概念，以增強消費者的信任感。并在電視廣告中，配合以吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴幾個日常生活中常見的場景強化品牌定位和產品的功效，促使消費者在現實生活中的相應場合下會自然聯想到王老吉，從而購買。從以上就能發(fā)現，王老吉品牌定位的成功是建立在對目標消費者的行為和心理特征充分了解的基礎上的，很好地將產品的功能與消費者心理需求相匹配，引發(fā)了消費者的共鳴，并最終促成銷售量快速增長。2.2

分析競爭者的情況分析競爭者的情況分析競爭者的情況分析競爭者的情況，，尋求差異化的品牌定位尋求差異化的品牌定位尋求差異化的品牌定位尋求差異化的品牌定位 品牌定位不僅需要了解目標消費者的特征，還應該分析企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，特別是競爭者的定位信息。這是因為，品牌定位的核心是展示其相對優(yōu)勢，這就要求企業(yè)了解競爭對手的情況，尋求差異化的品牌定位來體現產品在市場中的競爭優(yōu)勢，從而贏得消費者。企業(yè)在尋求品牌定位差異化的過程中，一般可以從三個方面來實現，即品牌性能差別化、品牌形象差別化和消費者洞察力差別化。性能差別化主要體現在品牌的基本功能、可靠性、質量及價格等方面；品牌形象主要體現在品牌所針對的什么樣的消費者在什么樣的情況下會使用本品牌；消費者洞察力差別化主要體現在某些品牌更能獲悉消費者的內心，從而滿足消費者某方面的獨特要求。管理者可以選擇任何一種或者對三者進行結合，從而實現本企業(yè)品牌的差別化。王老吉所處的飲料行業(yè)在我國屬于的朝陽產業(yè)，因為我國有巨大的市場作基礎，隨著人們的生活水平還有極大的提高空間。近年來，飲料行業(yè)產值增長速度均超過GNP的增長速度。良好的發(fā)展前景，加之整個行業(yè)市場化程度較高，吸引了如百事可樂、可口可樂等國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈。加多寶集團詳細地分析了競爭對手的情況后發(fā)現：在大眾飲料市場，王老吉的競爭對手可口可樂、農夫山泉、統一和匯源等已涵蓋了所有大眾飲料產品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力飲料。王老吉在口味、品牌、健康、價格四方面，都比不過四大主流飲料的優(yōu)勢品牌，這使得大眾市場的消費者不會選擇購買王老吉。而在藥飲市場上，王老吉的競爭對手黃振龍、寶芝林等涼茶鋪的涼茶、涼茶顆粒和自煲的涼茶等藥飲在降火的功效和形象上都勝過王老吉，這使得有降火需求的消費者也不會選擇王老吉。由此看來王老吉似乎毫無競爭力和可乘之機。但是，經過反復分析，企業(yè)發(fā)現王老吉只有作為特殊的功能性飲料時，消費者才會有興趣購買。因為大眾飲料市場上競爭力強的主流飲料都不具備降火的功效，而藥飲市場上具備降火的功效的產品又多為藥飲或涼茶，這些產品在消費者心中有藥性太涼，不宜經常飲用的印象。企業(yè)正是抓住兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預防降火的飲料”。這樣就區(qū)別于市場上的競爭對手，給消費者留下了有預防上火功效的一般飲品的獨特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預防上火的功效，又擺脫了具有藥效不適常飲的不良形象。此外，王老吉還把差異化的品牌定位體現在產品的外包裝和價格上。王老吉統一采用大紅色易拉罐包裝，這和當前的功能飲料十分流行的PET包裝以及藥飲常用的利樂包裝都形成了明顯的反差。3.50元的零售價格也略高于其他產品，從而在價位上把王老吉與一般飲品、利樂裝的涼茶等產品區(qū)分開來。由此不難看出，正是建立在對所有競爭者詳盡的分析上的差異化定位使得王老吉品牌形象鮮明，從而吸引了大量的消費者。2.3

考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢，，進行合適的品牌定位進行合適的品牌定位進行合適的品牌定位進行合適的品牌定位 進行企業(yè)資源優(yōu)勢分析的目的是使品牌定位與企業(yè)資源相協調。具體說來，第一，品牌定位需要充分考慮產品的屬性和特點。因為產品是品牌的基礎和依托，消費者在選擇品牌時必然首先考慮的是產品的有用性和功能。品牌定位必須考慮產品本身的特點，突出產品的特質，使品牌定位與消費者的需求相適應。第二，品牌定位應該結合企業(yè)自身的相對優(yōu)勢。品牌定位活動不是企業(yè)間的實力大比拼，而應該是企業(yè)在相互參照的情況下在市場上塑造符合消費者需求且能發(fā)揮自身特長的品牌形象，并通過這種精心策劃的品牌形象吸引特定消費群的市場營銷行為。也就是說，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)綜合實力的強弱，而在于能否將自己的優(yōu)勢有效融合到品牌定位的過程中。實際上，只要用心挖掘，每一個企業(yè)都會有自身的顯在或潛在優(yōu)勢，這就要求企業(yè)在進行品牌定位之前應注意分析自己的資源條件，從中發(fā)現優(yōu)勢并將其嵌入到企業(yè)的個性化品牌之中。生產王老吉的加多寶集團對其生產的王老吉的屬性和特點進行了比較分析后，看清了企業(yè)自身的資源優(yōu)勢。得出王老吉在口感、價格等產品屬性的競爭力相對較弱，但在產品的歷史和預防上火的功效上具有優(yōu)勢。于是企業(yè)在品牌定位和品牌宣傳中充分結合王老吉的屬性，揚長補短。一方面，企業(yè)將有淡淡中藥味的王老吉解釋為是正宗的香港王氏后人配方。這樣不僅讓眾多消費者接受了這種淡淡中藥味的口感，還使消費者更深信產品的功效。同時企業(yè)還將3.50元的略高價格解釋為王老吉是由多種材料所制成，預防上火效果好，這個價位是物有所值。另一方面，企業(yè)將產品與“王老吉”這個有著170多年歷史的老品牌緊密相連，充分利用了大多數消費者對“王老吉”歷史地位的認可，以此作為產品能預防上火的有力支撐。企業(yè)加強了對“王老吉”歷史地位和文化的宣傳。如在每罐王老吉的包裝上都醒目地標注著：“涼茶始祖王老吉，創(chuàng)于清朝道光年間，已逾百年歷史。王老吉涼茶依據傳統配方，選用草本植物材料，運用先進科學方法制成，老少皆宜?！逼髽I(yè)還投資拍攝講述王老吉創(chuàng)始人傳奇故事的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》以宣傳王老吉的品牌歷史。這些宣傳都為豎立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在與行業(yè)內跟進者的競爭中發(fā)揮積極的作用。2.4

選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式，，實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位 當企業(yè)把握了目標消費者、競爭對手和自身的狀況后，就需要選擇一個具體的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目標。企業(yè)應該結合實際，選擇適宜的方式為品牌定位。在企業(yè)品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消費者所熟知的品牌形象作襯托，反襯出企業(yè)自身品牌的特殊地位與形象的做法。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窖，塞外茅臺”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻譯過來就是“獨特銷售主張”或“獨特賣點”的意思，也就是說一個產品只提供一個賣點。USP定位的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。心理定位，以產品能給消費者心理上象征的價值進行定位，突出產品無形的精神功能，給人以心理上的享受和滿足，以刺激消費者的欲求。市場空檔定位，是指企業(yè)尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產品能適應這一潛在目標市場的需要。除此之外，還有消費群體定位、概念定位、文化定位等等。結合實際情況，選擇適宜的品牌定位方式可以強化消費者的記憶，從而使品牌定位收到良好的市場效果。王老吉在品牌定位時選用的是USP定位的方式。USP即是獨特的銷售主張，換句話說就是給消費者一個買你產品的理由，而且只說一個主張。其可以具體分為三點：第一，找出該品牌獨具的特性；第二，品牌定位的利益點必須是消費者感興趣或關心的；第三，發(fā)揮建議的功能。加多寶集團在定位時放棄了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”這一個的獨特賣點。這種選擇是鑒于當前消費者幾乎時時處于一種廣告轟炸之中，很多產品不切實地承諾多個利益點，往往使消費者覺得感情上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理。加多寶集團抓住消費者這種心態(tài)變化，對消費者的心理情感進行高度把握，總結出目標消費者購買王老吉的最核心動機是預防上火，于是企業(yè)只向消費者承諾“怕上火，喝王老吉”這一個利益點，以給廣大消費者留下深刻的印象。王老吉的宣傳雖然只有“怕上火，喝王老吉”這么一句，但已經表達出了產品的功效和特點，也滿足了消費者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打響全國的時期，有益于快速有效地抓住目標消費者，迅速打開全國市場。3

王老吉品牌定位的成功帶來的啟示王老吉品牌定位的成功帶來的啟示王老吉品牌定位的成功帶來的啟示王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1

強化品牌意識強化品牌意識強化品牌意識強化品牌意識，，重視品牌定位重視品牌定位重視品牌定位重視品牌定位 王老吉之所以能迅速紅遍全國，其銷售量能在幾年內出現跳躍式增長，首要因素就是企業(yè)品牌意識強，而且認識到品牌定位的重要作用。而當今，我國許多企業(yè)在建立和發(fā)展品牌時卻暴露出盲目發(fā)展品牌的問題。即大多表現為這些企業(yè)在發(fā)展品牌時將精力集中于設計品牌的形象和忙于做廣告，而對前期的品牌定位根本沒有引起足夠的重視；還有些企業(yè)更是直接把做品牌等同于打廣告。這使得很多企業(yè)在品牌建設上投入了大量的人力物力，但最后效果卻不明顯。因為品牌定位決定著產品在市場上的屬性，缺少了這個環(huán)節(jié)，品牌宣傳就顯得盲目、空洞。正如加多寶集團在未對王老吉進行調整定位以前，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現，要把企業(yè)做大，走向全國，他們就必須克服一連串的問題。企業(yè)不知道怎么去賣產品，也不知道消費者為什么買我的產品。但在經過成功的品牌定位后，不僅解決了那些難題，還使企業(yè)的銷售量跳躍式增長。其實，品牌定位在整個品牌戰(zhàn)略中發(fā)揮著舉足輕重的作用。它是品牌傳播的基礎；是確定品牌在市場中個性的必要條件；還是聯系品牌形象與目標消費者的無形紐帶。所以說，企業(yè)在開展品牌戰(zhàn)略時，必須重視品牌定位的作用。這樣才能為整個品牌戰(zhàn)略打好基礎，確定好方向。總之，企業(yè)要想有一個成功的品牌戰(zhàn)略，就必須重視品牌定位在品牌戰(zhàn)略中的重要作用，因為品牌定位是品牌戰(zhàn)略的核心和基礎。3.2

運用品牌定位系統運用品牌定位系統運用品牌定位系統運用品牌定位系統，，有序的進行定位有序的進行定位有序的進行定位有序的進行定位 王老吉品牌定位的成功絕非巧合，而是因為企業(yè)在整個品牌定位過程中，科學準確地運用品牌定位系統進行定位。從上文對四個步驟的分析中就能發(fā)現：加多寶集團對王老吉進行品牌定位是建立在大量的調查和研究基礎上的，從消費者、競爭對手、自身和定位方式四個方面分析得出的品牌定位，并將這個定位體現于產品的廣告、包裝、價格等各個方面，而這整個過程其實就是一個品牌定位系統。品牌定位并不只是簡單地確定產品某一方面特征的市場行為，它應該是全方位塑造產品個性與形象的系統工程。而這個系統工程的基本依據來自三個方面的信息，即企業(yè)優(yōu)勢、目標市場競爭者定位信息及目標市場消費者需求信息。在此基礎上，圍繞品牌分析結果，結合實際情況選擇適宜的定位方式來進行品牌定位，開將這種定位理念融入質量、功能、包裝、價格、渠道、廣告等六個方面，之后便呈現出一個全面的、立體的、個性化的品牌。而嚴格按照品牌定位系統進行，正是王老吉品牌定位之所以能成功的最主要原因。它幫王老吉找到了市場所需要的品牌形象，從而創(chuàng)造了銷售的快速增長。當前，我國許多企業(yè)正是需要學習王老吉的這種規(guī)范化操作，通過品牌定位系統來指導品牌定位的過程，盡量避免定位的誤差和考慮的不全面，從而保證品牌定位能科學有序地進行。3.3

通過多種方式通過多種方式通過多種方式通過多種方式，，組成品牌管理團隊組成品牌管理團隊組成品牌管理團隊組成品牌管理團隊 加多寶集團在變革期初始也并未發(fā)現企業(yè)問題的根源，未認識到品牌定位不清的存在。但在委托成美（廣州）行銷廣告公司策劃廣告的過程中認識到了企業(yè)存在的問題后，管理層高度重視，并專門聘請成美公司對王老吉進行新的品牌定位。正因為此，企業(yè)得以快速發(fā)展。從這其中就能發(fā)現：當前許多企業(yè)缺少專業(yè)的品牌管理人員，但企業(yè)在品牌建設時常常需要專業(yè)人員的指導。面對這種問題，一些企業(yè)不妨學習加多寶集團，通過將品牌建設外包給專業(yè)的品牌管理團隊的方式來解決。這樣可以避免由于管理者缺乏相關知識而造成的品牌戰(zhàn)略失誤，還能在不增加企業(yè)員工的前提下獲得專業(yè)的品牌戰(zhàn)略策劃。與此同時，企業(yè)可以通過對自身市場人員進行品牌管理方面的培訓，以保證今后企業(yè)品牌戰(zhàn)略的延續(xù)。當然，隨著企業(yè)的不斷做大，應該聘用專業(yè)人員組成專門的品牌管理部門，從事企業(yè)自身品牌的管理，為品牌戰(zhàn)略的成功實施提供保障。3.4

利用區(qū)域化策略利用區(qū)域化策略利用區(qū)域化策略利用區(qū)域化策略，，使定位循序漸進使定位循序漸進使定位循序漸進使定位循序漸進 區(qū)域化策略就是說企業(yè)領導應該著眼于為品牌開拓自己最為熟悉的市場領域，這一領域可以以地區(qū)來劃分，一般情況下是企業(yè)所在的地區(qū)。這種采取區(qū)域化品牌策略的優(yōu)勢在于：企業(yè)不僅對市場情況較為熟悉，在所在地域有一定知名度和可利用資源，使企業(yè)能夠集中資源，具備與外界抗衡的力量。而且由于對環(huán)境的熟悉，使企業(yè)的領導者在制定品牌、執(zhí)行策略時，由于獲得了真實的市場信息，而且更容易貼近實際。王老吉今天的成功就是建立在2003年以前在廣東、浙江兩省站穩(wěn)腳跟的基礎上的。沒有之前區(qū)域品牌建設的經驗和經濟基礎，王老吉不可能在隨后的幾年里出現跳躍式的增長。在當今產品的同質化傾向日益加深的局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè)關注爭奪的焦點。由于多元化市場的存在，使得一些大企業(yè)根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，這也就成就了部分企業(yè)的區(qū)域化策略。所以說企業(yè)在打造品牌之初可以嘗試先把眼光放在打造區(qū)域性品牌上，等企業(yè)逐漸做大后再涉及更大市場。這種循序漸進的過程，或許能幫助企業(yè)更有效地實現品牌戰(zhàn)略。4

結束語結束語結束語結束語近幾年來，王老吉作為中國飲料業(yè)的一個奇跡，銷售量不斷出現跳躍式增長，主要的原因是其品牌戰(zhàn)略的成功實施，特別是品牌定位的成功。這讓我們看到了品牌定位的重要性，也認識到成功的品牌定位需建立在大量的市場調查，以及對消費者、競爭對手、企業(yè)自身資源詳盡的分析和選擇適當的定位方式的基礎上。在當今品牌競爭激烈的市場中，我國企業(yè)要實現品牌戰(zhàn)略的成功，不僅僅要依靠重視和投入，更重要的是學習發(fā)展品牌的方法與經驗，讓企業(yè)的品牌之路走得更高效、更科學

第二篇：淺析王老吉品牌定位的成功

淺析王老吉品牌定位的成功 王老吉品牌發(fā)展的背景 1.1 品牌的建立期 1.2 品牌的變革期 1.3 品牌的成長期 分析王老吉品牌定位的成功

2.1 了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位 2.2 分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位 2.3 考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢，進行合適的品牌定位 2.4 選擇適宜的定位方式，實現高效的品牌定位 3 王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1 強化品牌意識，重視品牌定位

3.2 運用品牌定位系統，有序的進行定位 3.3 通過多種方式，組成品牌管理團隊 3.4 利用區(qū)域化策略，使定位循序漸進 4 結束語

【內容提要】 “怕上火，喝王老吉”，這個廣告詞在近幾年來傳遍了中國各地，使“王老吉”這個至今已有170多年的歷史老品牌又重新煥發(fā)了活力，并創(chuàng)造了驚人的銷售成績。王老吉之所以能在全國熱銷主要歸于其成功的品牌定位。本文以王老吉的發(fā)展過程為例，從消費者、競爭者、企業(yè)自身和品牌策略四個角度分析了王老吉品牌定位的成功之處，還從王老吉的成功中總結出了一些值得其他企業(yè)學習的經驗。

【關 鍵 詞】王老吉/品牌/定位

美國品牌研究專家拉里·萊特有句名言：“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最寶貴的資產。擁有市場比擁有工廠要重要得多，唯一擁有市場的途徑就是擁有具有市場優(yōu)勢的品牌?！彪S著世界經濟的發(fā)展，拉里·萊特的這句名言已經在開始逐步變?yōu)楝F實。中國加入WTO以后，國際眾多品牌先后進入中國市場。面對國際知名品牌的競爭，品牌在我國受到了前所未有的重視。在眾多企業(yè)紛紛實施品牌戰(zhàn)略的熱潮中也涌現了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。1 王老吉品牌發(fā)展的背景

1828年，被稱為“藥俠”的王澤邦在廣州創(chuàng)立了王老吉涼茶。由于具有清熱祛濕等功效，使得王老吉涼茶很快就名聲遠播。到了近代它還隨著華人的足跡遍及世界各地，并一直流傳到現在，被公認為涼茶始祖。近年來，王老吉更是因為具有清熱降火的功效而受到廣大消費者的喜愛。而當前在國內市場上熱銷的紅色罐裝王老吉就是根據香港王氏后人提供的配方，由加多寶集團生產的。1.1 品牌的建立期

加多寶集團是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司特許在大陸獨家生產經營紅色罐裝王老吉（食健字號），并于1995年起開始擁有王老吉品牌20年的經營權。從1995年至2002年，加多寶集團用了7年時間使王老吉的年銷售額達到1億元。通過這些年的經營，紅色罐裝王老吉成為了集中分布于廣東和浙江的地域品牌，頗受當地人的歡迎。在這個階段，企業(yè)雖不需為生存擔憂，但發(fā)展步伐緩慢，始終未能實現突破。

1.2 品牌的變革期 2002年底，加多寶集團為了把企業(yè)做大，找到成美（廣州）行銷廣告公司，初衷是讓成美公司為王老吉拍一條奧運會廣告片。經過詳盡的市場調查，并結合加多寶集團的情況分析后，成美公司發(fā)現加多寶集團生產的王老吉所具有的特殊產品屬性正好滿足了部分消費者，填補了市場空白，所以企業(yè)能有上億的年銷售額。但與此同時，由于王老吉產品的品牌定位一直模糊不清，從而引發(fā)了一些問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。首先，企業(yè)宣傳概念模糊。其次，消費者認知混亂。再次，地域局限。鑒于以上這些情況，成美公司向加多寶集團建議：在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)能夠利用市場空白和產品特點將王老吉的市場做得更大，但需要對其產品王老吉的品牌定位作出全面的調整。經過溝通，加多寶集團接受了成美公司的建議并委托其對王老吉進行品牌定位。此后美成公司對王老吉的品牌定位作出了一些調整：第一，在傳播上盡量凸現王老吉作為“飲料”的定義。第二，強調“上火”的概念，淡化“涼茶”的概念。第三，抓住消費者心理，推廣“怕上火，喝王老吉”的廣告語。第四，宣傳王老吉的歷史文化。1.3 品牌的成長期

在對王老吉品牌定位全面調整后，加多寶集團從2003年起連續(xù)幾年在覆蓋全國的中央電視臺黃金段中投放廣告。這些廣告緊扣“怕上火，喝王老吉”這個定位，以輕松、歡快的形象凸現王老吉飲品的身份，并有針對性地選用了消費者認為日常生活中最容易上火的幾個場景來表現王老吉的產品特點。同時又在產品的銷售終端以大量的POP廣告和宣傳品作配合。這種高強度、長時期的廣告宣傳使得紅色王老吉的預防上火的定位在消費者心中留下了深刻的印象，紅遍大江南北，并被贊譽為中國未來的可口可樂。通過這些巨額的廣告投入，王老吉的年銷售額呈現出驚人的跳躍式增長：2003年增至6億元，2004年則一舉突破10億元，2005年更是飆升至近25億元。

全面調整品牌定位使王老吉出現了如此迅猛的發(fā)展，可其品牌定位到底成功在何處，對于其他企業(yè)又有什么樣的借鑒意義呢？ 2 分析王老吉品牌定位的成功 美國著名營銷學家杰克·屈特認為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現有產品進行的創(chuàng)造性思維活動。它不是對產品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據有利的地位?！睋Q一句話說，企業(yè)的品牌定位就是根據自身資源的優(yōu)勢，針對目標市場建立一個有別于競爭對手的獨特形象，并選擇一個定位方式對品牌的整體形象進行傳播，最終在目標顧客心中占據一個獨特的、有價值的地位的行動。因此，品牌定位大體可以分為四個步驟：首先，定位的起點是消費者的心理，即要了解目標消費者的特征，使產品定位與消費者需求相匹配。其次，定位時要分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，因為定位是為了在消費者心目中占據有利的地位，而這個有利地位是相對競爭對手而言的。再次，企業(yè)應考慮自身的資源優(yōu)勢，并將其融入品牌定位中，增強品牌的競爭力。最后，企業(yè)還應結合實際情況，配以適宜的定位方式，把品牌定位傳播給目標消費者。以上四個步驟在品牌定位過程中起著至關重要的作用。下文就從品牌定位的這四個步驟來具體分析王老吉品牌定位成功在何處。

2.1 了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位 目標消費者的特征主要分為心理特征和行為特征兩個方面，了解目標消費者特征的目的是使品牌在消費者心中的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通過市場調查來掌握消費者心理，把握消費者購買動機，使產品的品牌定位能激發(fā)消費者的情感，贏得消費者的認同和共鳴。

企業(yè)要掌握目標消費者的行為特征。首先，要分析購買者產生需要、購買或使用產品的時機，不同的時機會有不同的需求產生，企業(yè)可以根據不同的需求進行產品或服務品牌的合理定位；其次，分析目標市場消費者對產品追求的利益，并以此作為開展品牌定位的主要依據；再次，分析消費者對品牌的忠誠度，通過分析顧客對品牌的忠誠度可以發(fā)現一些問題，并能及時地調整自己的定位方向。

企業(yè)要掌握目標消費者的心理特點。首先，要由目標市場消費者的經驗、喜好、興趣、情緒等來分析他們樂于接受和記憶的有效信息，根據這些信息進行產品品牌的定位。其次，企業(yè)在進行品牌定位時不要全盤托出、長篇大論，而是集中力量將一個重點清楚地打入消費者心中。最后，企業(yè)在進行品牌定位時，要善于運用已有的成果和社會公認的信息，吸引消費者并增加消費者的安全感。

王老吉在品牌定位的過程中，經過調查研究發(fā)現當今許多消費普遍存在喜好煎烤口味飲食、夜生活豐富等生活習慣，同時大多數消費者都存在著生活壓力較大的現象，而這些都極易引發(fā)身體上火。這使得消費者常常存在怕上火的顧慮，在心理上希望能提前預防一下。企業(yè)認清了消費者的這種心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標消費者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語通俗、簡單，很容易給目標消費者留下深刻印象。此外，企業(yè)還對王老吉的歷史文化進行了宣傳，凸顯王老吉的降火功效為歷史承認的概念，以增強消費者的信任感。并在電視廣告中，配合以吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴幾個日常生活中常見的場景強化品牌定位和產品的功效，促使消費者在現實生活中的相應場合下會自然聯想到王老吉，從而購買。從以上就能發(fā)現，王老吉品牌定位的成功是建立在對目標消費者的行為和心理特征充分了解的基礎上的，很好地將產品的功能與消費者心理需求相匹配，引發(fā)了消費者的共鳴，并最終促成銷售量快速增長。2.2 分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位 品牌定位不僅需要了解目標消費者的特征，還應該分析企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，特別是競爭者的定位信息。這是因為，品牌定位的核心是展示其相對優(yōu)勢，這就要求企業(yè)了解競爭對手的情況，尋求差異化的品牌定位來體現產品在市場中的競爭優(yōu)勢，從而贏得消費者。企業(yè)在尋求品牌定位差異化的過程中，一般可以從三個方面來實現，即品牌性能差別化、品牌形象差別化和消費者洞察力差別化。性能差別化主要體現在品牌的基本功能、可靠性、質量及價格等方面；品牌形象主要體現在品牌所針對的什么樣的消費者在什么樣的情況下會使用本品牌；消費者洞察力差別化主要體現在某些品牌更能獲悉消費者的內心，從而滿足消費者某方面的獨特要求。管理者可以選擇任何一種或者對三者進行結合，從而實現本企業(yè)品牌的差別化。

王老吉所處的飲料行業(yè)在我國屬于的朝陽產業(yè)，因為我國有巨大的市場作基礎，隨著人們的生活水平還有極大的提高空間。近年來，飲料行業(yè)產值增長速度均超過GNP的增長速度。良好的發(fā)展前景，加之整個行業(yè)市場化程度較高，吸引了如百事可樂、可口可樂等國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈。

加多寶集團詳細地分析了競爭對手的情況后發(fā)現：在大眾飲料市場，王老吉的競爭對手可口可樂、農夫山泉、統一和匯源等已涵蓋了所有大眾飲料產品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力飲料。王老吉在口味、品牌、健康、價格四方面，都比不過四大主流飲料的優(yōu)勢品牌，這使得大眾市場的消費者不會選擇購買王老吉。而在藥飲市場上，王老吉的競爭對手黃振龍、寶芝林等涼茶鋪的涼茶、涼茶顆粒和自煲的涼茶等藥飲在降火的功效和形象上都勝過王老吉，這使得有降火需求的消費者也不會選擇王老吉。由此看來王老吉似乎毫無競爭力和可乘之機。但是，經過反復分析，企業(yè)發(fā)現王老吉只有作為特殊的功能性飲料時，消費者才會有興趣購買。因為大眾飲料市場上競爭力強的主流飲料都不具備降火的功效，而藥飲市場上具備降火的功效的產品又多為藥飲或涼茶，這些產品在消費者心中有藥性太涼，不宜經常飲用的印象。企業(yè)正是抓住兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預防降火的飲料”。這樣就區(qū)別于市場上的競爭對手，給消費者留下了有預防上火功效的一般飲品的獨特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預防上火的功效，又擺脫了具有藥效不適常飲的不良形象。此外，王老吉還把差異化的品牌定位體現在產品的外包裝和價格上。王老吉統一采用大紅色易拉罐包裝，這和當前的功能飲料十分流行的PET包裝以及藥飲常用的利樂包裝都形成了明顯的反差。3.50元的零售價格也略高于其他產品，從而在價位上把王老吉與一般飲品、利樂裝的涼茶等產品區(qū)分開來。由此不難看出，正是建立在對所有競爭者詳盡的分析上的差異化定位使得王老吉品牌形象鮮明，從而吸引了大量的消費者。2.3 考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢，進行合適的品牌定位

進行企業(yè)資源優(yōu)勢分析的目的是使品牌定位與企業(yè)資源相協調。具體說來，第一，品牌定位需要充分考慮產品的屬性和特點。因為產品是品牌的基礎和依托，消費者在選擇品牌時必然首先考慮的是產品的有用性和功能。品牌定位必須考慮產品本身的特點，突出產品的特質，使品牌定位與消費者的需求相適應。第二，品牌定位應該結合企業(yè)自身的相對優(yōu)勢。品牌定位活動不是企業(yè)間的實力大比拼，而應該是企業(yè)在相互參照的情況下在市場上塑造符合消費者需求且能發(fā)揮自身特長的品牌形象，并通過這種精心策劃的品牌形象吸引特定消費群的市場營銷行為。也就是說，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)綜合實力的強弱，而在于能否將自己的優(yōu)勢有效融合到品牌定位的過程中。實際上，只要用心挖掘，每一個企業(yè)都會有自身的顯在或潛在優(yōu)勢，這就要求企業(yè)在進行品牌定位之前應注意分析自己的資源條件，從中發(fā)現優(yōu)勢并將其嵌入到企業(yè)的個性化品牌之中。

生產王老吉的加多寶集團對其生產的王老吉的屬性和特點進行了比較分析后，看清了企業(yè)自身的資源優(yōu)勢。得出王老吉在口感、價格等產品屬性的競爭力相對較弱，但在產品的歷史和預防上火的功效上具有優(yōu)勢。于是企業(yè)在品牌定位和品牌宣傳中充分結合王老吉的屬性，揚長補短。一方面，企業(yè)將有淡淡中藥味的王老吉解釋為是正宗的香港王氏后人配方。這樣不僅讓眾多消費者接受了這種淡淡中藥味的口感，還使消費者更深信產品的功效。同時企業(yè)還將3.50元的略高價格解釋為王老吉是由多種材料所制成，預防上火效果好，這個價位是物有所值。另一方面，企業(yè)將產品與“王老吉”這個有著170多年歷史的老品牌緊密相連，充分利用了大多數消費者對“王老吉”歷史地位的認可，以此作為產品能預防上火的有力支撐。企業(yè)加強了對“王老吉”歷史地位和文化的宣傳。如在每罐王老吉的包裝上都醒目地標注著：“涼茶始祖王老吉，創(chuàng)于清朝道光年間，已逾百年歷史。王老吉涼茶依據傳統配方，選用草本植物材料，運用先進科學方法制成，老少皆宜?！逼髽I(yè)還投資拍攝講述王老吉創(chuàng)始人傳奇故事的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》以宣傳王老吉的品牌歷史。這些宣傳都為豎立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在與行業(yè)內跟進者的競爭中發(fā)揮積極的作用。2.4 選擇適宜的定位方式，實現高效的品牌定位

當企業(yè)把握了目標消費者、競爭對手和自身的狀況后，就需要選擇一個具體的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目標。企業(yè)應該結合實際，選擇適宜的方式為品牌定位。在企業(yè)品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消費者所熟知的品牌形象作襯托，反襯出企業(yè)自身品牌的特殊地位與形象的做法。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窖，塞外茅臺”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻譯過來就是“獨特銷售主張”或“獨特賣點”的意思，也就是說一個產品只提供一個賣點。USP定位的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。心理定位，以產品能給消費者心理上象征的價值進行定位，突出產品無形的精神功能，給人以心理上的享受和滿足，以刺激消費者的欲求。市場空檔定位，是指企業(yè)尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產品能適應這一潛在目標市場的需要。除此之外，還有消費群體定位、概念定位、文化定位等等。結合實際情況，選擇適宜的品牌定位方式可以強化消費者的記憶，從而使品牌定位收到良好的市場效果。

王老吉在品牌定位時選用的是USP定位的方式。USP即是獨特的銷售主張，換句話說就是給消費者一個買你產品的理由，而且只說一個主張。其可以具體分為三點：第一，找出該品牌獨具的特性；第二，品牌定位的利益點必須是消費者感興趣或關心的；第三，發(fā)揮建議的功能。加多寶集團在定位時放棄了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”這一個的獨特賣點。這種選擇是鑒于當前消費者幾乎時時處于一種廣告轟炸之中，很多產品不切實地承諾多個利益點，往往使消費者覺得感情上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理。加多寶集團抓住消費者這種心態(tài)變化，對消費者的心理情感進行高度把握，總結出目標消費者購買王老吉的最核心動機是預防上火，于是企業(yè)只向消費者承諾“怕上火，喝王老吉”這一個利益點，以給廣大消費者留下深刻的印象。王老吉的宣傳雖然只有“怕上火，喝王老吉”這么一句，但已經表達出了產品的功效和特點，也滿足了消費者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打響全國的時期，有益于快速有效地抓住目標消費者，迅速打開全國市場。王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1 強化品牌意識，重視品牌定位 王老吉之所以能迅速紅遍全國，其銷售量能在幾年內出現跳躍式增長，首要因素就是企業(yè)品牌意識強，而且認識到品牌定位的重要作用。而當今，我國許多企業(yè)在建立和發(fā)展品牌時卻暴露出盲目發(fā)展品牌的問題。即大多表現為這些企業(yè)在發(fā)展品牌時將精力集中于設計品牌的形象和忙于做廣告，而對前期的品牌定位根本沒有引起足夠的重視；還有些企業(yè)更是直接把做品牌等同于打廣告。這使得很多企業(yè)在品牌建設上投入了大量的人力物力，但最后效果卻不明顯。因為品牌定位決定著產品在市場上的屬性，缺少了這個環(huán)節(jié)，品牌宣傳就顯得盲目、空洞。正如加多寶集團在未對王老吉進行調整定位以前，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現，要把企業(yè)做大，走向全國，他們就必須克服一連串的問題。企業(yè)不知道怎么去賣產品，也不知道消費者為什么買我的產品。但在經過成功的品牌定位后，不僅解決了那些難題，還使企業(yè)的銷售量跳躍式增長。其實，品牌定位在整個品牌戰(zhàn)略中發(fā)揮著舉足輕重的作用。它是品牌傳播的基礎；是確定品牌在市場中個性的必要條件；還是聯系品牌形象與目標消費者的無形紐帶。所以說，企業(yè)在開展品牌戰(zhàn)略時，必須重視品牌定位的作用。這樣才能為整個品牌戰(zhàn)略打好基礎，確定好方向。總之，企業(yè)要想有一個成功的品牌戰(zhàn)略，就必須重視品牌定位在品牌戰(zhàn)略中的重要作用，因為品牌定位是品牌戰(zhàn)略的核心和基礎。3.2 運用品牌定位系統，有序的進行定位 王老吉品牌定位的成功絕非巧合，而是因為企業(yè)在整個品牌定位過程中，科學準確地運用品牌定位系統進行定位。從上文對四個步驟的分析中就能發(fā)現：加多寶集團對王老吉進行品牌定位是建立在大量的調查和研究基礎上的，從消費者、競爭對手、自身和定位方式四個方面分析得出的品牌定位，并將這個定位體現于產品的廣告、包裝、價格等各個方面，而這整個過程其實就是一個品牌定位系統。品牌定位并不只是簡單地確定產品某一方面特征的市場行為，它應該是全方位塑造產品個性與形象的系統工程。而這個系統工程的基本依據來自三個方面的信息，即企業(yè)優(yōu)勢、目標市場競爭者定位信息及目標市場消費者需求信息。在此基礎上，圍繞品牌分析結果，結合實際情況選擇適宜的定位方式來進行品牌定位，開將這種定位理念融入質量、功能、包裝、價格、渠道、廣告等六個方面，之后便呈現出一個全面的、立體的、個性化的品牌。而嚴格按照品牌定位系統進行，正是王老吉品牌定位之所以能成功的最主要原因。它幫王老吉找到了市場所需要的品牌形象，從而創(chuàng)造了銷售的快速增長。當前，我國許多企業(yè)正是需要學習王老吉的這種規(guī)范化操作，通過品牌定位系統來指導品牌定位的過程，盡量避免定位的誤差和考慮的不全面，從而保證品牌定位能科學有序地進行。3.3 通過多種方式，組成品牌管理團隊

加多寶集團在變革期初始也并未發(fā)現企業(yè)問題的根源，未認識到品牌定位不清的存在。但在委托成美（廣州）行銷廣告公司策劃廣告的過程中認識到了企業(yè)存在的問題后，管理層高度重視，并專門聘請成美公司對王老吉進行新的品牌定位。正因為此，企業(yè)得以快速發(fā)展。從這其中就能發(fā)現：當前許多企業(yè)缺少專業(yè)的品牌管理人員，但企業(yè)在品牌建設時常常需要專業(yè)人員的指導。面對這種問題，一些企業(yè)不妨學習加多寶集團，通過將品牌建設外包給專業(yè)的品牌管理團隊的方式來解決。這樣可以避免由于管理者缺乏相關知識而造成的品牌戰(zhàn)略失誤，還能在不增加企業(yè)員工的前提下獲得專業(yè)的品牌戰(zhàn)略策劃。與此同時，企業(yè)可以通過對自身市場人員進行品牌管理方面的培訓，以保證今后企業(yè)品牌戰(zhàn)略的延續(xù)。當然，隨著企業(yè)的不斷做大，應該聘用專業(yè)人員組成專門的品牌管理部門，從事企業(yè)自身品牌的管理，為品牌戰(zhàn)略的成功實施提供保障。

3.4 利用區(qū)域化策略，使定位循序漸進

區(qū)域化策略就是說企業(yè)領導應該著眼于為品牌開拓自己最為熟悉的市場領域，這一領域可以以地區(qū)來劃分，一般情況下是企業(yè)所在的地區(qū)。這種采取區(qū)域化品牌策略的優(yōu)勢在于：企業(yè)不僅對市場情況較為熟悉，在所在地域有一定知名度和可利用資源，使企業(yè)能夠集中資源，具備與外界抗衡的力量。而且由于對環(huán)境的熟悉，使企業(yè)的領導者在制定品牌、執(zhí)行策略時，由于獲得了真實的市場信息，而且更容易貼近實際。王老吉今天的成功就是建立在2003年以前在廣東、浙江兩省站穩(wěn)腳跟的基礎上的。沒有之前區(qū)域品牌建設的經驗和經濟基礎，王老吉不可能在隨后的幾年里出現跳躍式的增長。在當今產品的同質化傾向日益加深的局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè)關注爭奪的焦點。由于多元化市場的存在，使得一些大企業(yè)根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，這也就成就了部分企業(yè)的區(qū)域化策略。所以說企業(yè)在打造品牌之初可以嘗試先把眼光放在打造區(qū)域性品牌上，等企業(yè)逐漸做大后再涉及更大市場。這種循序漸進的過程，或許能幫助企業(yè)更有效地實現品牌戰(zhàn)略。4 結束語

近幾年來，王老吉作為中國飲料業(yè)的一個奇跡，銷售量不斷出現跳躍式增長，主要的原因是其品牌戰(zhàn)略的成功實施，特別是品牌定位的成功。這讓我們看到了品牌定位的重要性，也認識到成功的品牌定位需建立在大量的市場調查，以及對消費者、競爭對手、企業(yè)自身資源詳盡的分析和選擇適當的定位方式的基礎上。在當今品牌競爭激烈的市場中，我國企業(yè)要實現品牌戰(zhàn)略的成功，不僅僅要依靠重視和投入，更重要的是學習發(fā)展品牌的方法與經驗，讓企業(yè)的品牌之路走得更高效、更科學。

【參考文獻】

[1] Kevin Lane Keller, 1998, Strategic Brand Management, Prentice Hall.[2] De Chernatory, Land McDonald, 1998, Creating Powerful Brands, Oxford: Butter worth-Heinermann.[3] 周朝琦，侯龍文.品牌經營.經濟管理出版社，2002.[4] 趙曉飛.品牌定位準確紅色王老吉火起來.中外企業(yè)文化，2005,(4).[5] 魏東升.王老吉的新營銷[J].企業(yè)改革與管理，2006(10).[6] 林思勉.定位，王老吉的飆紅主線.贏銷，2005,(25).[7] 許基南.品牌競爭力研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.[8] 何永祺，傅漢章.市場學原理[M].廣東：中山大學出版社，1997.[9] 許寧.品牌定位十法[J].市場研究，2004,(1).[10] 楊愛杰.品牌定位過程分析[J].企業(yè)改革與發(fā)展，2005,(8).[11] 李倩茹.李培亮.品牌營銷實務[M].廣州：廣東經濟出版社，2002.[12] ［美］約翰·馬里奧蒂.品牌和打造品牌[M].中譯本，上海：上海遠東出版社，2002.[12] 邱紅彬.論品牌定位系統及其應用[J].重慶商學院學報，2001,(4).[13] 高定基.品牌定位的十五支令箭[J].企業(yè)管理，2003,(1).[14] 林俊敏.給王老吉帶來400%銷量增長的廣告[J].贏周刊，2004,(6).[15] 邰永新.影響企業(yè)品牌定位的因素分析[J].遼林工程技術大學學報，2005,(1).^

王老吉崛起的三大營銷戰(zhàn)役

一個存在了百年的區(qū)域市場老品牌，在短短5年時間內崛起，迅速成長為具有全國影響力的飲料銷售冠軍，而且博得了良好的社會美譽，這其中有什么不為人知的營銷實踐？又有著怎樣的成長秘訣？梳理王老吉的發(fā)展史，我們注意到，有三大營銷戰(zhàn)役決定了這個品牌的崛起。擷取這三次營銷個案，不但可以讓我們知道王老吉的崛起密碼，還可以了解到網絡營銷、品牌定位、產品延伸等營銷前沿思想的現實實踐。

一個“網絡營銷”的經典案例？

如果你善于把握機會，并且使用得當，災難也可以轉化為營銷良機。

說這話似乎有點沒心沒肺，而且很明顯，把災難作為一種機會，很容易一不小心招致非議，抓雞不成蝕把米，“營銷”出負面名聲和效果，比如，被扣上“發(fā)國難財”的帽子。但事實上，高手之所以是高手，就在于對“度”的把握和拿捏上，所謂“過猶不及”。

我這里要談的，是在四川地震慈善賑災活動中表現出色的王老吉品牌的運作方：加多寶集團（以下簡稱加多寶）。

在5月18日中央電視臺為四川地震舉行的賑災晚會上，加多寶捐出了高達1億元的善款，使這家原本默默無聞的公司“一舉成名天下知”。

如果說在災難發(fā)生時捐出巨額是有責任感的企業(yè)都會有的義舉和都能想到的營銷舉措，那么，接下來的操作，恐怕就不是一般企業(yè)所能操作的了。

就在加多寶出人意料地以巨款捐助感動公眾的社會心理下，次日晚，國內一知名網絡論壇上出現了一個叫囂要“封殺王老吉”的帖子，帖子標題為《讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！》。這個引人注目且不合時宜的標題吸引了足夠多的眼球，并激起了被加多寶義舉所感動的公眾的憤怒。

但打開帖子看，發(fā)帖者是在故意聳人聽聞，他所指的“封殺”，其實是要表達“買光超市的王老吉，上一罐買一罐”的意思。正話反說產生的強烈反差刺激了無數公眾跟帖留言，“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”、“加多寶捐了1億，我們要買光它的產品，讓它賺十億”，類似這樣的跟帖出現在眾多網站的論壇上。

數日后，網上甚至出現了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。

網絡上數量驚人的討論、轉載和點擊量，使這一事件引起眾多傳統媒體的關注和跟進報道。

許多人相信，“封殺王老吉”的帖子及其產生的巨大影響，只不過是一名受加多寶捐款所感染的網友的無心插柳的舉動。

自然，災難時期的人們盼望著“英雄”的誕生。而加多寶在賑災中的表現，自然為它贏得了廣泛的社會尊敬。

然而，逐漸有人懷疑這一給王老吉及加多寶帶來美譽的“封殺”事件，并非是網民的無心之舉，實際上是“人為操作的”。

一位網名為Sonia的網絡營銷界人士說，她的一位朋友參與了這一事件的運作。她說：“加多寶找了公關公司和專業(yè)發(fā)帖團體策劃運作了此事，由這些公司和團隊將帖子擴散到各大論壇上，并通過大量跟帖掌握著網絡的輿論導向和延續(xù)影響?！?/p>

另一位有過網絡營銷經歷的業(yè)內人士也在網上稱，王老吉從2007年就開始重視網絡營銷的傳播效果，并在該領域有所投入，“常規(guī)時期在論壇上每個月的投入數額都比較大”。他認為，正是因為有此前的資源和經驗積累，加多寶才能在捐款后的關鍵時刻快速、高效地開展網絡營銷?！耙粋€公眾矚目的企業(yè)行為、一條引人關注的帖子、一群高效有力的網絡推手，以及最終引發(fā)的一個廣受關注的社會新聞，這些重要因素都天衣無縫地融合在一起，可以說是一個網絡營銷的經典案例?！?/p>

企業(yè)在自然災難中通過巨額捐款提升自己的品牌價值，其動機其實并無不妥。Sonia從網絡營銷的角度表達了其對“封殺”王老吉一事的認可。她在博客上說：“這是一次完美運用了互聯網傳播力量的網絡營銷事件?！彼J為這不僅幫助加多寶樹立了良好的形象，還提升了消費者對王老吉品牌的忠誠度。

Sonia說，由于相關公司均與加多寶簽署了保密協議，所以具體內情外人難以獲悉。不過，她提到一些有跡可循的細節(jié)，很多在不同網站論壇上頻頻跟帖贊美加多寶和王老吉的IP地址“都是重復的”，而且很多論壇用戶也是“5月18日以后才注冊的”。

但廣州一位接近加多寶管理層的咨詢公司老板對此則持懷疑態(tài)度。他認為，通過網絡發(fā)帖進行品牌營銷的行為不符合加多寶的企業(yè)氣質，尤其“在為地震災區(qū)捐巨款這樣的大事上，他們不會采用這種形式宣傳自己”。他猜測帖子的發(fā)布或之后的部分跟帖有可能是加多寶員工的個人行為，而由此引發(fā)的社會反響并非這些員工事先所能預料到的。

究竟是“無心插柳”還是“精心栽花”，沒有人去調查。因為，畢竟1億元捐款已經顯示了加多寶高度的社會責任感。在這樣的良好社會認可氛圍中，沒有人會去做破壞企業(yè)形象的事情，何況即使真是“精心栽花”，也沒損害什么人的利益。

無論怎樣，網絡傳播使王老吉和加多寶贏得了公眾的更多認可。如果說王老吉涼茶之前還只是一個飲料品牌，那么現在這一品牌已經獲得了無數企業(yè)夢寐以求的社會美譽。

重新定位：加多寶讓王老吉新生

事實上，中央電視臺賑災晚會上1億元捐款所帶來的美譽，只是王老吉品牌和加多寶的“收獲”之一，其最現實的收獲，是對企業(yè)來說最為重要的市場銷售。

今年第一季度，國家統計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的數據顯示，王老吉已成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。其他數據顯示，2007年王老吉的銷售額達到了80億元。

罐裝王老吉的巨大影響，甚至使其與在科技領域取得神話般成就的谷歌(Google)聯系到一起?！拔覀冃菹⑹依锏娘嬃隙际峭趵霞保雀柙@樣向社會公眾傳達它在中國的本土化努力。

這只是加多寶默默耕耘王老吉多年之后的“果”，其“因緣”，很多年前就開始了。

崛起的王老吉，就像突然在夜空中閃耀的巨星。

從2005年開始，“怕上火，喝王老吉”響徹了中國大江南北，一時間喝王老吉飲料成了一種時尚，王老吉成了人們餐間飲料的重要組成部分，而這句廣告語也成了家喻戶曉、路人皆知的口頭禪。

王老吉何許人也？廣東人都知道，這是個涼茶品牌，據說創(chuàng)始于清道光年間，距今長達175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。

20世紀50年代初，由于各種原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)公司（2004年之前的羊城藥業(yè)）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國內地，王老吉品牌歸王老吉藥業(yè)公司所有；在中國內地以外的很多國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。

1995年，港資公司加多寶在廣東東莞建廠，經羊城藥業(yè)特許，在中國內地生產、經營王老吉罐裝涼茶（食字號）。

2003年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（簡稱紅罐王老吉）是一個活得很不錯的區(qū)域品牌—在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，有比較固定的消費群，盈利狀況良好，銷售額連續(xù)幾年維持在1億多元。

但發(fā)展至此，加多寶管理層發(fā)現，要想把企業(yè)做大，走向全國，就必須解決一連串問題，甚至原有的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

而所有困擾中，核心的問題是：紅罐王老吉是應該當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

因為廣東、浙南消費者對紅罐王老吉的產品認知混亂。它擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔—錫罐包裝，讓消費者覺得它“好像是涼茶，又好像是飲料”；而且，發(fā)展了7年，紅罐王老吉無法走出廣東、浙南兩個區(qū)域，因為在中國的很多地區(qū)，人們沒有涼茶的概念。

這導致加多寶在推廣產品時概念模糊，因為如果用“涼茶”概念來推廣，擔心其銷量受到影響；但作為“飲料”推廣，又沒有找到合適的品牌區(qū)隔。

這個現實的難題，終于在2003年得到突破。

突破的機緣很偶然。2002年年底，加多寶找到了一家營銷顧問公司，想為紅罐王老吉拍一條廣告片，以期推動銷售。但這家營銷顧問公司研究后發(fā)現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過拍廣告片就可以解決的，它首先要解決的問題是品牌定位。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地取決于你產品的定位，而不是怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。

加多寶決定暫停拍廣告片，委托這家營銷顧問公司紅罐王老吉進行品牌定位。

2003年年初，王老吉新的品牌定位出爐了：明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)競爭，競爭對手是其他飲料；品牌定位是“預防上火的飲料”，獨特的價值在于“喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者可以無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食、燒烤，通宵達旦看足球……

這樣的定位為王老吉帶來的益處是顯而易見的：

其一，有利于紅罐王老吉走出廣東、浙南。因為“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，不像“涼茶”局限于特定的地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國掃除了障礙。

其二，避免與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區(qū)隔。

其三，成功地將產品劣勢轉化為優(yōu)勢。淡淡的中藥味不再是飲料銷售的口味障礙，而成功轉變?yōu)椤邦A防上火”的有力支撐；3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”；王老吉品牌悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力支撐。

在傳播上，盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶”區(qū)分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯條、吃燒烤和夏日陽光浴。廣告畫面中人們在開心享受生活樂趣的同時，暢飲王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計了大量終端物料。比如，設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料?！辈惋媹鏊默F場提示，有效地配合了電視廣告。正是這種具有極強針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道已經成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還加強了對餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”計劃，選擇火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與其開展節(jié)假日促銷活動。由于為商家提供了看得見的利益，因此，紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

在傳播媒體的選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區(qū)域廣東、浙南的強勢地方媒體。在隨后的幾個月里，加多寶共投入4000萬元廣告費。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。

其后兩年，加多寶乘勝追擊，斥巨資購買中央電視臺黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們留下深刻印象，并迅速紅遍全國大江南北。

紅罐王老吉為加多寶帶來了巨大效益：2003年，其銷售額比上年同期增長了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東、浙南；2004年，銷售額突破10億元；接下來，每年都有爆炸式增長。

談及加多寶的驚人業(yè)績，一位業(yè)內人士說：“開創(chuàng)新品類永遠是品牌定位的首選，一個品牌如果能將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種飲料，最終它就會成為預防上火飲料的代表，隨著品類的成長自然擁有最大的收益?！?/p>

產品延伸：盒裝王老吉的成功

就在加多寶為紅罐王老吉的現實難題所困擾時，羊城藥業(yè)確立了藥品、食品“雙輪發(fā)展”戰(zhàn)略，推出了綠色盒裝的利樂包王老吉飲料，到2002年年底，其每年的銷售額約為1000萬元。

紅罐王老吉取得巨大成功后，羊城藥業(yè)看到了其中“借力使力”的機會。

從2004年開始，經與加多寶協商，羊城藥業(yè)（這一年的3月改名為王老吉藥業(yè)）對盒裝王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的廣告語進行推廣。這年7月，王老吉藥業(yè)與肯德基達成合作，珠江三角洲的肯德基快餐連鎖店開始賣王老吉藥業(yè)生產的涼茶顆粒。

通過一年時間的推廣，王老吉藥業(yè)感到，采用“跟隨策略”推廣盒裝王老吉，不能最大限度地促進銷售。同時，王老吉藥業(yè)隱約覺得，盒裝王老吉的市場潛力應該來自于對紅罐王老吉的細分。如果要細分，就一定要找到盒裝王老吉與紅罐王老吉的不同點，也許是不同的價格，也許是不同的人群，也許是不同的場合……

也是在這一年，王老吉藥業(yè)決定與香港同興藥業(yè)合資。2005年2月，合資公司掛牌，王老吉藥業(yè)的企業(yè)機制發(fā)生轉變。合資雙方經協商，聘請加多寶的管理人員加盟。

很難猜測、評估此舉對王老吉藥業(yè)產生的影響。外人能夠觀察到的是，2005年年底，王老吉藥業(yè)對盒裝王老吉“思變”，并為此提出了一個課題“如何細分紅罐王老吉的市場，以形成策略指導盒裝王老吉的推廣”，并與其合作伙伴一起進行研究。

雙方從消費者、競爭者及自身三個方面進行了分析研究。

從消費者角度看，盒裝王老吉與紅罐王老吉沒有區(qū)別，是同品牌的不同包裝、不同價格而已。雖然盒裝王老吉與紅罐王老吉是兩個企業(yè)生產的產品，但在消費者眼中它們不過是類似于瓶裝可樂和罐裝可樂的區(qū)別，只是將同樣的產品放在不同的容器中而已，是同一個產品系列，不存在本質上的差別。而盒裝王老吉與紅罐王老吉在價格上的差異，也是因為包裝的不同而產生的。

從產品本身看，盒裝王老吉因包裝、價格不同，已存在特定的消費群和消費場合。由于包裝形式的不同，決定了盒裝王老吉與紅罐王老吉在飲用場合上存在差異。紅罐王老吉紅色鐵罐的“著裝”顯得高檔、時尚，能滿足中國人的禮儀需求，可作為朋友聚會、宴請等社交場合飲用的飲料，故其在餐飲渠道表現較好。盒裝王老吉以紙盒包裝出現，本身分量較輕，包裝質感較差，不能體現出檔次，無法與紅罐王老吉在餐飲渠道競爭。但在即飲（方便攜帶的小包裝飲料，開蓋即喝）和家庭消費（非社交場合）市場，紅罐王老吉每罐3.5元的零售價格，與市場上其他相同包裝形式的飲料相比，價格相對較高，不能滿足對價格敏感、收入有限的消費人群（如學生等）的需要。而盒裝王老吉每盒2元的零售價格，對于喜歡喝王老吉飲料的上述人群而言，無疑是最佳選擇。況且，在家庭消費市場上，以批量購買為主，人們在家里喝飲料沒有講排場、面子的需求，在質量好的前提下，價格低廉成為家庭購買的主要考慮因素。因此，在即飲和家庭消費市場，盒裝王老吉具有明顯的優(yōu)勢。

從競爭者角度看，“預防上火”飲料市場仍處于高速增長期，還有待開拓。紅罐王老吉已經牢牢占據了領導品牌的地位，成為消費者的第一選擇，開拓品類的任務，紅罐王老吉當之無愧，也只有它才能抵擋下火王、鄧老涼茶等其他涼茶飲料的進攻。因此，從戰(zhàn)略層面看，盒裝王老吉應全力支持紅罐王老吉開拓“預防上火的飲料”市場，萬不可后院放火，爭奪紅罐王老吉的市場，最終妨礙紅罐王老吉開拓市場。

在具體實施中，首先，明確盒裝王老吉與紅罐王老吉的差異—相同的產品，不同的包裝、價格，在推廣時要避免刻意強調不同的公司生產。其次，確定盒裝王老吉的目標消費群—對價格敏感、收入有限的人群。最后，確定盒裝王老吉推廣要達到的目的是：讓消費者知道兩者是相同的王老吉飲料，只是規(guī)格不同。

在具體的推廣執(zhí)行中，影視廣告場景著重突出以家庭主婦及學生為主體的消費群，同時強調新包裝上市的信息。而平面廣告設計，大量借用紅罐王老吉的表現元素，以便更好地與紅罐王老吉產生關聯，易于消費者記憶。

據此，盒裝王老吉的廣告語最后確定為：“王老吉，還有盒裝?！?/p>

隨后王老吉藥業(yè)進行了強有力的市場推廣。2006年，盒裝王老吉的銷售額由2005年的1.48億元躍升至3.43億元。2007年，盒裝王老吉的銷售額達到了6.09億元。

“要喝就喝王老吉” ——加多寶集團的成功市場營銷策略

當加多寶集團宣布捐款1億元的時候，社會公益產生的口碑效應立即在網絡上蔓延，許多網友第一時間搜索加多寶集團相關信息，加多寶網站隨即被刷爆?！耙杈途?個億，要喝就喝王老吉！”“中國人，只喝王老吉”等言論迅速得到眾多網友追捧。做為中國第一飲料,王老吉的市場營銷策略也同樣值得學習。

5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻-2008抗震救災募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業(yè)巨子加多寶

——罐裝王老吉以1億元人民幣的國內單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業(yè)精神。

作為王老吉生產商的加多寶集團，多年來一直隱身于公眾視野。這家港資大型專業(yè)飲料生產及銷售企業(yè)，1995年推出第一罐紅色罐裝王老吉，隨后在短短的幾年時間里，王老吉的銷售額有了從1億到幾十億的高速增長。今年3月，國家統計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的數據更顯示，王老吉2007年銷售額50億元，占據了

“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的市場地位。

涼茶史話

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等

功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支:一支歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品;另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有;在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū)，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業(yè)特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉。

2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上?？?，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才突然激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增至6億元，2004年則一舉突破15億元！

究竟紅色王老吉是如何實現對銷售臨界點的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。

割據一方

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。

在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現，要把企業(yè)做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優(yōu)勢，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的原因，而這些所有困擾中，關鍵有以下幾個問題:

一是，當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣 ？

在廣東，傳統涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”

服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“祛火”需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。

而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業(yè)擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。

二是，無法走出廣東、浙南。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”“我們不喝涼的茶水，泡熱茶?！苯逃龥霾韪拍铒@然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元一罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)列強的陰影。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

三是，企業(yè)宣傳概念模糊。加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。

重新找到定位

2002年年底，加多寶準備拍一個廣告片來解決宣傳的問題,可廣告公司經過認真研究發(fā)現，王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的，關鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了七年，其品牌卻從未經過系統定位，連企業(yè)也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它。經過深入溝通后，加多寶公司決定暫停拍攝廣告片，委托廣告公司先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知，提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。

研究中發(fā)現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對于當地飲食文化的了解過程中，研究人員發(fā)現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“預防上火”，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。研究人員對于企業(yè)、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”地位的。

調查顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

經過研究,首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應是其他飲料;品牌定位——“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活:煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球。

這樣定位益處一是，有利于紅色王老吉走出廣東、浙南，由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二是，利于形成獨特區(qū)隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點?？系禄褜⑼趵霞鳛橹袊奶厣a品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三是將產品的劣勢轉化為優(yōu)勢。淡淡的中藥味，成功轉變?yōu)椤邦A防上火”的有力支撐;

3.5元的零售價格，因為“預防上火的功能”，不再高不可攀;王老吉的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的最好的證明。

四是，利于加多寶企業(yè)與國內王老吉藥業(yè)合作。正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。

廣告公司在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內惟一可以生產紅色王老吉產品的企業(yè)，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是辛辣、煎炸食品，因此廣告公司在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據品牌定位對紅色王老吉實施全面大規(guī)模的推廣。

“開創(chuàng)新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

成功推廣品牌

在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區(qū)分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心地享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合廣東、浙南的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段，“怕上火，喝王老吉”的廣告語成功地響徹大江南北。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國。

在地面推廣上，除了在傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量的終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息:“怕上火，喝王老吉”。

餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更清晰、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿2天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?/p>

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告活動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售;同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業(yè)借助了行銷廣告公司的力量，發(fā)現了紅色王老吉自身產品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業(yè)而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。

王老吉，“贏銷”有道

近來，有關王老吉的報道甚囂塵上。一個在短短五年就將營業(yè)額從一億多元迅速擴張到近90億元的企業(yè)，一個在一年之內就紅遍大江南北的區(qū)域品牌，一個為地震災區(qū)捐款一億元的民企。綜觀王老吉的成功營銷，其每走一步都留下了深深的痕跡。

糊涂生存

上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港“王老吉涼茶”的品牌經營權之后，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料。由于兩廣地區(qū)對于王老吉的涼茶概念和品牌認知都比較充分，所以王老吉在區(qū)域范圍內有比較固定的消費群。雖連續(xù)幾年的銷售額都穩(wěn)中有增，但一直不溫不火的狀態(tài)卻讓加多寶的管理層著急不已。如何突破區(qū)域市場、做強做大企業(yè)時刻困擾著紅罐王老吉。

紅罐王老吉在七年的推廣中，企業(yè)一開始似乎就沒搞懂怎么去賣它，也不明白消費者為什么要買它，只是稀里糊涂地賺上了一把。在很多消費者的觀念中，王老吉只是個具有上百年歷史的涼茶代表，是一種有藥效的飲用品。但加多寶卻不愿將紅罐王老吉以“涼茶”推廣，一來涼茶下火功效顯著，藥性太涼，不宜經常飲用，消費量不可能很大，而且許多人喝涼茶都習慣到涼茶鋪或是自家煎煮；二來在兩廣以外，人們對涼茶的概念模糊?！皼霾杈褪菦霭组_”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”等觀念普遍存在，教育涼茶概念絕非易事。況且，內地的消費者“降火”大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，雖沒有不適合長期飲用的禁忌，但企業(yè)不希望紅罐王老吉如曇花一現，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快就被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失得干干凈凈。

紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？一直是加多寶未逾越的一道檻。因此，在廣告宣傳上只能是模棱兩可。加多寶原先的廣告概念是“健康家庭，永遠相伴”，但這種廣告概念顯然不能體現紅罐王老吉的獨特性。長此以往，紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守廣東，又無法搶占全國。

精準定位

2002年底，加多寶找了一間營銷顧問公司商榷新廣告創(chuàng)意的問題，希望借助新的廣告謀求市場突破?？山涍^顧問公司對紅罐王老吉的認真研究發(fā)現，紅罐王老吉的所有問題乃缺乏品牌定位所致。紅罐王老吉雖然銷售了七年，但其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托顧問公司對紅罐王老吉進行品牌定位。

一個成功的品牌定位，不僅要符合消費者的需求，而且要有與競爭者不同的選擇。為了解消費者的認知，顧問公司一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，并且聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。

通過調查發(fā)現，不管是廣東消費者的燒烤、登山等活動，還是浙南地區(qū)消費者外出就餐、聚會，習慣飲用紅罐老王吉的消費者普遍認為“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“不會上火”、“健康，小孩老人都能喝”……?；蛟S這些觀念并沒有科學依據，但這些認知和購買消費行為均表明，消費者購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”，而非代替牛黃解毒片、傳統涼茶等起到治療作用。

研究人員認為，幾千年來中醫(yī)概念的“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念在各地深入人心。這就使紅罐王老吉不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。在競爭對手方面，直接競爭對手菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，屬于間接的競爭者。此外，紅罐主老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、180多年的歷史等先天優(yōu)勢，更是對手在“預防上火”上所不能比擬，成為預防上火“正宗”的最好的證明，也成為對后來者的有力防御。

至此，塵埃落定。紅罐王老吉的品牌定位是“預防上火的飲料”，其競爭對手是其他飲料，其獨特的價值在于喝紅色王老吉能預防上火。

廣告加溫

“酒香不怕巷子深”的歷史已經一去不復返了。新定位的紅罐王老吉，該如何讓品牌理念更進一步地深入人心？如何保證消費者心中那份新穎的品牌認知度？如何提升大眾的消費意識？

面對鋪天蓋地的廣告媒體，紅罐王老吉針對自身品牌定位和市場目標，媒體主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，和原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強勢地方媒體。在2003年非典期間，一舉投入數千萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。一時間，“怕上火，喝王老吉”的聲音頻頻響起在消費者的耳邊。正是這種疾風暴雨式的“轟炸”保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

一個好的廣告在于其能否喚起消費者的需求，能否清晰地表達品牌定位。紅罐王老吉的電視廣告選用了日常生活中消費者認為最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，再結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”。促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉。

2006年，王老吉再次給予業(yè)界一個驚喜:不怕上火的世界杯。緊扣產品的核心價值，將產品訴求與世界杯進行完美嫁接。“世界杯熬夜更怕上火”、“球迷心聲:通宵看球=三兩知己+王老吉+瘋狂激情吶喊”……，從情感到體驗，王老吉的這一活動，堪稱非體育營銷的典范。

終端出擊

在“渠道為王”的今天，如果單靠紅罐王老吉旗下原有的加盟商打天下，肯定難以成就“領導品牌”。談到紅罐王老吉的終端策略，加多寶副總經理陽愛星打了個比方:如果說大手筆的廣告投放是加多寶進軍全國市場的空中部隊，那么銷售渠道則是加多寶的陸戰(zhàn)隊。在這方面，加多寶也是頗費了一番心思。

在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

除了餐飲渠道，在其他消費終端的促銷活動中，加多寶同樣針對“怕上火，喝王老吉”這一主題做文章。在2007年的冬季，紅罐王老吉在國內飲料市場上演了一出“淡季不淡”的銷售神話。通過“冬季干燥怕上火喝王老吉”社區(qū)行、商務行、商超行等活動，以更加貼近百姓生活的方式，提醒大家，冬季干燥更易引發(fā)上火。正是這種簡單而富有教育性的活動，得到了廣大市民的積極參與。2008年，在舉世矚目的北京奧運會來臨之際，紅罐王老吉又以此為契機，在全國各地舉行了“王老吉56個民族祝福北京”活動。上傳祝福北京吉語、為民族祝福使者投票、玩民族吉娃找茬游戲等，把企業(yè)、奧運很好地結合在一起。

正是這樣的促銷活動，有力地支持和鞏固了紅罐王老吉品牌定位，并進一步加深了消費者對紅罐王老吉獨特而長期的品牌認知。

情感催化

毋庸置疑，紅罐王老吉是一個對社會高度負責任的民企。無論是非典時期的善舉，還是持續(xù)八年資助貧困生的“學子情”活動，紅罐王老吉一直秉承著回饋社會的理念。同時，紅罐王老吉又是一個擅長借勢情感營銷的高手。它能把善舉與企業(yè)的經營緊密地聯系起來，取得多贏的理想的局面。

5月18日，在中央電視臺《愛的奉獻》大型賑災晚會現場，加多寶公司向地震災區(qū)捐款一億元，創(chuàng)下了當日國內民企單筆捐款的最高紀錄。幾乎與加多寶宣布捐款一億元同步，在天涯社區(qū)，力挺王老吉的帖子開始不斷出現。次日，一封《讓王老吉從中國的貨架上消失！“封殺”他！》的帖子出現在“天涯互助－汶川地震”欄目，成為一呼百應的強帖。

“王老吉 你夠狠！捐一個億！為了整治這個囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”帖子只有50多個字，卻馬上引來許多支持者，跟帖者數以萬計，并且迅速蔓延到各大論壇。并且在各大網絡媒體的首頁位置也出現了以“網友集體?封殺?王老吉”為標題的新聞。與此同時，網友們打開自己QQ，也會發(fā)現在自己的QQ群里，時不時的彈出類似這樣的消息，“以后要喝就喝王老吉”、“為災區(qū)捐款一億”……。

加多寶一時成為“愛心企業(yè)”的樣板，幾乎到了人人皆知的地步。大部分網民呼吁“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉！”、“中國人，只喝王老吉”……。此后幾天內王老吉的銷售翻了幾倍，并時有消息傳出王老吉已賣斷貨。

我們不禁要對這次“封殺”發(fā)出會心的一笑，這是一個幽默、智慧的“封殺”，也是個充滿感恩情懷的“封殺”。王老吉用網絡打了一場漂亮的情感營銷戰(zhàn)，它讓我們再次看到了愛心、網絡力量的強大。

紅罐王老吉是贏家，它贏在了精確的品牌定位，贏在了鋪天蓋地的廣告與強勢渠道，它也贏在了每一次細微情感的營銷。

第三篇：王老吉成功秘訣

姓名： 學號： xxxxxx 指導老老師：學院： xxxxxxx 班級： xxxxxxxxx

高佳寧 xxx

一：品牌釋名與總體概括

二：王老吉成功的基礎原因

三：王老吉成功的根本原因

四：王老吉成功的主要原因

五：好的公司信譽贏得合作伙伴

六：贊助不同行業(yè)贏得先機

七：投身公益事業(yè)贏得人心

八：個人小結

一：品牌釋名與總體概括

（一）品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中藥草熬制，具有清熱祛濕等功能的“藥茶”。在眾多老字號涼茶當中，有一王老吉最為著名，王老吉涼茶發(fā)明與清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶便隨著華人的足跡遍及世界各地。

（二）總體概括

1995年推出第一罐紅色罐裝涼茶“王老吉”，1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設 立生產基地。為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、青海、杭州、武漢成立生產基地，并有多處原材料生產基地。目前，王老吉涼茶不僅在國內深受廣大消費者喜愛，還遠銷東南亞和歐美國家。

集團董事長：陳鴻道，“涼茶大王”，現為加多寶集團及香港鴻道（集團）有限公司董事長。他經營的紅色易拉罐裝王老吉涼茶的銷售額超過100億元人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌，帶領王老吉成為“中華第一罐”。2008年為汶川地震災區(qū)捐出1億元以及2010年青海玉樹地震捐出1.1億元。在香港陳鴻道有“佛商”之稱號。2010年，他帶領的加多寶牽手亞運，作為中華民族品牌的杰出代表，將依托國際性大型體育賽事，加速國際化進程，成為一個世界級的飲料品牌。

文化掛帥？還是商業(yè)為先？是文化軟實力助了力商業(yè)成功，還是商業(yè)成功促進了其宗旨文化的傳播？在像可口可樂這種世界產業(yè)巨頭借助商業(yè)利器試圖以其統一的“國際化”標注來同化其目標市場的時候，中國本土飲料品牌罐裝王老吉的成功背后的文化力量是什么？為什么紅罐王老吉會帶領眾多的廣東涼茶進軍全國市場，乃至世界？為什么王老吉會成為中國“第一罐”，只有它是能唯一與世界可口可樂抗衡的世界名牌？為什么在短短幾年內“預防上火會”的王老吉會那么火呢？下面讓我們來淺析紅罐王老吉成功的原因。

二：王老吉成功的基礎原因

（一）準確的品牌定位

當紅罐王老吉剛進入市場時，在管理層就出現一個繼續(xù)處理的問題：紅罐王老吉當“涼茶”賣還是當“飲料”賣？

這一問題的現實難題表現一：○1廣東、浙南消費者對其認知混亂，認為“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱?？傻谜f起涼茶想起王老吉，說起王老吉就想到涼茶，二者一形影不分離！因此，紅罐王老吉受品牌名所影響，并不能順利地讓廣東人作為一種經常飲用的飲料接受它，銷量大受抵制，前景一片未知?！?對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它不是一個好的選擇?！?在另一個主要銷售區(qū)：浙南（溫州、臺州、麗水三地）消費者對其有錯誤的認知定位，將其與康師傅茶、旺仔牛奶等飲品想提并論。

這一問題的現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南一帶。因為：1外界對其需求意識不強烈?！?放眼于整個飲料行業(yè)，以可口可樂為代表的○碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是外在難以撼動的市場領先地位。所以競爭對手的強大也對其發(fā)展造成重壓！

因此當時的企業(yè)急需引導，來明確它的核心價值，并與競爭對手區(qū)分開。所以在2003年初，經過一個月的定位研究，廣州成為美營銷顧問公司為加多寶公司制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略。將其定位為預防上火的功能型飲料，并幫其確立了“怕上火，喝王老吉”的廣告語。從今天來看，這條廣告語成為紅罐王老吉騰飛的關鍵因素。

（二）準確的市場定位

由于給出“預防上火”的飲料品牌定位，之后分析出它的獨特價值在于喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者能無憂無慮盡情享受生活。所以紅罐王老吉把市場瞄準在吃煎炸、燒烤、火鍋、通宵達旦看足球、夏日曬陽光浴一類人及活動上。

這樣的市場定位從現實格局通盤來考慮，主要益處有：

1有利于紅罐王老吉走出廣東、浙南，去面對更廣大的消費者。因“上○火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，不再像“涼茶”那樣僅局限在兩廣地區(qū)，這樣就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

2避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區(qū)隔?！?成功地價格紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優(yōu)勢。淡淡的中藥味，成功○的轉變?yōu)椤邦A防上火”的有力支撐。3.5元的零售價格，因為有“預防上火”功能，而不再“高不可攀”。

4利于加多寶與國內的王老吉藥業(yè)合作。由于加多寶的紅罐王老吉定位○在功能型飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好地促進兩家合作，共建王老吉品牌。

（三）合適的廣告推廣

由于品牌定位的確定，所以明確了營銷推廣方向，從而確立了廣告的標準---怕上火，喝王老吉。

廣告恰當的選用了消費者認為日常最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看足球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴。畫面中人們在開心享受上述活動的同時紛紛暢飲紅罐王老吉，再結合時尚元素，動感十足的廣告歌反復吟唱“不用怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”促進消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

下面就其廣告的領域分別介紹 1影視廣告 ○紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區(qū)域(廣東、浙南)的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。

2戶外廣告 ○在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。

三：王老吉成功的根本原因

因為王老吉的歷史悠久，蘊含著中華民族傳統的養(yǎng)生文化。以此為依托，是王老吉迅速崛起的根本原因；而且在其百余年的發(fā)展歷程中，給王老吉留下了很多寶貴的優(yōu)秀文化，這些優(yōu)秀的文化要素在推動王老吉快速發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用。

下面來解析下王老吉文化。

（一）王老吉的六大文化優(yōu)勢

1員工思想淳樸、友善、做事實在。中藥是中國的國粹，歷來奉行“仁、○德、濟、世”的理念，在中藥文化的影響和熏陶下，王老吉自成立以來就強調“老老實實王老吉”的理念。

2企業(yè)比較和諧，同事之間的關系比較融洽。王老吉人淳樸、務實的思○想使得企業(yè)氛圍比較和諧。上下級之間、同事之間、公司與員工之間的溝通渠道比較暢通，形成了較為簡單、輕松的工作氛圍。“以廠為家”的觀念得到很多員工，尤其是老員工的高度認可。

3責任意識較強，強調對產品、消費者、員工、社會等方面的負責。王○老吉有著強大的社會責任感，各方面無不體現了“濟世、科學、愛國”，“尋妙方制良藥，讓天下人知天下病”的理念。

4注重產品品質。王老吉憑借其過硬的產品質量，為今年來由于不斷出○現的三聚氰胺、瘦肉精等質量問題而信任度的受影響的食品行業(yè)樹立了良好形象。

5強調人性化管理，體恤員工，重視生產安全。王老吉的人性化管理方○式，增強了王老吉人對企業(yè)的歸屬感。

6決策民主，信息公開透明，重視員工的意見和建議 ○

（二）王老吉二十三大文化要素

濟世、淳樸、善行、勤懇、健康、養(yǎng)生、務實、責任、品質、和諧、只慧、創(chuàng)新、競爭、規(guī)范、激情、學習、專業(yè)、快樂、公平、協作、高效、執(zhí)行和敬業(yè)是放眼未來驅動王老吉追求高遠的價值指導。

四：王老吉成功的主要原因

俗話說：意識決定方向，細節(jié)決定成敗。一件事情的成功與否關鍵在于你是否有敏銳的洞察力，是否能夠把握機會并且是否能夠專心。

廣州羊城藥業(yè)沒有意識到王老吉背后的巨大商機，它把駐澳精力放在藥品上。而香港鴻道集團恰好相反，它看到了王老吉背后深藏的文化底蘊，專門成立了加多寶公司，生產經營紅罐王老吉，而后迎接它的就是成功。所以王老吉成功的關鍵原因是它遇到了一個時機，并且抓住！

另外，2006年在加多寶公司的努力下，紅罐王老吉涼茶正式被列入首批國家級非物質文化遺產。同年，其成功研制出涼茶濃縮汁液，實現涼茶飲料行業(yè)生產方式的歷史性轉變，涼茶飲料以翻倍的速度發(fā)展；2008年借助奧運會的平臺，紅罐王老吉走出中國，走向世界；2010年涼茶飲料工業(yè)達到2500萬噸，超過可口可樂全球銷量，成為世界第一大飲料產業(yè)。

五：好的公司信譽贏得合作伙伴

因為王老吉有十幾年的合作伙伴，其公司已經和經銷隊伍建立了牢不可破的關系。很多人是依靠銷售王老吉起家的，可以說強大的經營網絡是紅罐王老吉最堅強的后盾。

好的公司信譽體現在與多家公司關系融洽，供貨及時，品質保證，財務結算歷來都非常及時。特別是品質方面，在食品飲料行業(yè)，多少年來，因為質量問題退出市場的例子不勝枚舉，但加多寶公司銷售的紅罐王老吉從未出現過質量問題。一直以來的高質量產品和社會使命感卻已經讓其贏得了人心，贏得了口碑，更贏得了合作伙伴。

六：贊助不同行業(yè)贏得先機

（一）王老吉借亞運商機贊助中國國家網球隊

2010年2月1日加多寶（中國）飲料有限公司旗下品牌王老吉與中國國家網球隊正式達成贊助商協議，這意味著從此中國飲料市場上的翹楚品牌與正在蓬勃興起的中國網球國家隊正式結盟，同舟共濟，為王老吉以后的發(fā)展贏得了不錯的條件。

（二）王老吉傾情贊助廣州國際馬拉松

首屆廣州國際馬拉松賽，是2012年廣州迎來的一項國際大型體育事業(yè)。這次合作對于王老吉來說，作為唯一指定的涼茶健康飲品贊助商贊助廣州國際頂級路跑賽事，是充分展現東道主的風范，推進大健康事業(yè)的發(fā)展。由此引起的品牌效應可以大大促進其銷售及擴大市場。

等等之類的贊助項目，不僅可以樹立品牌形象，而且還可以贏得消費者的心，從而促進產品的推廣與銷售。

七：投身公益事業(yè)贏得人心

（一）學子情活動

“寒門盼春曉，情暖學子心”?！巴趵霞?學子情”愛心助學活動為貧困學子帶來上學的希望!據了解，“王老吉?學子情”是以關注社會弱勢群體、幫助貧困學子圓大學夢想為宗旨的愛心助學平臺。至2008年，“王老吉?學子情”已經進入了第八個年頭，并在去年的基礎上將資助范圍擴大到14省55個城市，愛心灑遍廣東、浙江、福建、江西、海南、廣西、湖南、湖北、江蘇、重慶、四川、云南、河南、安徽，資助名額也去年的400名增加到700多名，每個受助學子將得到5000元的助學金，助學金額達到350多萬元！

（二）救災

2008年5月18日 向汶川地震災區(qū)捐款1億人民幣。2010年4月，向青海玉樹地震災區(qū)捐款1億1千萬人民幣。

2010年初，送水馳援西南旱區(qū)，共計61000箱昆侖山天然雪山礦泉水。舟曲泥石流捐款2000萬，用于推動全民公益行動的發(fā)展及泥石流受災地區(qū)舟曲等地恢復生產。

（三）濟困

新長城陽光操場項目,項目覆蓋13省17縣的25所小學,其中21所已竣工,直接受益10000人。

資助1000名孤兒項目,項目覆蓋9省10縣,其中玉樹孤兒約200人,持續(xù)3年資助,每人每年1500元-2000元。

2010年“王老吉·學子情”覆蓋全國31個省、市、自治區(qū)，資助1200名優(yōu)秀貧困高考生，捐助款達600萬元。今年寧夏首次被列入資助省（區(qū)）。到2010年，“王老吉·學子情”已經第十個年頭，覆蓋了全國31個省、市、自治區(qū)，資助了3851名高考貧困學子順利進入大學，資助總額近2000萬元。并首次覆蓋青海省,包括玉樹地區(qū),共資助25名貧困高考生。

（四）全民公益

截止目前已有近2000人參與“王老吉扶貧基金”扶貧月捐計劃，組建王老吉歡樂大家庭。

在中央電視臺一套、二套、四套以及21個地方電視臺黃金時段,投放5秒、30秒公益宣傳廣告,影響帶動了11078名社會公眾,通過發(fā)送手機短信參與捐贈,其中創(chuàng)建了個人愛心基金者達到5523人。

八：個人小結

王老吉的成功經驗，值得中國光大企業(yè)去學習，尤其值得傳統民族品牌去學習，總的來講成功說難，不難；說易，不易。任何公司企業(yè)若想成功，銷售團隊的力量、資金投入等是一方面，最重要的是能抓住時代的命脈，消費者的心理。

一切以人性化為前提，把消費者、產品質量放在第一位，同時也要有一個好的領軍人，帶領企業(yè)走在風口浪尖處，激發(fā)創(chuàng)造出公司的未來。

第四篇：淺析王老吉成功營銷

淺析王老吉成功營銷

企業(yè)經濟管理

題目： 淺析王老吉成功營銷 學院：

專業(yè)：

班級序號：

學號：

學生姓名：

淺析王老吉成功營銷

提到涼茶，想必人們最先想起的就是“怕上火，喝王老吉”。涼茶，本是源自廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的“藥茶”，并不被外省人所熟識，但隨著王老吉在全國的成功銷售，越來越多的人開始知道涼茶、購買涼茶。“王老吉”現在已成為一種獨特的防上火飲料的標志，2008年銷售額突破百億，但其實廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當中。究竟是什么使王老吉成功蛻變，走向全國？本文將淺析王老吉成功營銷原因。

早期，困擾企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的原因主要有三方面：

一、當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣。

二、無法走出廣東、浙南。

三、企業(yè)宣傳概念模糊。

下面，將主要用STP戰(zhàn)略分析王老吉成功營銷案例。所謂“STP戰(zhàn)略”是指市場細分（Segmenting）、目標市場（Targeting）、市場定位（Positioning）

一、王老吉的市場細分

王老吉這個細分市場產物的成功之處在于，它準確的將自己的產品明確在“飲料”行業(yè)中競爭，避免消費者誤認為其是一種藥茶。其次，王老吉定位在功能性飲料方面，區(qū)別于其它的類似于可口可樂的普通飲料，對整個飲料市場進行細分，從產品的功能性定位確定企業(yè)開發(fā)的目標市場。

雖然飲料行列已競爭激烈，但王老吉具有其它飲料不具備的“預防上火，清火解毒”等功能，它看到了自己的產品對于消費者有較大的潛在需要。將細分變量定為功能性飲料方面，創(chuàng)新了飲料市場的專業(yè)化市場細分，在成功避免被其它競爭對手打敗的同時，也在殘酷的飲料市場中占有了一席之地。

二、王老吉的目標市場

為選擇正確的目標市場，王老吉公司進行了一系列分析。通過對消費者、產品及企業(yè)競爭狀況的分析，加多寶公司發(fā)現喝功能性飲料的人越來越多，和碳酸類飲料的人數將逐漸減少。此外，現有的碳酸飲料已進入產品成熟期，但茶飲料市場還處于培育期，市場前景非常廣闊。其次，雖然市場上已有“花茶”、“綠茶”等茶飲料，但并未定位在“預防上火”上。

通過以上分析，加多寶公司將王老吉產品專業(yè)化，選功能性飲料市場為目標市場，宣傳時著重突出其獨特價值：“預防上火，盡情享受生活”。產品專業(yè)化有利于形成和發(fā)展生產和技術，提高了企業(yè)的效率。

三、王老吉的市場定位

早期，在兩廣地區(qū)王老吉的銷售量很好，但基于“涼茶”的概念普及度低，加多寶公司將品牌重新定位為“預防上火的飲料”。由于“上火”是一個全國普遍性的概念，這就成功突破了“涼茶”的限制，在不與自身矛盾的基礎上，成功轉型成有中藥性質的“防上火”飲料。

成功的產品不僅要有牢靠的質量，更要有正確的定位。王老吉的成功驗證了營銷策略的重要性，只有通過恰當的市場細分、選擇目標市場及市場定位，產品才能開拓出自己獨特的銷售道路，取得真正的成功。

第五篇：王老吉涼茶品牌定位分析

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中又以王老吉最為著名。隨著我國經濟的發(fā)展國際飲料 巨頭紛紛進入中國市場國內各飲料生產企業(yè)面臨來自各個方面的機會和挑戰(zhàn)品牌間的競爭也日趨激烈。而確定品牌的競爭優(yōu)勢對提高品牌的知名度價值有很大作用所以對品牌進行定位相當重要。首先回顧了里斯和特勞特提出的定位理論研究成果了解品牌定位的知識。其次本文對涼茶飲料的行業(yè)環(huán)境以及涼茶市場內部主要品牌進行了分析。然后分析了王老吉品牌定位以及對品牌定位進行的推廣。

關鍵字 王老吉涼茶品牌定位

定位理論概述 11

相關文獻綜述 1 1

國外相關研究 定位positioning一詞最早是由廣告公司經理杰克·特勞特于1969年6月在美國營銷雜志《產業(yè)營銷Industrial Marketing》上發(fā)表的《定位是人們在如今的仿效市場上所玩的游戲》一文中提出來的。1971年11月杰克·特勞特在該雜志上發(fā)表了《重提定位通用電氣和美國收音機公司為何不聽勸》認為通用電氣和美國收音機公司在計算機領域與IBM 展開競爭而遭受失敗的深刻原因是兩者的定位失誤。1972 年定位理論兩位創(chuàng)始人艾·里斯和杰克· 特勞特于4 月24 日、5 月1 日和5 月8 日為美國專業(yè)刊物 《廣告時Advertising Age》撰寫題為“定位時代”的系列文章公開宣稱“現在創(chuàng)造性已一去不復返麥迪遜大街把戲的新名詞是定位”宣稱創(chuàng)意時代的結束定位時代的來臨。1981年在實踐的基礎上他們把定位理論的觀點集中反映《定Positioning: TheBattle for Your Mind一書中對定位問題進行了系統的闡述。1996 年特勞特和瑞維金(Steve Rivkin)出版的《新定位》一書號稱《定位》的“刷新之作”在承襲原有理論的基礎上對定位理論進一步加以補充、完善。什么是定位呢特勞特1969對定位最初的定義是定位是你對未來的潛在顧客的心智所下的功夫也就是把產品定位在你未來潛在顧客的心中。艾·里 斯和杰克·特勞特在《定位》里指出“定位要從一個產品開始。那產品可能是 一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人,也許就是你自己。??但是,定位 不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說,你要在預期 客戶的頭腦里給產品定位?！薄缎露ㄎ弧吩俅螐娬{“定位是對大腦的定位不是 對產品的定位市場營銷的最終戰(zhàn)場是大腦”的觀點將“消費者請注意”的定 位觀轉為“請注意消費者”提出了重新定位的問題。艾·里斯和杰克·特勞特 所說的“定位”不是改變產品本身而是將現有的產品通過廣告?zhèn)鞑プ尭嗟娜?認知和偏愛進而擴大產品銷售。在這里他們將定位界定為一種信息溝通策略 是一種廣告定位方法。定位論的提出開創(chuàng)了一個新的時代這一概念在20世紀70年代廣為傳播并為人們所接受定位觀念也在市場競爭和營銷實踐的推動中得到充實、深化和發(fā)展。營銷學者將“定位”的理論與現有的營銷理論體系進行整合提出了營銷戰(zhàn)略定位理論。營銷專家菲利普·科特勒在批判地繼承里斯和特勞特的定位理論的基礎上對定位的定義如下定位就是對公司的產品進行設計從而能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。他一方面接受艾·里斯和杰克·特勞特關于定位的基本定義即促使產品、服務、企業(yè)品牌在目標顧客心中樹立差異化形象的活動另一方面又不同意他們不改變產品的主張強調要對產品進行獨特設計。在此基礎上科特勒又提出了完整的STP定位方法即細分市場Segmentation確定目標市場Targeting對于供給進行獨特設計以在目標消費者心目中占據特定位置Positioning的三步曲?？梢钥闯霆獱I銷戰(zhàn)略定位的內容已經開始超越其本來的定義不是產品制造出來之后的傳播行為而是產品生產出來之前的就開始的活動不是通過短期廣告活動就能完成的而是與長期營銷戰(zhàn)略有關。定位一旦成為營銷策略的內容就必然與營銷組合的每一個要素發(fā)生密切聯系。菲利普·科特勒為《定位》一書撰寫前言時指出定位是存在于4P組合之前的環(huán)節(jié), 影響著所有的后續(xù)步驟, 包括促銷、傳播、廣告。

定位理論發(fā)展到今天已經突破廣告領域由廣告定位發(fā)展到營銷策略定位再到企業(yè)戰(zhàn)略定位。邁克爾·波特Michael Porter的《競爭論》指出企業(yè)戰(zhàn)略的實質就是“定位”。當確定某一戰(zhàn)略定位之后一整套精心選擇的活動就可以在這個基礎上展開從而強化消費者價值的獨特性。企業(yè)戰(zhàn)略定位理論認為僅僅改變產品遠遠不夠或者說僅僅通過產品的差異化難以在消費者心目中樹立差異化形象。Treacy and Wiersema1994提出產品領先、經營出色、服務親和三個定位差異化企業(yè)只要在一個方面成為市場領袖在其他兩個方面表現恰當即可。Crawford and Mathews2001通過實證分析得出結論世界上最成功的公司不過是在五個方面做出努力包括價格誠實、服務兌現承諾、距離便利、獨特體驗和產品穩(wěn)定而它們僅僅在其中一個方面做得出色另一方面做得優(yōu)秀其他三個方面不過達到行業(yè)平均水平

112

國內相關研究

1991年《定位》一書的中文版首次由友誼出版社出版,書名為《廣告攻心戰(zhàn)略——品牌定位》。此書一出,立即引起了我國營銷界人士的關注。2002年《贏周刊》連續(xù)刊載了廣州成美行銷廣告公司總經理鄧德隆和策略總監(jiān)陳奇峰的《不 同于奧美的觀點》一文該文中作者對以“奧美” 為代表的國際4A廣告公司 在中國的廣告操作提出質疑認為“奧美”的品牌形象理論已經不能適合中國市 場的實際定位才是中國企業(yè)的唯一出路并宣稱中國市場定位時代已來臨。2002 年l0、l2期的《銷售與市場》雜志又分別發(fā)表了鄧德隆和陳奇峰的相關的相關文 章4繼續(xù)對定位的理論及實踐加以分析和闡釋。近年來定位這一概念及戰(zhàn)略 在營銷理論與實踐界成了備受關注的話題。雖然定位這一在西方發(fā)達國家相對普 及成熟的觀念在我國仍處在理論傳播和實際運用的嘗試階段但國內學者已經 對定位理論研究進行了大量有益的嘗試。

一些學者對定位理論進行了有益的總結和發(fā)展。我國著名營銷學者盧泰宏 1997在《廣告創(chuàng)意》的新版中將定位提煉為以下5大要點1廣告的目標 是使某一品牌公司或產品在消費者心目中獲得一個據點一個認定的區(qū)域位置 或者占有一席之地2廣告應將火力集中在一個狹窄的目標上在消費者心智上下功夫要創(chuàng)造一個心理的位置3應該運用廣告創(chuàng)造出獨有的位置特別是“第一說法第一事件第一位置”。因為創(chuàng)造第一才能在消費心中造成難以忘懷不易混淆的優(yōu)勢效果4廣告表現出的差異性并不是指出產品的具體的特殊的功能利益而是要顯示和實現出品牌之間的類的區(qū)別5這樣的定位一旦建立無論何時何地只要消費者產生了相關的需求就會自動地首先想到廣告中這種品牌這間公司及其產品便能達到“先入為主”的效果。鄧德隆2005指出中國企業(yè)七大品牌觀念誤區(qū)認為定位的本質是競爭觀念通過與競爭對手形成鮮明的差異化提出相反的價值主張做大自己的標準從而打造強勢品牌。侯惪夫2007在深入研讀兩位大師所著的17本著作基礎上擷取精華融會貫通原創(chuàng)性地提出了以營銷的“兩大公理”大腦有限性和時間有限性、“兩個本質”戰(zhàn)略本質和競爭第一、顧客第二、“三項原則”積極進攻原則、集中兵力原則、防御優(yōu)勢原則和“七大原理”大腦原理、領先原理、分化原理、聚焦原理、詞匯原理、實踐原理、領袖原理為架構的新競爭營銷學體系。金琳2009總結了完整的定位理論分析框架并對定位理論和傳統營銷理論進行深入比較指出定位理論與傳統營銷理論在五個方面存在著顯著差異1在傳統營銷理論中消費者是營銷的客體在定位理論中消費者成為主體2傳統營銷理論以顧客為導向定位理論以競爭為導向3傳統的營銷工具和方法多樣化定位的方法簡單一致4傳統營銷理論主張品牌延伸定位理論提倡聚焦經營5傳統營銷理論是自上而下的營銷思維定位理論是自下而上的營銷思維。

國內學者付勇2004、劉芳2005等對USP、品牌形象論和定位理論之間的聯系和區(qū)別進行了有益的探討。付勇2004指出USP和品牌形象論以及定位理論都是發(fā)源于廣告業(yè)都是為了體現差異化、吸引消費者購買的策略。但是三者之間卻有著很多的不同三者之間的差別主要在于1在其核心的理論主張上USP強調產品具體的功效和利益品牌形象論則強調塑造形象 強調感性(心理)利益 定位理論則強調創(chuàng)造、占領心理第一位置。2在實現差異化的主張上USP強調用實物證實獨特的實際利益實現差異化品牌形象理論強調以藝術視覺的效果實現精神利益(感性利益)實現差異化定位理論則強調以獨特的特征求得心理的認同占據消費者心智中的某方面的第一位置。劉芳2005認為定位理論是對USP理論的發(fā)展與超越但在理論基點上卻與USP理論一脈相承USP理論可以視為定位理論的源頭。定位理論對USP理論 的超越主要體現在以下幾個方面1USP理論是從產品本身的功能和特點出發(fā)試圖尋找出對消費者有足夠吸引力的“主張”USP并非完全不考慮消費者但其根本著眼點仍是產品本身。定位理論改變了這種著眼點將出發(fā)點從產品轉移到消費者的心靈里是從消費者出發(fā)在消費者的心智中解決差異化的問題。2USP局限于廣告訴求層面即解決廣告要“說什么”的問題。而定位理論適用范圍迅速拓展到營銷領域成為現代營銷活動的基石并提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度由單純的廣告策略層次上升到戰(zhàn)略層次 涼茶飲料環(huán)境分析 2.1國內的飲料行業(yè)分析

飲料分為酒精飲料和軟飲料兩種酒精飲料是指供人們飲用的且乙醇含量在 0.5%質量比以上的飲料包括各種發(fā)酵酒、蒸餾酒及配制酒。軟飲料是指乙 醇含量低于0.5(質量比)的天然的或人工配制的飲料其主要原料是飲用水或 礦泉水以及果汁、蔬菜汁或植物的根、莖、葉、花和果實的抽提液。酒精飲料尤 其是白酒在中國具有悠久的歷史而中國軟飲料行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的 新興行業(yè)是我國消費品中的發(fā)展熱點和新增長點。軟飲料作為一種快速消費品近幾年我國軟飲料年產量以超過20%的年均 增長率遞增軟飲料市場已經成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一。2004 年全國共生產軟飲料2522.03 萬噸到2008 年全國軟飲料總產量首次突破6000 萬噸年均增幅21%我國成為世界第二大飲料生產國。2009 年我國軟飲料產 量同比增長38%達到8086.2 萬噸。隨著我國飲料行業(yè)不斷的發(fā)展和成熟不僅飲料生產總量快速增長而且飲 料市場的產品結構也發(fā)生了巨大的變化。改革開放以前汽水占據了絕大部分市 場份額成為我國飲料的代名詞。改革開放之后飲料的品種不斷增加新的飲 料類別不斷出現發(fā)展到目前已經形成了11 大類48 個小類16。根據2008 年飲料行業(yè)統計數據碳酸飲料占軟飲料總產量的46%包裝飲用水占18%果菜汁飲料占11%含乳飲料占4%植物蛋白飲料2%固體飲料占3.5%茶飲料以及其他飲料占15.5%。目前碳酸飲料仍然是我國軟飲料市場中的主導產品碳酸飲料、包裝飲用水和果菜汁飲料合計占據了飲料市場75%的份額這三類飲料成為我國 軟飲料市場的主打產品也是品牌最多、競爭最激烈的產品。茶飲料越來越受到 人們的歡迎發(fā)展十分迅速成為飲料行業(yè)中的新增長點這不僅是由于康師傅、統一、娃哈哈等品牌在“冰紅茶”、“冰綠茶”方面的巨大成功更是由于王老 吉等涼茶品牌在全國市場上的快速擴張

2.2政策環(huán)境分析

我國的飲料市場經過多年的發(fā)展原有的一些標準已經無法規(guī)范新型飲料的 生產特別是“三鹿奶粉”事件發(fā)生后食品安全問題已經成為政府和社會關注 的重要問題之一。2008 年國家頒布的與軟飲料行業(yè)相關的政策中質量安全 監(jiān)管顯得尤為突出在政策制定方面促使政府出臺了與軟飲料相關的子行業(yè)產 業(yè)政策和安全質量標準并加強了對軟飲料定義和種類的規(guī)范。2008 年12 月1 日開始實施的《飲料通則》第一次把市場上售賣的飲料分成碳酸飲料、果汁或 蔬菜汁飲料、蛋白飲料、包裝飲用水、茶飲料、咖啡飲料、植物飲料、風味飲料、特殊用途飲料、固體飲料等共11 個類別。而在這10 類中未能包括又符合飲料 定義的飲料制品全被歸入第11 類其他飲料類。這在一定程度上促進軟飲料行業(yè) 產業(yè)鏈的升級和資源整合促使行業(yè)市場中競爭更加激烈。由于傳統的碳酸飲料被指因糖和卡路里過多是導致肥胖的主要因素影響人體健康而果汁、茶飲料等健康飲料受到人們的歡迎。因此我國中央和地方政府都大力扶持健康飲料生產企業(yè)包括加多寶集團紅罐王老吉涼茶的生產企業(yè)在內的21 家廣東涼茶企業(yè)成為受益者。2005 年5 月廣東省文化廳、省食品行業(yè)協會聯合組織專家對涼茶的秘方及術語的歷史文化等進行了認真審核一致通過將涼茶列為“廣東省食品文化遺產”。2006 年2 月廣東省文化廳、香港特別行政區(qū)政府民政事務局、澳門特別行政區(qū)政府文化局共同申報涼茶為首批“國家級非物質文化遺產”5 月25 日獲得國務院批準。涼茶在成為國家級非物質文化遺產后意味著它的秘方以及宣傳術語不僅能得到國家文物保護法的保護而且還能得到聯合國《保護非物質文化遺產公約》在世界范圍內的保護。國務院批準涼茶入選國家級非物質文化遺產為涼茶市場的發(fā)展帶來巨大的機遇為涼茶品牌提供了巨大的發(fā)展空間這對于涼茶市場的領先品牌王老吉涼茶來說是一次難得的發(fā)展機會

2.3競爭分析

目前從行業(yè)競爭態(tài)勢上看我國的飲料行業(yè)呈現寡頭壟斷見表1。碳 酸飲料市場競爭加劇可口可樂、百事可樂依然是市場的領導者果汁飲料市場 轉型成功傳統的三片罐包裝果汁飲料市場不斷萎縮以匯源、果粒橙為代表的 紙包裝和PET 包裝飲料市場份額迅速擴大并將逐漸發(fā)展成果汁飲料市場的主體包裝飲用水勢頭強勁市場領導品牌娃哈哈、樂百事、農夫山泉依然壟斷著 水市場在咖啡飲料市場雀巢和統一雅哈牢牢占據了咖啡市場本作為功能飲 料的領導品牌紅牛、脈動由于國家標準的新出臺被歸為特殊用途飲料列。最值得關注的是近年來茶飲料市場的異軍突起一方面是旭日集團的冰茶 被康師傅、統一、娃哈哈等品牌推出的“冰紅茶”、“冰綠茶”、“綠茶”所取 代另一方面是以王老吉為代表的涼茶企業(yè)從廣東走向全國市場并取得極大的 成功涼茶在全國的銷量增長迅速提升了茶飲料在軟飲料中的市場地位。近年 來新的涼茶品牌和其正、順牌、夏桑菊、潘高壽、白云山、上清飲等陸續(xù)推出 市場涼茶市場的競爭日趨激烈主流涼茶品牌王老吉面臨著來自于各方面的直 接或間接的競爭

2.4涼茶品牌

在現有的涼茶品牌中王老吉是涼茶的代表占有涼茶市場絕對份額屬于 第一梯次的品牌。和其正涼茶和順牌涼茶在推出市場后也取得了不錯的銷量可 以歸屬于第二梯次的品牌。第二梯次的品牌還包括主要以店鋪方式經營并取得良 好業(yè)績的鄧老涼茶和黃振龍等一批老字號涼茶品牌。第三梯次的品牌則主要包括 京都念慈庵的“潤”飲料、廣藥集團推出的系列涼茶品牌潘高壽涼茶、星群夏桑 菊涼茶、白云山涼茶、上清飲涼茶等。這些涼茶品牌都通過各自的差異化定位 加入到涼茶市場的激烈競爭中。其中第二梯次的品牌和其正和順牌涼茶對王老 吉涼茶市場的領導地位威脅最大也是王老吉最重要的兩個競爭品牌。本節(jié)比較 王老吉與其他涼茶品牌的定位差異對涼茶品牌競爭狀況進行系統分析。

3王老吉涼茶品牌定位分析

31 王老吉涼茶品牌定位的困惑 在廣東傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著消費者普遍當成“藥”服用無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有L百年歷史的品牌就是涼茶的代稱可謂說起涼榮想到王老吉說起王老吉就想到涼茶。因此。紅罐王老吉受品牌名所累并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料銷最大大受限。在廣東區(qū)域紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一副飲料化的面孔且口感偏甜讓消費者覺得“它好像是涼茶又好像是飲料”陷入認知混亂之中。而在另一個主要銷售區(qū)域浙南的溫州、臺州、麗水三地消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提井論沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多經他們的引導帶動紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業(yè)擔心紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁很快又被新的時髦產品替代一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。面對消費者這些混亂的認知企業(yè)急需通過廣告提供一個強勢的引導明確紅罐王老吉的核心價值并與競爭對手區(qū)別開來。在兩廣以外人們并沒有涼茶的概念甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水泡熱茶”這些看法。而且內地的消費者“降火”的需求已經被填補他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、統一為代表的茶飲料、果訂飲科更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅罐王老吉以“金鍛花、甘草、菊花等”草本植物熬制有淡淡的中藥味。對口味至上的飲料而言的確存在不小的障礙加之紅罐王老吉3.5元的零售價如果不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為堪尬的境地既不能同守兩地也無穗在全國范圍推廣。如果用“涼荼”概念來推廣加多寶公司擔心其銷量將受到限制但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔。因此在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉用屁股不斷蹭冰箱。廣告語是“健康家庭永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。在紅罐王老吉前幾年的推廣中消費者不知道為什么要買它企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象外在的原因是中國市場還不成熟存在著許多市場空白內在的原因是達個產品本身具有一種不可替代性剛好能夠填補這個位置。在中國容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后企業(yè)要想做大就必須搞清楚一個問題消費者為什幺買我的產品

32 王老吉涼茶品牌的重新定位

2002年年底加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱“成美”)初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片要以“體育、健康”的口號來進行宣傳以此推動銷售。成美經初步研究后發(fā)現紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型一遇 到銷量受阻最常采取的措施就是對廣告片動手術要么改得面目全非要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么消費者就更不用說了完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說一個廣告運作的效果更多的是取決于你產品的定位而不是你怎樣寫廣告(創(chuàng)意)。經一輪深人溝通后加多寶公司最后接受了建議決定暫停拍廣告片委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。品牌定位的制定主要是通過了解消費者的認知而非需求提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的因而大家的結論與做法亦大同小異所以符合消費者的需求并不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的 “ 威士忌 ” 一樣。所以紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發(fā)生沖突才可能穩(wěn)定現有銷量為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。為了了解消費者的認知研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手厘清他們可能存在于消費者心智中的大概位置以及他們的優(yōu)勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時對加多寶內部、兩地的經銷商等進行了專家訪談。再研究過程中發(fā)現“紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一幅飲料化的面孔”這等于一個產品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶并不清楚消費者的認知、購買動機等如企業(yè)一度認為浙南消費者的購買主要是因為“高檔”、“有‘吉'字喜慶”。面對這種現實情況企業(yè)決定由成美牽頭引進市場調查公司協助了解消費者的認知。由于調查目標明確很快就在“消費行為”研究中發(fā)現廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動原因不外乎“ 燒烤時喝一罐心理安慰 ”、“上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍”黃振龍是涼茶鋪的代表其代表產品功效強勁有祛濕降火之效。而在浙南飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭” 在對于當地飲食文化的了解過程中研究人員發(fā)現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津被說成了 “ 會上火”的危險品后面的跟進研究也證實了這一點發(fā)現可樂在溫州等地銷售始終低落最后兩樂幾乎放棄了該市場一般都不進行廣告投放。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火” “健康小孩老人都能喝不會引起上火”?？赡苓@些觀念并沒有科學依據但這就是浙南消費者頭腦中的觀念這是研究需要關注的“唯一的事實”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明消費者對紅色王老吉并無“治療” 要求而是作為一個功能飲料購買購買紅色王老吉真實動機是用于“預防上火”如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等真正上火以后可能會采用藥物如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法則發(fā)現紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣僅僅是低價滲透市場并未占據 “預防上火” 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能僅僅是間接的競爭。同時任何一個品牌定位的成立都必須是該品牌最有能力占據的即有據可依如可口可樂說“ 正宗的可樂”是因為它就是可樂的發(fā)明者研究人員對于企業(yè)、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175 年的歷史等顯然是有能力占據 “預防上火的飲料”。由于“預防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業(yè)對于新定位的期望“進軍全國市場”成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究一致顯示中國幾千年的中藥概念“清熱解毒” 在全國廣為普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為“做好了這個宣傳概念的轉移只要有中國人的地方紅色王老吉就能活下去?！?至此品牌定位的研究基本完成 在合作一個月后成美向加多寶提交了品牌定位研究報告首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭其競爭對手應是其他飲料其品牌定位 ——“預防上火的飲料” 其獨特的價值在于—— 喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ??

33 對品牌定位進行的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位接下來的重要工作就是要推廣品牌讓它真正地進入人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火喝王老吉 ” 在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現強調正面宣傳避免出現對癥下藥式的負面訴求從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區(qū)分開來。為更好喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的同時紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 “ 不用害怕什么盡情享受生活怕上火喝王老吉 ” 促使消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而導致購買。紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺并結合原有銷售區(qū)域廣東、浙南的強勢地方媒體在2003年短短幾個月一舉投入4千多萬銷量立竿見影得到迅速提升。同年11月企業(yè)乘勝追擊再斥巨資購買了中央電視臺 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦給人們一個深刻的印象并迅速紅遍全國大江南北。

4總結

王老吉正是通過一系列定位策略來打造成中國第一涼茶品牌的代表。王老吉 涼茶通過分析消費者對王老吉原有的認知將其重新定位為“預防上火的飲料” 不僅滿足了消費者在飲食時特別希望能夠“祛火”的需求又具有高度差異性 避開了同可樂等國內外飲料巨頭地直接碰撞競爭開辟了自己的生存區(qū)隔空間。提出“預防上火”這個精準的品牌定位只是王老吉定位策略的第一步也是 邁向成功最關鍵的一步。在這個定位策略下王老吉又合理地組織和安排了其產 品策略、價格策略、分銷策略和促銷策略使營銷組合不僅服務于其“預防上火” 的定位而且更加鞏固了這個定位提升了品牌的價值?！豹趵霞趪鴥刃枰柟毯图訌娖湓跊霾枋袌龅念I導地位就需要始終保持“預防上火”這一獨特的定位并不斷進行定位升級并更合理地安排營銷組合以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。