第一篇：2011年系統(tǒng)集成項目管理工程師復習小結

2011年軟考系統(tǒng)集成項目管理工程師考試學習筆記

第一章 信息化基礎知識

企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）特點：

1、統(tǒng)一的系統(tǒng)集成；

2、面向業(yè)務流程的系統(tǒng)；

3、模塊化可配置；

4、開放的系統(tǒng)

ERP 系統(tǒng)的功能：

1、財會管理；

2、生產(chǎn)控制管理；

3、物理管理；

4、人力資源管理

客戶關系管理（CRM）構成：客戶、關系、管理

客戶關系管理（CRM）是基于方法學、軟件和因特網(wǎng)的以有組織的方式幫助企業(yè)管理客戶關系的信息系統(tǒng)

客戶關系管理（CRM）功能：

1、有一個統(tǒng)一的以客戶為中心的數(shù)據(jù)庫；

2、能夠提供銷售、客戶服務和營銷三個業(yè)務的自動化工具；

3、具有整合各種客戶聯(lián)系渠道的能力；

4、具備從大量數(shù)據(jù)中

提取有用信息的能力

客戶關系管理（CRM）特點：

1、可伸縮性；

2、可以執(zhí)行

客戶關系管理（CRM）功能：

1、自動化的銷售；

2、自動化的市場營銷；

3、自動化的客戶服務

供應鏈管理（SCM）概念：

1、以客戶為中心；

2、集成化管理；

3、擴展性管理；

4、合作管理；

5、多層次管理

供應鏈（SCM）設計原則：

1、自下而上和自上而下相結合；

2、簡潔性；

3、取長補短；

4、動態(tài)性

5、合作性；

6、創(chuàng)新性；

7、戰(zhàn)略性

商業(yè)智能（BI）功能：

1、數(shù)據(jù)倉庫；

2、數(shù)據(jù)ETL；

3、數(shù)據(jù)統(tǒng)計輸出報表；

4、分析功能

商業(yè)智能（BI）層次：

1、數(shù)據(jù)報表；

2、多維數(shù)據(jù)分析；

3、數(shù)據(jù)挖掘

商業(yè)智能（BI）步驟：

1、需求分析；

2、數(shù)據(jù)倉庫建模；

3、數(shù)據(jù)抽取；

4、建立商業(yè)智能分析報表；

5、用戶培訓和數(shù)據(jù)模型模擬測試；

6、系統(tǒng)改進和完善

第二章 信息系統(tǒng)服務管理

四控：

1、質(zhì)量控制；

2、進度控制；

3、投資控制；

4、變更控制

三管：

1、合同管理；

2、信息管理；

3、安全管理

一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關單位及人員間的工作關系

信息系統(tǒng)工程是指信息化工程建設中的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)、信息資源系統(tǒng)、信息應用系統(tǒng)的新建、升級、改造工程

信息系統(tǒng)工程的特點：

1、科學技術含量高；

2、風險大；

3、設計與工程實施的緊密結合；

4、信息系統(tǒng)工程隱蔽性與現(xiàn)場的不確定性；

5、信息安全特性；

6、信息系統(tǒng)工程設計許多與知識產(chǎn)權保護相關的問題

信息系統(tǒng)審計的基本業(yè)務：

1、系統(tǒng)開發(fā)審計；

2、主要數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡、通信設施的結構審計；

3、支持其他審計人員的工作；

4、為組織提供增值服務；

5、災難恢復和業(yè)務持續(xù)計劃審計；

6、系統(tǒng)安全審計；

7、網(wǎng)站信息審計；

8、全面控制審計；

9、系統(tǒng)運營效能、投資回報率及應用開發(fā)測試審計；

10、軟件及硬件供應商及外包服務商提供的方案、產(chǎn)品及服務質(zhì)量是否與合同相符審計

第三章 信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識

信息系統(tǒng)集成特點：

1、以滿足用戶需求為根本出發(fā)點；

2、具有高技術含量的工程過程；

3、最終交付物是一個完整的系統(tǒng)而不是一個分立的產(chǎn)品；

4、是一項綜合性的系統(tǒng)工程；

5、技術是核心

系統(tǒng)系統(tǒng)集成分類：

1、設備系統(tǒng)集成；

2、應用系統(tǒng)集成軟件質(zhì)量管理過程：

1、質(zhì)量保證過程；

2、驗證過程；

3、確認過程；

4、評審過程；

5、審計過程等

系統(tǒng)開發(fā)方法：

1、結構化方法；

2、原型法；

3、面向對象法

系統(tǒng)開發(fā)周期：

1、立項階段；

2、開發(fā)階段；

3、運維階段；

4、消亡階段

開發(fā)階段周期：

1、總體規(guī)劃階段；

2、系統(tǒng)分析階段；

3、系統(tǒng)設計階段；

4、系統(tǒng)實施階段；

5、系統(tǒng)驗收階段

原型法特點：

1、實際可行；

2、具有最終系統(tǒng)的基本特征；

3、構造方便、快速、造價低

軟件配置管理：

1、管理和計劃；

2、配置標識；

3、配置控制；

4、配置審計；

5、發(fā)布管理和交付

軟件開發(fā)環(huán)境：

1、需求工具；

2、設計工具；

3、構造工具；

4、測試工具；

5、維護工具；

6、配置管理工具；

7、工程管理工具；

8、工程過程工具；

9、質(zhì)量工具

軟件過程管理：

1、啟動和范圍定義；

2、軟件項目計劃；

3、軟件項目實施；

4、評審和評價；

5、關閉；

6、軟件工程質(zhì)量

第四章 項目管理一般常識

項目的特點：

1、臨時性；

2、獨特性；

3、漸進明細

信息系統(tǒng)集成特點：

1、滿足客戶和用戶需求為根本出發(fā)點；

2、客戶用戶需求不夠明確、復雜多變；

3、選擇最適合用戶需求和投資規(guī)模的產(chǎn)品和技術；

4、高技術與高技術的集成；

5、系統(tǒng)工程；

6、項目團隊年輕、流動率高；

7、強調(diào)溝通的重要性

項目管理核心知識域：

1、整體管理；

2、范圍管理；

3、進度管理；

4、成本管理；

5、質(zhì)量管理；

6、信息安全管理

項目管理保障域：

1、人力資源管理；

2、合同管理；

3、采購管理；

4、風險管理；

5、信息（文檔）與配置管理、6、知識產(chǎn)權管理；

7、法律法規(guī)標準規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范等

項目管理伴隨域：

1、變更管理；

2、溝通管理

項目管理過程域：

1、科研與立項；

2、啟動；

3、計劃；

4、實施；

5、監(jiān)控和收尾

智能型組織優(yōu)點：

1、強大的技術支持，便于交流；

2、清晰的職業(yè)生涯晉升路線；

3、直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰；

4、有利于重復性工作為主的過程管理

智能型組織缺點：

1、智能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；

2、組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；

3、項目經(jīng)理極少或缺少權利、權威；

4、項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準等

項目型組織優(yōu)點：

1、結構單，責權分明，利于統(tǒng)一指揮；

2、目標明確單一；

3、溝通簡潔、方便；

4、決策快

項目型組織缺點：

1、管理成本過高；

2、項目環(huán)境封閉，不利于溝通、技術共享等；

3、員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障等

矩陣型組織優(yōu)點：

1、項目經(jīng)理負責制，有明確的項目目標；

2、改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制；

3、及時響應；

4、獲得職能組織更多的支持；

5、最大限度地利用公司的稀缺資源；

6、改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作；

7、使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；

8、團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；

9、出現(xiàn)的沖突較少，易處理解決

矩陣型組織缺點：

1、管理成本增加；

2、多頭領導；

3、難以監(jiān)測和控制；

4、資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；

5、權利難以保持平衡

項目管理辦公室（PMO）是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項目的組織單元。

項目經(jīng)理和 PMO 的區(qū)別：

1、項目經(jīng)理和PMO 追求不同的目標；

2、項目經(jīng)理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，PMO 是具有特殊授 權的組織結構；

3、項目經(jīng)理關于與特定的項目

目標，PMO 管理重要的大型項目范圍的變化；

4、項目經(jīng)理控制賦予項目的資源以最好地實現(xiàn)項目目標，而PMO 對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用；

5、項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質(zhì)量，PMO 管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系；

6、PMO可以存在于任何組織結構中，包括智能型組織；

7、PMO 在組織中的職能涵蓋范圍很廣；

8、項目團隊成員直接向項目經(jīng)理匯報，項目經(jīng)理想PMO 匯報

典型項目周期：

1、可行性分析；

2、業(yè)務流程優(yōu)化或變革；

3、信息系統(tǒng)規(guī)劃；

4、系統(tǒng)需求分析；

5、系統(tǒng)設計；

6、系統(tǒng)實現(xiàn)；

7、系統(tǒng)測試；

8、系統(tǒng)實施；

9、系統(tǒng)試運行；

10、驗收

項目生命周期模型：

1、瀑布模型；

2、V 模型；

3、原型化模型；

4、螺旋模型；

5、迭代模型

啟動過程組：

1、制定項目章程；

2、制定初步的項目范圍說明書

計劃過程組：

1、制定項目管理計劃；

2、編制項目范圍說明書

執(zhí)行過程組：

1、指導和管理項目執(zhí)行；

2、執(zhí)行質(zhì)量保證；

3、獲取項目團隊成員；

4、團隊建設；

5、信息發(fā)布；

6、詢價；

7、供方選擇；

8、合同管理

監(jiān)督和控制過程組：

1、監(jiān)督和控制項目工作；

2、整體變更控制；

3、范圍驗證；

4、范圍變更控制；

5、進度控制；

6、成本控制；

7、質(zhì)量控制；

8、管理項目團隊；

9、績效報告；

10、管理項目干系人；

11、風險監(jiān)督和控制；

12、合同管理

第五章 立項管理

需求分析特點：

1、用戶與開發(fā)人員之間存在溝通的困難；

2、用戶的需求是動態(tài)變化的；

3、生命周期中不同階段系統(tǒng)變更的代價呈非線性增長

項目建議書內(nèi)容：

1、必要性；

2、市場預測；

3、產(chǎn)品方案或服務的市場預測；

4、建設必須的條件

可行性研究報告：

1、投資必要性；

2、技術可行性；

3、財務可行性；

4、組織可行性；

5、經(jīng)濟可行性；

6、社會可行性；

7、風險因素和對策

立項申請書內(nèi)容：

1、項目名稱；

2、項目建設的必要性和依據(jù)；

3、項目目的、作用及意義；

4、項目的國內(nèi)外技術發(fā)展概況、水平和發(fā)展趨勢；

5、研究開發(fā)領域；

6、研究開發(fā)情況；

7、項目負責人、項目主要技術人員；

8、項目起止時間；

9、項目經(jīng)費預算、用途和用款計劃；

10、其他

項目建議書批準后：

1、確定項目建設的機構、人員；

2、選定建設地址，申請規(guī)劃設計條件，做規(guī)劃設計方案；

3、落實籌措資金方案；

4、落實原料供應、配套方案、安全消防措施等；

5、外商投資企業(yè)申請企業(yè)名稱預登記；

6、進行詳細的市場調(diào)查分析；

7、編制可行性研究報告

詳細可行性研究方法：

1、經(jīng)濟評價法；

2、市場預測法；

3、投資估算法；

4、增量凈效益法

項目論證原則：

1、合規(guī)；

2、政策、技術、經(jīng)濟相結合；

3、重視數(shù)據(jù)資料；

4、要加強科學的預測工作；

5、微觀經(jīng)濟效益與宏觀經(jīng)濟效果相結合的原則；

6、近期經(jīng)濟效果與遠期經(jīng)濟效果相結合；

7、定性分析與定量分析相結合項目論證內(nèi)容：

1、運行環(huán)境評價；

2、技術評價；

3、財務評價；

4、國民經(jīng)濟評價；

5、項目環(huán)境評價；

6、不確定性和風險評價；

7、綜合評價

項目評估的方法：

1、項目評估法與全局評估法；

2、總量評估法與增量評估法；

3、費用效益分析法；

4、成本效用分析法；

5、多目標系統(tǒng)分析法

招標評分原則：

1、以客觀事實為依據(jù)；

2、嚴格控制自由裁量權；

3、得分應能明顯分出高低；

4、執(zhí)行國家規(guī)定，體現(xiàn)國家政策；

5、評分標準應便于評審；

6、細則橫向比較

合同條款應包括：

1、當事人的名稱和地址；

2、標的；

3、數(shù)量；

4、質(zhì)量；

5、價款和報酬；

6、履行期限、地點和方式；

7、違約責任和解決爭議的方法

第六章 項目整體管理

項目工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述

項目章程是正式批準一個項目的文檔或者是批準現(xiàn)行項目是否進入下一階段的文檔

項目計劃編制流程：

1、明確目標；

2、成立初步的項目團隊；

3、工作準備與信息收集；

4、依據(jù)標準、模板，編寫初步的項目計劃；

5、編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進度、預算等分計劃；

6、對項目計劃進行綜合平衡、優(yōu)化；

7、項目經(jīng)理負責組織編寫項目計劃；

8、評審與批準項目計劃；

9、批準后的項目計劃就成了項目基準計劃

項目計劃編制原則：

1、目標統(tǒng)一管理；

2、方案統(tǒng)一管理；

3、過程統(tǒng)一管理；

4、技術工作與管理工作統(tǒng)一管理；

5、計劃統(tǒng)一管理；

6、人員資源統(tǒng)一管理；

7、各干系人參與；

8、逐步精確

項目說明書的內(nèi)容：

1、業(yè)務要求；

2、產(chǎn)品范圍描述；

3、戰(zhàn)略計劃

項目范圍說明書（初步）

技術和工具：

1、項目管理方法論；

2、項目管理信息系統(tǒng)；

3、專家判斷

輸入：

1、項目章程；

2、工作說明書；

3、環(huán)境和組織因素；

4、組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、項目和范圍的目標；

2、產(chǎn)品或服務的需求和特性；

3、項目的需求和可交付物；

4、產(chǎn)品驗收標準；

5、項目的邊界；

6、項目約束條件；

7、項目假設；

8、最初的項目組織；

9、最初定義的風險；

10、進度里程碑；

11、對項目工作的初步分解；

12、初步的量級成本估算；

13、項目配置管理的需求；

14、審批要求

制定項目管理計劃

技術和工具：

1、項目管理方法論；

2、項目管理信息系統(tǒng)；

3、專家判斷

輸入：

1、項目章程；

2、項目范圍說明書（初步）；

3、來自各計劃過程的輸出；

4、預測；

5、環(huán)境和組織因素；

6、組織過程資產(chǎn)；

7、工作績效信息

輸出：

1、項目管理計劃；

2、配置管理系統(tǒng)；

3、變更控制系統(tǒng)

指導和管理項目執(zhí)行

技術和工具：

1、項目管理方法論；

2、項目管理信息系統(tǒng)

輸入：

1、項目管理計劃；

2、已批準的糾正措施；

3、已批準的預防措施；

4、已批準的變更申請；

5、已批準的缺陷修復；

6、確認缺陷修復

輸出：

1、可交付成果；

2、請求的變更；

3、已實施的變更；

4、已實施的糾正措施；

5、已實施的預防行為；

6、已實施的缺陷修復；

7、工作績效數(shù)據(jù)

監(jiān)督和控制項目

技術和工具：

1、項目管理方法論；

2、項目管理信息系統(tǒng)；

3、掙值管理；

4、專家判斷

輸入：

1、項目管理計劃；

2、工作績效信息；

3、績效報告

輸出：

1、請求的變更；

2、項目報告

整體變更控制

技術和工具：

1、項目管理方法論；

2、項目管理信息系統(tǒng)；

3、專家判斷

輸入：

1、項目管理計劃；

2、申請的變更；

3、工作績效信息；

4、可交付物

輸出：

1、變更申請被批準或被拒絕；

2、項目管理計劃（已批準更新）；

3、已批準的糾正措施；

4、已批準的預防措施；

5、已批準的缺陷修復；

6、可交付物（已批準的）

項目收尾

技術和工具：

1、項目管理方法論；

2、項目管理信息系統(tǒng)；

3、專家判斷

輸入：

1、項目管理計劃；

2、合同文件；

3、組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、最終產(chǎn)品、服務或成果的移交；

2、管理收尾辦法和合同收尾辦法；

3、已更新的組織過程資產(chǎn)

第七章 項目范圍管理

WBS 一般用圖形或列表形式表示

WBS 工作分解：

1、分級的樹形結構；

2、列表形式

編制范圍管理計劃

技術和工具：

1、專家判斷；

2、模板、表格和標準；

輸入：

1、項目章程和初步的范圍說明書；

2、項目范圍管理計劃；

3、組織過程資產(chǎn)；

4、批準的變更申請

輸出：

1、項目范圍說明書（詳細）；

2、更新的項目文檔范圍定義

技術和工具：

1、分解；

2、工作分解結構模板；

3、WBS 中工作包的格式；

4、滾動波式計劃

輸入：

1、詳細的項目范圍說明書；

2、項目管理計劃；

3、組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范圍基準；

3、更新的項目管理計劃

創(chuàng)建工作分解結構（WBS）

技術和工具：

輸入：

1、詳細的項目范圍說明書；

2、項目管理計劃；

3、組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范圍基準；

3、更新的項目管理計劃

范圍確認

技術和工具：

1、偏差分析；

2、重新制訂計劃；

3、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會；

4、配置管理系統(tǒng)

輸入：

1、項目管理計劃；

2、可交付物

輸出：

1、可接受的項目可交付物和工作；

2、變更申請；更新的WBS 和WBS 字典

范圍控制

技術和工具：

輸入：

1、項目管理計劃；

2、工作績效數(shù)據(jù)；

3、績效報告；

4、已批準的變更請求

輸出：

1、變更請求；

2、工作績效；

3、組織過程資產(chǎn)更新

4、更新的項目管理計劃

第八章 項目進度管理

項目進度管理過程：

1、活動定義；

2、活動排序；

3、活動資源估算；

4、活動歷時估算；

5、制定進度表；

6、進度控制

工作分解結構用途：

1、展現(xiàn)項目全貌的計劃工具；

2、各項目聯(lián)系的設計工具；

3、管理項目的基本依據(jù)；

4、項目狀況的報告工具

里程碑：

1、檢查點（Checkpoint）；

2、里程碑（Mile stone）；

3、基線（Base Line）

活動定義

技術和工具：

1、分解；

2、模板；3 滾動式規(guī)劃；

4、專家判斷；

5、規(guī)劃組成部分

輸入：

1、事業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、項目范圍說明書；

4、工作分解結構

輸出：

1、活動清單；

2、活動屬性；

3、里程碑清單；

4、請求的變更

活動排序

技術和工具：

1、前導圖法（PDM）；

2、箭線圖法（ADM）；

3、計劃網(wǎng)絡模板；

4、確定依賴關系；

5、利用時間提前量和滯后量

輸入：

1、項目范圍說明書；

2、活動清單；

3、活動屬性；

4、里程碑清單；

5、批準的變更請求

輸出：

1、項目進度網(wǎng)絡圖；

2、活動清單（更新）；

3、活動屬性（更新）；

4、請求的變更

活動資源估算

技術和工具：

1、專家判斷；

2、多方案分析；

3、出版的估算數(shù)據(jù)；

4、項目管理軟件；

5、自下而上估算

輸入：

1、事業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、活動清單；

4、活動屬性；

5、資源可利用情況；

6、項目管理計劃

輸出：

1、活動資源要求；

2、活動屬性；

3、資源分解結構；

4、資源日歷；

5、請求的變更活動歷時估算

技術和工具：

1、專家判斷；

2、類比估算；

3、參數(shù)估算；

4、三點估算；

5、后備分析

輸入：

1、事業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、項目范圍說明書；

4、活動清單；

5、活動屬性；

6、活動資源要求；

7、資源日歷；

8、項目管理計劃

輸出：

1、活動歷時估算；

2、活動屬性（更新）

制定進度計劃

技術和工具：

1、進度網(wǎng)絡分析；

2、關鍵路線法；

3、進度壓縮；

4、假設情景分析；

5、資源平衡；

6、關鍵鏈法；

7、項目管理軟件；

8、應用日歷；

9、調(diào)整時間提前與滯后量；

10、進度模型

輸入：

1、組織過程資產(chǎn)；

2、項目范圍說明書；

3、活動清單；

4、活動清單屬性；

5、項目進度網(wǎng)絡圖；

6、活動資源要求；

7、資源日歷；

8、活動歷時估算；

9、項目管理計劃

輸出：

1、項目進度表；

2、進度模型數(shù)據(jù)；

3、進度基準；

4、資源要求（更新）；

5、活動屬性（更新）；

6、項目日歷（更新）；

7、請求的變更；

8、項目管理計劃（更新）；

9、進度管理計劃（更新）

項目進度控制

技術和工具：

1、進度報告；

2、進度變更控制系統(tǒng)；

3、績效衡量；

4、項目管理軟件；

5、偏差分析；

6、進度比較橫道圖；

7、資源平衡；

8、假設條件情景分析；

9、進度壓縮；

10、制訂進度的工具

輸入：

1、進度管理計劃；

2、進度基準；

3、績效報告；

4、批準的變更請求

輸出：

1、進度模型數(shù)據(jù)（更新）；

2、進度基準（更新）；

3、績效衡量；

4、請求的變更；

5、推薦的糾正措施；

6、組織過程資產(chǎn)（更新）；

7、活動清單（清單）；

8、活動清單屬性（更新）；

9、項目管理計劃（更新）

第九章 項目成本管理

項目成本的管理：

1、制定成本管理計劃；

2、成本估算；

3、成本預算；

4、成本控制

項目成本失控原因：

1、對工程項目認識不足；

2、組織制度不健全；

3、方法問題；

4、技術制約

成本類型：

1、可變成本；

2、固定成本；

3、直接成本；

4、間接成本

項目成本估算

技術和工具：

1、類比估算；

2、確定資源費率；

3、自下而上估算；

4、參數(shù)估算；

5、項目管理軟件；

輸入：

1、事業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、項目范圍說明書；

4、工作分解結構；

5、工作分解結

構詞匯表

輸出：

1、活動成本估算；

2、活動成本估算的支持性細節(jié)；

3、請求的變更；

4、成本管理計劃（更新）

項目成本預算

技術和工具：

1、成本匯總；

2、準備金分析；

3、參數(shù)估算；

4、資金限制平衡

輸入：

1、項目管理范圍說明書；

2、工作分解結構；

3、工作分解結構詞匯表；

4、活動成本估算；

5、活動成本估算支持性細節(jié)；

6、項目進度計劃；

7、資源日歷；

8、合同；

9、成本管理計劃

輸出：

1、成本基準；

2、項目資金需求；

3、成本管理計劃（更新）；

4、請求的變更

項目成本控制

技術和工具：

1、成本變更控制系統(tǒng)；

2、績效衡量分析；

3、預測技術；

4、項目績效審核；

5、項目管理軟件；

6、偏差管理

輸入：

1、成本基準；

2、項目資金需求；

3、績效報告；

4、工作績效信息；

5、批準的變更請求；

6、項目管理計劃

輸出：

1、成本估算（更新）；

2、成本基準（更新）；

3、績效衡量；

4、完工預測；

5、請求的變更；

6、推薦的糾正措施；

7、組織過程資產(chǎn)（更新）；

8、項目管理計劃（更新）

第十章 項目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理原則：

1、以實用為核心的多元要求；

2、系統(tǒng)工程；

3、職工參與管理；

4、管理層和第一把手重視；

5、保護消費者權益；

6、面向國際市場

質(zhì)量管理目標：

1、顧客滿意度；

2、預防勝于檢查；

3、各階段內(nèi)的過程

質(zhì)量管理流程：

1、確立質(zhì)量標準體系；

2、對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控；

3、將實際與標準對照；

4、糾偏糾錯

全面質(zhì)量管理核心特征：

1、全員參與；

2、全過程質(zhì)管；

3、全方面質(zhì)管；

4、全面結果質(zhì)管

六西格瑪質(zhì)管核心特征：找出最關鍵因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度，采用DMAIC(確定、測量、分析、改進、控制)方法

制定項目質(zhì)量計劃

技術和工具：

1、效益/成本分析；

2、基準比較；

3、流程圖；

4、實驗設計；

5、質(zhì)量成本分析；

6、質(zhì)量功能展開；

7、過程決策程序圖法

輸入：

1、質(zhì)量方針；

2、項目范圍說明書；

3、產(chǎn)品描述；

4、標準與規(guī)則；

5、其他過程的輸出

輸出：

1、質(zhì)量管理計劃；

2、質(zhì)量測量指標；

3、質(zhì)量檢查表；

4、過程改進計劃；

5、項目管理計劃（更新）

項目質(zhì)量保證

技術和工具：

1、項目質(zhì)量管理通用方法；

2、過程分析；

3、項目質(zhì)量審計

輸入：

1、項目被執(zhí)行的質(zhì)量管理計劃；

2、質(zhì)量度量數(shù)據(jù)；

3、過程改進計劃；

4、工作績效信息；

5、經(jīng)過審批的變更請求；

6、質(zhì)量控制度量數(shù)據(jù)；

7、實施的變更請求、缺陷修訂、糾正措施和預防措施

輸出：

1、變更請求；

2、建議糾正措施；

3、組織過程資產(chǎn)（更新）；

4、項目管理計劃（更新）

項目質(zhì)量控制

產(chǎn)品的質(zhì)量保證：

1、信息的規(guī)格說明；

2、實用完善的標準；

3、歷史經(jīng)驗；

4、合格的資源；

5、公正的設計復核；

6、變化控制

管理過程的質(zhì)量保證：

1、制定質(zhì)量保準；

2、制定質(zhì)量控制流程；

3、提出質(zhì)量保證所采用方法和技術；

4、建立質(zhì)量保證體系

技術和工具：

1、測試；

2、檢查；

3、統(tǒng)計抽樣；

4、6Q；

5、因果圖；

6、流程圖；

7、直方圖；

8、檢查表；

9、散點圖；

10、排列圖；

11、控制圖；

12、相互關系圖；

13、親和圖；

14、樹狀圖；

15、矩陣圖；

16、優(yōu)先矩陣圖；

17、過程決策程序圖；

18、活動網(wǎng)絡圖

輸入：

1、項目質(zhì)量計劃；

2、項目質(zhì)量工作說明；

3、項目質(zhì)量控制標準與要求；

4、項目質(zhì)量實施結果

輸出：

1、項目質(zhì)量的改進；

2、對于項目質(zhì)量的接受；

3、返工；

4、完成的檢查表；

5、項目調(diào)整和變更

第十一章 項目人力資源管理

項目組織結構圖：

1、層次結構圖；

2、矩陣圖；

3、文本格式；

4、項目計劃的其他部分

項目人力資源計劃

技術和方法：

輸入：

1、活動資源估計；

2、環(huán)境和組織因素；

3、組織過程資產(chǎn)；

4、項目管理計劃

輸出：

項目人力資源計劃

項目團隊組建

工具和技術：

1、實現(xiàn)分派；

2、談判；

3、采購；

4、虛擬團隊

輸入：

1、項目人力資源計劃；

2、環(huán)境和組織因素；

3、組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、項目人員分配；

2、資源日歷；

3、可能做出的項目管理計劃更新

現(xiàn)代激勵理論體系

一、激勵理論

1、馬斯洛需要層次理論：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我實現(xiàn)的需要

2、赫茨伯格的雙因素理論

3、期望理論：目標效價；期望值

二、X、Y 理論

1、X 理論：天生懶惰；漠視組織；缺乏進取心；易上當受騙；天生反對改革

2、Y 理論：與X 理論相反

三、領導與管理：領導者應該知道要做什么和怎么才能更有效

四、影響和能力：影響人們?nèi)绾喂ぷ骱腿绾魏芎玫墓ぷ鞯男睦硪蛩匕?、影響、權利和效?/p>

團隊績效的內(nèi)容和作用：

1、技能的改進；

2、能力和情感的改進；

3、團隊流動率降低；

4、增加凝聚力

團隊建設的形式與應用：

1、通用管理技巧；

2、培訓；

3、基本規(guī)則；

4、集中辦公；

5、獎勵與表彰；

6、團隊建設活動

項目團隊管理方法：

1、觀察和交談；

2、項目績效評估；

3、問題清單

沖突管理方法：

1、問題解決；

2、合作；

3、強制；

4、妥協(xié)；

5、求同存異；

6、撤退

項目團隊管理

輸入：

1、項目人員分配；

2、項目人力資源管理計劃；

3、績效報告；

4、團隊績效報告；

5、組織文化

和組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、已更新的項目管理計劃；

2、變更請求；

3、已更新的組織過程資產(chǎn)

第十二章 項目溝通管理

項目溝通管理的過程：

1、溝通計劃編制；

2、信息分發(fā)；

3、績效報告；

4、項目干系人管理

阻礙溝通的因素：

1、物理距離；

2、環(huán)境因素；

3、缺乏溝通渠道；

4、復雜的組織結構；

5、復雜的技術術語；

6、有害的態(tài)度

編制溝通管理計劃的步驟：

1、確定干系人的溝通信息需求；

2、描述信息收集和文件歸檔的結構；

3、發(fā)送信息和重要信息的格式

溝通管理計劃的內(nèi)容：

1、信息傳遞方式；

2、信息收集和文件歸檔的結構；

3、項目干系人溝通分析；

4、更新溝通管理計劃的方法

溝通對組織過程資產(chǎn)的影響：

1、經(jīng)驗教訓記錄；

2、項目記錄；

3、項目報告；

4、項目演示介紹；

5、項目干系人反饋；

6、項目干系人通知

績效報告步驟：

1、收集依據(jù)材料；

2、項目績效評審

項目溝通管理計劃

技術和方法：

1、影響項目公投的技術因素；

2、溝通方式（單獨談話；項目會議；項目簡報；項目報告）

輸入：

1、企業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、溝通需求分析；

4、溝通技術；

5、項目范圍說明書；

6、項目管理計劃

輸出：會形成額外的可交付成果。

信息分發(fā)

技術和方法：

1、信息收集和檢索系統(tǒng)；

2、信息發(fā)布系統(tǒng)

輸入：

輸出：

項目干系人

技術和方法：

輸入：

1、項目管理計劃；

2、溝通管理計劃；

3、組織過程資產(chǎn)

輸出：

1、問題解決；

2、項目溝通管理計劃（更新）；

3、組織過程資產(chǎn)

合同分類：

1、總價合同；

2、單價合同；

3、成本加酬金合同

項目合同內(nèi)容：

1、當事人各自權利、義務；

2、項目費用及工程款的支付方式；

3、項目變更約定；

4、違約責任

簽訂合同注意事項：

1、當事人法律資格；

2、質(zhì)量驗收標準；

3、驗收時間；

4、技術支持服務；

5、損害賠償；

6、保密約定；

7、合同附件；

8、法律公證

合同索賠類型：

1、索賠目的分類；

2、索賠依據(jù)分類；

3、索賠業(yè)務性質(zhì)分類；

4、索賠處理方式分類

索賠報告要求：

1、索賠事件真實；

2、索賠分析清晰有據(jù)；

3、實際損失證據(jù)；

4、索賠計算合理；

5、文字簡練、條理清晰、語氣中肯

索賠處理原則：

1、以合同為依據(jù)；

2、注意資料積累；

3、及時、合理的處理索賠；

4、加強索賠前瞻性

第十四章 項目采購管理

1、成本加酬金合同—— 項目成本=允許成本+一定的酬金

2、成本加固定酬金合同——項目成本=允許成本+固定酬金

3、成本加鼓勵酬金合同——項目成本=允許成本+根據(jù)合同執(zhí)行績效決定酬金

工作說明書：

1、前言；

2、項目工作范圍；

3、項目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估計；

6、雙方角色和責任；

7、交付件；

8、完成以及驗收標準；

9、服務人員；

10、聘用條款；

11、收費和付款方式；

12、變更管理；

13、承諾；

14、保密

常見詢價文件：

1、方案邀請書；

2、報價邀請書；

3、詢價計劃編制過程常用到的其他文件

編制采購計劃

技術和方法：

1、“自制/外購”分析；

2、專家判斷；

3、合同類型

輸入：

1、范圍基準；

2、項目干系人需求文檔；

3、合作協(xié)議；

4、風險記錄；

5、與風險相關的合同決定；

6、活動資源要求；

7、項目進度；

8、活動成本估計；

9、性能價格比基準；

10、事業(yè)環(huán)境因素；

11、自制過程資產(chǎn)

輸出：

1、采購管理計劃；

2、采購工作說明書

編制詢價計劃

技術和方法：

1、標準表格；

2、專家判斷

輸入：

1、采購管理計劃；

2、工作說明書；

3、項目管理計劃；

4、“自制/外購”決定

輸出：

1、采購文件；

2、評估標準；

3、工作說明書（更新）

詢價

技術和方法：

1、投標人會議；

2、刊登廣告；

3、制訂合格賣方清單

輸入：

1、組織過程資產(chǎn)；

2、采購管理計劃；

3、采購文件

輸出：

1、合格賣方清單；

2、采購文件；

3、建議書

供方選擇

技術和方法：

1、加權系統(tǒng)；

2、獨立估算；

3、篩選系統(tǒng)；

4、合同談判

輸入：

1、建議書；

2、評估標準；

3、組織過程資產(chǎn)；

4、風險數(shù)據(jù)庫；

5、風險相關合同協(xié)議；

6、合同賣方清單；

7、采購文件包

輸出：

1、選中的賣方；

2、合同；

3、合同管理計劃；

4、資源可用性；

5、對采購管理計劃的更新

合同收尾

輸入：

1、合同文件及合同管理計劃；

2、合同收尾程序

輸出：

1、合同收尾；

2、組織過程資產(chǎn)更新

第十五章 信息（文檔）和配置管理

信息系統(tǒng)相關信息（文檔）是指某種數(shù)據(jù)媒體和其中所記錄的數(shù)據(jù)

文檔分為：

1、開發(fā)文檔；

2、產(chǎn)品文檔；

3、管理文檔；

4、可行性研究報告；

5、項目開發(fā)計劃；

6、軟件需求說明書；

7、數(shù)據(jù)要求說明書；

8、概要設計說明書；

9、數(shù)據(jù)庫設計說明書；

10、用戶手冊；

11、模塊開發(fā)卷宗；

12、測試計劃；

13、測試分析報告；

14、開發(fā)進度月報；

15、項目開發(fā)總結報告

變更控制：

1、變更申請；

2、變更評估；

3、變更實施；

4、變更驗證與確認；

5、變更的發(fā)布

第十六章 變更管理

變更常見原因：

1、產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽；

2、項目范圍（工作）定義的過失或疏忽；

3、增值變更；

4、應對風險的緊急計劃或回避計劃；

5、項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整；

6、外部事件

變更管理的原則是首先建立項目基準、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）

變更管理的內(nèi)容：

1、基準管理；

2、建立變更控制流程；

3、明確組織分工；

4、完整體現(xiàn)變更的影響；

5、妥善保存變更產(chǎn)生的相關文檔，確保其完整、及時、準確、清晰，適當引入管理工具

第十七章 信息系統(tǒng)安全管理

信息安全的目標：

1、保密性（安全協(xié)議、網(wǎng)絡認證、數(shù)據(jù)機密）；

2、完整性（不可抵賴、防火墻系統(tǒng)、通信安全、入侵檢測）；

3、可用性（磁盤容錯與盤備份、可接受的登錄及進程性能、可靠的安全進程和機制）；

4、其他屬性及目標

信息安全的內(nèi)容：

1、信息安全方針與策略；

2、組織信息安全；

3、資產(chǎn)管理；

4、人力資源安全；

5、物理和環(huán)境安全；

6、通信和操作安全；

7、訪問控制；

8、信息系統(tǒng)的獲取、開發(fā)和保持；

9、信息安全事件管理；

10、業(yè)務持續(xù)性管理；

11、符合性

信息安全屬性：

1、保密性（最小授權、防暴露、信息加密、物理保密）；

2、完整性（未經(jīng)授權不能進行改變的特性）；

3、可用性（可被授權實體訪問并按需求使用的特性）；

4、不可抵賴性（確信參與者的真實同一性）

應用系統(tǒng)安全管理的措施：

1、建立應用系統(tǒng)安全需求管理；

2、嚴格應用系統(tǒng)的安全檢測與驗收；

3、堅強應用系統(tǒng)的操作安全控制；

4、規(guī)范變更管理；

5、防止信息泄漏；

6、嚴格訪問控制；

7、信息備份；

8、應用系統(tǒng)的使用監(jiān)視

應用系統(tǒng)運行中的安全管理：

1、組織管理層在系統(tǒng)運行安全管理中的職責；

2、系統(tǒng)運行安全的審查目標；

3、系統(tǒng)運行安全與保密的層次構成；

4、系統(tǒng)運行安全檢查與記錄；

5、系統(tǒng)運行安全管理制度

系統(tǒng)運行安全與保密層次由粗到細分別為：

1、系統(tǒng)級安全；

2、資源訪問安全；

3、功能性安全；

4、數(shù)據(jù)域安全

第十八章 項目風險管理

風險的特征：

1、是損失或損害；

2、是一種不確定性；

3、是針對未來的；

4、是客觀存在的；

5、是相對的；

6、是預期和后果之間的差異 風險管理的意義：

1、促進項目實施決策的科學化、合理化，降低決策的風險水平；

2、能為項目組織提供安全的經(jīng)營環(huán)境；

3、能保障項目組織經(jīng)營目標順利實現(xiàn)；

4、促進項目組織經(jīng)營效益的提高；

5、有利于資源分配達到最佳組合，有利于提高全社會的資金使用效益；

6、有利于社會的穩(wěn)定發(fā)展；

7、減少各種不必要的后果

風險管理計劃的基本內(nèi)容：

1、方法論；

2、角色與職責；

3、預算；

4、計時法；

5、風險分類；

6、風險概率和影響的定義；

7、概率和影響矩陣；

8、修改的利害關系承受度；

9、匯報格式；

10、跟蹤

風險管理計劃的其他內(nèi)容：

1、應急計劃；

2、應急儲備

風險識別的特點：

1、全員性；

2、系統(tǒng)性；

3、動態(tài)性、4、信息依賴性；

5、綜合性

風險識別參與者：

1、項目經(jīng)理；

2、項目團隊成員；

3、風險管理團隊；

4、項目團隊之外的專家、顧客、最終用戶；

5、項目干系人；

6、風險管理專家

數(shù)據(jù)收集和表示的方法：

1、期望貨幣值；

2、計算分析因子；

3、計劃評審技術；

4、蒙特卡羅分析

制定風險管理計劃

技術和方法：

1、風險核對表法；

2、風險管理表格；

3、風險數(shù)據(jù)庫模式

輸入：

1、企業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、項目范圍說明書；

4、項目管理計劃

輸出：風險管理計劃

風險識別

技術和方法：

1、德爾菲技術；

2、頭腦風暴法；

3、SWOT 分析法；

4、檢查表；

5、圖解技術

輸入：

1、企業(yè)環(huán)境因素；

2、組織過程資產(chǎn)；

3、項目范圍說明書；

4、風險管理計劃；

5、項目管理計劃

輸出：

1、已識別風險清單；

2、潛在應對措施清單；

3、風險基本原因；

4、風險類別更新

定性風險分析

技術和方法：

1、風險概率與影響評估；

2、概率和影響矩陣；

3、風險分類；

4、風險緊迫性評估

輸入：

1、組織過程資產(chǎn)；

2、項目范圍說明書；

3、風險管理計劃；

4、風險登記單

輸出：

1、項目風險相對排序或優(yōu)先度清單；

2、類別分類風險；

3、應對措施的風險清單；

4、進一步分析與應對的風險清單；

5、低優(yōu)先度風險觀察清單；

6、風險定性分析結果趨勢

定量風險分析

技術和方法：

輸入：

1、組織過程資產(chǎn)；

2、項目范圍說明書；

3、風險管理計劃；

4、風險登記單；

5、項目管理計劃

輸出：

1、項目概率分析；

2、實現(xiàn)成本和時間目標的概率

第二十章 知識產(chǎn)權管理

知識產(chǎn)權相關法律法規(guī)：

1、著作權法；

2、專利權法；

3、商標權法；

4、其他法律

著作權三要素：

1、主體—作者；

2、內(nèi)容—著作人身權和著作財產(chǎn)權；

3、客體—作品和作品的傳播形式

著作權內(nèi)容：

1、發(fā)表權；

2、署名權；

3、修改權；

4、保護作品完整權

著作權客體：

1、獨創(chuàng)性；

2、可復制性

專利權的主題即專利權人，是指有權提出專利申請并取得專利權的人

第二十一章 法律法規(guī)和標準規(guī)范

中國法律體系以憲法為統(tǒng)帥、法律為主干，輔之以行政法規(guī)、地方性法規(guī)、自治條例和單行條例。

由7個法律部門、三個層次的法律規(guī)范組成三個層次：法律—》行政法規(guī)、地方性法規(guī)及自治條例—》單行條例

七個部門：

1、憲法及憲法相關法；

2、民法商法；

3、行政法；

4、經(jīng)濟法；

5、社會法；

6、刑法；

7、訴訟與非訴訟程序法

大陸法系：又稱民法法系、法典法系、羅馬法系、羅馬-日耳曼法系，以羅馬法為基礎發(fā)展而來，中國大陸和臺灣地區(qū)屬于大陸法系

英美法系：又稱普通法系、海洋法系。

英美法系多采用不成文法，尤其是判例法

標準級別：

1、國際標準（GB、GB/T）；

2、行業(yè)標準；

3、地方標準；

4、企業(yè)標準

強制性國標 GB；

推薦性國標 GB/T；

國家指導性技術文件GB/Z；

國軍標GJB

機房建設標準：

1、GB6550-1986 計算機機房用活動地板技術條件；

2、GB50174-1993 電子計算機機房設計規(guī)范；

3、GB2887-1989 計算機戰(zhàn)場地技術條件；

4、YDJ26-1989 郵電部部標通信局（站）接地設計暫行技術規(guī)定；

5、SJ/T3003-1993 電子計算機機房施工及驗收規(guī)范

綜合布線標準：

1、CECS72.97 建筑及建筑群綜合布線系統(tǒng)工程設計規(guī)范；

2、CECS89.97 建筑與建筑群綜合布線工程與驗收規(guī)范

第二篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試復習總結

? 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試復習總結

第一部分 概念

一、項目管理

（一）項目立項

項目整體管理過程：①制定項目章程；②制定項目范圍說明書；③制定項目管理計劃；④指導和管理項目執(zhí)行；⑤監(jiān)督和控制項目工作；⑥整體變更控制；⑦項目收尾

項目目標特性：多目標性、優(yōu)先性和層次性 項目特點：臨時性、獨特性、漸進明細

項目立項過程：項目識別（投資機會、方向）、項目評估（項目投資前期決策）、項目論證（可行性綜合分析）

項目立項評估方法：項目評估法（局部評估法，適用于關系簡單、費用、效益容易分離）；企業(yè)評估法（全局評估法，適用于生產(chǎn)系統(tǒng)復雜、效益、費用不好分離）；總量評估法（側重經(jīng)濟效益整體評估，但無法準確回答新增投入資金的經(jīng)濟效果）；增量法（增量數(shù)據(jù)和指標并滿足可比性原則，充分考慮了原有固定資產(chǎn)對項目的影響）

項目機會選擇過程中，應根據(jù)項目實施組織的戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源和能力、風險、投入回報（或利潤率）、技術可行性、與其他項目的協(xié)調(diào)，以及其他考慮等因素選擇對項目實施組織最為有利的項目或項目組合

項目啟動的輸入：合同、項目工作說明書、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn) 項目啟動的輸出：項目章程

1、可行性研究

可行性研究：技術可行性、經(jīng)濟可行性、開發(fā)環(huán)境可行性

（二）成本預算

項目成本預算的輸入：項目范圍說明書、工作分解結構、WBS詞匯表、活動成本估算、活動成本估算支持性細節(jié)、項目進度計劃（計劃日期、進度里程碑、工作包、計劃包和控制帳目）、資源日歷、合同、成本管理計劃 項目成本預算的輸出：成本基準 項目成本控制的輸入：成本基準

直接成本：直接歸屬于項目工作的成本，如：項目團隊差旅費、設備使用費 間接成本：一般管理費用科目或幾個項目成本分攤，如：稅金、額外福利、保衛(wèi)費

固定成本：不變化，如：基本工資、折舊、保險費、不動產(chǎn)稅

可變成本：隨生產(chǎn)量、工作量或時間變化，如：外夠半成品、銷售費用

（三）、項目管理

1、計劃制定

項目管理計劃包括：范圍管理計劃、項目人力資源計劃、溝通計劃、項目進度計劃

項目計劃制定的原則：全局性、全過程、目標統(tǒng)一管理、方案統(tǒng)一管理、過程統(tǒng)一管理、技術與管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)、計劃統(tǒng)一管理、人員與資源統(tǒng)一組織與管理、各干系人參與、逐步精確 項目人力資源計劃編制確定與識別項目中的角色、分配項目職責和匯報關系，其中也包括項目人員配備管理計劃。

項目人力資源計劃編制的輸入：活動資源估計

沖突：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術、管理過程、成本、個人

沖突排列順序：①概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進度沖突；②計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進度沖突、管理過程沖突；③執(zhí)行階段：進度沖突、技術沖突、資源沖突；

④首尾階段；進度沖突、資源沖突、個人沖突

2、WBS工作分解結構

WBS結構：①把主要的項目可交付物和子項目作為第一層；②把項目的生命周期作為一層，項目交付物作為第二層；③外包的子項目結構；④在每個WBS分支采用不同的分解方法

WBS分解把握的原則：①在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分；②一個工作單元只能屬于某個上層單元，避免交叉從屬；③相同層次的工作單元應用相同的性質(zhì)；

④工作單元能分開不同責任者和不同工作內(nèi)容；⑤便于項目管理計劃、控制的管理需要；⑥最低層工作具有可比性，可管理、可定量檢查；⑦包括項目管理工作和分包工作

WBS輸入：組織過程資產(chǎn)、范圍說明書、項目范圍管理計劃、已批準的變更申請

WBS輸出：范圍說明書（更新）、WBS、WBS字典、范圍基線、范圍管理計劃（更新）、變更申請

（四）、項目溝通管理

項目溝通存在語義障礙經(jīng)常發(fā)生在發(fā)送者加工傳送給接受者，接收者理解反饋給發(fā)送者的過程中

項目溝通過程：①溝通計劃編制；②信息分發(fā)；③績效報告；⑤項目干系人管理

項目溝通管理計劃內(nèi)容：①識別干系人；②干系人對項目影響程度；③誰需要什么信息，何時需要，如何分發(fā)

項目溝通管理計劃編制的輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、溝通需求分析、溝通技術、項目范圍說明書、項目管理計劃等，但不包括溝通渠道

與高層溝通工具：重要的績效報告有狀態(tài)報告、趨勢報告；匯報工作也常用需求分析報告

（五）、質(zhì)量管理

項目質(zhì)量分析方法：直方圖、控制圖、因果圖（石川圖、魚骨圖，首先確定質(zhì)量問題，然后分析原因，事先估計質(zhì)量問題）、排列圖、散點圖、核對表和趨勢分析

控制手段：檢查、統(tǒng)計分析（適當采樣降低質(zhì)量控制成本）因果分析、質(zhì)量檢查單是質(zhì)量控制所用的工具和技術 隨機原因引起正常過程偏差，特殊原因引起異常事件

質(zhì)量計劃編制方法：成本/效益分析、基準分析、實驗設計、質(zhì)量成本 SQA進行質(zhì)量保證活動的依據(jù)：項目策劃階段制定的質(zhì)量保證計劃

（六）、項目配置管理

配置任務：制定項目配置管理計劃、確定配置標識規(guī)則、實施變更控制、報告配置狀態(tài)、進行配置審核、進行版本管理和發(fā)行管理 配置庫：動態(tài)庫、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫、備份庫

動態(tài)庫：也稱開發(fā)庫，用于保存開發(fā)人員當前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進行修改的已有元素。動態(tài)庫中的配置項處于版本控制之下

受控庫：也稱主庫、系統(tǒng)庫，用于管理當前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。主庫中的配置項處于完全的配置管理之下 靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線，處于完全的配置管理下

備份庫：包括制作軟件和相關構架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品

（七）、項目風險管理

6項主要活動：風險管理計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析（蒙特卡羅分析技術）、制定風險對應計劃、風險監(jiān)控，風險規(guī)避措施是制定風險應對計劃的輸出

風險識別：確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響 風險處理：執(zhí)行風險應對計劃和權變措施

風險分析：對已識別的風險進行優(yōu)先級排序及對重要的風險影響進行量化

風險監(jiān)控的成果之一是“建議的糾正措施”。該措施包括應急計劃和權變措施

如果該風險事件發(fā)生可能導致項目失敗，則最好的選擇是尋找保險公司以規(guī)避風險

德爾菲法就是專家們就某一主題，如項目風險，達成 一致意見的一種方法。德爾菲法、頭腦風暴法、SWOT分析法、檢查表、圖解技術都是常用的風險識別技術

（八）項目范圍管理

項目范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作。項目范圍是否完成由項目管理計劃來衡量

產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品所包含的特征和具體的功能情況。產(chǎn)品范圍是否完成由產(chǎn)品需求和技術指標來衡量

項目范圍說明書：項目可交付物和產(chǎn)生所必須做的項目工作

項目范圍管理流程：范圍計劃制定?范圍定義?創(chuàng)建工作分解結構?范圍確認?范圍變更控制

變更管理流程：提出與接受變更申請?對變更的初審?變更方案論證?項目變更控制委員會審查?發(fā)出變更通知并開始實施?變更實施的監(jiān)控?變更效果的評估?判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

引起變更的原因：項目的范圍、進度、預算、質(zhì)量以及團隊管理、干系人管理、風險應對、風險監(jiān)控、和合同管理等控制過程的結果引起變更

變更管理關注：①對造成范圍變更的因素施加影響，一致認可；②確定范圍變更已發(fā)生；③對時間變更情況進行管理

（九）、測試、運行

單元測試、功能測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試 系統(tǒng)測試階段的測試依據(jù)：軟件需求規(guī)格說明 需求分析和功能設計對應驗收測試，說明在進行需求分析和產(chǎn)品功能設計的同時，測試人員就可以閱讀、審查需求分析的結果，從而了解產(chǎn)品的設計特性及用戶的真正需求，確定測試目標，可以準備用例并策劃測試活動

（十）、項目團隊管理

項目團隊建設的主要目標：提高團隊成員的個人技能，改進團隊協(xié)作、提高團隊的整體水平以提升項目績效等

項目團隊組建的主要目標：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的人力資源 項目團隊管理的主要目標：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效

項目團隊管理的輸入：項目人員分配、項目人力資源管理計劃、績效報告、團隊績效評估、組織文化和組織過程資產(chǎn)等

項目管理辦公室（PMO）主要功能：日常性智能、戰(zhàn)略性智能；日常性智能：建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的咨詢，組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控等；戰(zhàn)略性智能：項目組合管理和提高組織管理能力 項目經(jīng)理可利用的資源由沒有到全權依次是：職能性組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣組織、強矩陣型組織、項目型組織

（十一）、過程、依據(jù)

1、項目章程

項目章程：①項目需求，反應客戶、項目發(fā)起人或其他項目干系人的要求和期望；項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求；②項目的目的或論證結果；③項目干系人的需求和期望、指定項目經(jīng)理及制授權級別；④概要的里程碑計劃；⑤項目干系人的影響；⑥智能組織；⑦組織的、環(huán)境的和外部的假設；⑧組織的、環(huán)境的和外部的約束；⑨論證項目的業(yè)務方案，包括投資回報率；⑩概要預算 項目章程的輸入；工作說明書、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)和合同

2、組織過程資產(chǎn)

組織過程資產(chǎn)：項目實施組織的企業(yè)計劃、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)，實施項目組織的知識和經(jīng)驗教訓。

組織過程資產(chǎn)分為：組織中指導工作的過程和程序；組織級數(shù)據(jù)庫 組織中指導工作的過程和程序內(nèi)容：①組織的標準過程；②標準指導方針、模板、工作指南、建議評估標準、風險模板和性能測量準則；③用于滿足項目特定需要的標準過程的修正指南；④裁減指南；⑤溝通要求、匯報制度、項目收尾指南或要求；⑥財務控制程序、問題和缺陷管理程序、識別、解決和跟蹤；⑦變更控制程序；⑧批準與發(fā)布工作授權的程序

組織數(shù)據(jù)庫內(nèi)容：項目檔案、過程測量數(shù)據(jù)庫、經(jīng)驗學習系統(tǒng)、問題和缺陷管理數(shù)據(jù)庫、配置管理知識庫、財務數(shù)據(jù)庫

（十二）項目收尾

項目收尾過程：管理收尾規(guī)程和合同收尾規(guī)程。

（十三）、模型 瀑布模型：將軟件生命周期劃分為制定計劃、需求分析、軟件設計、程序編寫、軟件測試和運行維護等6個 基本活動，自上而下，相互銜接的固定次序的系統(tǒng)開發(fā)方法。適用于需求明確或很少變更的項目

原型化模型：快速原型，進一步細化待開發(fā)軟件的需求，適用于項目需求不明確

螺旋模型：瀑布和原型結合，強調(diào)風險分析 迭代模型：針對實現(xiàn)不能完整定義需求的軟件開發(fā)項目，迭代過程均由需求、設計、編碼、測試和集成等階段組成?；诶习姹旧细倪M可用迭代模型

（十四）方法論

活動排序工具：前導圖法（PDM）、箭線圖法（ADM）、條件圖法和網(wǎng)絡模板 前導圖法（PDM）用于關鍵路徑法，是用于編制項目進度網(wǎng)絡圖的一種方法 確定活動之間先后順序的依賴關系：①強制性依賴關系（硬邏輯關系，固有的）；②可斟酌處理（優(yōu)先選用邏輯關系，選定計劃活動順序）；③外部依賴關系（項目和非項目之間，依賴其他項目歷史信息或合同、建議）

統(tǒng)一建模語言UML：狀態(tài)機圖（系統(tǒng)的狀態(tài)機視圖）；活動圖（系統(tǒng)動態(tài)活動視圖）；順序圖和協(xié)作圖（系統(tǒng)交互視圖）類圖（靜態(tài)設計視圖）；構件圖（靜態(tài)實現(xiàn)視圖）；用例圖（系統(tǒng)的用例視圖）；部署圖（靜態(tài)實施視圖）

道格拉斯麥格雷戈Y理論：員工是積極的，采取民主型和放任自由型領導方式

二、數(shù)字安全

數(shù)據(jù)保密性：確保所傳輸?shù)臄?shù)據(jù)只被其預定的接收者讀取。如安裝隔離卡 數(shù)據(jù)完整性：防止數(shù)據(jù)在途中被攻擊者篡改或破壞 數(shù)字簽名必須具有的性質(zhì)：①必須能證實作者簽名及簽名的日期和時間；②能對內(nèi)容進行鑒別；③簽名必須能被第三方證實以解決爭端；④數(shù)字簽名并不具有證實接收方信息是否真實的功能

數(shù)字證書是一條數(shù)字簽名的消息，它通常用于證明某個實體的公鑰的有效性。其主體公鑰信息是證書擁有者的公鑰 在公鑰加密系統(tǒng)中，發(fā)送者私鑰加密，接收者從安全證書中心獲取發(fā)送者公鑰解密；發(fā)送者從安全證書中心獲取接收者公鑰加密，接收者私鑰解密 用戶發(fā)送口令，由通信對方指定共享密鑰的認證方案不安全。密鑰傳輸過程中容易被竊取。

三、數(shù)據(jù)庫

數(shù)據(jù)倉庫：企業(yè)倉庫（整個企業(yè)）、數(shù)據(jù)集市（特定用戶、主題）、虛擬倉庫（視圖集合）

數(shù)據(jù)挖掘：智能化和自動化地把數(shù)據(jù)轉換為有用的信息知識 數(shù)據(jù)挖掘方法：關聯(lián)分析、序列模式分析、分類分析、聚類分析

數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)在三級模式之間提供兩級映像：模式/內(nèi)模式映像（概念模式到內(nèi)模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）

四、網(wǎng)絡、機房

（一）網(wǎng)絡

常用網(wǎng)絡拓撲結構：總線型、星形、環(huán)形、樹形、分布式結構 在某系統(tǒng)集成公司的一間辦公室內(nèi)將7臺計算機連接成網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡的物理拓撲結構為星形。在該拓撲機構中，使用中央交換單元以放射狀裂解網(wǎng)中的各個節(jié)點，通常用雙絞線將各節(jié)點與中央單元進行連接

星形結構特點：①維護管理容易，重新配置靈活；②故障檢測和隔離容易；③網(wǎng)絡延遲短；④各節(jié)點與中央交換單元直接連通，各節(jié)點之間的通信必須經(jīng)過中央單元轉換；⑤網(wǎng)絡共享能力差；⑥線路利用率低，中央單元負荷重

網(wǎng)絡設計原則：先進性、開放性、高可用性（很高的平均無故障時間、盡可能低的平均故障率）、可擴展性（規(guī)模和性能）、經(jīng)濟性。金融方面系統(tǒng)網(wǎng)絡設計重點考慮高可用性 網(wǎng)絡管理的五大功能：配置管理（網(wǎng)絡的建立、業(yè)務開展、配置數(shù)據(jù)的維護）、性能管理（網(wǎng)絡運營效率）、故障管理（檢測、隔離、糾正）、安全管理（隱私、認證、完整性保護機制）、記費管理（記錄網(wǎng)絡資源的使用量）ARP欺騙攻擊是利用ARP的協(xié)議漏洞，通過偽造IP地址和MAC地址實現(xiàn)ARP欺騙攻擊的行為，屬于破壞信息安全可用性的攻擊方式 防火墻不能阻止內(nèi)部網(wǎng)絡攻擊

入侵檢測系統(tǒng)（IDS）只能檢測入侵而不能實時地阻止攻擊，且IDS具有較高的漏報率和誤報率

入侵保護系統(tǒng)（IPS）提供主動、實時的防護，能對網(wǎng)絡流量中的惡意數(shù)據(jù)包進行檢測，對攻擊性的數(shù)據(jù)進行自動攔截

（二）機房

ISO/IEC27000系列標準中，物理和環(huán)境安全之一是應防止對組織辦公場所和信息的非授權物料訪問、破壞和干擾。比如機房安裝門禁系統(tǒng)

五、資質(zhì)、監(jiān)理

（一）、資質(zhì)

計算機信息系統(tǒng)集成企業(yè)資質(zhì)共分4個級別，其中第四級為最低級，第一級為最高級

企業(yè)資質(zhì)認證工作根據(jù)認證和審批分離的原則 企業(yè)資質(zhì)證書有效期為3年

申報二級資質(zhì)的企業(yè)，項目經(jīng)理不少于15人，高級項目經(jīng)理不少于3人；申報一級資質(zhì)的企業(yè)，項目經(jīng)理不少于25人，高級項目經(jīng)理不少于8人

業(yè)績：企業(yè)近3年完成的系統(tǒng)集成項目額、項目規(guī)模、項目的技術含量、項目的軟件費用比例、項目實施質(zhì)量，以及企業(yè)所完成項目在主要業(yè)務領域的水平

（二）、監(jiān)理

監(jiān)理依據(jù)：國家有關法律法規(guī)、技術標準、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理合同 監(jiān)理模式分為：咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理

監(jiān)理活動的主要內(nèi)容：四控、三管、一協(xié)調(diào)，四控：質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、變更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)單位關系

六、招投標

招標評分標準：①以客觀事實為依據(jù)；②嚴格控制自由裁量權；③得分應能明顯分出高低（每一個評分因素的評分細則獲得不同的分值）；④執(zhí)行國家規(guī)定，體現(xiàn)國家政策；⑤評分標準應便于評審；⑥細則橫向比較（各因素的單位含金量相當）

要約與投標文件對應，承諾與中標通知書對應

自招標文件開始發(fā)出之日至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日

七、知識產(chǎn)權、合同 著作權即版權

是否違反《著作權法》中的兩個關鍵點：①是否已發(fā)表的作品；②是否以營利為目的

合同管理的主要內(nèi)容：合同的訂立、合同的履行、合同的變更、合同的終止、違約管理及合同檔案管理等

合同管理過程：合同付款、績效測量、產(chǎn)品驗證

八、信息化

九、標準

標準辯識：①國際標準ISO；②國家標準GB，③行業(yè)標準JEEE、GJB

國家標準制定過程：前期準備、立項、起草、征求意見、審查、批準、出版、復審、廢止

自標準實施之日起，至標準復審重新確認、修訂或廢止的時間，稱為標準的有效期，又稱標齡，國家標準有效期為5年

常用的軟件構件的標準：OMG組織提出的CPRBA、微軟公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分 計算公式

投標商綜合成績計算：單項分值×單項權重，總和

關鍵路徑（最費時路徑）：從開始節(jié)點到結束節(jié)點中作業(yè)總天數(shù)最多的路徑 活動歷時（AD）的均值=（最樂觀時間＋4×最可能時間＋最悲觀時間）／6 也叫三點估算

最準確活動歷時（AD）=工作量／人力資源數(shù)量 方差σ=（最悲觀時間－最樂觀時間）／6 掙值EV=計劃成本PV×已完成工作量百分比

進度偏差SV=掙值EV－計劃成本PV 當SV<0表示進度滯后

成本偏差CV=掙值EV－實際成本AC 當CV<0 表示資金投入超前

成本績效指數(shù)CPI=掙值EV／實際成本AC 當CPI>1.0 表示資金利用率高 進度績效指數(shù)SPI=掙值EV／計劃成本PV 當SPI>1.0 表示進度效率高 剩余工作估算ETC=總計劃成本BAC-總掙值EVC 項目完成時的總成本EAC=實際成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分 論述要點 第四部分 名詞解釋

CRM：Critical Path Method 關鍵路徑法 PERT：計劃評審技術，即網(wǎng)絡計劃圖 Gantt chart: 甘特圖

Quality assurance: 質(zhì)量保證 Approximating costs: 估算成本

Variation of the cost estimates: 成本估算偏差

Project Communication management: 項目溝通管理 EV: Earned value 掙值，是在給定時期內(nèi)按進度活動或WBS部件所完成工作的預算值

Scope verification：范圍驗證，驗證范圍包括評審可交付物和工作成果

Baseline plan：基線計劃，將可行性評估、進度安排和需求分析等包含在一起向客戶展示

Project stakeholders: 項目干系人

WBS: Work Breakdown Structure 工作分解結構，將主要項目可交付物分成更小的、更易管理的單元，直到交付物細分到足以用來支持未來的項目活動中定義的工作包

Performing organization:實施組織 JCA:J2EE連接器架構

JTA：JAVA事務編程借口 JNDI:JAVA命名和目錄服務 JMS:JAVA消息服務

RM1-IIOP：提供應用程序的通信接口

RUP：Rational Unified Process 統(tǒng)一軟件開發(fā)過程 Lifecycle Objective: 軟件周期目標

Lifecycle Architecture: 生命周期結構 BI:Business Intelligence 商業(yè)智能 OLAP: 聯(lián)機分析處理

CORBA: 公共對象請求代理架構 IDS：入侵檢測系統(tǒng) IPS：入侵防護系統(tǒng)

第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師筆記——項目管理

項目管理整體管理（主要關心為達成項目目標所需的管理過程的互相配合）

1．項目啟動 1)制定項目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 2)選擇項目經(jīng)理

2．制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書

3．項目計劃管理（將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃）項目管理計劃（或整體管理計劃）內(nèi)容：1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2.項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領導、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領導，項目領導小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3.項目的總體技術解決方案； 4.對用于完成這些過程的工具和技術的描述；5.選擇的項目的生命周期和相關的項目階段； 6.項目最終目標和階段性目標； 7.進度計劃； 8.項目預算；9.變更流程和變更控制委員會；10.溝通管理計劃； 11.對于內(nèi)容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于： 1.范圍管理計劃； 2.質(zhì)量管理計劃； 3.過程改進計劃； 4.人力資源管理計劃； 5.風險管理計劃； 6.采購管理計劃。

4．指導和管理項目執(zhí)行

5、監(jiān)督和控制項目。（方法：項目管理方法論、PMIS、掙值管理、專家判斷）

6、整體變更控制（評審所有的變更請求，批準變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)）7．項目收尾 案例分析：

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行

4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關系和工作程序

2、做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

【問題 3】

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工

2、加強對項目工作記錄的管理

3、加強項目質(zhì)量和相應的評審制度

4、加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

【問題 1】 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。

【問題 2】 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；沒有規(guī)定驗收的標準和程序；

2、項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風險分析等管理措施。（項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： · 在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解?！?沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認）

3、針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定，4、針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔責任，因此不愿進行正式驗收。

6、在合同中對應項目出現(xiàn)的情況，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難?！督滩摹?3.3.1項目合同的內(nèi)容 合同的內(nèi)容就是當事人訂立合同時的各項合同條款。主要內(nèi)容包括當事人各自權利、義務、項目費用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責任等。

【問題 2】

1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。

3、在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明 確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。

【問題 3】

1、公司應該建立嚴格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標準規(guī)范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。

4、在項目立項時，建立科學和嚴謹?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進行風險分析和風險評估，規(guī)避項目風險。

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師常見問題

一、項目管理計劃的常見問題：

1.計劃的制定不應由一人進行，應全員參與；【1人】

2.項目計劃 制定考慮不周，缺少對某些風險的考慮和應對策略；【不周全、風險、應對】 3.計劃沒有得到評審和批準便執(zhí)行；【評審、批準 執(zhí)行】

4項目情況發(fā)生變化后沒有相應的變更計劃；【變化、變更計劃】

5.計劃的變更沒有按照變更流程的要求進 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項目選擇和可行性研究常見問題

1.沒有進行充分的項目可行性分析

2.技術路線不先進或不成熟，兩者沒有取得平衡；

3.沒有考慮信息安全的問題，或者安全措施不可靠

4.項目采用的做法不符合國家標準規(guī)范；

5.項目負責人、技術核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選。

6.投資估算不合理；

7.資金來源不能保證；

8.對市場需求和經(jīng)濟效益的預測沒有依據(jù)；

9.沒有考慮項目的風險，沒有預防措施和處置方案；

10.不符合國家產(chǎn)業(yè)政策。

整體管理常見問題

1)… 項目各單項管理的局限性，沒有整體觀

2)… 沒有定義項目范圍說明書，沒有書面的范圍界定的文檔，沒有制定項目完成3)或階段結束的標準；

4)… 范圍說明書中沒有定義項目的目標，判斷的標準要明確（要量化）；

5)… 范圍說明書沒有經(jīng)過相關方的確認和核實；

6)… 沒有進行變更的管理或管理不規(guī)范；

7)… 項目管理計劃內(nèi)容殘缺；附屬計劃沒有與整體計劃一致；

8)… 項目計劃制定的問題：

9)? 沒有區(qū)分計劃的層次性（高級計劃、階段計劃、詳細的計劃）；

10)? 制定的計劃不現(xiàn)實，估算沒有依據(jù)（沒經(jīng)驗、沒歷史數(shù)據(jù)參考），沒得到相關干系

11)（包括客戶）參與或承諾；不夠明細以指導后續(xù)的實施

12)… 計劃實施的執(zhí)行力不夠；

13)… 沒有對發(fā)現(xiàn)的項目的問題進行控制（各個目標的監(jiān)督和控制）；

14)… 不同的監(jiān)控方式?jīng)]有在項目中使用（控制方式單

一、無效）；

15)… 整體的變更的控制沒有制定，即使制定了也不規(guī)范或沒有遵循流程

二、范圍管理中的常見問題：

1.沒有制定范圍管理計劃或計劃安排不合理；【沒有、不合理】

2.范圍定義不充分（或沒有做好需求分析、調(diào)研等工作）【不充分】

3.缺少范圍確認環(huán)節(jié)（或項目需求、設計等沒 有得到用戶的正式評審）；【用戶評審】

4.范圍控制存在問題（詳見變更中常見的問題）

范圍管理問題

1.… 沒有區(qū)分（混淆）項目產(chǎn)品范圍和項目工作范圍；

2.… 缺少項目范圍管理計劃（對范圍管理出現(xiàn)問題時，對一些“意外”問題無所適從）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范圍的定義不明確（項目結束遙遙無期，像個無底洞）； … WBS不合理（層次級別錯亂、冗余或缺失、太粗或太細）… 沒有進行范圍核實；在核實之前沒有進行質(zhì)量控制工作（測試、評審等）； … 范圍變更沒有控制（需求不明確、項目實施時間過長、業(yè)務需求變更）； … 前期變更的預防、迭代開發(fā)； … 沒有經(jīng)驗教訓的總結； … 范圍確認問題： ? 可交付成果是否確實、可驗證 ? 里程碑是否明確、可辨認；每個里程碑是否有可交付成果 ? 是否明確了質(zhì)量標準，是否按照標準要求； ? 審核和承諾是否有清晰的表達； ? 項目范圍是否涵蓋了要完成產(chǎn)品和服務進行的所有活動； ? 項目范圍的風險是否太高；

三、變更中常見的問題：

1.沒有按照變更要求處理變更過程；

2.變更要求沒有留下書面記錄；

3.是否接受或拒絕變更，不應由項目經(jīng)理獨自決定；

4.項目變更后沒有相應的變更合同

四、進度管理中的常見問題：

1.沒有制定進度計劃或計劃考慮不周（主要是沒有預留應急 時間儲備或儲備不足）；

2.活動資源估算（或歷時估算）不準確；

3.項目存在延期趨勢時沒 有及時更新進度計劃并與 xx 溝通；

4.壓縮進度的方式不合理（趕工、快速跟進）；

5.項目 發(fā)生事實上的延期后沒有按照變更流程的要求處理工程延期（詳見變更中的常見問題）

進度管理問題

1)進度計劃估算不合理；

2)… 忽略損失的時間：

3)? 節(jié)假日的時間損失；

4)? 預留時間；

5)? 人員交接的損失；

6)… 沒有明確項目工作實施順序和時間（分期的項目）；

7)… 沒有確定適當?shù)墓て冢ㄙY源平衡）；

8)… 沒有把握計劃粗細的程度；

9)… 影響進度的因素（人：pm，團隊，項目干系人、材料和設備、方法和工藝、10)資金和環(huán)境）

11)? 低估了項目實現(xiàn)的條件（低估技術難度、協(xié)調(diào)的復雜程度）；

12)? 項目參與者的錯誤

13)? 計劃制定錯誤或沒有考慮預留時間、14)? 高層或客戶不支持、15)? 管理上的缺漏：外包的控制、人員離職、其它風險

五、成本失控的原因：

1.對項目認識不足，2.組織制度不健全。

3.方法有問題。

4.技術的制約。參加中級教材“成本管理”一章（重要，中級）

六、質(zhì)量管理中的常見問題：

1.沒有制定質(zhì)量管理計劃；

2.質(zhì)量職責分配不合理，主要是

沒有 QA，或 QA 不獨立于項目組，或 QA 沒有全程參與項目；

3.質(zhì)量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評審、測試）

4.質(zhì)量控制方法不合理，效果不佳（評審，測試）

5.沒有按照變更流程的要求處理質(zhì)量標準（驗收標準）的變更（詳見變更中的常見問題）（中級重要）

七、人力資源管理（或團隊組建、建設和管理）中的常見問題：

1.組建團隊存在問題（選人、挑人存在問題）

2.建設團隊存在問題（或沒有采取有效的團隊建設措施）

3.沒有對人員實 行績效考評或相應的激勵機制

4.團隊管理存在問題，主要是沒有及時發(fā)現(xiàn)沖突并分析原因，采取有效的沖突管理措施。（中級，重要）

人力資源管理常見問題及解決措施

常見問題：

1)招募不到合適的項目成員

2)團隊的組成人員盡管富有才干，但是卻很難合作；

3)團隊的氣氛不積極，造成項目團隊成員士氣低落；

4)項目團隊的任務和職責分配不清楚；

5)人員流動過于頻繁；

產(chǎn)生原因：

1.沒有能夠建立人力資源獲取/培養(yǎng)的穩(wěn)定機制；

2.沒有能夠完整地識別項目所需的人力資源的種類、數(shù)量和相關任職條件；

3.沒有建立一個能充分、有效地發(fā)揮能力的項目團隊；

4.沒有清楚地分配工作職責到組織個人或者人力單元；

對應措施：

1)建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機制；

2)在項目早期，進行項目的整體人力資源規(guī)劃、明確崗位設置、工作職責以及協(xié)作關系；

3)進行項目團隊建設，加強團隊溝通，建立合作氛圍；

4)根據(jù)項目團隊成員的工作職責和目標，跟蹤工作績效，以及予以調(diào)整和改進，提升項目

整體績效。溝通管理常見問題與對策

1.對信息的需求和分發(fā)方式單一，沒有區(qū)分不同項目干系人

2.信息和溝通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 沒有有效的沖突管理 … 促進有效溝通： ?選擇合適的溝通方式； ?善于運用反饋 ?學會積極傾聽、?建立和完善項目管理信息系統(tǒng)； … 主動進行溝通、提高溝通的效果、妥善處理沖突

八、合同管理的常見問題：

1.沒有簽訂合同或缺少某些條款；

2.合同條款約定不明（時間、地點、質(zhì)量要求、費用等）；

3.合同執(zhí)行過程中沒有留下相應的記錄；

4.項目變更中沒有相 應的進行合同變更（中級）

九．共性問題：

1.沒有做好 xx 和 xx 的溝通；

2.xx 的經(jīng)驗不足（中級，非常重要）

第五篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師-時間

43.在執(zhí)行項目進度壓縮（Crashing）時首先集中于：C

A、盡可能多的任務

B、非關鍵路徑任務

C、關鍵路徑任務

D、耗時最長的任務

44.下面哪項工作是制訂進度計劃的基礎：A

A、工作分解結構（WBS）

B、網(wǎng)絡圖

C、甘特圖（GANTT）

D、資源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進度? D

A.趕工

B.變更范圍

C.以并行方式而不是序列方式來實施進行活動

D.資源平衡

103.項目經(jīng)理和團隊利用來對合同績效提供額外的控制和衡量, 并且描述要由工作團隊或工作

中心來做的工作。A

A.工作包

B.工作任務

C.賬戶碼

D.整合點

104.在非關鍵路線上的二件工作之間的開始到開始關系中，項目團隊認為: 在前序工作開始之后, 后序工

作的開始時間要被延遲3天。這種延遲被稱為D

A.時差

B.自由時差

C.水平時差

D.滯后

105.在箭線圖示法(ADM)網(wǎng)絡中，可能要求項目經(jīng)理標明不消耗資源或時間的邏輯關系。表示這種關系可借

助于: D

A.關鍵路線活動

B.非關鍵路線活動

C.有閑時間活動

D.虛活動

106.柱形圖的一個可能的缺點(劣勢)是: C

A.缺乏時間定位

B.不能展示出多個變量

C.在大的復雜項目上,不能很好地表示出活動之間的相互關系

D.不能與人力規(guī)劃相聯(lián)系

108.為了避免延遲交付的罰款, 管理層已決定要 “趕工”。預期會有附加的成本。為了要進行項目趕工,加班時間或額外的資源應該被安排到: C

A.所有的活動

B.只是那些具有最長的持續(xù)時間的活動

C.那些在關鍵路線開端上的具有最低的額外費用的活動.D.那些風險度最大的活動

152.工作包是什么?A

A．工作分解結構中最底層的可交付物

B．有特定標志符的工作

C．屬于報告中的需求層次

D．可以分配到多于一個組織單元的工作

153.德爾菲法(Delphi Technique)的主要特點是：B

A．從歷史數(shù)據(jù)進行推斷

B．專家主觀意見

C．層次分析過程

D．猜測

200.下列哪個名詞描述了導致具有先后序的任務推遲的邏輯關系？A

A、滯后

B、領先

C、浮動

D、緩慢

203.快速跟蹤的意思的B

A、縮短關鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期

B、通過對各種邏輯關系并行確定來縮短項目周期

C、使用最好的資源盡快完成工作

D、同其他項目協(xié)調(diào)好關系以減少行政管理的磨擦

204.下面哪個公式是計算工作周期最精確的公式？A

A、AD＝工作數(shù)量/生產(chǎn)效率

B、AD＝工作數(shù)量/資源數(shù)量

C、AD＝生產(chǎn)效率/工作數(shù)量

D、AD＝（生產(chǎn)效率）（工作數(shù)量）/資源數(shù)量

205.在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算A

A、每項關鍵工作投入的成本和時間的比率

B、項目關鍵路徑新增資源的成本

C、當關鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節(jié)約時間

D、每個關鍵路徑PERT三個可能的時間估算

206.項目進度執(zhí)行的評估和報告的依據(jù)是 A

A、進度的基線

B、項目進度修改建議的數(shù)量

C、事件和工作計劃與事實的區(qū)別

D、技術基線

216、在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：A

A、進度問題

B、費用超支

C、技術問題

D、工作界面

4、你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：C

A.關鍵事件

B.主要里程碑事件

C.強制日期

D.外部依賴

6、由于你的項目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：B

A.估計范圍變更的程度

B.更新預算

C.記錄獲得的經(jīng)驗

D.執(zhí)行得到批準的范圍變更

76、對活動工時估算的輸入不包括:A

A.專家判斷

B.限制因素

C.假定

D.資源能力

77、開始和完成日期反映著預期的資源可行性，這樣的項目進度被稱為:A

A.資源限制的進度

B.資源分配進度

C.資源平衡進度

D.資源定量化進度

78、要縮短關鍵路徑，下列哪一方法對降低項目成本有最大潛力但是可能增大風險?D

A.趕工

B.工作外包而不是內(nèi)部實施

C.減少工作的范圍

D.以并行方式而不是按序列方式來實施進行工作

103、為了評估因趕工對項目可能造成的影響，項目經(jīng)理首先應該計算：A

A.能夠進行加速的每一個關鍵活動的成本和時間的坡度

B.被增加到項目關鍵路線中的額外資源成本 C.當在關鍵路線中某些任務因趕工而使總進度節(jié)省的時間 D.對每個處于關鍵路線中的活動的三種概率時間的PERT估計 A.完成一個里程碑時 B.完成一個生命期階段時 C.客戶提出大的索賠時 D.項目經(jīng)理報告成本超支的任何時候 109、高級管理層應當何時進行定期的項目審查?B