第一篇：企業(yè)集團財務管理形成性考核冊答案1-4
企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案
作業(yè)一
一、單項選擇題
BCBABACBDB
二、多項選擇題
ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD
三、判斷題
對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯
四、理論要點題
1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在：
（1）資本控制資源能力的放大
（2）收益相對較高
（3）風險分散
金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1）稅負較重
（2）高杠桿性
（3）“金字塔”風險
2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？
答：（1）資本及融資優(yōu)勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。
（3）管理能力與管理優(yōu)勢
3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？
答：
一、U型結構
優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難
二、M型結構
優(yōu)點：（1）產品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?/p>
三、H型結構
優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司
（5）便于實施的分權管理
缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制
4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點
答：
一、集權式財務管理體制
優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優(yōu)點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性
（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制
優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化
缺點：很難把握“權力劃分”的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文
1．產業(yè)型多元化企業(yè)集團
2.集團總部管理定位
答：
產業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。
作業(yè)2：
一、單項選擇題
BAACDCDACD
二、多項選擇題
ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE
三、判斷題
對錯對錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程
答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。
2.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義
答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。
4.對比說明并購支付方式的種類
答：
一、現金支付方式
用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤（集團）有限公司?????.答：（1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。
2.計算題
假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。
對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：
列表計算如下：
保守型激進型
息稅前利潤（萬元）200200
利息（萬元）2456
稅前利潤（萬元）176144
所得稅（萬元）70.457.6
稅后凈利（萬元）105.686.4
稅后凈利中母公司權益（萬元）63.3651.84
母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％
母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額
母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例
由上表的計算結果可以看出：
由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。
3.計算題
2009年底???
解： 整合后的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元
明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元
預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元
不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元
明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元
預計股權價值=15942+39100=55042萬元
L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元
作業(yè)3
一、單項選擇題
CBBCCACBAC
二、多項選擇題
BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD
三、判斷題
錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯
四、理論要點題
1．企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？
答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃
（2）重點決策
（3）授權管理
2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式
答：（1）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式
（2）總部財務備用金撥付模式
（3）總部結算中心或內部銀行模式
（4）財務公司模式
3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式
答：（1）全資子公司
（2）控股子公司
（3）參股公司
4.怎樣進行企業(yè)集團預算調整
答：預算調整應嚴格遵循調整規(guī)則及相關規(guī)范
預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
2003年，TCL集團???
答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底
2.特點：
一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持
二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動
三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢
四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手
3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。
2.計算題
甲公司2009年12月31日???
解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44億元
3.計算題
某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：
子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）
甲公司 400 100％
乙公司 350 80％
丙公司 250 65％
假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：
（1）計算母公司稅后目標利潤；
（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；
（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。
解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元
（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元
（3）三個子公司的稅后目標利潤：
甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元
乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元
丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元
作業(yè)4
一、單項選擇題
BCBACCCDAD
二、多項選擇題
ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE
三、判斷題
錯對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對
四、理論要點題
1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：
（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標
企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：
（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位
（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據
（3）分部分析側重“財務——業(yè)務”一體化分析
2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容
答：業(yè)績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。
需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準
五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字
1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析
2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
參考答案：
進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?/p>
公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。
截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。
禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。
選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業(yè)績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應限于其權利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀
第二篇：企業(yè)集團財務管理形成性考核冊答案
企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案
默認分類 2011-04-19 19:36:03 閱讀30 評論0 字號：大中小 訂閱
企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案
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一、單項選擇題 BCBAB ACBDB
二、多項選擇題
ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD
三、判斷題
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四、理論要點題
1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在：
（1）資本控制資源能力的放大
（2）收益相對較高（3）風險分散
金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風險
2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？
答：（1）資本及融資優(yōu)勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。
（3）管理能力與管理優(yōu)勢
3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？
答：
一、U型結構
優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難
二、M型結構 優(yōu)點：（1）產品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總
部強化集中服務
缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調成本高（3）分部規(guī)模可能太大而不利于
控制
三、H型結構
優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由
運營子公司
（5）便于實施的分權管理
缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中
控制
4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點
答：
一、集權式財務管理體制
優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮
總公司管理
缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優(yōu)點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈
性
（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制 優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化
缺點：很難把握“權力劃分”的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文
1．產業(yè)型多元化企業(yè)集團 2.集團總部管理定位
答：
產業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）
第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型
磷化工企業(yè)。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末
倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致
小股東的不滿。
作業(yè)2：
一、單項選擇題 BAACD CDACD
二、多項選擇題
ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE
三、判斷題
對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程
答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制
三個階段。
2.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義
答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。
4.對比說明并購支付方式的種類
答：
一、現金支付方式
用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)
造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤（集團）有限公司…………….答：（1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有
獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際
經營狀況和管理水平的了解。
2.計算題
假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。
對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二
者的權益情況。
解： 列表計算如下：
保守型 激進型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％
母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額
母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例
由上表的計算結果可以看出：
由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著
對母公司較高的權益回報。
3.計算題
2009年底……… 解： 整合后的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）
5=16760萬元
明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元
預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元
不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=159
42萬元
明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元
預計股權價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元
作業(yè)3
一、單項選擇題 CBBCC ACBAC
二、多項選擇題
BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD
三、判斷題
錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯
四、理論要點題
1．企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？
答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃
（2）重點決策
（3）授權管理
2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式
答：（1）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式
（2）總部財務備用金撥付模式
（3）總部結算中心或內部銀行模式
（4）財務公司模式
3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式
答：（1）全資子公司
（2）控股子公司
（3）參股公司 4.怎樣進行企業(yè)集團預算調整
答：預算調整應嚴格遵循調整規(guī)則及相關規(guī)范
預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達
五、計算及案例分析題
1.案例分析題 2003年，TCL集團………
答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底 2.特點：
一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持
二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動
三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢
四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手
3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。
2.計算題
甲公司2009年12月31日………
解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06 =5.44億元
3.計算題
某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見
下表：
子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）
甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％
假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：
（1）計算母公司稅后目標利潤；
（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；
（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。
解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元
（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元
（3）三個子公司的稅后目標利潤：
甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元
乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元
作業(yè)4
一、單項選擇題 BCBAC CCDAD
二、多項選擇題
AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE
三、判斷題
錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對
四、理論要點題
1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：
（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：
（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據（3）分部分析側重“財務——業(yè)務”一體化分析 2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容
答：業(yè)績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。
需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準
五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字
1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析 2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
參考答案：
進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?/p>
公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略
布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。
截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。
禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削
弱因素。
選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業(yè)績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應限于其權利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,2004?6經濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運用現有的資產創(chuàng)造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客,內部業(yè)務流程和學習與成長三個方面。
第三篇：企業(yè)集團財務管理形成性考核冊
企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 作業(yè)一
一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的（）。A．交易成本理論 B．資產組合與風險分散理論 C．規(guī)模經濟理論 D．范圍經濟理論 2．當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（）。A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無重大影響 3．當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（）。A．全資控制 B．絕對控股 C．相對控股 D．共同控股 4．金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（）。A．財務功能 B．會計功能 C．管理功能 D．經營功能 5．在企業(yè)集團組建中，（）是企業(yè)集團成立的前提。A．資源優(yōu)勢 B．資本優(yōu)勢 C．管理優(yōu)勢 D．政策優(yōu)勢 6．從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（）的組織結構。A．U型結構 B．H型結構 C．M型結構 D．N型結構 7．在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對子公司的管理權。A．行政手段 B．控制機制 C．股權關系 D．分部績效 8．在集團治理框架中，最高權力機關是（）。A．董事會 B．集團股東大會 C．經理層 D．職工代表大會 9．以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（）。A．有效集中資源進行集團內部整合 C．避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險 B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D．使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 10．（）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A．總部財務機構 B．事業(yè)部財務機構 C．子公司財務機構 D．孫公司財務機構
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 1．當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（）。A．投資 B．并購 C．重組 D．行政隸屬 E．業(yè)務協(xié)作 2．企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（）。A．規(guī)模經濟理論 B．交易成本理論 C．范圍經濟理論 D．角色缺失理論 E．資產組合與風險分散理論 3．集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（）。A．協(xié)作企業(yè) B．集團總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業(yè) 4．從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在（）。A．稅收負擔減輕工業(yè)部 B．資本控制資源能力放大 C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性 E．風險分散 5．相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現為（）等方面。A．規(guī)模效應 B．優(yōu)勢轉換 C．降低成本 D．共享品牌 E．壟斷利潤 6．影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（）。A．投資風險 B．稅務 C．公司環(huán)境 D．法律法規(guī) E．公司戰(zhàn)略 7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（）。A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運營和產權管理功能 C．財務控制和管理功能 D．日常財務管理功能 E．人力資源管理功能 8．N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（）。A．組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對市場快速反應能力 E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 9．企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（）等職責。A．企業(yè)會計基礎管理 B．財務管理與監(jiān)督 C．財會內控機制建設 D．日常的財務基礎工作 D．重大財務事項監(jiān)管 10．出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（）等類型。A．任意型財務總監(jiān)制 B．決策型財務總監(jiān)制 C．監(jiān)控型財務總監(jiān)制 D．混合型財務總監(jiān)制 E．參與型財務總監(jiān)制
三、判斷題（每小題1分，共10分）2 1．以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（）2．1990年以后，行政的“聯合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（）3．交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（）5．產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（）6．企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業(yè)的早期階段，是現代企業(yè)最基本的一種組織形式。（）7．在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（）9．分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（）10．“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）
四、理論要點題 1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析
2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？
4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點
五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1．產業(yè)型多元化企業(yè)集團 2.集團總部管理定位
作業(yè)二
一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（）的特點。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．高層導向性 2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（）。A．整合管理 B．風險管理 C．利潤管理 D．人力資源管理 3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才興企戰(zhàn)略 D．科技領先戰(zhàn)略 4．（）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調整型投資戰(zhàn)略 C．擴張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（）融資戰(zhàn)略。A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（）經常被用于項目初選及財務評價。A．市盈率法 B．回收期法 C．凈現值法 D．內含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現金流量是指（）。A．現金流入量 B．現金流出量 C．凈現金流量 D．增量現金流量 8．并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（）。A．整體價值 B．股權價值 C．賬面價值 D．債務價值 9．管理層收購中多采用（）進行。A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（）等特征。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（）等級次。A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經營單位級戰(zhàn)略 5 3．制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有（）。A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務能力 D．資本市場發(fā)展程度 E．行業(yè)、產品生命周期 4．企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（）等方面。A．投資戰(zhàn)略 B．生產戰(zhàn)略 C．經營戰(zhàn)略 D．融資戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D．財務控制型 E．財務評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（）。A．企業(yè)集團投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務決策標準 C．集團資本支出預算 D．企業(yè)集團投資方向 E．企業(yè)集團增長速度 7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。A．有利于在集中的專業(yè)做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風險較小 8．一般認為，新設投資項目主要圈定在（）方面。A．新產品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出 E．提高生產力和改善產品質量的支出 9．財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（A．資產質量風險 B．資產的權屬風險 C．債務風險 D．凈資產的權益風險 E．財務收支虛假風險 10．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（）等條件。A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近 C．財務杠桿相當 D．經營風險類似 E．具有活躍交易
三、判斷題（每小題1分，共10分）1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。（）
2．融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（）
3．財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（）4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（））。6 5．在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（）6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（）8．雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（）9．當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（）10．測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（）
四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 2.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義
3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 4.對比說明并購支付方式的種類 7
五、計算及案例分析題 1.案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現?？偛扛鶕總€利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的 8 獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？ 答：
1、案例分析題
2.計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：
2、計算題
3.計算題。
作業(yè)三
二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。
A．內部留存、借款和增資 B內部留存、增資和借款 C．增資、借款和內部留存 D借款、內部留存和增資 2．下列行為中，屬于內源融資方式的是（）。
A．發(fā)行股票 B．從銀行借款 C．發(fā)行債券 D．計提折舊 3．企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（）。A．20% B．30% C．40% D．50% 4．新業(yè)務拓展風險、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的（）。A．戰(zhàn)略風險 B．信用風險 C．市場風險 D．操作風險 5．在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（）負責審批股利政策。
A．母公司財務部 B．母公司股東大會 C．母公司董事會 D．母公司結算中心 6．（）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。
A．預算編制 B．預算執(zhí)行 C．預算控制 D．預算調整 7．預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（）。A．全程性 B．全員性 C．全面性 D．機制性 8．（）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A．收入 B．產品產量 C．利潤 D．資產周轉率 9．企業(yè)集團預算考核原則中的（）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A．可控性原則 B．總體優(yōu)化原則 C．例外原則 D．公平公正原則 10．企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（）。11 A．息稅前利潤 B．營業(yè)收入 C．凈資產收益率 D．利潤總額
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．下列行為中，屬于直接融資方式的有（）。
A．發(fā)行優(yōu)先股 B．從銀行借款 C．發(fā)行債券 D．發(fā)行短期融資券 E．發(fā)行普通股 2．不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（）。
A．統(tǒng)一規(guī)劃 B．分層監(jiān)督 C．集中控制 D．重點決策 E．授權管理 3．分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在（）。
A．降低集團治理及財務管控難度 B．解決投資不足的問題 C．形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D．提高集團融資能力 E．使母、子公司的價值得到正確評判 4．短期融資券籌資的優(yōu)點有（）。
A．節(jié)省財務成本 B．籌資金額較大 C．發(fā)行期限短 D．籌資風險大 E．融資成本較低 5．財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（）。
A．戰(zhàn)略風險 B．信用風險 C．擔保風險 D．市場風險 E．操作風險 6．預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（）。
A．預算編制 B．預算執(zhí)行 C．預算控制 D．預算調整 E．預算考核 7．企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（）等。A．預算導向與集團戰(zhàn)略的關系 B．預算指標 C．預算編制的基本假設 D．關鍵預算指標目標值 E．預算編制的時間要求及進度安排 8．預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（）。A．收入 B．產品產量 C．產品單位成本 D．資產周轉率 E．市場份額 9．企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有（）。A．可控性原則 B．分級考核原則 C．例外原則 D．公平公正原則 E．總體優(yōu)化原則 10．全面預算中的財務預算包括（）等內容。A．資本支出預算 B．現金預算 C．資產負債表預算 D．費用預算 E．利潤表預算
三、判斷題（每小題1分，共10分）12 1．企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（）2．內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易。（）3．企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（）4．股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（）5．整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。（）6．企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（）7．集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（）8．基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。（）9．公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）10．企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（）
四、理論要點題 1．企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？
2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式 4.怎樣進行企業(yè)集團預算調整
五、計算及案例分析題 資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56．37％的股份）進行股權換股，實現了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景： 13 2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股＋公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據上述背景資料及相關材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。
1、案例分析題
2.計算題 14 甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下： 資產負債表（簡表）2009年12月31日 單位：億元 資產項目 現金 應收賬款 存貨 固定資產 資產合計 金額 5 25 30 40 100 負債與所有者權益項目 短期債務 長期債務 實收資本 留存收益 負債與所有者權益合計 金額 40 10 40 10 100 其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。經營銷部門預測，公司2010銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。3.計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司 乙公司 丙公司 400 350 250 100％ 80％ 65％ 假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤； 15（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：
3、計算題
作業(yè)4
一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．下列不屬于反映償債能力的財務指標有（）。
A．流動比率 B．速動比率 C．資產負債率 D．應收賬款周轉率 2．利潤表是反映公司在某一時期內（）基本報表。
A．經營成果 B．現金流量 C．財務狀況 D．資產情況 3．財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（）等的統(tǒng)稱。A．資產負債結構 B．資產負債比率 C．資產結構 D．負債結構 4．資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（）與資產總額的比率
A．負債總額 B．流動負債總額 C．非流動負債總額 D．流動資產總額 5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現：戰(zhàn)略及預算目標、（）、差異分析、未來管理舉措等四項內容。A．實際業(yè)績 B．經營業(yè)績 C．集團業(yè)績 D．總體業(yè)績 6．一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是（）。A．管理分析 B．管理評價 C．管理效益 D．管理激勵 7．投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。A．子公司利潤 B．分公司利潤 C．總公司利潤 D．利潤總額 8．盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動取得（）的能力。A．盈利 B．償債 C．利潤 D．收益 9．集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（）業(yè)績評價。A．總公司 B．分公司 C．子公司 D．集團整體 10．財務業(yè)績是指以（）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。A．非財務數據 B．銷售數據 C．管理業(yè)績 D．財務數據
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．財務管理分析所需要的外部信息有（）。A．國家宏觀經濟政策 B．產品生命周期 C．行業(yè)報告 D．集團戰(zhàn)略 E．資本市場與產品市場相關信息 2．財務報表主要包括（）。17 A．報表主體 B．資產負債表 C．現金流量表 D．利潤表 E．管理費用表 3．反映資產使用效率的財務指標有（）。A．流動比率 B．營業(yè)收入增長率 C．總資產周轉率 D．應收賬款周轉率 E．銷售利潤率 4．會計上，現金流量表要反映出企業(yè)（）的現金流量。A．經營活動 B．投資活動 C．籌資活動 D．財務活動 E．科技活動 5．財務狀況主要體現在（）等方面。A．資產負債率 B．資產使用效率（營運能力）C．盈利能力 D．償債能力（杠桿分析）E．資本結構 6．與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（）等特點。A．多層級性 B．復雜性 C．戰(zhàn)略導向性 D．簡單性 E．一致性 7．一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（）等方面。A．償債能力 B．營運能力 C．科研能力 D．成長能力 E．盈利能力 8．業(yè)績評價指標體系主要由（）構成。A．財務業(yè)績指標 B．非財務業(yè)績指標 C．盈利指標 D．非盈利指標 E．財務戰(zhàn)略指標 9．平衡計分卡的業(yè)績維度是（）。A．財務維度及其指標B．客戶維度及其指標C．內部作業(yè)流程及其指標D．資產利用指標E．學習和成長 10．客戶業(yè)績的核心評價指標包括（）。A．市場份額 B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率 D．客戶滿意度 E．從客戶處所獲得的利潤率
三、判斷題（每小題1分，共10分）1．財務報表分析并不是單純的財務數據分析，它應被當作一種“數字游戲”。（）2．盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（）3．營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（）4．如何協(xié)調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。（）5．短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。（）6．所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（）7．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（）8．經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（）9．根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（）18 10．集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（）
四、理論要點題 1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析 2．什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容
五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字 1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析 2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析： 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。” 公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略 19 和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價： 企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業(yè)績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應限于其權利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力、營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,它反映企業(yè)運用現有的資產創(chuàng)造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客、內部業(yè)務流程和學習與成長三個方面。
第四篇：2012年電大會計學企業(yè)集團財務管理形成性考核冊答案1-4完整版
企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案
第一次作業(yè)
一、單項選擇題
BCBABACBDB
二、多項選擇題
ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD
三、判斷題
對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯
四、理論要點題
1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在：
（1）資本控制資源能力的放大
（2）收益相對較高
（3）風險分散
金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1）稅負較重
（2）高杠桿性
（3）“金字塔”風險
2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？
答：（1）資本及融資優(yōu)勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。
（3）管理能力與管理優(yōu)勢
3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？
答：
一、U型結構
優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難
二、M型結構
優(yōu)點：（1）產品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調成本高（3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制
三、H型結構
優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司
（5）便于實施的分權管理
缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制
4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點
答：
一、集權式財務管理體制
優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優(yōu)點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性
（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制
優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化
缺點：很難把握“權力劃分”的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文
1．產業(yè)型多元化企業(yè)集團
2.集團總部管理定位
答：
產業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）
第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。
第二次作業(yè)：
一、單項選擇題
BAACDCDACD
二、多項選擇題
ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE
三、判斷題
對錯對錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程
答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。
2.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義
答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。
4.對比說明并購支付方式的種類
答：
一、現金支付方式
用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤（集團）有限公司?????.答：（1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。
2.計算題
假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。
對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：
列表計算如下：
保守型激進型
息稅前利潤（萬元）200200
利息（萬元）2456
稅前利潤（萬元）176144
所得稅（萬元）52.843.2
稅后凈利（萬元）123.2100.8
稅后凈利中母公司權益（萬元）73.9260.48
母公司對子公司投資的資本報酬率(％)17.6％33.6％
由上表的計算結果可以看出：
由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。(書本65頁)
3.計算題
2009年底???
解： 整合后的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元
明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元
預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元
不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元
明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元
預計股權價值=15942+39100=55042萬元
L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元
第三次作業(yè)
一、單項選擇題
CBBCCACBAC
二、多項選擇題
BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD
三、判斷題
錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯
四、理論要點題
1．企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？
答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃
（2）重點決策
（3）授權管理
2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式
答：（1）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式
（2）總部財務備用金撥付模式
（3）總部結算中心或內部銀行模式
（4）財務公司模式
3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式
答：（1）全資子公司
（2）控股子公司
（3）參股公司
4.怎樣進行企業(yè)集團預算調整
答：預算調整應嚴格遵循調整規(guī)則及相關規(guī)范
預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
2003年，TCL集團???
答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底
2.特點：
一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持
二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動
三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢
四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手
3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就
上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。
2.計算題
甲公司2009年12月31日???
解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44億元
3.計算題
某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：
子公司
甲公司
乙公司
丙公司 母公司投資額（萬元）400 350 250 母公司所占股份（％）100％ 80％ 65％
假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：
（1）計算母公司稅后目標利潤；
（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；
（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。
解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元
（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元
（3）三個子公司的稅后目標利潤：
甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元
乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元
丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元
第四次作業(yè)
一、單項選擇題
BCBACCCDAD
二、多項選擇題
ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE
三、判斷題
錯對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對
四、理論要點題
1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：
（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標
企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：
（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位
（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據
（3）分部分析側重“財務——業(yè)務”一體化分析
2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容
答：業(yè)績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。
需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準
五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字
1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析
2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
參考答案：
進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?/p>
公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。
截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。
禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。
選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業(yè)績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應限于其權利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,2004?6經濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運用現有的資產創(chuàng)造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客,內部業(yè)務流程和學習與成長三個方面。
第五篇：2012年電大會計學本科企業(yè)集團財務管理形成性考核冊(題目及答案)
企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 作業(yè)一
一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的（B）。A．交易成本理論 B．資產組合與風險分散理論 C．規(guī)模經濟理論 D．范圍經濟理論 2．當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C）。A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無重大影響 3．當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（B）。A．全資控制 B．絕對控股 C．相對控股 D．共同控股 4．金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（A）。A．財務功能 B．會計功能 C．管理功能 D．經營功能 5．在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A．資源優(yōu)勢 B．資本優(yōu)勢 C．管理優(yōu)勢 D．政策優(yōu)勢 6．從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結構。A．U型結構 B．H型結構 C．M型結構 D．N型結構 7．在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A．行政手段 B．控制機制 C．股權關系 D．分部績效 8．在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A．董事會 B．集團股東大會 C．經理層 D．職工代表大會 9．以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（D）。A．有效集中資源進行集團內部整合 C．避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險 B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D．使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 10．（B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A．總部財務機構 B．事業(yè)部財務機構 C．子公司財務機構 D．孫公司財務機構
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A．投資 B．并購 C．重組 D．行政隸屬 E．業(yè)務協(xié)作 2．企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE）。A．規(guī)模經濟理論 B．交易成本理論 C．范圍經濟理論 D．角色缺失理論 E．資產組合與風險分散理論 3．集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD）。A．協(xié)作企業(yè) B．集團總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業(yè) 4．從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在（BCE）。A．稅收負擔減輕工業(yè)部 B．資本控制資源能力放大 C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性 E．風險分散 5．相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現為（BCD)等方面。A．規(guī)模效應 B．優(yōu)勢轉換 C．降低成本 D．共享品牌 E．壟斷利潤 6．影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A．投資風險 B．稅務 C．公司環(huán)境 D．法律法規(guī) E．公司戰(zhàn)略 7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（ABCE）。A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運營和產權管理功能 C．財務控制和管理功能 D．日常財務管理功能 E．人力資源管理功能 8．N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ABCDE）。A．組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對市場快速反應能力 E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 9．企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責。A．企業(yè)會計基礎管理 B．財務管理與監(jiān)督 C．財會內控機制建設 D．日常的財務基礎工作 D．重大財務事項監(jiān)管 10．出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A．任意型財務總監(jiān)制 B．決策型財務總監(jiān)制 C．監(jiān)控型財務總監(jiān)制 D．混合型財務總監(jiān)制 E．參與型財務總監(jiān)制
三、判斷題（每小題1分，共10分）1．以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（√）2．1990年以后，行政的“聯合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（×）3．交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）5．產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（×）6．企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業(yè)的早期階段，是現代企業(yè)最基本的一種組織形式。（√）7．在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（×）9．分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（√）10．“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（×）
四、理論要點題 1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在：
（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風險分散
金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1）稅負較重（2）高杠桿性
（3）“金字塔”風險 2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（1）資本及融資優(yōu)勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。
（3）管理能力與管理優(yōu)勢 3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：
一、U型結構
優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難
二、M型結構
優(yōu)點：（1）產品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務
缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?/p>
三、H型結構
優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司
（5）便于實施的分權管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制 4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：
一、集權式財務管理體制
優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理
缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優(yōu)點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性
（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制
優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化
缺點：很難把握“權力劃分”的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1．產業(yè)型多元化企業(yè)集團 2.集團總部管理定位 答：
產業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）
第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)二
一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（B）的特點。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．高層導向性 2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（A）。A．整合管理 B．風險管理 C．利潤管理 D．人力資源管理 3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（A）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才興企戰(zhàn)略 D．科技領先戰(zhàn)略 4．（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調整型投資戰(zhàn)略 C．擴張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（D）融資戰(zhàn)略。A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（C）經常被用于項目初選及財務評價。A．市盈率法 B．回收期法 C．凈現值法 D．內含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現金流量是指（D）。A．現金流入量 B．現金流出量 C．凈現金流量 D．增量現金流量 8．并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（A）。A．整體價值 B．股權價值 C．賬面價值 D．債務價值 9．管理層收購中多采用（C）進行。A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE）等特征。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級次。A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經營單位級戰(zhàn)略 3．制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有（BCE）。A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務能力 D．資本市場發(fā)展程度 E．行業(yè)、產品生命周期 4．企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A．投資戰(zhàn)略 B．生產戰(zhàn)略 C．經營戰(zhàn)略 D．融資戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ABD）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D．財務控制型 E．財務評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（ABC）。A．企業(yè)集團投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務決策標準 C．集團資本支出預算 D．企業(yè)集團投資方向 E．企業(yè)集團增長速度 7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A．有利于在集中的專業(yè)做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平E．投資風險較小 8．一般認為，新設投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A．新產品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出 E．提高生產力和改善產品質量的支出 9．財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A．資產質量風險 B．資產的權屬風險 C．債務風險 D．凈資產的權益風險 E．財務收支虛假風險 10．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE）等條件。A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近C．財務杠桿相當 D．經營風險類似 E．具有活躍交易
三、判斷題（每小題1分，共10分）1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。（√）2．融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（×）3．財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（√）4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（×）5．在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（×）6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（×）8．雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（√）9．當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（√）10．測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（×）
四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和 3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類 答：
一、現金支付方式
用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。
五、計算及案例分析題 1.案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現?？偛扛鶕總€利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？ 答：（1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。2.計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：
保守型 激進型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％
母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例 由上表的計算結果可以看出：
由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3.計算題2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。
要求：采用現金流量折現模式對L公司的股權價值進行估算。附：得利現值系數表
n 1 2 3 4 5 5% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.78 8% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68 解：整合后的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元
明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元 預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元
明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元 預計股權價值=15942+39100=55042萬元
L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元 企業(yè)集團財務管理作業(yè)3（5、6章)
一、單選題
1、依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。
A、內部留存、借款和增資 B、內部留存、增資和借款 C、增資、借款和內部留存 D、借款、內部留存和增資
2、下列行為中，屬于內源融資方式的是(D)。
A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計提折舊
3、企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于(B)。
A、20% B、30% C、40% D、50%
4、新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的(A)。A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、市場風險 D、操作風險
5、在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，(B)負責審批股利政策。
A、母公司財務部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結算中心
6、(C)不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。
A、預算編制 B、預算執(zhí)行 C、預算控制/組織 D、預算調整
7、預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機制性
8、(B)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A、收入 B、產品產量 C、利潤 C、資產周轉率
9、企業(yè)集團預算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。
A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則
10、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重(B)。A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產收益率 D、利潤總額
二、多選題
1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。
A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股
2、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循(ADE)等基本原則。
A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權管理
3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在(BCDE)。A、降低集團治理及財務管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判
4、短期融資券的優(yōu)點有(ABE)。
A、節(jié)省財務成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風險大 E、融資成本較低
5、財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、擔保風險 D、市場風險 E、操作風險
6、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。
A、預算編制 B、預算執(zhí)行 C、預算控制 D、預算調整 E、預算考核
7、企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。
A、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系 B、預算指標 C、預算編制的基本假設 D、關鍵預算指標目標值 E、預算編制的時間要求及進度安排
8、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有(ACD)。
A、收入 B、產品產量 C、產品單位成本 D、資產周轉率 E、市場份額
9、企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有(ABCDE)。
A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則
10、全面預算中的財務預算包括(BCE)等內容。
A、資本支出預算 B、現金預算 C、資產負債表預算 D、費用預算 E、利潤表預算
三、判斷題
1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置?！?/p>
2、內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易?！?/p>
3、企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。×
4、股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部?！?/p>
5、整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程?！?/p>
6、企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用?！?/p>
7、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權?！?/p>
8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權?！?/p>
9、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理 落實公司戰(zhàn)略的工具、手段?！?/p>
10、企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標?！?/p>
四、理論要點題
1、企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？
答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財務管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。
(2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。(3)授權管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據“決策權——執(zhí)行權——監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。
2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？P111 答：(1)總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，現金收支的批準權高度集中；
(2)總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或分公司一定數額現金備用，等其實際發(fā)生現金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金；
(3)總部結算中心或內部銀行模式。結算中心是由企業(yè)集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現金和往來結算業(yè)務。
(4)財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，除經營抵押放款，還兼營外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。
3、怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1)對于全資子公司，則總部有權直接下達預算目標。(2)對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算，而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董事會上的“多數席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權”來行使。
(3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權無實質影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。
4、怎樣進行企業(yè)集團預算調整？
答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調整預算、預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調整。調整程序為：(1)調整申請，符合調整條件的成員單位應提出申請，經審核后報請集團有關部門審議；(2)調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3)調整批復及下達。經審議后的預算調整申請及調整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。
五、計算及案例分析題
1、案例分析題
資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權換股，實現了整體上市的目標。
TCL集團整體上市及其背景：
2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。
在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團的國際化發(fā)展。
TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：
TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。
TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。
根據上述背景資料及其他 相關材料，要求：(1)分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？
(2)TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。
答：(1)整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關聯交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。
(2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權換股，實現整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應及協(xié)同效應更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務與資產良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權益，換股價格相對較高。
寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。
2、計算題
甲公司2009年12月31日的資產負債表如下：
2009年12月31日單位：億元
資產項目 金額 負債與權益項目 金額 現金 5 短期債務 40 應收賬款 25 長期債務 10 存貨 30 實收資本 40 固定資產 40 留存收益 10 資產合計 100 負債與權益項目100
合計
其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2010銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。
要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。
解：內部留存利潤=13.5×12%×(1-50%)=0.81億元；
資產需要量=資產占銷售百分比×增量銷量=60／12×(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比×增量銷量=50／12×(13.5-12)=6.25億元；
外部融資需要量=資產需要量-負債融資量-內部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。
3、計算題
某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30%。該公司現有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：
子公司 母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司 400 100 乙公司 350 80 丙公司 250 65 假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。
要求：
(1)計算母公司稅后目標利潤；
(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額；
(3)假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。
解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：
甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元 作業(yè)4
二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．下列不屬于反映償債能力的財務指標有（B）。A．流動比率 B．速動比率 C．資產負債率 D．應收賬款周轉率 2．利潤表是反映公司在某一時期內（C）基本報表。A．經營成果 B．現金流量 C．財務狀況 D．資產情況 3．財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（B）等的統(tǒng)稱。A．資產負債結構 B．資產負債比率 C．資產結構 D．負債結構 4．資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（A）與資產總額的比率 A．負債總額 B．流動負債總額 C．非流動負債總額 D．流動資產總額 5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現：戰(zhàn)略及預算目標、（C）、差異分析、未來管理舉措等四項內容。A．實際業(yè)績 B．經營業(yè)績 C．集團業(yè)績 D．總體業(yè)績 6．一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是（C）。A．管理分析 B．管理評價 C．管理效益 D．管理激勵 7．投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（C）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。A．子公司利潤 B．分公司利潤 C．總公司利潤 D．利潤總額 8．盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動取得（D）的能力。A．盈利 B．償債 C．利潤 D．收益 9．集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（A）業(yè)績評價。A．總公司 B．分公司 C．子公司 D．集團整體 10．財務業(yè)績是指以（D）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。A．非財務數據 B．銷售數據 C．管理業(yè)績 D．財務數據
二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．財務管理分析所需要的外部信息有（AB）。A．國家宏觀經濟政策 B．產品生命周期 C．行業(yè)報告 D．集團戰(zhàn)略 E．資本市場與產品市場相關信息 2．財務報表主要包括（BCD）。A．報表主體 B．資產負債表 C．現金流量表 D．利潤表 E．管理費用表 3．反映資產使用效率的財務指標有（BC）。A．流動比率 B．營業(yè)收入增長率 C．總資產周轉率 D．應收賬款周轉率 E．銷售利潤率 4．會計上，現金流量表要反映出企業(yè)（ABCDE）的現金流量。A．經營活動 B．投資活動 C．籌資活動 D．財務活動 E．科技活動 5．財務狀況主要體現在（BD）等方面。A．資產負債率 B．資產使用效率（營運能力）C．盈利能力 D．償債能力（杠桿分析）E．資本結構 6．與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABC）等特點。A．多層級性 B．復雜性 C．戰(zhàn)略導向性 D．簡單性 E．一致性 7．一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（BCDE）等方面。A．償債能力 B．營運能力 C．科研能力 D．成長能力 E．盈利能力 8．業(yè)績評價指標體系主要由（AB）構成。A．財務業(yè)績指標 B．非財務業(yè)績指標 C．盈利指標 D．非盈利指標 E．財務戰(zhàn)略指標 9．平衡計分卡的業(yè)績維度是（ABCDE）。A．財務維度及其指標B．客戶維度及其指標C．內部作業(yè)流程及其指標D．資產利用指標E．學習和成長 10．客戶業(yè)績的核心評價指標包括（ABCDE）。A．市場份額 B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率 D．客戶滿意度 E．從客戶處所獲得的利潤率
三、判斷題（每小題1分，共10分）1．財務報表分析并不是單純的財務數據分析，它應被當作一種“數字游戲”。（×）2．盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（√）3．營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）4．如何協(xié)調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。（×）5．短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。（×）6．所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（×）7．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（√）8．經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（×）9．根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（×）10．集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（√）
四、理論要點題 1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：
（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標
企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：
（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位
（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據（3）分部分析側重“財務——業(yè)務”一體化分析
2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容
答：業(yè)績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準
五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字 1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析 2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價
五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字 1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析 2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析： 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。” 公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價： 企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業(yè)績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應限于其權利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力、營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,它反映企業(yè)運用現有的資產創(chuàng)造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客、內部業(yè)務流程和學習與成長三個方面。
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