第一篇：企業(yè)集團財務(wù)管理考核冊多選

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）

N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ABCDE）。

A．組織原則分散化B．密集的橫向交往和溝通C．較大的靈活性 D．對市場快速反應(yīng)能力E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程

B1并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE）等條件。A．行業(yè)相同B．規(guī)模相近C．財務(wù)杠桿相當(dāng)D．經(jīng)營風(fēng)險類似E．具有活躍交易

2不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權(quán)管理

C1財務(wù)報表主要包括（BCD）。A．報表主體B．資產(chǎn)負(fù)債表C．現(xiàn)金流量表D．利潤表E．管理費用表

2財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B．資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C．債務(wù)風(fēng)險D．凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E．財務(wù)收支虛假風(fēng)險

3財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ABCDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險 C、擔(dān)保風(fēng)險 D、市場風(fēng)險 E、操作風(fēng)險

4財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ACE）。A．國家宏觀經(jīng)濟政策 B．產(chǎn)品生命周期 C．行業(yè)報告 D．集團戰(zhàn)略 E．資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息

5財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（BD）等方面。A．資產(chǎn)負(fù)債率 B．資產(chǎn)使用效率（營運能力）C．盈利能力

D．償債能力（杠桿分析）E．資本結(jié)構(gòu)

6出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A．任意型財務(wù)總監(jiān)制B．決策型財務(wù)總監(jiān)制C．監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D．混合型財務(wù)總監(jiān)制E．參與型財務(wù)總監(jiān)制

7從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。A．稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B．資本控制資源能力放大C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性E．風(fēng)險分散

D1當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A．投資B．并購C．重組D．行政隸屬E．業(yè)務(wù)協(xié)作

2短期融資券的優(yōu)點有(ABE)。A、節(jié)省財務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險大 E、融資成本較低

F1資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有（CD）。A．流動比率 B．營業(yè)收入增長率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E．銷售利潤率

2分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團治理及財務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判

G1根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ABD）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型

控制型C．戰(zhàn)略決策型 D．財務(wù)控制型 E．財務(wù)評價型B．戰(zhàn)略

K1會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ABC）的現(xiàn)金流量。A．經(jīng)營活動B．投資活動C．籌資活動D．財務(wù)活動E．科技活動

J1集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BCD）。A．協(xié)作企業(yè)B．集團總部C．控股公司D．母公司E．參股企業(yè)

2集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ABC）。A．企業(yè)集團投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C．集團資本支出預(yù)算D．企業(yè)集團投資方向E．企業(yè)集團增長速度

K客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（ABCDE）。A．市場份額B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率

D．客戶滿意度E．從客戶處所獲得的利潤率

P1平衡計分卡的業(yè)績維度是（ABCE）。A．財務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)利用指標(biāo)E．學(xué)習(xí)和成長

Q1企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A．投資戰(zhàn)略B．生產(chǎn)戰(zhàn)略C．經(jīng)營戰(zhàn)略D．融資戰(zhàn)略E．市場戰(zhàn)略

2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ABE）。A．規(guī)模經(jīng)濟理論B．交易成本理論C．范圍經(jīng)濟理論 D．角色缺失理論E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

3企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系 B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時間要求及進度安排 4企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公

正原則 E、總體優(yōu)化原則

5企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級次。A．集團整體戰(zhàn)略B．橫向戰(zhàn)略C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

6企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A．企業(yè)會計基礎(chǔ)管理B．財務(wù)管理與監(jiān)督C．財會內(nèi)控機制建設(shè) D．日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作D．重大財務(wù)事項監(jiān)管

7全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費用預(yù)算 E、利潤表預(yù)算

X1下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股

2相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE）等特征。A．全局性B．統(tǒng)一性C．動態(tài)性D．整體性E．高層導(dǎo)向

3相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A．規(guī)模效應(yīng)B．優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C．降低成本D．共享品牌E．壟斷利潤

Y1業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由（AB）構(gòu)成。A．財務(wù)業(yè)績指標(biāo) B．非財務(wù)業(yè)績指標(biāo) C．盈利指標(biāo) D．非盈利指標(biāo) E．財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)

2一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A．戰(zhàn)略決策和管理功能B．資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C．財務(wù)控制和管理功能D．日常財務(wù)管理功能E．人力資源管理功能

3一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（ABDE）等方面。A．償債能力B．營運能力C．科研能力D．成長能力E．盈利能力

4一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A．新產(chǎn)品開發(fā)項目B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C．提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出

5影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A．投資風(fēng)險B．稅務(wù)C．公司環(huán)境D．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略

6與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABC）等特點。A．多層級性B．復(fù)雜性C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性D．簡單性E．一致性

7預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核 8預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額

Z1制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）。A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務(wù)能力 D．資本市場發(fā)展程度 E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

2專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A．有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B．容易抓住較好的投資機會C．有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D．有利于提高管理水平E．投資風(fēng)險較小

第二篇：《企業(yè)集團財務(wù)管理》-多選

多項選擇

A 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（C.外部人模式D.內(nèi)部人模式）等基本模式。

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 并購的財務(wù)一體化整合主要包括（A.財務(wù)戰(zhàn)略一體化B.融投資政策一體化C.資源配置一體化D.預(yù)算管理一體化）。并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法）。并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交易）等條件。不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則(A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權(quán)管理)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險）。財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（B.財務(wù)決策制度C.財務(wù)組織制度D.財務(wù)控制制度）。

財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（B.高度的敏感性D.先兆性E.危機誘源性）。

財務(wù)中心主要包括基本職能有（B.資金監(jiān)控中心C.資金結(jié)算中心D.資金信息中心E.資金信貸中心）。

財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在(C.資產(chǎn)使用效率(營運能力)D.償債能力(杠桿分析))等方面。

償債能力可以分為（A.短期償債能力C.長期償債能力）等大類。處于調(diào)整期的企業(yè)集團，其財務(wù)戰(zhàn)略包括（A.財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略B.高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略D.高支付率的分配戰(zhàn)略）。從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以（A.獨立責(zé)任原則C.有限責(zé)任原則）為依托。

從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。

從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（B.資

本控制資源能力的放大C.收益相對較高E.風(fēng)險分散）。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A.擴張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 單就投資而言，（A.投資政策C.產(chǎn)業(yè)紐帶D.資本紐帶）對于強化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。

當(dāng)企業(yè)集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。(A.凈現(xiàn)值法C.內(nèi)含報酬率法)將成為財務(wù)評價的根本方法。

當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（B.并購C.重組）。當(dāng)前企業(yè)集團采取的虛擬一體化經(jīng)營策略的主要形式有（B.合同制造網(wǎng)絡(luò)C.策略聯(lián)盟）。

短期融資券籌資的缺點是（C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大）。短期融資券籌資的優(yōu)點有(A.節(jié)省財務(wù)成本B.籌資金額較大E.融資成本較低)

對目標(biāo)公司的并購價格作出限定應(yīng)包括（C.目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)D.目標(biāo)公司的購并價格上限）等方面。

對于預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)而言，整個監(jiān)控工作必須著重抓?。˙.銷售進度C.成本與質(zhì)量D.現(xiàn)金流）等關(guān)鍵要素。

多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。

F 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財務(wù)控制型）基本模式。

關(guān)系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時，應(yīng)遵循（A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權(quán)管理）等基本原則。

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ 集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（A.生產(chǎn)權(quán)B.經(jīng)營權(quán)D.財務(wù)權(quán)E.人事權(quán)）。

集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（A.股東大會B.董事會 C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心）。

集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織包括(A.股東大會B.董事會C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E各責(zé)任中心)

集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B.集團總部D.母公司E.控股公司）。

集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（A.償債風(fēng)險指標(biāo)B.經(jīng)營與增長指標(biāo)C.盈利能力指標(biāo)E.資產(chǎn)運營能力指標(biāo)）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度）。

集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財務(wù)報表預(yù)算）。

集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（D.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。

金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（A.稅負(fù)較重B.高杠桿性E.收益相對降低）。

經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括（A．薪酬構(gòu)成B．計量依據(jù)C．支付標(biāo)準(zhǔn)E．支付方式）。

經(jīng)營者薪酬支付策略包括（A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期股票支付策略D.遞延支付策略E.期權(quán)支付策略）。

就企業(yè)集團而言，具體預(yù)算目標(biāo)的確定必須遵循（A.市場原則E.權(quán)利制衡原則）等原則。

M 母公司在確定對子公司的控股方式時，應(yīng)結(jié)合（A.子公司的重要程度C.市場/治理效率E.股本規(guī)模與股權(quán)集中程度）加以把握。

N N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程)。

P品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（A.損害原品牌的高品質(zhì)形象B.品牌個性淡化C.心理沖突D.蹺蹺板效應(yīng)）等方面。

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 企業(yè)/企業(yè)集團對目標(biāo)公司并購價格的支付方式主要包括（B.股票對價方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式E.遞延支付方式）。企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風(fēng)險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權(quán)管理）等優(yōu)點。

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（B.資產(chǎn)負(fù)債率控制C.擔(dān)保控制D.表外融資控制E.財務(wù)公司風(fēng)險控制）。

企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（A.集團整體價值最大化的目標(biāo)

導(dǎo)向B.多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C.財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。

企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括(B.集團整體財務(wù)管理分析D.集團分部財務(wù)管理分析)等大類。

企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（A.財務(wù)管理主體的多元性C.有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)）。

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略）等方面。企業(yè)集團財務(wù)政策具體包括（B.融資政策C.投資政策D.收益分配政策）。

企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（A.強大的核心競爭力E.高效率的核心控制力）。

企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(B.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論)

企業(yè)集團的發(fā)展速度受制于（A.營銷能力B.融資能力C.銷售增長率）。

企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（A.合理測定集團發(fā)展速度B.主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C.充分規(guī)劃投資項目D.積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E.采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模）方面考慮。

企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（A.能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C.具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性D.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性）。

企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有（B、存在決策風(fēng)險D、降低應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（A.上市包裝B.相互抵押擔(dān)保融資C.債務(wù)轉(zhuǎn)移D.債務(wù)重組）。

企業(yè)集團實施公司分立應(yīng)注意的問題包括（A.謀求政策面的支持 B.爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D.防止信息泄露、市場擾亂 E.避免內(nèi)幕交易）。

企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A.資產(chǎn)剝離D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化）等為主要實現(xiàn)形式。

企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（A.多棱角業(yè)績評價B.360度評價E.平衡計分卡（BSC））等。

企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費用預(yù)算E.利潤預(yù)算）等內(nèi)容。

企業(yè)集團在初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略定位包括（A.股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略C.一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略E.零股利分配政策）。

企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與控制）等階段。

企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略）。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本,它有助于(A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險)。

企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（A.企業(yè)集團財務(wù)部B.母公司董事會E.母公司股東大會）。

企業(yè)集團資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為（A.資源配置B.管理協(xié)調(diào)C.戰(zhàn)略支持E.業(yè)績評價）。

企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式）。

企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理E.重大財務(wù)事項監(jiān)管)等職責(zé)。企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于（B.發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢C.謀求資源的一體化整合優(yōu)勢）。

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的“三權(quán)”分立制衡原則的“三權(quán)”是包括（B.決策權(quán)C.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同)。全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A.集團戰(zhàn)略B.財務(wù)報表及附注D.公司預(yù)算E.管理報告）。融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為（C.現(xiàn)金性風(fēng)險D.收支性風(fēng)險）

融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（B.融資規(guī)劃C.融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)E.融資決策制度安排）等內(nèi)容。SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（A.稅務(wù)風(fēng)險B.財務(wù)方面的風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.人力資本風(fēng)險E.勞

資關(guān)系風(fēng)險）等。

授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（C.稅后利潤最大化D.稅負(fù)相對最小化）目的的活動。

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括（A.產(chǎn)權(quán)制度B.決策督導(dǎo)機制C.激勵制度D.組織結(jié)構(gòu)E.董事/監(jiān)事問責(zé)制度）等基本內(nèi)容。

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（A.自由現(xiàn)金流量 C.加權(quán)平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性）。

投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于（A.謀求市場競爭優(yōu)勢C.實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E.資本保值與增值）目標(biāo)而對投資回報所確立的必要水準(zhǔn)，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。投資政策是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，包括（A.投資領(lǐng)域C.投資方式D.投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（A.MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B.國有股的處置或安排D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾）。無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（B.本質(zhì)的財富性C.功能的利銷性D.價值的核變性）。

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C.35% D.51% E.100%）。

下列財務(wù)戰(zhàn)略屬于防御型的有（A.維持型財務(wù)戰(zhàn)略B.調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略C.放棄型財務(wù)戰(zhàn)略D.清算型財務(wù)戰(zhàn)略）。

下列方面屬于集團總部融資管理重點內(nèi)容的是（A.制定融資政策B.規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)C.落實融資主體D.統(tǒng)籌安排還款計劃E.實施融資監(jiān)控并提供融資幫助）。

下列方式中，屬于直接的股利分配性質(zhì)的有（C.現(xiàn)金股利D.股票股利）。

下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（A.股票回購B.股票合并E.增資配股）。

下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（B.股票支付方式C.股票期權(quán)支付方式）。

下列企業(yè)(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有(C.集團參股公司D.集團協(xié)作企業(yè))

下列指標(biāo)，屬于財務(wù)風(fēng)險變異指數(shù)的是（B.產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D.財務(wù)杠桿系數(shù)）。

下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是（A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率D.實性流動比率）。

下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率）。下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)的指標(biāo)是（A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率E.營業(yè)現(xiàn)金流量適合率）。

下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力指標(biāo)的有（C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增加值）。

相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（A.全局性C.高層導(dǎo)向D.動態(tài)性）特征。

相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（A.支持性C.一致性E.全員性）。

相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（B.完全的現(xiàn)金支付性E.與收益變現(xiàn)程度的非對稱性）。

相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌）等方面。香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C.首期免稅折舊額D.每年免稅折舊額）。

學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時間）。

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY 業(yè)績評價工具主要有(A.經(jīng)濟增加值〈EVA〉E.平衡計分卡(BSC〉)等。

一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團經(jīng)營風(fēng)險）等各方面。

一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（B.營運能力C.盈利能力D.員工成長能力E.償債能力）等方面。

一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制D.合一式財務(wù)管理體制）等類型。

依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（A.負(fù)債類業(yè)務(wù)B.資產(chǎn)類業(yè)務(wù)D.金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E.外匯業(yè)務(wù)）。

以下實體具有法人資格的是（B.母公司C.子公司E.企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司）。

盈利能力分析可以從（C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略)。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（A.多層級性B.復(fù)雜性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。

與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核）。

預(yù)算管理具有以下基本特征（A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性E.重點管理）。

預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。

預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額）。

預(yù)算控制的機制性主要表現(xiàn)為（A.風(fēng)險自抗C.戰(zhàn)略導(dǎo)向D.權(quán)力制衡E.人性化自我控制）等方面。

預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（A.目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B.責(zé)任落實與推動實施C.業(yè)績報告與偏差診治D.責(zé)任辨析與業(yè)績評價E.獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進）。

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于（B.資金運動涉及的范圍不同C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同D.可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同E.在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同）。在會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(B.投資活動C.籌資活動E.經(jīng)營活動)的現(xiàn)金流量。

在經(jīng)營者的下列薪酬中，（A.生活保障薪金B(yǎng).職位級差酬勞C.管理分工辛苦酬勞D.主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。

在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（A.權(quán)益匹配原則B.目標(biāo)導(dǎo)向原則C.后勁推動原則D.約束與激勵互動原則）。在目標(biāo)公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括（A.現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B.收益貼現(xiàn)模式E.股利貼現(xiàn)模式）。

在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（A.市場競爭的客觀強制B.實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E.股東對資本保值增值的期望）。

在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮的因素有（B.時間價值C.現(xiàn)金流量）。

在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的基本問題包括（B.折現(xiàn)率的選擇C.預(yù)測期的確定D.明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測E.明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測）。站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（A.并購目標(biāo)規(guī)劃B.目標(biāo)公司的搜尋與抉擇C.并購資金融通D.并購后一體化整合E.并購陷阱的防范）。

站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，并購目標(biāo)分為（A.長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)C.支持性的策略目標(biāo)）。

支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是（D.有用性E.重要性）。

專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（A.確定資本投資方式B.劃分資本預(yù)算單位C.確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D.選擇資本分配形式）。作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（A.剩余索取權(quán)D.剩余控制權(quán)）。

第三篇：企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊答案

企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

默認(rèn)分類 2011-04-19 19:36:03 閱讀30 評論0 字號：大中小 訂閱

企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

作業(yè)一

一、單項選擇題 BCBAB ACBDB

二、多項選擇題

ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD

三、判斷題

對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯

四、理論要點題

1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析

答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

（1）資本控制資源能力的放大

（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散

金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：

（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險

2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？

答：（1）資本及融資優(yōu)勢

（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。

（3）管理能力與管理優(yōu)勢

3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？

答：

一、U型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理

缺點：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難

二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總

部強化集中服務(wù)

缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕?/p>

控制

三、H型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由

運營子公司

（5）便于實施的分權(quán)管理

缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中

控制

4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點

答：

一、集權(quán)式財務(wù)管理體制

優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮

總公司管理

缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力

二、分權(quán)式財務(wù)管理

優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈

性

（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化

三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化

缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文

1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2.集團總部管理定位

答：

產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型

磷化工企業(yè)。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末

倒置。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致

小股東的不滿。

作業(yè)2：

一、單項選擇題 BAACD CDACD

二、多項選擇題

ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE

三、判斷題

對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯

四、理論要點題

1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程

答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制

三個階段。

2.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義

答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和

3.詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇

答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。

4.對比說明并購支付方式的種類

答：

一、現(xiàn)金支付方式

用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。

二、股票對價方式

股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)

造的現(xiàn)金流量償付借款。

四、賣方融資方式

賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

華潤（集團）有限公司…………….答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心

是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有

獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。

（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際

經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

2.計算題

假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。

對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二

者的權(quán)益情況。

解： 列表計算如下：

保守型 激進型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著

對母公司較高的權(quán)益回報。

3.計算題

2009年底……… 解： 整合后的K公司

=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）

5=16760萬元

明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元

預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元

不整合的K公司

=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=159

42萬元

明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元

預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元

作業(yè)3

一、單項選擇題 CBBCC ACBAC

二、多項選擇題

BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD

三、判斷題

錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯

四、理論要點題

1．企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？

答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃

（2）重點決策

（3）授權(quán)管理

2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式

答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

（2）總部財務(wù)備用金撥付模式

（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

（4）財務(wù)公司模式

3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式

答：（1）全資子公司

（2）控股子公司

（3）參股公司 4.怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整

答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范

預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)

五、計算及案例分析題

1.案例分析題 2003年，TCL集團………

答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底 2.特點：

一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持

二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動

三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢

四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手

3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2.計算題

甲公司2009年12月31日………

解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）

=12.5-7.06 =5.44億元

3.計算題

某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見

下表：

子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：

（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；

（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；

（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。

解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻份額：

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元

作業(yè)4

一、單項選擇題 BCBAC CCDAD

二、多項選擇題

AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE

三、判斷題

錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對

四、理論要點題

1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：

（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析 2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容

答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強激勵的目的。

需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)

五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字

1.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價

參考答案：

進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析

2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?/p>

公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略

布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削

弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價

企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡.財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡.在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達(dá)到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標(biāo)進行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo).以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價等.②對于營運指標(biāo),2004?6經(jīng)濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).③對于償債能力指標(biāo),它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡的非財務(wù)指標(biāo)涉及顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊答案1-4

企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

作業(yè)一

一、單項選擇題

BCBABACBDB

二、多項選擇題

ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD

三、判斷題

對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯

四、理論要點題

1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析

答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

（1）資本控制資源能力的放大

（2）收益相對較高

（3）風(fēng)險分散

金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：

（1）稅負(fù)較重

（2）高杠桿性

（3）“金字塔”風(fēng)險

2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？

答：（1）資本及融資優(yōu)勢

（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。

（3）管理能力與管理優(yōu)勢

3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？

答：

一、U型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理

缺點：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難

二、M型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù)缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?/p>

三、H型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司

（5）便于實施的分權(quán)管理

缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制

4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點

答：

一、集權(quán)式財務(wù)管理體制

優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力

二、分權(quán)式財務(wù)管理

優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性

（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化

三、混合式財務(wù)管理體制

優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化

缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文

1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團

2.集團總部管理定位

答：

產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。

作業(yè)2：

一、單項選擇題

BAACDCDACD

二、多項選擇題

ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE

三、判斷題

對錯對錯 錯 對 錯 對 對 錯

四、理論要點題

1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程

答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。

2.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義

答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和

3.詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇

答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。

4.對比說明并購支付方式的種類

答：

一、現(xiàn)金支付方式

用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。

二、股票對價方式

股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。

四、賣方融資方式

賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

華潤（集團）有限公司?????.答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心

是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。

（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

2.計算題

假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。

對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：

列表計算如下：

保守型激進型

息稅前利潤（萬元）200200

利息（萬元）2456

稅前利潤（萬元）176144

所得稅（萬元）70.457.6

稅后凈利（萬元）105.686.4

稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84

母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。

3.計算題

2009年底???

解： 整合后的K公司

=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元

明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元

預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元

不整合的K公司

=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元

明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元

預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元

L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元

作業(yè)3

一、單項選擇題

CBBCCACBAC

二、多項選擇題

BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD

三、判斷題

錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯

四、理論要點題

1．企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？

答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃

（2）重點決策

（3）授權(quán)管理

2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式

答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

（2）總部財務(wù)備用金撥付模式

（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

（4）財務(wù)公司模式

3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式

答：（1）全資子公司

（2）控股子公司

（3）參股公司

4.怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整

答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范

預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

2003年，TCL集團???

答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底

2.特點：

一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持

二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動

三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢

四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手

3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2.計算題

甲公司2009年12月31日???

解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）

=12.5-7.06

=5.44億元

3.計算題

某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：

子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％

乙公司 350 80％

丙公司 250 65％

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：

（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；

（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；

（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。

解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻份額：

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元

丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元

作業(yè)4

一、單項選擇題

BCBACCCDAD

二、多項選擇題

ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE

三、判斷題

錯對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對

四、理論要點題

1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：

（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)

企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位

（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)

（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析

2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容

答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強激勵的目的。

需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)

五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字

1.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析

2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價

參考答案：

進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析

2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?/p>

公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價

企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡.財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡.在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達(dá)到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)

第五篇：企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊

企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊 作業(yè)一

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（）。A．交易成本理論 B．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 C．規(guī)模經(jīng)濟理論 D．范圍經(jīng)濟理論 2．當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義上的控制權(quán)為（）。A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無重大影響 3．當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（）。A．全資控制 B．絕對控股 C．相對控股 D．共同控股 4．金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（）。A．財務(wù)功能 B．會計功能 C．管理功能 D．經(jīng)營功能 5．在企業(yè)集團組建中，（）是企業(yè)集團成立的前提。A．資源優(yōu)勢 B．資本優(yōu)勢 C．管理優(yōu)勢 D．政策優(yōu)勢 6．從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（）的組織結(jié)構(gòu)。A．U型結(jié)構(gòu) B．H型結(jié)構(gòu) C．M型結(jié)構(gòu) D．N型結(jié)構(gòu) 7．在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A．行政手段 B．控制機制 C．股權(quán)關(guān)系 D．分部績效 8．在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（）。A．董事會 B．集團股東大會 C．經(jīng)理層 D．職工代表大會 9．以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（）。A．有效集中資源進行集團內(nèi)部整合 C．避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險 B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D．使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 10．（）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A．總部財務(wù)機構(gòu) B．事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) C．子公司財務(wù)機構(gòu) D．孫公司財務(wù)機構(gòu)

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 1．當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（）。A．投資 B．并購 C．重組 D．行政隸屬 E．業(yè)務(wù)協(xié)作 2．企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（）。A．規(guī)模經(jīng)濟理論 B．交易成本理論 C．范圍經(jīng)濟理論 D．角色缺失理論 E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 3．集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（）。A．協(xié)作企業(yè) B．集團總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業(yè) 4．從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（）。A．稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B．資本控制資源能力放大 C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性 E．風(fēng)險分散 5．相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（）等方面。A．規(guī)模效應(yīng) B．優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 C．降低成本 D．共享品牌 E．壟斷利潤 6．影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（）。A．投資風(fēng)險 B．稅務(wù) C．公司環(huán)境 D．法律法規(guī) E．公司戰(zhàn)略 7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（）。A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能 C．財務(wù)控制和管理功能 D．日常財務(wù)管理功能 E．人力資源管理功能 8．N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（）。A．組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對市場快速反應(yīng)能力 E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 9．企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（）等職責(zé)。A．企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 B．財務(wù)管理與監(jiān)督 C．財會內(nèi)控機制建設(shè) D．日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作 D．重大財務(wù)事項監(jiān)管 10．出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（）等類型。A．任意型財務(wù)總監(jiān)制 B．決策型財務(wù)總監(jiān)制 C．監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 D．混合型財務(wù)總監(jiān)制 E．參與型財務(wù)總監(jiān)制

三、判斷題（每小題1分，共10分）2 1．以目前對企業(yè)集團的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（）2．1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（）3．交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（）5．產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6．企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（）7．在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（）9．分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（）10．“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）

四、理論要點題 1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析

2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？

4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2.集團總部管理定位

作業(yè)二

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．高層導(dǎo)向性 2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（）。A．整合管理 B．風(fēng)險管理 C．利潤管理 D．人力資源管理 3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（）是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才興企戰(zhàn)略 D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4．（）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C．?dāng)U張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（）融資戰(zhàn)略。A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A．市盈率法 B．回收期法 C．凈現(xiàn)值法 D．內(nèi)含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（）。A．現(xiàn)金流入量 B．現(xiàn)金流出量 C．凈現(xiàn)金流量 D．增量現(xiàn)金流量 8．并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（）。A．整體價值 B．股權(quán)價值 C．賬面價值 D．債務(wù)價值 9．管理層收購中多采用（）進行。A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（）等特征。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導(dǎo)向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（）等級次。A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 5 3．制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（）。A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務(wù)能力 D．資本市場發(fā)展程度 E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 4．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（）等方面。A．投資戰(zhàn)略 B．生產(chǎn)戰(zhàn)略 C．經(jīng)營戰(zhàn)略 D．融資戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D．財務(wù)控制型 E．財務(wù)評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有（）。A．企業(yè)集團投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C．集團資本支出預(yù)算 D．企業(yè)集團投資方向 E．企業(yè)集團增長速度 7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。A．有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風(fēng)險較小 8．一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在（）方面。A．新產(chǎn)品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 9．財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B．資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C．債務(wù)風(fēng)險 D．凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E．財務(wù)收支虛假風(fēng)險 10．并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（）等條件。A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近 C．財務(wù)杠桿相當(dāng) D．經(jīng)營風(fēng)險類似 E．具有活躍交易

三、判斷題（每小題1分，共10分）1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（）

2．融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（）

3．財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（）4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（））。6 5．在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（）6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（）8．雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（）9．當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（）10．測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（）

四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 2.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義

3.詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇 4.對比說明并購支付方式的種類 7

五、計算及案例分析題 1.案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的 8 獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答：

1、案例分析題

2.計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：

2、計算題

3.計算題。

作業(yè)三

二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。

A．內(nèi)部留存、借款和增資 B內(nèi)部留存、增資和借款 C．增資、借款和內(nèi)部留存 D借款、內(nèi)部留存和增資 2．下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（）。

A．發(fā)行股票 B．從銀行借款 C．發(fā)行債券 D．計提折舊 3．企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（）。A．20% B．30% C．40% D．50% 4．新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的（）。A．戰(zhàn)略風(fēng)險 B．信用風(fēng)險 C．市場風(fēng)險 D．操作風(fēng)險 5．在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（）負(fù)責(zé)審批股利政策。

A．母公司財務(wù)部 B．母公司股東大會 C．母公司董事會 D．母公司結(jié)算中心 6．（）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。

A．預(yù)算編制 B．預(yù)算執(zhí)行 C．預(yù)算控制 D．預(yù)算調(diào)整 7．預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（）。A．全程性 B．全員性 C．全面性 D．機制性 8．（）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A．收入 B．產(chǎn)品產(chǎn)量 C．利潤 D．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 9．企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A．可控性原則 B．總體優(yōu)化原則 C．例外原則 D．公平公正原則 10．企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（）。11 A．息稅前利潤 B．營業(yè)收入 C．凈資產(chǎn)收益率 D．利潤總額

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．下列行為中，屬于直接融資方式的有（）。

A．發(fā)行優(yōu)先股 B．從銀行借款 C．發(fā)行債券 D．發(fā)行短期融資券 E．發(fā)行普通股 2．不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（）。

A．統(tǒng)一規(guī)劃 B．分層監(jiān)督 C．集中控制 D．重點決策 E．授權(quán)管理 3．分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（）。

A．降低集團治理及財務(wù)管控難度 B．解決投資不足的問題 C．形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D．提高集團融資能力 E．使母、子公司的價值得到正確評判 4．短期融資券籌資的優(yōu)點有（）。

A．節(jié)省財務(wù)成本 B．籌資金額較大 C．發(fā)行期限短 D．籌資風(fēng)險大 E．融資成本較低 5．財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（）。

A．戰(zhàn)略風(fēng)險 B．信用風(fēng)險 C．擔(dān)保風(fēng)險 D．市場風(fēng)險 E．操作風(fēng)險 6．預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（）。

A．預(yù)算編制 B．預(yù)算執(zhí)行 C．預(yù)算控制 D．預(yù)算調(diào)整 E．預(yù)算考核 7．企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（）等。A．預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系 B．預(yù)算指標(biāo) C．預(yù)算編制的基本假設(shè) D．關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E．預(yù)算編制的時間要求及進度安排 8．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（）。A．收入 B．產(chǎn)品產(chǎn)量 C．產(chǎn)品單位成本 D．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E．市場份額 9．企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（）。A．可控性原則 B．分級考核原則 C．例外原則 D．公平公正原則 E．總體優(yōu)化原則 10．全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（）等內(nèi)容。A．資本支出預(yù)算 B．現(xiàn)金預(yù)算 C．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D．費用預(yù)算 E．利潤表預(yù)算

三、判斷題（每小題1分，共10分）12 1．企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（）2．內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（）3．企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（）4．股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（）5．整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（）6．企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（）7．集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。（）8．基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（）9．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）10．企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（）

四、理論要點題 1．企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？

2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 4.怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整

五、計算及案例分析題 資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56．37％的股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團整體上市及其背景： 13 2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股＋公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。

1、案例分析題

2.計算題 14 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下： 資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）2009年12月31日 單位：億元 資產(chǎn)項目 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 固定資產(chǎn) 資產(chǎn)合計 金額 5 25 30 40 100 負(fù)債與所有者權(quán)益項目 短期債務(wù) 長期債務(wù) 實收資本 留存收益 負(fù)債與所有者權(quán)益合計 金額 40 10 40 10 100 其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測，公司2010銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。3.計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司 乙公司 丙公司 400 350 250 100％ 80％ 65％ 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤； 15（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：

3、計算題

作業(yè)4

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（）。

A．流動比率 B．速動比率 C．資產(chǎn)負(fù)債率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 2．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（）基本報表。

A．經(jīng)營成果 B．現(xiàn)金流量 C．財務(wù)狀況 D．資產(chǎn)情況 3．財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（）等的統(tǒng)稱。A．資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B．資產(chǎn)負(fù)債比率 C．資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D．負(fù)債結(jié)構(gòu) 4．資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（）與資產(chǎn)總額的比率

A．負(fù)債總額 B．流動負(fù)債總額 C．非流動負(fù)債總額 D．流動資產(chǎn)總額 5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（）、差異分析、未來管理舉措等四項內(nèi)容。A．實際業(yè)績 B．經(jīng)營業(yè)績 C．集團業(yè)績 D．總體業(yè)績 6．一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其二是（）。A．管理分析 B．管理評價 C．管理效益 D．管理激勵 7．投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A．子公司利潤 B．分公司利潤 C．總公司利潤 D．利潤總額 8．盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（）的能力。A．盈利 B．償債 C．利潤 D．收益 9．集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（）業(yè)績評價。A．總公司 B．分公司 C．子公司 D．集團整體 10．財務(wù)業(yè)績是指以（）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A．非財務(wù)數(shù)據(jù) B．銷售數(shù)據(jù) C．管理業(yè)績 D．財務(wù)數(shù)據(jù)

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（）。A．國家宏觀經(jīng)濟政策 B．產(chǎn)品生命周期 C．行業(yè)報告 D．集團戰(zhàn)略 E．資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息 2．財務(wù)報表主要包括（）。17 A．報表主體 B．資產(chǎn)負(fù)債表 C．現(xiàn)金流量表 D．利潤表 E．管理費用表 3．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有（）。A．流動比率 B．營業(yè)收入增長率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E．銷售利潤率 4．會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（）的現(xiàn)金流量。A．經(jīng)營活動 B．投資活動 C．籌資活動 D．財務(wù)活動 E．科技活動 5．財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（）等方面。A．資產(chǎn)負(fù)債率 B．資產(chǎn)使用效率（營運能力）C．盈利能力 D．償債能力（杠桿分析）E．資本結(jié)構(gòu) 6．與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（）等特點。A．多層級性 B．復(fù)雜性 C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性 D．簡單性 E．一致性 7．一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（）等方面。A．償債能力 B．營運能力 C．科研能力 D．成長能力 E．盈利能力 8．業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由（）構(gòu)成。A．財務(wù)業(yè)績指標(biāo) B．非財務(wù)業(yè)績指標(biāo) C．盈利指標(biāo) D．非盈利指標(biāo) E．財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo) 9．平衡計分卡的業(yè)績維度是（）。A．財務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)利用指標(biāo)E．學(xué)習(xí)和成長 10．客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（）。A．市場份額 B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率 D．客戶滿意度 E．從客戶處所獲得的利潤率

三、判斷題（每小題1分，共10分）1．財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（）2．盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（）3．營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（）4．如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（）5．短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（）6．所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（）7．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（）8．經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。（）9．根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（）18 10．集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（）

四、理論要點題 1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 2．什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容

五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字 1.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析： 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。” 公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略 19 和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價： 企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡.財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡.在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達(dá)到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標(biāo)進行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)涉及三個方面,即贏利能力、營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo).以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價等.②對于營運指標(biāo),它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).③對于償債能力指標(biāo),它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡的非財務(wù)指標(biāo)涉及顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。