第一篇：員工薪酬激勵(lì)遵循的三大原則

員工薪酬激勵(lì)遵循的三大原則

員工的薪酬決定了企業(yè)的長久，更好的員工激勵(lì)方法，才能讓企業(yè)做的更強(qiáng)更大。我們先從業(yè)務(wù)同仁談起。針對業(yè)務(wù)同仁，不管是業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理、業(yè)務(wù)副總裁，都要特別注意的幾個(gè)重要的原則：

一、偏低、偏高原則

即基本報(bào)酬偏低，業(yè)績提成偏高。

基本報(bào)酬是指他的基本待遇。業(yè)績提成是指他所能給公司帶來的業(yè)績中績效的獎(jiǎng)勵(lì)。

很多人說，基本報(bào)酬偏低我就招不到人，招人的難度很大。其實(shí)不是難度很大，而是很容易地把你不想要的人過濾了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不來了，豈不是省時(shí)省心省力了嘛!

如果你招人基本報(bào)酬偏低，實(shí)在難度太大。給你一個(gè)重要的建議：最多中等水平。假設(shè)業(yè)務(wù)人員在本地區(qū)、本行業(yè)基本報(bào)酬最低1000元，最高2000元，你最多給1500元。

那么業(yè)績提成要偏高。薪酬制度決定了員工的焦點(diǎn)和行為，也就是說基本報(bào)酬可以在本地區(qū)本行業(yè)偏低，最多不要超過中等水平;業(yè)績提成可以在本地區(qū)本行業(yè)偏高，最少不低于中等水平。這樣讓團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)和行為聚焦在業(yè)績成果而非基本報(bào)酬。

二、階梯式的升降原則

假設(shè)在你的公司中，業(yè)務(wù)同仁根據(jù)他業(yè)績的高低多少對他提成的比例有所不同。舉例說明，如果一個(gè)業(yè)務(wù)員做10萬元的業(yè)績提成5%，做20萬元還是漲一點(diǎn)好。20萬元我們可以給他7%，30萬元可以給他9%，當(dāng)做到30萬元以上的部分再加1%。假設(shè)當(dāng)他做到28萬元的時(shí)候，他會(huì)想做30萬元，當(dāng)他做到29.5萬元，還差5000元達(dá)到30萬元的時(shí)候，月底到業(yè)績截止日，他實(shí)在開發(fā)不了客戶，有可能自己拿出5000元，也把它湊夠30萬元的業(yè)績，下個(gè)禮拜一大早他就把產(chǎn)品給賣掉了?！睦锵耄@是我的血汗錢，我必須把它賣掉。

所以要“越多越高原則”：當(dāng)你的業(yè)績做得越多，我給你的提成就越高;相反越少就越低。你做10萬元是5%，5萬元就3%，2萬元就2%，1萬元就1%。你做零業(yè)績提成0%，即使零業(yè)績不是提成0%，是提成100%。他一算還是個(gè)零。

即使提成再高，做不出業(yè)績還是等于零。

有人說，他本來業(yè)績便少，你還把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做個(gè)3萬元2萬元的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不讓他干了。

三、上下利益捆綁原則

在你的公司中，業(yè)務(wù)同仁的上級，有業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，怎么對這些人進(jìn)行績效考核呢?為什么業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心團(tuán)隊(duì)績效?因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)金跟團(tuán)隊(duì)的績效沒有直接對應(yīng)的利益關(guān)系。

假設(shè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)金是用業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“傭金總和”來進(jìn)行提成，它所產(chǎn)生的威力是非常巨大的。這是能夠讓你的業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理充滿動(dòng)力、充滿業(yè)績和巨大戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵和秘訣。

假設(shè)你公司業(yè)務(wù)經(jīng)理有30個(gè)業(yè)務(wù)員，那么做得好的業(yè)務(wù)員可能這個(gè)月領(lǐng)1萬元、2萬元乃至3萬元;做得一般的領(lǐng)了三五千元、七八千元;做得差的領(lǐng)了2000元、1000元、500元;做得更差的可能領(lǐng)的是零。加在一起30個(gè)業(yè)務(wù)員大概領(lǐng)走了30萬元的傭金，如是10%，那這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理就能拿3萬元，15%就能拿4.5萬元。所以業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)拼命地幫助業(yè)務(wù)員取得業(yè)績拿到提成。

公司要想賺錢，必須選好業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理要想賺錢，必須選好業(yè)務(wù)同仁。自下往上，自上往下，他們的利益都在一條線上，他們就會(huì)一條心。什么叫做好制度，那就是讓好人堅(jiān)定地留下來，從中找到做好人的價(jià)值和快樂，擁有持續(xù)做好人的力量;讓壞人趕緊走出去，覺得留下來沒有價(jià)值，而是一種痛苦，讓其自動(dòng)放棄!

第二篇：企業(yè)員工薪酬激勵(lì)方法

（一）與薪酬相關(guān)的激勵(lì)

與薪酬激勵(lì)相關(guān)的兩個(gè)原則：

1、合理性原則

（1）與市場薪酬水平比較有競爭力

（2）浮動(dòng)工資部分可以有效地激勵(lì)員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設(shè)定的目標(biāo)可完成性在合理范圍內(nèi)

比如，根據(jù)市場行情，可以對員工薪酬進(jìn)行測算，制定合理的目標(biāo)獎(jiǎng)金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標(biāo)。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級別的員工之間的公平性。比如銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理

（3）任務(wù)完成的認(rèn)定

（4）直屬主管評價(jià)的準(zhǔn)確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩(wěn)定員工

（4）保證企業(yè)利潤率的實(shí)現(xiàn)

一、銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)——底薪+提成（銷售及項(xiàng)目類崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)工作年限劃分

2、依據(jù)以往業(yè)績劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

劃分結(jié)果：

1、促銷員

2、銷售代表

3、高級銷售代表

4、小區(qū)銷售經(jīng)理

5、大區(qū)銷售經(jīng)理

6、區(qū)域銷售總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行劃分，也可以按照客戶種類進(jìn)行劃分，比如渠道銷售經(jīng)理，大客戶銷售經(jīng)理等。

Setp2：根據(jù)員工等級，確定底薪

底薪一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標(biāo)獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務(wù)書

根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工月度任務(wù)目標(biāo)以及目標(biāo)獎(jiǎng)金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎(jiǎng)金）。

一般員工月度任務(wù)目標(biāo)的確定，與公司的銷售目標(biāo)掛鉤，為完成公司銷售目標(biāo)服務(wù)。這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本，與公司利潤有聯(lián)系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷售業(yè)績，提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

同時(shí)，還可以請直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。

Step5：根據(jù)員工每月銷售情況計(jì)算員工每月銷售獎(jiǎng)金（提成）

提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

Step6：員工底薪+提成=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

二、技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資+崗位獎(jiǎng)金

（后勤及服務(wù)性崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)學(xué)歷劃分

2、依據(jù)工作年限劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

4、依據(jù)取得認(rèn)證劃分

劃分結(jié)果：

1、初級技術(shù)員

2、中級技術(shù)員

3、技術(shù)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理

4、技術(shù)總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分。

Setp2：根據(jù)員工等級，確定基本工資

基本工資一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務(wù)書

根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工的工作任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求（差錯(cuò)率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶投訴率）等，同時(shí)約定目標(biāo)獎(jiǎng)金。

一般員工月度績效目標(biāo)的確定，與員工崗位說明書相關(guān)，與公司業(yè)務(wù)完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現(xiàn)情況打分

每月（每季度）請直屬主管依據(jù)員工簽訂的績效任務(wù)書反饋員工工作表現(xiàn)情況。

打分的依據(jù)就是績效任務(wù)書，績效任務(wù)書不僅要寫明需要完成什么任務(wù)（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據(jù)員工每月工作表現(xiàn)計(jì)算員工每月崗位獎(jiǎng)金

崗位獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金*分?jǐn)?shù)（由員工直屬主管依據(jù)績效任務(wù)書確定）

Step6：員工基本工資+崗位獎(jiǎng)金=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社保基數(shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

當(dāng)然，根據(jù)不同行業(yè)不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，比如可以增加各種補(bǔ)助，補(bǔ)貼，津貼等，還可以在現(xiàn)有獎(jiǎng)金以外增加其他獎(jiǎng)金，用以衡量員工工作不同方面的表現(xiàn)。比如季度獎(jiǎng)金，半年獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，三年獎(jiǎng)，五年獎(jiǎng)，年功獎(jiǎng)（主要是鼓勵(lì)穩(wěn)定的員工）等

三、企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)——年薪制

（二）與福利相關(guān)的激勵(lì)

一、有福利成本支出的福利

1、補(bǔ)充醫(yī)療保障

2、節(jié)日/生日禮物

3、員工活動(dòng)（比如運(yùn)動(dòng)會(huì)，電影票，春游秋游，部門聚會(huì)）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費(fèi)用報(bào)銷（通訊費(fèi)，供暖費(fèi)，交通費(fèi)等）——銷售人員的費(fèi)用報(bào)銷可以考慮與銷售目標(biāo)的完成情況掛鉤

6、企業(yè)年金

7、股權(quán)激勵(lì)

二、無福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹立榜樣

2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

3、適度授權(quán)

4、企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通，領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣

5、提拔內(nèi)部人才

6、創(chuàng)造內(nèi)部良性競爭的環(huán)境

7、良好的內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第三篇：中小企業(yè)員工薪酬激勵(lì)問題

中小企業(yè)員工薪酬激勵(lì)問題

發(fā)布時(shí)間：2013-08-19 10:44:01 點(diǎn)擊數(shù)：15446 次 來源：《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)

刊》

引言

在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報(bào)答。一般包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。對于企業(yè)而言，激勵(lì)性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵(lì)員工提高士氣的同時(shí)提高企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會(huì)到自身的被關(guān)心和自我價(jià)值的被認(rèn)可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作。如今，中小企業(yè)正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當(dāng)下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問題。

一、企業(yè)現(xiàn)狀及薪酬管理問題

（一）企業(yè)簡介

濰坊陽春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟(jì)南軍區(qū)某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎(chǔ)上，逐漸擴(kuò)大養(yǎng)殖數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模，使用環(huán)保飼養(yǎng)，促進(jìn)良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設(shè)，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過嚴(yán)格的精細(xì)化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統(tǒng)，成就了軍供乳業(yè)第一品牌――陽春乳業(yè)。

（二）企業(yè)員工薪酬激勵(lì)

目前存在的問題總的來說，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)，薪酬矛盾越來越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性眼光。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營什么，如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪發(fā)現(xiàn)，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價(jià)格又是其他牛奶價(jià)格的1倍多，對消費(fèi)者來說，陌生而又價(jià)高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個(gè)問題表面看來：企業(yè)終端營銷不到位，然而深挖其本質(zhì)說明：企業(yè)對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵(lì)作用，再深究說明企業(yè)的大的戰(zhàn)略方向不到位。

許多中小企業(yè)并沒有對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考很多，對以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略更無從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導(dǎo)入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰(zhàn)略傾向也會(huì)有所不同，從而適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們對企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價(jià)體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價(jià)值傾向，就會(huì)更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術(shù)的提高。這樣長此以往，技術(shù)提高后給企業(yè)帶來更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。問題在于：固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過小，這樣

很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素認(rèn)識不夠。

3.薪酬管理忽視“無形薪酬”的重要作用。薪酬有無形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎(jiǎng)金，福利，花紅和股份。無形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。無形薪酬指社會(huì)地位，名譽(yù)，自豪感等。依據(jù)馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會(huì)型的需求，而無形薪酬則滿足了員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金及其他的福利項(xiàng)目構(gòu)成。（1）工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。（2）年終獎(jiǎng)金。每年根據(jù)公司的利潤情況進(jìn)行分配。（3）社會(huì)保險(xiǎn)。（4）其他福利等?？梢妼o形薪酬重視不足。

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯(cuò)誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因?yàn)殄X太少，而是因?yàn)椤熬駜r(jià)值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)。

二、應(yīng)對措施

（一）進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)目標(biāo)，正確選擇薪酬策略，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。這對于企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進(jìn)行科學(xué)管理有很大的必要性。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

陽春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導(dǎo)入期，應(yīng)該將企業(yè)的營銷部門為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該向營銷領(lǐng)域傾斜，應(yīng)更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對營銷人員的薪酬激勵(lì)作用。這樣一方面可以激勵(lì)企業(yè)營銷人員開展強(qiáng)有力的營銷工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）完善績效評估體系

績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。

標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，他描述了一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3].工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。

企業(yè)可以根據(jù)評定結(jié)果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來作為獎(jiǎng)勵(lì)加薪的憑證。這有點(diǎn)類似學(xué)生學(xué)期成績中的獎(jiǎng)勵(lì)加分。

（三）以員工為本，加強(qiáng)溝通

無論是選擇外在薪酬或是內(nèi)在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對員工的激勵(lì)作用，畢竟最終實(shí)施的對象是企業(yè)員工。但問題是，員工的差異導(dǎo)致不同員工的需求不盡相同，無法一語概括。解決辦法就是加強(qiáng)與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬。在與員工的交流中一方面體現(xiàn)公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡單最廉價(jià)的內(nèi)在薪酬方式；另一方面企業(yè)也在無形中傳達(dá)了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達(dá)的指令。

一般來說，企業(yè)可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎(jiǎng)金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進(jìn)行激勵(lì)；對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等激勵(lì)手段效果更好。對于公司一線員工，像從事體力勞動(dòng)的員工和終端營銷人員，勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結(jié)束語

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營理念。薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是國企、民營，亦或外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。

第四篇：員工積極性調(diào)動(dòng)之薪酬激勵(lì)

員工積極性調(diào)動(dòng)之薪酬激勵(lì)

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)期，企業(yè)的競爭即人才的競爭。一個(gè)優(yōu)良企業(yè)的管理者必須懂得員工不僅是一種工具，而是企業(yè)一筆寶貴的資產(chǎn)，員工的態(tài)度將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響，其優(yōu)良的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性將推動(dòng)著企業(yè)向前發(fā)展，而整天對企業(yè)怨聲載道消極怠工不僅不會(huì)對企業(yè)發(fā)展形成助力，甚至還會(huì)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的一大阻力。如何充分調(diào)動(dòng)員工積極性，取得員工的支持，就必須擁有一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，一套有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施，設(shè)計(jì)的理論指導(dǎo)實(shí)施，實(shí)施反饋設(shè)計(jì)的缺陷，兩者相輔相成。

激勵(lì)機(jī)制包括各種激勵(lì)方法和措施，其中薪酬是一種最重要、最易使用的方法，它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造等）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，更是在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，更有甚至是代表著員工個(gè)人能力和員工所在企業(yè)的發(fā)展前景。

內(nèi)部公平、公正，外部市場相吻合企業(yè)能否提供優(yōu)厚的薪酬直接影響著員工積極性，但是優(yōu)厚的薪水不一定能夠使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)薪酬體系的的公平、公正以及與外部市場是否相吻合更能夠影響員工的的情緒。如果企業(yè)在這一方面讓員工感受到不公平待遇并且沒有能夠得到及時(shí)有效的解決將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。

有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。

第五篇：員工激勵(lì)與薪酬制度論文

淺析員工激勵(lì)與薪酬管理

一 前沿

在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，市場競爭日趨激烈，市場的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。如何正確地體現(xiàn)職工的價(jià)值，也就是在職工薪酬上體現(xiàn)職工的價(jià)值，對于企業(yè)的生存與發(fā)展越來越重要；對激勵(lì)員工工作熱情?合理支付員工成本?吸引和留住優(yōu)秀人才?最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果都是至關(guān)重要的?薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

二 員工激勵(lì)的含義，標(biāo)準(zhǔn)與一般做法

人才的激勵(lì)有五個(gè)層次。第一個(gè)層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個(gè)樣。第二個(gè)層次是用簡單的計(jì)件考核方法來激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個(gè)層次的激勵(lì)方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個(gè)層次是企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何繼續(xù)鞏固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項(xiàng)福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務(wù)，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及進(jìn)修學(xué)習(xí)、住房等其他福利制度和措施。第五個(gè)層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術(shù)，來鼓勵(lì)員工的工作

激情。對于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個(gè)層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵(lì)方式達(dá)到最大效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要達(dá)到最佳的效果。

1.激勵(lì)方式的標(biāo)準(zhǔn)

即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個(gè)便條對表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工一起吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)?？傊芾碚咧灰嗷ㄒ恍┬牧?，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯(cuò)！”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。

主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯(cuò)、公司營業(yè)收入的百

分之幾會(huì)成為員工獎(jiǎng)金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時(shí)拿到獎(jiǎng)金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪更有吸引力。精英服務(wù)論文網(wǎng)

2.激勵(lì)的一般做法

一般式激勵(lì)措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，激勵(lì)員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實(shí)際做法包括：

設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式，包括績效評估，以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎(jiǎng)勵(lì)都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動(dòng)力。例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。精英服務(wù)論文網(wǎng)

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵(lì)員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。

表彰每個(gè)人的貢獻(xiàn)。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會(huì)，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(huì)，便免費(fèi)提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵(lì)員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動(dòng)力。

在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構(gòu)成元素。通常企業(yè)選擇一個(gè)或二個(gè)為主要形式，其他為輔助形式。以下是幾種主要的工資制度形式：

依據(jù)崗位或職務(wù)進(jìn)行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務(wù)工資制；依據(jù)技能或能力進(jìn)行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制；依據(jù)以績效進(jìn)行支付的工資體系，如計(jì)件工資制、提成工資制、承包制等；依據(jù)崗位（職務(wù)）和技能工資進(jìn)行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務(wù)技能工資制；依據(jù)崗位（職務(wù)）和績效工資進(jìn)行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務(wù)績效工資制。

三 薪酬管理簡介

選擇并確定工資制度形式是很關(guān)鍵的，這體現(xiàn)著公司的價(jià)值導(dǎo)向。實(shí)現(xiàn)薪酬與績效、職業(yè)發(fā)展掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。實(shí)行薪酬透明，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的,具體包括以下做法:一是讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時(shí),除各部門領(lǐng)導(dǎo)外,也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。二是職務(wù)評價(jià)時(shí),盡量采用簡單方法,使之容易理解。三是發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。四是評定后制定的工資制度,描述務(wù)必詳細(xì),盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。五是設(shè)立

一個(gè)員工信箱,隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。

企業(yè)在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí),我們要用動(dòng)態(tài)的觀念理解和認(rèn)識員工的動(dòng)態(tài)需求。不是企業(yè)要給員工提供什么福利?而是要知道員工的真正需要的是什么?企業(yè)提供的福利項(xiàng)目并非多多益善。應(yīng)根據(jù)員工的不同年齡、性別、素質(zhì)的員工以及不同行業(yè)、不同市場環(huán)境提供細(xì)化的適合的福利項(xiàng)目。即可以達(dá)到激勵(lì)員工的作用;又可以有效企業(yè)控制成本,將省下來的一部分資金作為業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì),最終達(dá)到雙贏。員工激勵(lì)與薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手锏,加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種簡單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵(lì)作用,打擊了員工的工作積極性,進(jìn)而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵(lì)作用,必將影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人已成為決定企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵性資源,搶占人才和科技的制高點(diǎn),就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。

四 員工激勵(lì)與薪酬管理相輔相成

員工激勵(lì)與薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題,建立科學(xué)合理的薪酬,發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將“薪”比心,讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬

管理方面急需解決的課題：公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識,是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn),只要比值一致,便是公平。在企業(yè)內(nèi)部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)和崗位分析。對外公平性,實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力,是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較,使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較,以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平,以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。

員工激勵(lì)與薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問題,員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待,由于近年來應(yīng)聘者的大量增加(如大量的大學(xué)畢業(yè)生),我國的勞動(dòng)力市場呈現(xiàn)出“買方市場”的態(tài)勢,很多應(yīng)聘者諸如大學(xué)畢業(yè)生(特別是非重點(diǎn)大學(xué))求著找工作,看著很低的市場基本薪酬和日益減少的崗位,應(yīng)聘者無可奈何?在與招聘單位面談中的一項(xiàng)重要內(nèi)容便是薪酬,由于企業(yè)的談判費(fèi)用是隨著時(shí)間的累積而增長的,因此,企業(yè)需要在最短的時(shí)間內(nèi)就薪酬達(dá)成一致,如若不能,企業(yè)傾向于尋找下一個(gè)應(yīng)聘者?應(yīng)聘者充分了解招聘單位的

這一特點(diǎn),他們一方面擔(dān)心招聘方放棄與他們談判,另一方面,又希望通過一定的談判可以獲得更多一些的薪酬?勞資雙方勞動(dòng)力市場薪酬博弈模型的建立在一定程度上幫助勞資雙方就薪酬問題找到談判均衡點(diǎn),并達(dá)成一致,有利于雙方的節(jié)約成本? 由于未來的不可預(yù)見性,企業(yè)對應(yīng)聘者在未來給企業(yè)帶來的利潤的量化有一定的困難,故我們只能在理論上進(jìn)行分析研究,針對不同的企業(yè),對應(yīng)聘者在未來給企業(yè)帶來的利潤的量化的方法還可做進(jìn)一步的研究? 五 結(jié)論

針對我國現(xiàn)階段職工薪酬管理的現(xiàn)狀,本文認(rèn)為對職工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)在和外在兩方面著手,建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系,不僅要提供可量化的貨幣性價(jià)值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值,合理地進(jìn)行薪酬管理,并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏。