第一篇：華為萬(wàn)人辭職

華為萬(wàn)人辭職外熱內(nèi)冷

此次“萬(wàn)人辭職”事件與歷次群眾運(yùn)動(dòng)相比沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，既體現(xiàn)了企業(yè)核心價(jià)值觀的一脈

相承，也說(shuō)明中國(guó)企業(yè)從“人治”到“法制”還任重道遠(yuǎn)。

今年8月份，我就從華為內(nèi)部獲悉要開(kāi)展此次“運(yùn)動(dòng)會(huì)”的消息，當(dāng)年共事過(guò)的朋友聚在一起，那些即將“辭職”、歷經(jīng)8年以上考驗(yàn)的老運(yùn)動(dòng)員們，個(gè)個(gè)臨危不懼、談笑風(fēng)生，即使個(gè)別真要離開(kāi)華

為的人，也沒(méi)有任何抱怨與不滿(mǎn)的情緒。與華為內(nèi)部的平靜相比，外界反應(yīng)倒是出乎意料地強(qiáng)烈，一次

企業(yè)內(nèi)部的人事變革，居然會(huì)鬧得滿(mǎn)城風(fēng)雨，足見(jiàn)華為的巨大影響力。絕大多數(shù)人都將這一舉措與即將

在2008年1月1日實(shí)施的新勞動(dòng)合同法聯(lián)系在一起，由此浮想聯(lián)翩。

其實(shí)，回顧一下華為的歷史，從1995年至今的12年里，這已經(jīng)是第四次類(lèi)似的群眾“運(yùn)動(dòng)”，雖然形式不斷推陳出新，但任正非的核心價(jià)值觀卻始終沒(méi)有改變。

華為歷史上的三次運(yùn)動(dòng)

1995年的市場(chǎng)部集體辭職

1995年12月26日，是毛澤東誕辰102周年紀(jì)念日，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》的萬(wàn)言報(bào)告，拉開(kāi)了市場(chǎng)部“集體辭職”的序幕。所有市場(chǎng)部的正職干部都要向公司提交兩份報(bào)

告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告。遞交辭職報(bào)告的當(dāng)天，任正非專(zhuān)門(mén)做了動(dòng)員講話

：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現(xiàn)了大無(wú)畏的毫無(wú)自私自利之心的精神，你們

將光照華為的歷史!”在接下來(lái)進(jìn)行的競(jìng)聘上崗答辯中，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需

要進(jìn)行選拔。此次運(yùn)動(dòng)的目的是為了實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)期到發(fā)展期的新老接替，正如任正非所說(shuō)：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才。”

但選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭

職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看

似“激烈”的方式的背后，隱含著中國(guó)式的柔情與公平，充分展現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)

現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子。集體辭職開(kāi)了華為“干部能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期順利實(shí)現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。

2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

市場(chǎng)部集體辭職4年之后，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿(mǎn)兩年

以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商，公司除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華

為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期。包括李一男、聶國(guó)良兩位公司董事常務(wù)副總裁在內(nèi)的數(shù)以千計(jì)的人踏上了創(chuàng)業(yè)征程。

這實(shí)際上是任正非實(shí)施的第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)。在他看來(lái)，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企

業(yè)拿出一筆費(fèi)用來(lái)支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來(lái)發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一舉多得的大好事。但是這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻成了華為心中永遠(yuǎn)的痛。由于是完全自愿式的選擇，因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，無(wú)論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科

技，都成了華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其后遺癥直到2006年華為花17億元的代價(jià)收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)才基本痊愈。2003年的股權(quán)鎖定

2003年，華為面臨歷史上最嚴(yán)重的發(fā)展停滯期，加上港灣網(wǎng)絡(luò)等外部華為系企業(yè)所伸出的“橄欖

枝”，內(nèi)憂外患，軍心嚴(yán)重不穩(wěn)，為了防止核心人才的大規(guī)模流失，華為動(dòng)用了幾十億元的未分配股權(quán)，再次給予80%以上的員工股票購(gòu)買(mǎi)權(quán)，并將配股比例向核心層傾斜，其目的是通過(guò)3年的股權(quán)鎖定期，穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍，共同度過(guò)這段困難時(shí)期。這樣大量而分散的股權(quán)安排，是在企業(yè)危機(jī)時(shí)刻所弈出的一步“險(xiǎn)棋”，一旦未來(lái)3年經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，則可能面臨的“擠兌”的嚴(yán)峻風(fēng)險(xiǎn)，這又一次展示了企業(yè)家

“背水一戰(zhàn)”的勇氣。

不能讓雷鋒吃虧

由此可見(jiàn)，每隔三五年，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展需要，華為就會(huì)搞一次類(lèi)似的運(yùn)動(dòng)。時(shí)隔4

年之后的今天，看起來(lái)轟轟烈烈的“萬(wàn)人辭職”事件，對(duì)華為而言的意義卻清晰簡(jiǎn)單：就是為了清理不

思進(jìn)取的“沉淀層”，激活老員工的活力，并逐步扭轉(zhuǎn)逐漸偏離方向的企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系。

此次運(yùn)動(dòng)的淵源，可以追溯到華為1990年開(kāi)始的不甚規(guī)范的內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)制度，任正非經(jīng)常

說(shuō)，他的不自私是華為能夠壯大的重要原因。他自己所擁有的股權(quán)，與其他幾位公司主要領(lǐng)導(dǎo)的股權(quán)相

差很小，同時(shí)華為中基層員工所持股票的總額，超過(guò)公司高層所持股票的總額。這種普惠員工的制度，對(duì)當(dāng)時(shí)新員工的激勵(lì)作用非常明顯，他們都清楚在開(kāi)始的幾年里，股權(quán)分配的數(shù)額會(huì)逐年提高，只要在華為工作3~5年，股權(quán)收益就很可能大于工資與獎(jiǎng)金的收益。但是，任正非當(dāng)時(shí)并沒(méi)有料想到，這樣的股

權(quán)激勵(lì)的制度安排，也為華為培養(yǎng)了一大批“食利者”階層。華為雖然沒(méi)有培養(yǎng)出億萬(wàn)富翁，但已經(jīng)培

養(yǎng)了數(shù)以百計(jì)的千萬(wàn)富翁和數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁。其中的一部分人，手里拿著大筆的分紅收益，心里做

著華為上市之后股票高價(jià)套現(xiàn)的美夢(mèng)，已經(jīng)成了無(wú)法激活的“沉淀層”。

在認(rèn)識(shí)到其弊端之后，2000年后進(jìn)入華為的員工，繼續(xù)享受股權(quán)激勵(lì)的人員比例和股權(quán)數(shù)額

都大幅度減少。但是現(xiàn)在他們其中的很多骨干都已經(jīng)逐步走上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，在行使職能時(shí)遇到的最大

難題就是那些“元老級(jí)”下屬的股票和工資都高于自己，即使表現(xiàn)很差，主管根據(jù)業(yè)績(jī)考核將他們的獎(jiǎng)

金“清零”，這部分人也會(huì)依然我行我素，因?yàn)閱螁问枪善狈旨t一項(xiàng)收入，就少則幾十萬(wàn)元多則幾百萬(wàn)

元。此外，2000年之后進(jìn)入企業(yè)5萬(wàn)多人與那些平庸“元老”的先天性的收入差距，已經(jīng)對(duì)他們的積極性

和創(chuàng)造性造成了極大的傷害，現(xiàn)在的分配制度，已經(jīng)與“不讓雷鋒吃虧”——這個(gè)華為賴(lài)以生存并發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)體系出現(xiàn)了嚴(yán)重偏離，到了需要糾正和改變的時(shí)候了。變革是必須的，剩下的只是變革的方

式和時(shí)機(jī)。

萬(wàn)人辭職方案背后的良苦用心

如果只是為了清理極少部分“沉淀”并激活元老的激情的話，大可不必采取如此興師動(dòng)眾的方式。華為所采取的這種大規(guī)模的“運(yùn)動(dòng)”，需要從企業(yè)文化本身和中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境上去理解。從前面三次類(lèi)似事件中可以看出，任正非對(duì)給華為做出歷史貢獻(xiàn)的老員工一直懷有深厚的感

情，在考慮他們物質(zhì)需要滿(mǎn)足的同時(shí)，也充分顧及現(xiàn)實(shí)文化環(huán)境中的心理承受能力。1995年的集體辭職，下崗員工只是崗位的調(diào)整，并沒(méi)有真的被辭退；2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，華為同樣花費(fèi)了巨大的補(bǔ)償代價(jià)，因此，此次出臺(tái)優(yōu)厚的補(bǔ)償措施實(shí)屬必然。但讓外界最難理解的是，為了辭退少數(shù)沉淀層，為什么要

拿7000人來(lái)“陪綁”？這也正體現(xiàn)了任正非對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的理解，在華為尚未完全與國(guó)際接軌的情況

下，繼續(xù)采取懷柔的群眾運(yùn)動(dòng)模式，將企業(yè)的壓力傳遞與凝聚力的維護(hù)綜合考慮。一方面，與1995年集

體辭職的方式相同，7000多人先全部“歸零”，這樣就可以充分顧及其中真正被辭退員工的面子，按照

目前的這種模式，即使辭職員工已經(jīng)事先得到了公司的某些暗示，其他人也完全可以將他們的辭職行為

理解為自愿，因?yàn)殡x開(kāi)華為，不僅僅可以獲得優(yōu)厚的補(bǔ)償和股權(quán)變現(xiàn)，還可以去尋找其他的發(fā)展途徑。

另一方面，對(duì)于此次參與“陪綁”的其他大部分員工而言，給補(bǔ)償?shù)耐瑫r(shí)，也上了一堂生動(dòng)的教育課，弦外之音就是：諸位功臣?xì)v史的貢獻(xiàn)已經(jīng)兩清了，必須把自己當(dāng)作新人看待，倚老賣(mài)老或不思進(jìn)取者，未來(lái)還將陸續(xù)被淘汰出局。我們相信，不論出臺(tái)什么樣的勞動(dòng)法規(guī)，都不是為了阻礙企業(yè)的發(fā)展，而是

在符合中國(guó)國(guó)情的“自由雇傭制”前提之下，保護(hù)勞資雙方的合法權(quán)益。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，則必須保

有員工的“退出機(jī)制”，也就是任正非所一直提倡的雙向激勵(lì)模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方

面“末位淘汰永無(wú)止境”。實(shí)際上，這又重演了一幕富有中國(guó)情感的“揮淚斬馬謖”式的企業(yè)變革劇。與新勞動(dòng)合同法沒(méi)有必然聯(lián)系

選擇工齡8年以上的員工，與新勞動(dòng)合同法并沒(méi)有直接的關(guān)系，而是華為已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全員持股

對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的弊端，從2000年開(kāi)始對(duì)前期全員持股的激勵(lì)模式進(jìn)行修正，因此1999年下半年之后進(jìn)

入公司的員工所擁有的股權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于之前員工的平均水平，這樣的切割方式，也就將所謂需要清理和激

活的“沉淀層”全部包含其中。

選擇在2008年1月1日之前實(shí)施純屬一種無(wú)奈之舉。公司根據(jù)發(fā)展需要，已經(jīng)確定近年必須采

取激勵(lì)模式的變革，但新勞動(dòng)合同法實(shí)施時(shí)間的出臺(tái)，讓華為將變革時(shí)間鎖定到了明年1月1日之前。可

以試想，現(xiàn)在采取行動(dòng)雖然掀起了巨大的波瀾，但“罪名”頂多就是消極應(yīng)對(duì)。如果推遲到明年實(shí)施，屆時(shí)公司想要清理出局的這100多名員工中的絕大多數(shù)都已經(jīng)簽定了無(wú)固定期限合同，那就更會(huì)被外界強(qiáng)

烈地認(rèn)為華為是在“頂風(fēng)作案”。同理可見(jiàn)，最近沃爾瑪、摩托羅拉等辭退員工的事件，也不過(guò)是企業(yè)

一種正常的經(jīng)營(yíng)行為而已。

由于華為的標(biāo)桿作用，各界重視關(guān)注也就在所難免，但擔(dān)心某些企業(yè)向華為學(xué)習(xí)，則顯得多

余。一來(lái)華為給出的補(bǔ)償條件非常優(yōu)厚，很少有企業(yè)能夠效仿；二來(lái)真的效仿，也不是一件壞事，從華

為多年的實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)，還是從職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)上看，都是中國(guó)企業(yè)中的楷模，大家愿意

學(xué)習(xí)無(wú)可厚非，只要不東施效顰，明白華為“集體辭職”背后的原因，能夠做到“因地制宜”就好；三

來(lái)，如果有企業(yè)膽敢采取違規(guī)操作，以集體解雇這種方式變相學(xué)習(xí)華為的話，不但會(huì)受到法律的制裁，也更會(huì)影響企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，相信明智的企業(yè)家不會(huì)出此下策。

從本質(zhì)上來(lái)看，華為的辭職門(mén)與新勞動(dòng)合同法沒(méi)有必然的聯(lián)系，但明年1月1日開(kāi)始實(shí)施的新

勞動(dòng)合同法還是具有積極的意義。其主要意圖是強(qiáng)化對(duì)“弱勢(shì)群體”——員工利益的保護(hù)，但也勢(shì)必會(huì)

增加企業(yè)可見(jiàn)的勞動(dòng)用工成本。雖然其有效實(shí)施需要一個(gè)過(guò)程，但會(huì)從法律/制度上推動(dòng)企業(yè)從以前的“

人工成本”模式向“人力資本”模式的轉(zhuǎn)變，也就是讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式從以前重點(diǎn)考慮如何最大程度上

降低人工成本，向現(xiàn)在如何增加人力資本投入/產(chǎn)出比的方向發(fā)展。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中邊際量與激勵(lì)的理論，當(dāng)用工成本和解雇成本逐步提升的時(shí)候，直接的作用就是會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)/培養(yǎng)、有效激勵(lì)等增加人

力資本投入的方式，提高企業(yè)員工的人均產(chǎn)出，將企業(yè)成本的增加在企業(yè)效益更大的增加中去化解。由此可以看出，新勞動(dòng)合同法的出臺(tái)，最需要重視并引發(fā)改變的并不是華為等在人力資本方

面投入高的企業(yè)，而是那些長(zhǎng)期寄希望于通過(guò)低勞動(dòng)力成本，甚至不惜采取非法手段克扣降低人工成本的企業(yè)。

但從結(jié)果看，華為所付出的代價(jià)還是有些昂貴，將一件原本簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化處理，并選擇

超越制度規(guī)則的“慷慨”，這既是中國(guó)文化在華為的具體體現(xiàn)，也說(shuō)明中國(guó)企業(yè)從“人治”走向“法制

”的過(guò)程依然任重而道遠(yuǎn)。此外，外界普遍認(rèn)為，經(jīng)過(guò)此次事件的折騰，會(huì)對(duì)華為的社會(huì)形象帶來(lái)?yè)p害

。最近的消息是在廣東省總工會(huì)的關(guān)注下，華為已經(jīng)暫時(shí)停止了部分員工的辭職工作，開(kāi)始尋求更合適的方式。華為當(dāng)然希望叫好又叫座，但企業(yè)變革往往很難獲得滿(mǎn)堂彩。企業(yè)所做出的任何選擇，都必須

放在現(xiàn)實(shí)的生存環(huán)境和發(fā)展階段中去看，超乎常理的變革模式，恰恰反映出當(dāng)下企業(yè)的一種無(wú)奈。也許

華為需要尋找更為合適的變革方式來(lái)取代這種企業(yè)上下大規(guī)?！斑\(yùn)動(dòng)”的管理方式，尋找更為動(dòng)態(tài)的員

工激勵(lì)模式。-

第二篇：華為公司員工集體辭職

華為公司員工集體辭職

距我國(guó)新《勞動(dòng)合同法》于2008年1月1日正式實(shí)施還有兩個(gè)月的時(shí)間，在全國(guó)一些地方卻出現(xiàn)了企業(yè)解約潮，有些企業(yè)一次性解除數(shù)百人的勞動(dòng)合同，甚至有公司因?yàn)椤秳趧?dòng)合同法》即將生效而關(guān)閉企業(yè)的現(xiàn)象。華為技術(shù)有限公司作為我國(guó)IT行業(yè)的知名企業(yè)，也加入到這場(chǎng)特殊的博弈游戲中，演繹了一場(chǎng)“辭職門(mén)”**。

一、華為技術(shù)有限公司

1988年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，在深圳以湊來(lái)的2萬(wàn)多元人民幣創(chuàng)立了華為公司。

創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。孤注一擲的做法沒(méi)有讓任正非失望，華為研制出了C&C08交換機(jī)。由于價(jià)格比國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品低2/3,功能與之類(lèi)似，C&C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。公司創(chuàng)立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

然而在當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，盤(pán)踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)之為“農(nóng)村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無(wú)暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力有限，即使國(guó)外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國(guó)際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。華為當(dāng)時(shí)的這一銷(xiāo)售策略不僅使華為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。

當(dāng)華為度過(guò)了風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，任正非已敏感地意識(shí)到了華為的不足。1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó)IBM等一批著名高科技公司，所見(jiàn)所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國(guó)際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續(xù)五年的變革大幕開(kāi)啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過(guò)程為華為國(guó)際化作了充分準(zhǔn)備。從 1997 年起，華為開(kāi)始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢(xún)公司，建立與國(guó)際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 Hay Group、PWC、FhG 等公司展開(kāi)了深入合作。經(jīng)過(guò)一系列的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶(hù)利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

持續(xù)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)健是華為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也為華為更好地服務(wù)客戶(hù)奠定了良好的基礎(chǔ)。華為持續(xù)提升圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。在華為，約43%的員工從事研發(fā)工作。在2006年底，已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)19000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。同時(shí)，華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，公司產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTx, xDSL, 光網(wǎng)絡(luò), 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報(bào)，其2006年的實(shí)際銷(xiāo)售額為672億元人民幣。2007年華為實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%。其中72%的銷(xiāo)售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。正如當(dāng)時(shí)一家研究機(jī)構(gòu)所預(yù)測(cè)的，華為的銷(xiāo)售額在2007會(huì)達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬(wàn)余元資金起步，到1000億左右的銷(xiāo)售額，華為用了20年不到的時(shí)間。

當(dāng)2007年即將過(guò)去、要迎來(lái)2008年時(shí)，華為卻發(fā)生了約7000人的“辭職門(mén)”**??

二、華為員工集體辭職事件

據(jù)媒體報(bào)道：華為鼓勵(lì)員工辭職的方案在2007年9月已獲通過(guò)，2007年10月前華為公司先后分批次與老員工私下溝通取得共識(shí)，必須在2008年1月1日《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之前完成。華為公司共計(jì)有約7000名員工工作超過(guò)了8年，這些員工需要逐步完成“先辭職再競(jìng)崗”工作。

華為員工辭職之前要上交一份1000字左右的辭職報(bào)告，表示員工是選擇自主離職的。各個(gè)部門(mén)之間規(guī)定了離職和再次應(yīng)聘之間間隔的時(shí)間，原則上辭職的員工應(yīng)該在6個(gè)月之內(nèi)來(lái)應(yīng)聘。不過(guò)各個(gè)部門(mén)規(guī)定的時(shí)間有所不同。而員工在辭職后有一定時(shí)間的帶薪假期。另外，在2007年10月份，華為公司為那些需辭職的員工停止社保一個(gè)月，而由員工自己去交社保。

從2007年9月底開(kāi)始，員工相繼向公司提交請(qǐng)辭自愿離職。辦理辭職手續(xù)后，員工再與公司簽訂一到三年的勞動(dòng)合同。辭職員工通過(guò)競(jìng)聘上崗，職位和待遇基本不變，發(fā)生變化的就只是再次簽署的勞動(dòng)合同和工齡。所有自愿辭職的員工均可獲得華為公司支付的相應(yīng)賠償，補(bǔ)償方案為“N+1”模式。N為在華為工作的年限，打個(gè)比方，如果某個(gè)華為員工的月工資是5000元；一年的獎(jiǎng)金是60000元，平攤給每個(gè)月就是5000元的獎(jiǎng)金，假如他在華為工作了8年。那么他得到的最終賠償數(shù)額就是10000元(工資+年獎(jiǎng)金平攤)乘以“8+1”，計(jì)90000元。

自愿辭職的老員工大致分為兩類(lèi)：自愿歸隱的“功臣”和長(zhǎng)期工作在普通崗位的老員工，工作年限均在8年以上。其中一些老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚的股權(quán)收益和收入，因而“缺少進(jìn)取心”。這些老員工的收入相對(duì)較高，每個(gè)自愿離職員工都可得相應(yīng)補(bǔ)償，工作10年的大約可以拿到20萬(wàn)元的補(bǔ)償金。華為公司為自愿辭職員工支付的賠償費(fèi)，輿論預(yù)測(cè)總計(jì)將超過(guò)10億元。對(duì)于一口氣要求約7000人集體辭職而后重簽合同，華為解釋稱(chēng)：“近10年來(lái)，華為通過(guò)快速發(fā)展，員工人數(shù)已達(dá)到7萬(wàn)余人，但也積累了一些問(wèn)題，不利于業(yè)務(wù)運(yùn)作，需要重新規(guī)范。”根據(jù)華為的解釋?zhuān)@一事件純屬公司內(nèi)部人力資源管理變革的需要。

2007年，在華為7萬(wàn)多名員工中，工作8年以上的工號(hào)基本都在20000號(hào)內(nèi)。“20000”以?xún)?nèi)代表資歷和相應(yīng)的職位財(cái)富。華為公司早年創(chuàng)業(yè)實(shí)行“全員持股”計(jì)劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀(jì)90年代中期前后曾一度達(dá)到每股0.7元。從2001年開(kāi)始，華為改變了過(guò)去“一元一股”計(jì)價(jià)方式，開(kāi)始實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴(yán)格的限制，同時(shí)，老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即以后員工從期權(quán)中獲得的主要收益不再是分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權(quán)的行使期限為4-10年。2002年，華為公布當(dāng)年虛擬受限股的執(zhí)行價(jià)是每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產(chǎn)已達(dá)3.94元。高持股帶來(lái)的高收益，直接導(dǎo)致華為新員工對(duì)工號(hào)靠前的“員老”有看法。他們認(rèn)為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權(quán)收益，而少了進(jìn)取之心。事實(shí)上，華為在以往的快速發(fā)展過(guò)程中，一直強(qiáng)調(diào)如何保持員工持續(xù)創(chuàng)造力。同時(shí)，在2005年以來(lái)的華為文化梳理中，華為總裁任正非不止一次在《致新員工書(shū)》、《天道酬勤》、《華為的核心價(jià)值觀》等文中提到華為一貫強(qiáng)調(diào)的“危機(jī)意識(shí)”。“以?shī)^斗為本”已成為華為的企業(yè)文化。

在這次員工集體辭職中，“先辭職再競(jìng)崗”，原代表資歷、地位的工號(hào)被取消并被重新排序。任正非的工號(hào)或許也不再是可畏的“001”。老員工辭職之后，這些有著華為最老的工號(hào)也將消失，某種程度上體現(xiàn)等級(jí)的工號(hào)文化取消，重新排序后的工號(hào)也不再體現(xiàn)員工工作年限長(zhǎng)短。兩年前已從華為離職的童小松認(rèn)為：華為這一做法 “至少打破了那個(gè)已經(jīng)讓人非常討厭的工號(hào)文化?！蓖∷稍谌A為非技術(shù)部門(mén)工作了兩年多時(shí)間，他對(duì)華為的“工號(hào)文化”記憶深刻。所謂“工號(hào)文化”，就是以某個(gè)人入職時(shí)間來(lái)確定他的工號(hào)，來(lái)得越早工號(hào)越靠前，也就意味著這個(gè)人在公司的資歷越深，工號(hào)越靠后，也就意味著資歷越淺。童小松記得有一次，他找到公司專(zhuān)門(mén)預(yù)訂機(jī)票的部門(mén)預(yù)訂機(jī)票。這個(gè)部門(mén)的服務(wù)員首先就是看工號(hào)，一看他的工號(hào)比較靠后，詢(xún)問(wèn)信息時(shí)對(duì)他呼來(lái)喝去。而在此時(shí)，進(jìn)來(lái)一位工號(hào)比較靠前的同事，這位服務(wù)人員立馬熱情異常。這讓童小軍松感到非常郁悶。

三、華為“辭職門(mén)”事件引發(fā)的反應(yīng)

1、有關(guān)勞動(dòng)管理部門(mén)對(duì)“辭職門(mén)”事件的反應(yīng)

2007年11月1日，華為約7000人辭職事件進(jìn)入20天之后，深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局發(fā)現(xiàn)，華為員工集體辭職成了他們不得不應(yīng)對(duì)的麻煩。勞動(dòng)與保障部和廣東省勞動(dòng)廳的詢(xún)問(wèn)電話直接打到了深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局。2007年11月2日一大早，深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局組成由勞動(dòng)關(guān)系處處長(zhǎng)秦曉南為首的調(diào)查組，趕赴華為聽(tīng)取情況說(shuō)明。深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局新聞發(fā)言人米科長(zhǎng)介紹：“由于辭職人數(shù)多，影響大，我們壓力很大，工作組雙休日都在加班”。但他拒絕透露調(diào)查的進(jìn)展，并稱(chēng)事關(guān)重大，需研究后才能做出結(jié)論。

2007年11月5日，華為單方面向部分媒體記者發(fā)來(lái)一份傳真，對(duì)約7000老員工辭職事件進(jìn)行情況說(shuō)明。在這份“情況說(shuō)明”里，華為強(qiáng)調(diào)，約7000人辭職是為適應(yīng)業(yè)務(wù)國(guó)際化的拓展，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，華為進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等，目的是讓企業(yè)內(nèi)部更和諧、更富有活力。是為改良企業(yè)“工號(hào)文化”，并按照員工自愿的原則。華為還特意強(qiáng)調(diào)，約7000人自愿辭職，是建立在對(duì)《勞動(dòng)合同法》深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)上。

2007年11月 6日，廣東省勞動(dòng)廳原定當(dāng)日召開(kāi)的說(shuō)明會(huì)突然被取消。深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局勞動(dòng)關(guān)系處處長(zhǎng)秦曉南告訴某媒體記者，事情正在研究，兩日之內(nèi)，他們會(huì)給公眾一個(gè)明確說(shuō)法。但一直到2007年11月8日，深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局仍沒(méi)有兌現(xiàn)承諾，其新聞發(fā)言人米科長(zhǎng)稱(chēng)，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查雖已結(jié)束，但勞動(dòng)管理部門(mén)還在跟進(jìn)關(guān)注，不方便表態(tài)。深圳市勞動(dòng)與社會(huì)保障局政策法規(guī)處工作人員告訴某媒體記者，華為約7000人辭職更像是華為單方面的表演。他們專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)禁對(duì)外發(fā)布消息”。據(jù)該工作人員介紹，勞動(dòng)管理部門(mén)禁口的主要原因是勞動(dòng)與社會(huì)保障局對(duì)該事件的認(rèn)定遭遇法律難題。新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施前，現(xiàn)在沿用的舊《勞動(dòng)法》對(duì)華為約7000員工辭職事件無(wú)對(duì)應(yīng)的條款。且華為的N+1賠償方案，高于即將于2008年1月1日開(kāi)始執(zhí)行的《勞動(dòng)合同法》的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)合同法的實(shí)際意義在于維護(hù)勞動(dòng)者的基本權(quán)益，在華為員工的基本權(quán)益得到充分保障的前提下，勞動(dòng)局本身不能違法行政。

2007年11月7日，華為方面表示，約7000名具有8年以上工齡員工自愿辭職競(jìng)崗事件結(jié)束。約99%的員工被返聘，與公司簽訂了為期1-3年不等的新合同，并獲高額補(bǔ)償和帶薪休假，有關(guān)勞動(dòng)管理部門(mén)也沒(méi)有接到華為辭職員工的投訴?！稗o職”員工似乎皆大歡喜，而此前曾表示將高度關(guān)注，并介入調(diào)查的廣東省勞動(dòng)廳也取消了情況說(shuō)明會(huì)，而繼續(xù)沉默。

2007年11月９日，廣東省總工會(huì)主要負(fù)責(zé)同志約見(jiàn)華為公司高級(jí)副總裁。在約談中，就如何切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益、妥善處理事件等進(jìn)行了認(rèn)真磋商，最后達(dá)成三項(xiàng)共識(shí)：

一是企業(yè)進(jìn)一步建立健全員工保障機(jī)制，完善員工權(quán)益保障、醫(yī)療保障、人身保障等管理規(guī)定，加大員工維權(quán)舉措。工會(huì)支持企業(yè)改革創(chuàng)新，引導(dǎo)員工煥發(fā)勞動(dòng)熱情和創(chuàng)造活力，團(tuán)結(jié)和動(dòng)員員工共謀企業(yè)發(fā)展，做到在共建中共享，在共享中共建。二是企業(yè)制定、修改或者決定直接涉及員工切身利益的規(guī)章制度或重大事項(xiàng)，遵守有關(guān)法律規(guī)定，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，并與工會(huì)協(xié)商確定。近期籌備召開(kāi)職工代表大會(huì)，對(duì)原已制定的直接涉及員工利益的暫行規(guī)定，提交職代會(huì)審議。三是企業(yè)與工會(huì)開(kāi)展平等協(xié)商，就勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利等事項(xiàng)訂立集體合同，共同構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。華為公司表示：目前，華為公司已中止部分員工辭職再競(jìng)崗工作，近期籌備召開(kāi)職工代表大會(huì)，對(duì)原已制定的直接涉及員工利益的暫行規(guī)定，提交職代會(huì)審議。

華為員工集體辭職事件驚動(dòng)各級(jí)相關(guān)勞動(dòng)管理部門(mén)，勞動(dòng)與社會(huì)保障部、廣東省和深圳市勞動(dòng)管理部門(mén)都不同程度地介入調(diào)查。至1007年12月底，深圳市勞動(dòng)管理部門(mén)作出“在辭職門(mén)事件中，華為并無(wú)不妥之處”的結(jié)論。

2、華為員工對(duì)“辭職門(mén)”事件的反應(yīng)

約7000人被要求集體辭職，媒體“輿情洶洶”，身處旋渦中心的華為是否會(huì)成為一鍋開(kāi)水？

2007年11月6日，有媒體記者再次趕赴華為公司時(shí)，看見(jiàn)的依然是一片平靜。嚴(yán)格的保安將所有試圖進(jìn)入華為公司的媒體記者擋在門(mén)外，理由是沒(méi)有經(jīng)過(guò)預(yù)約，不接受采訪。偶爾可以見(jiàn)到佩帶工作牌的華為員工按部就班的忙碌著。

據(jù)一位2004年進(jìn)入華為的員工介紹，10月上旬，公司內(nèi)部老員工曾有過(guò)一些議論和擔(dān)心，但隨著補(bǔ)償和大多數(shù)人的“競(jìng)聘”返崗，擔(dān)心早就過(guò)去了，只是媒體還在炒?，F(xiàn)在自己所在的部門(mén)每個(gè)人該干什么干什么。沒(méi)有進(jìn)入7000人大名單的人，還對(duì)那些被“辭退”的員工很是羨慕。根據(jù)N+1補(bǔ)償方案，他們首先是領(lǐng)到一大筆現(xiàn)錢(qián)，在辭職等待競(jìng)聘時(shí)，還可以享受5天到1個(gè)月的帶薪休假。羨慕還來(lái)不及呢。

文員李敏說(shuō)：“剛聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)我真的難以接受?！彼?0歲背井離鄉(xiāng)來(lái)到深圳，8年來(lái)只身一人在華為工作。照這個(gè)模式計(jì)算，做文員的李敏最終能得到20000元左右的補(bǔ)償金，這個(gè)數(shù)目對(duì)比其它崗位要低得多。李敏說(shuō)，她可以隨心所欲地辭職。“在深圳2000元一個(gè)月的工作一大把。我在華為做了8年的文員，很有經(jīng)驗(yàn)。如果真要離開(kāi)華為，不愁找不到2000元的工作?！?/p>

一位不愿透露姓名的老員工說(shuō)：“今年10月，我在外出差，接到了公司領(lǐng)導(dǎo)的電話，對(duì)我們說(shuō)了公司的現(xiàn)實(shí)情況，并把整個(gè)方案說(shuō)給我們聽(tīng)了。我當(dāng)時(shí)并不驚訝，因?yàn)橛嘘P(guān)這件事在公司內(nèi)部流傳已久。”該員工又說(shuō)：“我們不會(huì)擔(dān)心二次聘任的事情，因?yàn)檫@次集體辭職的大多是公司的中堅(jiān)力量。再次競(jìng)聘心里有底?！?/p>

小孟在華為工作了整整9年，早已成為華為的中層員工。作為8年工齡以上的華為員工，他也接到了主動(dòng)辭職的要求，“早就交了辭職信了，大約二十天了吧?！钡切∶系纳钸€是沒(méi)有變化，每天清晨上班，晚上加班到9時(shí)或10時(shí)。不過(guò)下周可以放假幾天，然后下下周，愿意留下來(lái)的員工可以跟單位簽一份勞動(dòng)合同，重新開(kāi)始工作。他說(shuō)：“就是用工齡換了一筆賠償金，換了工號(hào)，其他的還是一樣?！毙∶媳硎?，周?chē)峤涣宿o職信的員工基本都和他一樣，沒(méi)有什么變化。大家也沒(méi)覺(jué)得單位損害了自己多大的利益，還是一樣的工作，基本上也愿意跟華為重新簽約。相比媒體、網(wǎng)上大張旗鼓的議論，遭受“辭職門(mén)”事件的當(dāng)事人的生活可以用“風(fēng)平浪靜”來(lái)形容。小孟說(shuō)：“雖然心里有些不舒服，但是作為個(gè)人，單位讓你寫(xiě)辭職信，你能不寫(xiě)嗎？除非立刻就可以找到一個(gè)更好的崗位?！?/p>

盡管內(nèi)部并無(wú)大的分歧，但華為還是有嚴(yán)格的禁口令。一個(gè)叫賀軍的華為員工告訴某媒體記者，他不能說(shuō)話，因?yàn)楣居幸?guī)定。

華為技術(shù)人事部除了經(jīng)媒體聯(lián)絡(luò)部門(mén)給相關(guān)媒體發(fā)內(nèi)容一致的傳真外，不接受任何采訪。7000人辭職事件，除了讓企業(yè)增加大量的行政成本外，實(shí)際收獲會(huì)有多少？面對(duì)某媒體記者的詢(xún)問(wèn)，華為人事部副部長(zhǎng)張志剛一笑而過(guò)說(shuō)：“7000人辭職？我不知情?！?/p>

3、若干專(zhuān)業(yè)人士對(duì)“辭職門(mén)”事件的反應(yīng)

廣州亞洲國(guó)際大酒店人力資源部總監(jiān)藍(lán)國(guó)慶分析認(rèn)為，華為此舉主要是為了避免與部分員工簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同。

廣州一位人力資源專(zhuān)家認(rèn)為，華為這樣的做法是不妥當(dāng)?shù)?，“從道義和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來(lái)講，這是一種不負(fù)責(zé)的行為，不但有損企業(yè)的良好形象，更會(huì)傷了員工的心，從而必將降低了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。而從法律的角度來(lái)看，這種規(guī)避法律責(zé)任，是帶有一定的‘故意’成分的行為”。

廣州市銳旗人力資源服務(wù)有限公司總經(jīng)理?xiàng)钕：瓯硎荆叭A為的這一舉動(dòng)，確實(shí)讓人感到匪夷所思”。他認(rèn)為：華為讓部分員工“主動(dòng)辭職”再簽訂新的勞動(dòng)合同的做法“是值得理解的，主要原因應(yīng)該是希望通過(guò)此舉來(lái)保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”，但這一舉動(dòng)產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，他擔(dān)心“企業(yè)對(duì)勞動(dòng)法的誤讀可能會(huì)被因此而放大”。另一些人力資源業(yè)內(nèi)人士則擔(dān)心這有可能會(huì)引發(fā)一些企業(yè)進(jìn)行仿效。

2007年11月中旬，《勞動(dòng)合同法(草案)》課題組組長(zhǎng)常凱在深圳參加由南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)旗下南方都市報(bào)主辦的“公眾論壇“時(shí)，對(duì)華為事件發(fā)表看法說(shuō)。當(dāng)談到華為員工辭職事件對(duì)華為有利還是有弊的問(wèn)題時(shí)，常凱認(rèn)為，華為應(yīng)是受到了消極影響，包括其市場(chǎng)形象、企業(yè)聲譽(yù)等都受到影響。華為目前已停止或終止了這個(gè)決定，其實(shí)是響應(yīng)也是認(rèn)可了市場(chǎng)對(duì)他的評(píng)價(jià)，做出的一種公共危機(jī)處理。他說(shuō)：“這個(gè)決定，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工關(guān)系以及員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、信任感都明顯受到影響。并不是員工拿了錢(qián)就感謝你，他要考慮你為什么給他這個(gè)錢(qián)，在這點(diǎn)上他覺(jué)得華為恰恰是得不償失的。10億元的成本，我如果是老板，必須考慮十億元投入和產(chǎn)出的問(wèn)題。我有錢(qián)也不可能這樣投入?！绷硗?，就華為公司針對(duì)媒體和公眾的質(zhì)疑回應(yīng)是：執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，合乎程序。常凱認(rèn)為，從補(bǔ)償來(lái)說(shuō)，華為并不違法，而且華為的補(bǔ)償還更高一些。但是，約7000人都辭職，重新競(jìng)聘上崗，這是一個(gè)整體裁員的問(wèn)題，華為有沒(méi)有向職代會(huì)征求意見(jiàn)？在程序方面，華為明顯是存在紕漏的。此外他還擔(dān)心，約7000人自動(dòng)辭職，如果員工拿了錢(qián)，又上了崗，自動(dòng)辭職不會(huì)說(shuō)什么，但是要考慮到并不是所有人都能上崗。如果這批下崗的人出現(xiàn)了華為沒(méi)有預(yù)料到的結(jié)果，怎么辦？如果這些人不上崗，那到底是不是他主動(dòng)辭職的，也不好解釋。

對(duì)華為的“辭職門(mén)”事件，也有一些專(zhuān)業(yè)人士持完全不同的看法。一位專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為：華為的做法顯然具有特殊性，并有理由這樣做。首先，華為開(kāi)出的解除勞動(dòng)合同的條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《勞動(dòng)合同法》所規(guī)定的條件，具有極大的吸引力。華為不僅按照職工連續(xù)工作年限支付補(bǔ)償費(fèi)用，并且還額外支付一個(gè)月的工資。不僅支付勞動(dòng)合同解除前十二個(gè)月的平均工資，而且還支付企業(yè)職工上獎(jiǎng)金月平均分?jǐn)倲?shù)額。更重要的是，解除勞動(dòng)合同之后，離職員工可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，重新找到工作，在此期間，他們?cè)诠咎摂M的受限制股份仍然保留。換句話說(shuō)，雖然與員工解除了勞動(dòng)合同，但是仍然與員工保持股權(quán)關(guān)系。這樣的利益分配格局當(dāng)然具有吸引力。其次，華為實(shí)行了集體主動(dòng)辭職制度，包括華為董事長(zhǎng)在內(nèi)的所有符合條件的職工都向公司提交了自動(dòng)辭職的申請(qǐng)，這就使得這項(xiàng)人力資源制度改革具有強(qiáng)烈的道義色彩：在十分優(yōu)厚的解除合同條件面前，職工面臨的選擇并不多。如果借此機(jī)會(huì)重新選擇自己的職業(yè)，那么，將會(huì)付出巨大的機(jī)會(huì)成本；反過(guò)來(lái)，如果選擇再次競(jìng)爭(zhēng)上崗，那么不僅表現(xiàn)出了對(duì)公司的信心，而且還展示出了對(duì)公司的忠誠(chéng)。恰恰是這種科學(xué)的制度設(shè)計(jì)，讓華為的人力資源管理者可以從容地調(diào)整自己的人力資源結(jié)構(gòu)，重新建立企業(yè)人力資源運(yùn)營(yíng)和儲(chǔ)備模式。

另一位專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為：在《勞動(dòng)合同法》頒布之后、實(shí)施之前，出現(xiàn)華為這樣的員工集體辭職事件。如果立法機(jī)構(gòu)在審議勞動(dòng)合同法草案時(shí)，能充分考慮到這些可能出現(xiàn)的因素，對(duì)過(guò)渡時(shí)期存在的問(wèn)題作出必要的規(guī)定，那么解除勞動(dòng)合同的風(fēng)潮也許就不會(huì)出現(xiàn)。透過(guò)這一現(xiàn)象，人們可以思考許多問(wèn)題。比如，在勞動(dòng)者與用人單位之間的權(quán)利義務(wù)博弈之中，是否需要增加彈性的條款；在為勞動(dòng)者與用人單位談判提供平等法律平臺(tái)的前提下，是否應(yīng)該考慮中國(guó)的國(guó)情，采取循序漸進(jìn)的策略，保護(hù)那些長(zhǎng)期性“臨時(shí)工”的合法利益；在強(qiáng)調(diào)固定期限勞動(dòng)合同與無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之間差異的同時(shí)，是否應(yīng)該對(duì)社會(huì)保障制度作出必要的修正，從而在不同用工機(jī)制下實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者權(quán)利與義務(wù)的平衡。思考與討論：

（1）華為公司要求員工集體辭職的原因有哪些？（2）華為“辭職門(mén)”事件給華為產(chǎn)生哪些影響？

（3）如何看待有關(guān)勞動(dòng)管理部門(mén)對(duì)華為“辭職門(mén)”事件的反應(yīng)？（4）新《勞動(dòng)合同法》的頒布實(shí)施對(duì)華為及其它企業(yè)產(chǎn)生哪些沖擊？（5）“辭職門(mén)”事件后，華為應(yīng)如何優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)體系？

第三篇：華為“辭職門(mén)”事件

華為“辭職門(mén)”事件

2008年1月1日，中國(guó)將實(shí)行新的勞動(dòng)合同法。新的勞動(dòng)合同法加強(qiáng)了對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)，引起了社會(huì)各界的高度關(guān)注。2007年10月，一則《華為公司對(duì)工作十年以上的員工即將開(kāi)始買(mǎi)斷工齡》的消息傳遍中國(guó)，給本來(lái)對(duì)新勞動(dòng)合同法十分敏感的勞資雙方投下了一顆重型炸彈。進(jìn)入十月底以后，隨著各大媒體對(duì)此事的紛紛報(bào)道，華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華為）斥資十億鼓勵(lì)5100名員工主動(dòng)辭職事件的各項(xiàng)細(xì)節(jié)也開(kāi)始浮出水面。

據(jù)經(jīng)過(guò)證實(shí)的報(bào)道，目前在華為連續(xù)工作滿(mǎn)8年以上（即1999年前入職）的所有員工（包括總裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辭職報(bào)告，向公司提出主動(dòng)辭職，達(dá)成自愿離職共識(shí)后，員工統(tǒng)一離職五天，并在此后的六個(gè)月之內(nèi)通過(guò)競(jìng)聘決定是否重新上崗，重新上崗后員工職位和薪水不變。所有離職員工都會(huì)得到公司的相應(yīng)補(bǔ)償，補(bǔ)償方案為“N+1”模式（N為員工在華為連續(xù)工作的年限），即經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償稅前總額=（N+1）×員工月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)（稅前）。月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是員工的月標(biāo)準(zhǔn)工資，還包括員工上獎(jiǎng)金月均攤值。也就是說(shuō)，以一位員工在華為連續(xù)工作8年，月工資2萬(wàn)元，年終獎(jiǎng)6萬(wàn)元來(lái)算，他最終得到的補(bǔ)償金額為（8+1）×（2+6/12）=22.5萬(wàn)元。在辦理離職手續(xù)之后，華為會(huì)為離職員工停交一個(gè)月的社保，而由員工自行交付。而員工所持股票則依照離職前簽訂的協(xié)議由華為公司保留6個(gè)月，如果員工決定辭職之后不再續(xù)簽合同，華為將按照股價(jià)給員工兌現(xiàn)成現(xiàn)金。離職員工重新上崗之后，華為將廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度，所有工號(hào)打亂重排。

11月7日，華為方面表示，長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月的“集體辭職事件”已經(jīng)結(jié)束。據(jù)透露，有100多人沒(méi)有得到華為的續(xù)約。

面對(duì)華為的這一“辭職門(mén)”事件，社會(huì)上廣泛認(rèn)為這是為了規(guī)避2008年1月1日起實(shí)行的新《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第十四條無(wú)固定期限合同條款。然而對(duì)此，華為也有它自己的解釋?zhuān)哼@樣的人力資源調(diào)整是為了破除工號(hào)文化的積習(xí)，提升企業(yè)活力。那么，何謂 “工號(hào)文化”呢？

華為給它的每個(gè)員工都按照進(jìn)入公司的時(shí)間順序安排了一個(gè)工號(hào)，這個(gè)號(hào)碼

現(xiàn)在已經(jīng)排到十萬(wàn)多位了。在華為，工號(hào)不僅僅是一個(gè)人的代號(hào)，也是身份的象征——工號(hào)越靠前，表明進(jìn)入華為的時(shí)間越長(zhǎng)，其地位也就越高（當(dāng)然，任正非的工號(hào)是001）。以2001年為分水嶺，之前進(jìn)來(lái)的都算“老員工”，其工號(hào)在20000以?xún)?nèi)，而之后進(jìn)來(lái)的則是“新人”。華為內(nèi)部的郵件使用notes系統(tǒng)，工號(hào)會(huì)出現(xiàn)在郵件中。于是工號(hào)的排序就成了“老員工”們判斷郵件是否回復(fù)的依據(jù)了。而在“新人”眼里，“老員工”們20000以?xún)?nèi)的工號(hào)則不僅僅代表著資歷，更代表著財(cái)富。華為早年創(chuàng)業(yè)時(shí)期實(shí)行了一套“全員持股”計(jì)劃，所有員工按照一定比例，都可以每股1元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，華為員工每年從公司享受固定分紅。而從2001年開(kāi)始，華為開(kāi)始實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴(yán)格的限制，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權(quán)的行使期限為4~10年。這使得新員工所獲得的期權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如創(chuàng)業(yè)初期的老員工。華為的管理層認(rèn)為，這種帶有官僚主義意味并與公司內(nèi)部備受詬病的新老員工分配不均的狀況直接聯(lián)系的“工號(hào)文化”已經(jīng)成為內(nèi)部分裂的隱患，而這次的運(yùn)動(dòng)正是為了打破工號(hào)制度，為后續(xù)的人事改革做鋪墊。

回顧華為的“狼”史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種先集體辭職再競(jìng)聘上崗的事件在華為并不是第一次發(fā)生。1996年，當(dāng)時(shí)任華為市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長(zhǎng))就曾經(jīng)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)有過(guò)一次類(lèi)似的經(jīng)歷。起因就是任正非現(xiàn)在常掛在嘴邊上的“一個(gè)組織時(shí)間久了，老員工收益不錯(cuò)、地位穩(wěn)固就會(huì)漸漸地沉淀下去，成為一團(tuán)不再運(yùn)動(dòng)的固體：拿著高工資、不干活”的“沉淀”現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)號(hào)稱(chēng)為華為打下江山的市場(chǎng)部以孫亞芳為首，主動(dòng)辭職，重新競(jìng)聘上崗。這次被稱(chēng)作“再創(chuàng)業(yè)”的“運(yùn)動(dòng)”，后來(lái)經(jīng)常被華為內(nèi)外部的人提起，作為保持華為人“狼性”的一個(gè)英雄壯舉。在這次“再創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)”中，有一些人離開(kāi)了華為。2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)1996年那次歷史事件給予高度評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根?！笔昵暗摹霸賱?chuàng)業(yè)”是為了防止“沉淀”，十年后的“辭職門(mén)”呢？

其實(shí)，華為并不是唯一一個(gè)被指有意采取措施規(guī)避新勞動(dòng)法的企業(yè)。早在2007年5月，勞動(dòng)合同法草案尚處于審議階段之時(shí)，LG（中國(guó)）就趕在勞動(dòng)合同法頒布之前，打著“結(jié)構(gòu)化裁員”的幌子，在其除廣州分公司之外全面拒絕與在公司服務(wù)5~10年（不包括10年）的員工續(xù)簽合同；10月底，沃爾瑪全球采購(gòu)中心發(fā)出裁員通知，全球超過(guò)200名員工將被“無(wú)原則解雇”其中中國(guó)員工占綜述一半左右；在北京電視臺(tái)“紙包子”事件后，央視也開(kāi)始清退“臨時(shí)工”，不足一月的時(shí)間里，清退了1800多名臨時(shí)員工，裁員人數(shù)占到其員工總量的20%，人們認(rèn)為裁員的“導(dǎo)火索”表面上看是假新聞事件，更深層的原因則與勞動(dòng)合同法的頒布緊密相關(guān)；深圳市龍華清湖小學(xué)十幾位工齡超過(guò)十年的代課老師被強(qiáng)制轉(zhuǎn)校輪崗，其中一人因無(wú)法接受，心中抑郁，口吐鮮血暈倒在地??隨著2008年1月1日的臨近，這樣的案例還會(huì)越來(lái)越多。一部新勞動(dòng)法所引發(fā)的陣痛，尚未結(jié)束。

這一系列的事件，尤其是華為大張旗鼓的“辭職門(mén)”事件已經(jīng)引起了政府有關(guān)部門(mén)的重視。全國(guó)總工會(huì)、廣東省總工會(huì)和深圳市總工會(huì)高度關(guān)注“華為事件”，認(rèn)為華為公司近期5100名員工辭職再競(jìng)崗，在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施前夕進(jìn)行，引起了社會(huì)各種猜測(cè)、議論和評(píng)價(jià)，客觀上造成了一定的負(fù)面影響。華為公司必須采取相關(guān)措施以消除影響，在出臺(tái)涉及員工切身利益的規(guī)章制度時(shí)，聽(tīng)取廣大員工意見(jiàn)，尊重員工民主權(quán)利。廣東省總工會(huì)主要負(fù)責(zé)同志11月9日約見(jiàn)華為公司高級(jí)副總裁，就如何切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益、妥善處理事件等進(jìn)行了認(rèn)真磋商，最后達(dá)成三項(xiàng)共識(shí)。華為公司中止了部分員工辭職再競(jìng)崗工作，并籌備召開(kāi)職工代表大會(huì)，對(duì)原已制定的直接涉及員工利益的暫行規(guī)定，提交職代會(huì)審議。華為“辭職門(mén)”事件，就此真正告一段落。

目前，社會(huì)上對(duì)華為“辭職門(mén)”事件十分關(guān)注，各方都對(duì)此表達(dá)了自己的意見(jiàn)，現(xiàn)有三個(gè)問(wèn)題希望與您共同探討：

1、華為鼓勵(lì)員工集體辭職的做法合法嗎？

2、這件事對(duì)華為內(nèi)外的影響是利大于弊還是弊大于利呢？

3、華為具有什么樣的文化？這些文化對(duì)其他企業(yè)有沒(méi)有借鑒意義？

附錄1 華為“辭職門(mén)”事件各方觀點(diǎn)

政府相關(guān)部門(mén)

只要研究透了《勞動(dòng)合同法》，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，勞動(dòng)合同法根本不會(huì)對(duì)企業(yè)的正規(guī)裁員造成沖擊，但是就是有企業(yè)想不通，“辭職門(mén)”事件只能說(shuō)華為的人力資源主管對(duì)《勞動(dòng)合同法》的認(rèn)識(shí)不夠。規(guī)避法律的行為并不明智。

7000名員工辭職并沒(méi)有真正離開(kāi)公司，因此不能算作解除勞動(dòng)關(guān)系；正在醞釀的《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施細(xì)則將對(duì)辭職后再簽約的間隔期進(jìn)行規(guī)定。法律界，“華為”此舉雖有規(guī)避法律之嫌，卻難達(dá)到實(shí)際上規(guī)避法律的目的。因?yàn)樵凇叭A為”采取的離職競(jìng)崗的做法下，所謂的“離職”員工并未真正離開(kāi)“華為”，而是繼續(xù)工作，因此，工作的年限并不能重新計(jì)算，而是要連續(xù)計(jì)算。

華為這樣做并沒(méi)有違反法律。企業(yè)本是以贏利為目的，它基于自身利益的考慮做出各種符合市場(chǎng)規(guī)律的選擇，無(wú)可厚非。不能要求企業(yè)像學(xué)者、官員那樣去考慮問(wèn)題，社會(huì)保障、增加就業(yè)這主要是政府的責(zé)任，不應(yīng)該讓企業(yè)承擔(dān)。人力資源界

企業(yè)的做法是在消極執(zhí)行法律和政策，應(yīng)該加強(qiáng)工會(huì)作為申訴調(diào)查機(jī)構(gòu)的職能。

新勞動(dòng)法實(shí)施后，用工成本將大幅度增加，到時(shí)候裁員將更加困難，沃爾瑪在此時(shí)裁員，不排除有降低人力成本的考慮?！?/p>

行業(yè)發(fā)展日新月異，對(duì)員工也要求“與時(shí)俱進(jìn)”，企業(yè)一旦簽訂無(wú)固定期限合同，相對(duì)而言少了自主選擇權(quán)，沒(méi)有發(fā)生“嚴(yán)重違紀(jì)”不能炒員工，企業(yè)當(dāng)然要更加慎重地選擇人才。這段時(shí)間是調(diào)整的時(shí)機(jī)，企業(yè)可以趁此檢閱員工，優(yōu)勝劣汰。

媒體

雖然從法律上來(lái)看，華為的行為無(wú)懈可擊，但該事件產(chǎn)生的外部效應(yīng)負(fù)面居多，首先傷害的是那些老員工，事實(shí)上，企業(yè)也不是這場(chǎng)游戲中的最終勝利者，任何一個(gè)缺乏社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，不僅難以凝聚企業(yè)內(nèi)部的向心力、提高員工的忠誠(chéng)度，也會(huì)對(duì)企業(yè)的外部聲譽(yù)造成不良影響。

整個(gè)事件中，可以認(rèn)為華為沒(méi)有違法，但對(duì)國(guó)家法律的不尊重卻是極為明顯的。這很難讓人相信是那個(gè)強(qiáng)調(diào)國(guó)家民族利益的華為的作法，難道國(guó)家法律不代表國(guó)家利益嗎？而讓數(shù)千員工集體辭職，則可以肯定漠視了至少是部分員工的意愿和利益。顯然，這種作法與華為企業(yè)倫理當(dāng)中的諸多價(jià)值是相抵牾的。而這些價(jià)值，恰恰又是華為引以為豪、并為華為發(fā)展做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)的。

斷言華為誤讀了新勞動(dòng)法實(shí)際上是誤讀了華為的人力資源戰(zhàn)略。

新勞動(dòng)合同法對(duì)“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”的規(guī)定，顯然極大影響了華為這種主張以?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性文化立足市場(chǎng)的企業(yè)?，F(xiàn)實(shí)給華為的選擇只有兩個(gè)：要么在新法實(shí)施之后，準(zhǔn)備接受第一批“終身雇用員工”；要么開(kāi)出足夠誘人的補(bǔ)償條件，合法規(guī)避新法的這項(xiàng)規(guī)定。華為選擇后者，無(wú)意間為新勞動(dòng)合同法的實(shí)踐提供了第一個(gè)經(jīng)典樣本。

華為官方

辭職完全屬于員工自愿，絕大部分員工會(huì)通過(guò)競(jìng)崗回到原來(lái)崗位

這一做法不是逃避?chē)?guó)家《勞動(dòng)合同法》，而是在認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解、堅(jiān)決貫徹執(zhí)行勞動(dòng)合同法，使華為的用人制度合法、規(guī)范，并富有競(jìng)爭(zhēng)力。

目前華為員工總數(shù)已經(jīng)超過(guò)7萬(wàn)余人，但同時(shí)積累了一些問(wèn)題，比如：母公司、子公司、合資公司、派遣公司交叉使用、聘用主體關(guān)系不夠清晰，不利于業(yè)務(wù)運(yùn)作，根據(jù)《勞動(dòng)合同法 》的要求，也需要重新規(guī)范，近期慧通、華為通信、聚信、華為服務(wù)、安捷信、海思等子公司將進(jìn)行勞動(dòng)關(guān)系主體梳理。同時(shí)，《勞動(dòng)合同法》對(duì)企業(yè)與員工簽訂的勞動(dòng)合同有新的要求，公司需要對(duì)已簽和將簽的聘用協(xié)議重新梳理。

華為員工

這次‘運(yùn)動(dòng)’會(huì)清理一些人，短期也會(huì)有一些激勵(lì)作用，比如一些領(lǐng)導(dǎo)的離職，會(huì)讓更多人看到機(jī)會(huì)。但長(zhǎng)期看還無(wú)法評(píng)價(jià)。有些更早進(jìn)入公司的普通員工可能會(huì)因?yàn)閾?dān)心自己在社會(huì)上的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而在這場(chǎng)**中受到?jīng)_擊，如何保障他們的利益是公司應(yīng)該周全考慮的。

對(duì)于部分把自己當(dāng)初公司主人公的人來(lái)說(shuō)，他們的青春都奉獻(xiàn)在公司的成長(zhǎng)里面了。對(duì)公司有很強(qiáng)的歸屬感，離職后再入職對(duì)他們來(lái)說(shuō)是很不爽的。有被公司遺棄的味道，因?yàn)樵S多人混了這么多年，錢(qián)對(duì)他們來(lái)說(shuō)不是很在乎了。他們更看重的是自己在公司的元老的地位，看重的是自己在公司主人翁的角色。雖然入職后他們還是原來(lái)的職位，但畢竟少了一種歸屬感了。

剛開(kāi)始難以接受，眼淚都出來(lái)了，但兩天后想通了：去年勞動(dòng)合同法剛出來(lái)時(shí)，我們這些在華為工齡超過(guò)10年的員工都非常高興，可以做永久職工了，像共產(chǎn)主義了一樣。但要是這樣的話，大家要是積極性不夠，企業(yè)衰落了怎么辦？大家對(duì)華為的感情很深，不想看到這種局面的出現(xiàn)，而且公司也不虧待大家，給了不少的補(bǔ)償，所以大部分都填了離職申請(qǐng)。

第四篇：解讀華為辭職門(mén)

解讀華為辭職門(mén)

一、事件回顧
華為作為國(guó)內(nèi) IT 行業(yè)最有實(shí)力的公司之一，近年來(lái)的銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，國(guó)際業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，這一方面得益于華為人不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的企 業(yè)文化，另一方面也和近年來(lái)華為采取的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。華為在不斷增強(qiáng)公 司經(jīng)濟(jì)實(shí)力的同時(shí)，也在不斷擴(kuò)張公司的人力資源，每年通過(guò)校園招聘，吸納幾 千名的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入公司，從而不斷提高公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。連續(xù)多年 的人員擴(kuò)張也使得華為在短短幾年內(nèi)員工總量猛增到 6 萬(wàn)多人。不過(guò)，隨著新鮮血液的補(bǔ)充，新員工的不斷成長(zhǎng)。新員工和老員工之間的 團(tuán)隊(duì)文化、思維模式、工作積極性，及因組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的人員設(shè)置方面的矛盾越 來(lái)越明顯。特別是在以能力為導(dǎo)向的華為，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積 淀，嚴(yán)重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又和任正非崇尚企 業(yè)管理中的“危機(jī)意識(shí)”、“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，及公司能上能下的人力資源管理策略 相違背。同時(shí)，公司目前銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，但利潤(rùn)率卻連年下降的現(xiàn)實(shí)，讓任 正非意識(shí)到了在擴(kuò)大銷(xiāo)售，增強(qiáng)公司總體實(shí)力的同時(shí)，降低成本，追求更高的利 潤(rùn)率才是公司長(zhǎng)久并良性發(fā)展的所在。從 2007 年 9 月底開(kāi)始，深圳華為技術(shù)有限公司共計(jì) 7000 多名工作滿(mǎn) 8 年 的老員工，相繼向公司提出請(qǐng)辭自愿離職。這次大規(guī)模的辭職是由華為公司安排 的，辭職員工隨后即可以競(jìng)聘上崗，職位和待遇基本不變，惟一的變化就是再次 簽署的勞動(dòng)合同。全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償。

二、原因解讀
2004 年，任正非所執(zhí)掌的華為首先引進(jìn)了“狼文化”式的企業(yè)管理，開(kāi)始 的確為華為的發(fā)展起到了不可磨滅的作用，但其弊端也慢慢的顯現(xiàn)出來(lái)，特別是 一味追求工作目標(biāo)，員工在工作中失去了主導(dǎo)性和對(duì)人性的尊重，出現(xiàn)了“床墊 文化”、員工猝死等事件。這次的辭職事件是任正非為了提高員工的憂患意識(shí)，激活公司內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，進(jìn)一步加強(qiáng)華為在行業(yè)內(nèi)部及其國(guó)際市場(chǎng)上 的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提高華為在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際同行業(yè)中的地位，及不斷鞏固他一手 創(chuàng)辦的華為的總體實(shí)力，而采取的一次大規(guī)模的公司人力資源結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整。

通過(guò)這次“辭職門(mén)”之后，華為的員工就有了一種危機(jī)感，如果不在日常的 工作中不斷的提高自己，不斷的武裝自己就有可能被淘汰，這樣就增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi) 部員工之間以及員工個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)也會(huì)達(dá)到提高效率的目的。

“辭職門(mén)”

三、辭職門(mén)”的利弊
利：如同前面所述，此次“辭職門(mén)”事件給華為帶來(lái)了

活力和競(jìng)爭(zhēng)力，使 員工重新有了拼搏的動(dòng)力，是公司內(nèi)部有了曾經(jīng)的良性競(jìng)爭(zhēng)，提高了利潤(rùn)率。同 時(shí)，這次“辭職門(mén)”事件聚焦了全國(guó)的眼光，無(wú)形之間為華為做了一次廣告，使 更多的人關(guān)注華為、記住了華為。弊：（1）成本過(guò)高。此次辭職的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金達(dá)到了 10 億元人民幣，似乎有 些過(guò)高。（2）此次辭職使得華為的一些沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的老員工失去了工作，在中國(guó) 傳統(tǒng)觀念上說(shuō)有點(diǎn)不近人情，給華為在行業(yè)內(nèi)和社會(huì)上的聲譽(yù)帶來(lái)一定的影響，可能使得有才華的應(yīng)聘者望而卻步。（3）這次改革能否起到預(yù)想的效果還不得而 知，因此存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

第五篇：華為“集體辭職”的剖析范文

華為“集體辭職”的剖析

華為作為國(guó)內(nèi)IT行業(yè)最有實(shí)力的公司之一，近年來(lái)銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，國(guó)際業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，這一方面得益于華為人不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的企業(yè)文化，另一方面也與近年來(lái)華為采取的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。華為在不斷增強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力的同時(shí)，也在不斷擴(kuò)張公司的人力資源，每年通過(guò)校園招聘，吸納幾千名的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入公司，從而不斷提高公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。連續(xù)多年的人員擴(kuò)張也使得華為在短短幾年內(nèi)員工總量猛增到6萬(wàn)多人。

但是，隨著新鮮血液的補(bǔ)充，新員工的不斷成長(zhǎng)。新員工與老員工之間的團(tuán)隊(duì)文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的人員配置方面的矛盾越來(lái)越明顯。特別是在以能力為導(dǎo)向的華為，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積淀，嚴(yán)重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又與任正非崇尚企業(yè)管理中的“危機(jī)意識(shí)”、“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。

同時(shí)，公司目前銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，但利潤(rùn)率卻連年下降的現(xiàn)實(shí)，讓任正非意識(shí)到了在擴(kuò)大銷(xiāo)售，增強(qiáng)公司總體實(shí)力的同時(shí)，降低成本，追求更高的利潤(rùn)率才是公司長(zhǎng)久并良性發(fā)展的所在。因此也造就了此次任正非一手導(dǎo)演的“集體辭職事件”。

而重組員工工號(hào)，打破公司多年來(lái)“工號(hào)文化”對(duì)年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內(nèi)部，在心理上都能得到平等的認(rèn)可，只是任正非此次動(dòng)作的一個(gè)副產(chǎn)物和對(duì)外的一個(gè)托辭，請(qǐng)問(wèn)，地球上有哪家公司會(huì)為了重新組合員工的工號(hào)，而付出10億元人民幣的成本？

就跟外界對(duì)此次事件的反應(yīng)一樣，分析華為的此次舉措的原因，不得不提即將實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》。我相信，從《勞動(dòng)合同法》頒布的那天起，華為的人力資源部就開(kāi)始研究這部新法。并在任正非的要求下成立了一個(gè)工作組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)此次人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的具體工作。

華為此次選擇在新法正式實(shí)施之前進(jìn)行人力資源的大調(diào)整，也并非偶然。我們先來(lái)看一下原《勞動(dòng)法》和《勞動(dòng)合同法》中關(guān)于對(duì)此次爭(zhēng)論焦點(diǎn)所在“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”中的相關(guān)規(guī)定及不同之處：

不同點(diǎn)：

A、關(guān)于簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的條件（部分）

《勞動(dòng)法》：勞動(dòng)者在同一用人單位連續(xù)工作滿(mǎn)十年以上

《勞動(dòng)合同法》：I勞動(dòng)者在同一用人單位連續(xù)工作滿(mǎn)十年以上；

II連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，續(xù)訂勞動(dòng)合同的。

B、關(guān)于簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的權(quán)限

《勞動(dòng)法》：當(dāng)事人雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同的，如果勞動(dòng)者提出訂立無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同。

《勞動(dòng)合同法》：勞動(dòng)者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同：

C、關(guān)于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)

《勞動(dòng)法》：每滿(mǎn)一年發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，最多不超過(guò)十二個(gè)月。工作時(shí)間不滿(mǎn)一年的按一年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

《勞動(dòng)合同法》：每滿(mǎn)一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。六個(gè)月以上不滿(mǎn)一年的，按一年計(jì)算；不滿(mǎn)六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

勞動(dòng)者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級(jí)人民政府公布的本地區(qū)上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡卟怀^(guò)十二年。

D、關(guān)于裁員時(shí)對(duì)留用人員的要求

《勞動(dòng)法》：沒(méi)有規(guī)定

《勞動(dòng)合同法》：裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：

I與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的；

II與本單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的；

通過(guò)對(duì)以上兩部勞動(dòng)法律中關(guān)于對(duì)“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”規(guī)定中的不同之處可以看出，在華為要確定進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的前提下，之所以選擇在此時(shí)行動(dòng)，存在對(duì)以下情況的考慮：

1、目前法律在對(duì)連續(xù)工齡滿(mǎn)十年的員工要求簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同時(shí)，有一個(gè)前提，那就是“當(dāng)事人雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同的”，只有在這種情況下，由勞動(dòng)者本人提出簽訂無(wú)固合同，企業(yè)才應(yīng)當(dāng)簽訂。而新法沒(méi)有這個(gè)前提，只要?jiǎng)趧?dòng)者本人提出，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)簽訂無(wú)固合同，也就是說(shuō)，新法實(shí)施后，企業(yè)在簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同時(shí)由原來(lái)的主動(dòng)變?yōu)榱吮粍?dòng)，這是其一。

2、企業(yè)在裁員時(shí)，對(duì)企業(yè)應(yīng)該首先裁掉的人員群體，原勞動(dòng)法沒(méi)有規(guī)定。而新法中卻規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該留用無(wú)固期限或者合同期限較長(zhǎng)的人員群體，言下之意，首先裁的應(yīng)該是新員工，而留的是老員工。而這一點(diǎn)，相信很多企業(yè)從自身利益出發(fā)，在進(jìn)行真正裁員時(shí)，恐怕都很難做到的，華為也不例外。這是其二。

從以上兩點(diǎn)可以看出，如果華為通過(guò)分析目前自身及其外在的因素，認(rèn)清形勢(shì)，并且已經(jīng)在公司長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中作出了調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、甚至是裁員的決策，那么就目前的勞動(dòng)法來(lái)說(shuō)，是無(wú)法阻止華為這種行為的。因?yàn)楦鶕?jù)現(xiàn)法，華為可以與那些仍然是骨干的老員工簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，也可以與那些已經(jīng)沒(méi)有余熱的老員工終止勞動(dòng)合同。也就是說(shuō)，華為即使不與連續(xù)工齡滿(mǎn)十年的老員工簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，也是不違法的。但是新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后，情況就不一樣了，首先，在無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的簽訂上，華為已經(jīng)失去了主動(dòng)權(quán)，其次，在人員調(diào)整，甚至裁員時(shí)，也失去了對(duì)選擇所裁對(duì)象的主動(dòng)性。而這也正是華為此次采取“過(guò)激”行為，進(jìn)行人員調(diào)整的導(dǎo)火索，因?yàn)樗鼜母旧献璧K了華為長(zhǎng)期內(nèi)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

通過(guò)以上華為的現(xiàn)狀以及法律變化兩個(gè)方面分析，我們可以得知，華為此次行為，最根本的原因，并非外界所傳的為了規(guī)避新法中關(guān)于“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”的規(guī)定，而是任正非為了近一步貫徹他的管理理念，激活公司內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，進(jìn)一步加強(qiáng)華為在行業(yè)內(nèi)部及其國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提高華為在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際同行業(yè)中的地位，以及不斷鞏固他一手創(chuàng)辦的華為的總體實(shí)力，而采取的一次大規(guī)模的公司人力資源結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整。

而新法的實(shí)施，只是此次事件的導(dǎo)火索。也就是說(shuō)，華為已經(jīng)做好了對(duì)公司人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整決策，甚至是未來(lái)裁員的計(jì)劃，而新法只是讓這個(gè)計(jì)劃提前實(shí)施了，并且通過(guò)另外一種對(duì)公司來(lái)說(shuō)相對(duì)緩和的臨時(shí)方式來(lái)實(shí)施。

任正非華為最初創(chuàng)辦者，同時(shí)作為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，也應(yīng)該深得企業(yè)管理的精髓。04年風(fēng)靡中國(guó)大陸企業(yè)界的“狼文化”式的企業(yè)管理，其始作俑者，正是任正非的華為，而這在華為的發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了不可磨滅的作用，“狼文化”中蘊(yùn)含的敏銳的思維、團(tuán)隊(duì)的合作、對(duì)目標(biāo)的追求幾乎被中國(guó)所有企業(yè)管理者所認(rèn)可。但是在華為的管理實(shí)踐中，這種文化中的弊端也慢慢顯露出來(lái)，特別是一味的追求工作目標(biāo)，而失去了人在工作中的主導(dǎo)性和對(duì)人性的尊重，“床墊文化”也正是在這種情況下孕育而生，伴隨著華為多起員工猝死事件，“狼文化”的管理模式在華為也慢慢銷(xiāo)聲匿跡，任正非也再不提“狼文化”了。

但是，公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、富有活力的企業(yè)文化、員工的危機(jī)意識(shí)，卻是任正非從來(lái)沒(méi)有放棄的。

中國(guó)那些經(jīng)歷多年的國(guó)企，雖然掌握著別人無(wú)法擁有的資源和優(yōu)勢(shì)，但還是逃脫不了老員工下崗，新員工跳槽，經(jīng)濟(jì)效益低下的命運(yùn)。而作為中國(guó)IT業(yè)規(guī)模較大的華為，已經(jīng)走過(guò)了近10個(gè)年頭，發(fā)展至今，也同樣面對(duì)了一個(gè)不管是國(guó)企還是民企都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)：那就是隨著時(shí)間的推移，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)日趨不合理，員工缺乏工作活力，現(xiàn)行的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制收效甚微，公司利潤(rùn)逐年下滑。而這些問(wèn)題幾乎是任何一家企業(yè)在經(jīng)過(guò)多年高速發(fā)展以后都將面臨的問(wèn)題。華為也不例外。

于是一項(xiàng)在華為內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)了，伴隨著明年新法的實(shí)施，于是就有了今天的“華為辭職門(mén)”事件。從華為人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和公司未來(lái)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，此次舉動(dòng)可以說(shuō)具備了較大的膽識(shí)和謀略，因?yàn)樵谕瓿纱舜握{(diào)整的同時(shí)，公司也付出了相當(dāng)大的成本，當(dāng)然，還有不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。

華為此次人員調(diào)整的“風(fēng)險(xiǎn)”，大致有以下三點(diǎn)：

1、成本過(guò)高；據(jù)說(shuō)華為此次因員工“集體辭職”而支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（也就是買(mǎi)斷員工工齡的費(fèi)用）達(dá)到了驚人的10億元人民幣，如此之高的短時(shí)間內(nèi)的人員調(diào)整成本估計(jì)在國(guó)內(nèi)也就華為在心理上和實(shí)力上能夠應(yīng)付。

2、華為目前作為既是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，又是中國(guó)經(jīng)濟(jì)大城市深圳的標(biāo)桿性企業(yè)，如此大的人員調(diào)整行為，特別是采取此種形式，在社會(huì)上引起軒然大波也是情理之中。畢竟華為不管在行業(yè)內(nèi)還是在人才市場(chǎng)上，都對(duì)人才有一定的吸引力。但是此次對(duì)公司元老級(jí)的老員工采取此種態(tài)度和做法，從中國(guó)人傳統(tǒng)的觀念上來(lái)說(shuō)，是很難讓人接受的，這也勢(shì)必會(huì)讓華為在行業(yè)內(nèi)和社會(huì)上給公司的聲譽(yù)帶來(lái)一定的損害，甚至?xí)绊懙揭院蟮恼胁偶{賢。

3、公司內(nèi)部調(diào)整后，未來(lái)的發(fā)展能否彌補(bǔ)此次改革高昂的成本？公司聲譽(yù)的影響到底有多大？公司現(xiàn)有員工，特別是作為骨干的老員工人心的打擊會(huì)在短時(shí)間內(nèi)顯示出來(lái)嗎？所有這些都讓此次改革不可避免存在風(fēng)險(xiǎn)。

但是，華為所付出的成本和風(fēng)險(xiǎn)可能都是暫時(shí)的。一方面，華為的發(fā)展和壯大遠(yuǎn)比這10億人民幣重要。更值得一提的是，關(guān)于對(duì)勞動(dòng)合同的終止和解除中，新舊兩部法律對(duì)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是有區(qū)別的，新法對(duì)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金規(guī)定了上限，而老法則沒(méi)有這條規(guī)定，也就是說(shuō)華為目前給“集體辭職”員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金是高于新法標(biāo)準(zhǔn)的。支付高標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)償金也體現(xiàn)了華為改革的決心。

另一方面，華為此次“集體事件”被媒體披露后，我們看到的是社會(huì)輿論以及法律專(zhuān)家對(duì)華為做法的抨擊，以及對(duì)被“辭職”員工的善意提醒，但是作為此次事件當(dāng)事人的華為老員工，我們并沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)他們采取集體的抗議或者阻攔，更沒(méi)有看見(jiàn)有人按照常理去深圳勞動(dòng)監(jiān)察部門(mén)舉報(bào)，這里面雖然事前有華為的思想工作，但是，試問(wèn)5100人的生計(jì)問(wèn)題，如果不是本人能夠接受的話，就憑幾個(gè)人的思想工作，能搞定嗎？

所以，此次事件華為付出的成本值不值？對(duì)華為人心的影響到底有多大？這些疑問(wèn)，我覺(jué)得已經(jīng)沒(méi)有必要去揣測(cè)了，因?yàn)?，在任正非的“舍個(gè)人眼前微薄利益，搏華為未來(lái)生存發(fā)展”的改革面前，顯得是那么的蒼白無(wú)力。

華為“集體辭職”事件的后續(xù)

在外人看來(lái)，華為“集體辭職”事件已經(jīng)進(jìn)入尾聲，并很快會(huì)被人遺忘。雖然有所謂的相關(guān)部門(mén)聲稱(chēng)會(huì)介入調(diào)查，但不管是從中國(guó)政府職能部門(mén)一貫的行事作風(fēng)來(lái)說(shuō)，還是此次事件本身來(lái)說(shuō)，都會(huì)是一個(gè)不了了之的結(jié)果。但是，對(duì)華為來(lái)說(shuō)，此次事件僅僅是開(kāi)始，是序幕，因?yàn)?，它只是華為未來(lái)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

在我看來(lái)，華為此次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該會(huì)包含以下內(nèi)容：

1、調(diào)整目前公司的人力資源結(jié)構(gòu)：主要措施就是更新?lián)Q代，作為骨干的老員工能下，作為后備的新員工能上，而且偏向于老員工的能下，這一方面由IT這個(gè)行業(yè)特點(diǎn)對(duì)人的要求所決定，另一方面，也符合任正非的用人理念。

2、繼續(xù)每年的校園招聘計(jì)劃：籠絡(luò)IT方面的專(zhuān)業(yè)人才作為儲(chǔ)備，但規(guī)?？赡軙?huì)縮減。

3、完善激勵(lì)和考核制度：要實(shí)施以上措施，合理的激勵(lì)和考核制度是保障，只有在這基礎(chǔ)上，人員結(jié)構(gòu)的更新?lián)Q代才能正常、合理、規(guī)范地去操作。

4、人員規(guī)?？s減：伴隨著人員更替，華為在未來(lái)的3、4年內(nèi)很有可能會(huì)陸續(xù)進(jìn)行慢性的、小規(guī)模的裁員，對(duì)象當(dāng)然主要在此次事件中的那部分人中產(chǎn)生。原因有二：其一，華為如果沒(méi)有這方面的想法，大可不必去花10億元人民幣做這招來(lái)“罵聲”一片的事情，其二，此次事件的所有人員通過(guò)“競(jìng)聘”，新簽訂合同的期限都在4年以下，一方面，通過(guò)買(mǎi)斷工齡為以后的動(dòng)作鋪平道路；另一方面，新合同的短期化，也為今后的動(dòng)作埋下伏筆。

這應(yīng)該就是華為未來(lái)人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，它的目的也很明確，就是通過(guò)增強(qiáng)內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)，提升華為在外部市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

華為“辭職事件”的啟示

有人說(shuō)，華為此次的行為是在規(guī)避法律的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)將會(huì)有無(wú)數(shù)個(gè)“華為”為了降低用人成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，去導(dǎo)演無(wú)數(shù)個(gè)“集體辭職”事件。我想，拋開(kāi)那些安于現(xiàn)狀的人不說(shuō)，肯定會(huì)有很多有雄心壯志的老板對(duì)任正非的做法，既羨慕，又佩服。羨慕，是因?yàn)槿握怯绣X(qián)；佩服，是因?yàn)槿握怯衅橇?。但是冷靜下來(lái)想想，華為的模式不可能照搬，但是它的管理思想是可以借鑒和學(xué)習(xí)的，也就是說(shuō)，可能會(huì)有另一家公司版本的“集體辭職事件”。

當(dāng)前，不管對(duì)于那些通過(guò)多年發(fā)展后，在同行業(yè)內(nèi)有了一定規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的民營(yíng)企業(yè)，還是對(duì)于那些多年的國(guó)有企業(yè)，由于時(shí)間的積淀，導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)不合理，甚至人員冗雜的現(xiàn)象，以及由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)而導(dǎo)致的效益連年下降的現(xiàn)狀（這種現(xiàn)象甚至在跨國(guó)集團(tuán)中也很普遍，500強(qiáng)中諸強(qiáng)的裁員就是一個(gè)例子），都已經(jīng)擺在企業(yè)管理者的面前，是要保持現(xiàn)有的外在的穩(wěn)定，還是要增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力，這是任何一個(gè)企業(yè)都將必須面對(duì)的抉擇。

華為“集體辭職”的剖析

“華為辭職門(mén)事件”的動(dòng)因

1。自身因素。華為作為國(guó)內(nèi)IT行業(yè)最有實(shí)力的公司之一，近年來(lái)的銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，國(guó)際業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，這一方面得益于華為人不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的企業(yè)文化，另一方面也與近年來(lái)華為采取的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。華為在不斷增強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力的同時(shí)，也在不斷擴(kuò)大公司的人力資源規(guī)模。通過(guò)每年的校園招聘，吸納幾千名的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入公司，從而不斷提高公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。連續(xù)多年的人員擴(kuò)張也使得華為在短短幾年內(nèi)員工總量猛增到6萬(wàn)多人。

但是，隨著新鮮血液的補(bǔ)充，新員工的不斷成長(zhǎng)，新員工與老員工之間的團(tuán)隊(duì)文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的人員配置方面的矛盾越來(lái)越明顯。特別是在以能力為導(dǎo)向的華為，龐大的老員工群體狀況和文化積淀，在一定程度上影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又與公司高層崇尚企業(yè)管理中的“危機(jī)意識(shí)”、“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。同時(shí)，雖然公司目前銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，但利潤(rùn)率卻有所下降的現(xiàn)實(shí)，讓公司高層意識(shí)到了在擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售，增強(qiáng)公司總體實(shí)力的同時(shí)，降低成本，追求更高的利潤(rùn)率才是公司長(zhǎng)久并良性發(fā)展的所在。因此也造就了此次“集體辭職事件”。而報(bào)道中的重組員工工號(hào)，打破公司多年來(lái)“工號(hào)文化”對(duì)年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內(nèi)部，在心理上都能得到平等的認(rèn)可，只是此次事件的一個(gè)副產(chǎn)物。因?yàn)?，至少目前?lái)看不會(huì)有哪家公司會(huì)為了重新組合員工的工號(hào)，而付出10億元人民幣的成本。

2。法律層面。就跟外界對(duì)此次事件的反應(yīng)一樣，分析華為的此次舉措的原因，不得不提即將實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》。我相信，從《勞動(dòng)合同法》頒布的那天起，華為的人力資源部就開(kāi)始研究這部新法。并在公司高層的要求下成立了一個(gè)工作組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)此次人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的具體工作。

華為此次選擇在新法正式實(shí)施之前進(jìn)行人力資源的大調(diào)整，也并非偶然。我們先來(lái)看一下《勞動(dòng)法》和《勞動(dòng)合同法》中關(guān)于對(duì)此次爭(zhēng)論焦點(diǎn)所在“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”中的相關(guān)規(guī)定及不同之處，主要有以下幾點(diǎn)：1。關(guān)于簽訂的權(quán)限；《勞動(dòng)法》中規(guī)定是在“當(dāng)事人雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同的”基礎(chǔ)上。而《勞動(dòng)合同法》則取消了這個(gè)條件，只要?jiǎng)趧?dòng)者提出，企業(yè)則應(yīng)當(dāng)訂立。2。關(guān)于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)；兩部法律對(duì)補(bǔ)償金的計(jì)算方法一樣，但《勞動(dòng)法》沒(méi)有規(guī)定上限，而《勞動(dòng)合同法》則規(guī)定了“勞動(dòng)者月工資高于本地區(qū)上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付”。3。關(guān)于裁員時(shí)對(duì)留用人員的要求；《勞動(dòng)法》沒(méi)有明確規(guī)定，而《勞動(dòng)合同法》中則規(guī)定：裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：1。與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的；2。與本單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的；

通過(guò)對(duì)以上兩部勞動(dòng)法律中關(guān)于對(duì)“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”規(guī)定中的不同之處可以看出，在華為要確定進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的前提下，之所以選擇在此時(shí)行動(dòng)，存在對(duì)以下情況的考慮：

1。由于新法較以前的取消了“當(dāng)事人雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同的”這個(gè)前提，那么，根據(jù)新法，只要?jiǎng)趧?dòng)者本人提出，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)簽訂，也就是說(shuō)，新法實(shí)施后，企業(yè)在簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同時(shí)由原來(lái)的主動(dòng)變?yōu)榱吮粍?dòng)，這是其一。

2。企業(yè)在減員時(shí)，對(duì)應(yīng)該首先裁掉的人員群體，原勞動(dòng)法沒(méi)有規(guī)定。而新法中卻規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該留用無(wú)固期限或者合同期限較長(zhǎng)的人員群體，言下之語(yǔ)，首先裁的應(yīng)該是新員工，而留的是老員工。而這一點(diǎn)，相信很多企業(yè)從自身利益出發(fā)，在進(jìn)行真正減員時(shí)，恐怕都很難做到的，華為也不例外。這是其二。

從以上兩點(diǎn)可以看出，如果華為通過(guò)分析目前自身及其外在的因素，認(rèn)清形勢(shì)，并且已經(jīng)在公司長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中作出了調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)決策，那么就目前的勞動(dòng)法來(lái)說(shuō)，是無(wú)法阻止華為的這種行為。因?yàn)楦鶕?jù)現(xiàn)法，華為即使不與連續(xù)工齡滿(mǎn)十年的老員工簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，也是不違法的。但是新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后，情況就不一樣了，首先，在無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的簽訂上，華為已經(jīng)失去了主動(dòng)權(quán)，其次，在人員調(diào)整時(shí)，也失去了對(duì)選擇所裁對(duì)象的主動(dòng)性。而這也正是華為此次采取“過(guò)激”行為，進(jìn)行人員調(diào)整的導(dǎo)火索，因?yàn)樗鼜母旧献璧K了華為長(zhǎng)期內(nèi)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)以上對(duì)華為的自身因素以及法律層面兩個(gè)方面的分析，我們可以得知：華為此次行為，最根本的原因，并非外界所傳的為了規(guī)避新法中關(guān)于“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”的規(guī)定，而是華為高層為了近一步貫徹他們的管理理念，激活公司內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，進(jìn)一步加強(qiáng)華為在行業(yè)內(nèi)部及其國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提高華為在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際同行業(yè)中的地位，以及不斷鞏固和增強(qiáng)的華為的總體實(shí)力，而采取的一次規(guī)模較大的公司人力資源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整。而新法的實(shí)施，只是此次事件的導(dǎo)火索。換句話說(shuō)，華為已經(jīng)做好了對(duì)公司人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整決策，而新法只是讓這個(gè)計(jì)劃提前實(shí)施了，并且通過(guò)另外一種對(duì)公司來(lái)說(shuō)相對(duì)緩和的臨時(shí)方式來(lái)實(shí)施。

任正非，華為最初創(chuàng)辦者，同時(shí)作為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT行業(yè)中能夠獨(dú)樹(shù)一幟，也應(yīng)該深得企業(yè)管理的精髓。2004年風(fēng)靡中國(guó)大陸企業(yè)界的“狼文化”式的企業(yè)管理，其始作俑者，正是華為，而這在華為的發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了不可磨滅的作用?！袄俏幕敝刑N(yùn)含的敏銳的思維、團(tuán)隊(duì)的合作、對(duì)目標(biāo)的追求幾乎被中國(guó)所有企業(yè)管理者所認(rèn)可。但是在華為的管理實(shí)踐中，這種文化中的弊端也慢慢顯露出來(lái)，特別是一味的追求工作目標(biāo)，而失去了人在工作中的主導(dǎo)性和對(duì)人性的尊重。因此，“狼文化”的管理模式在華為也慢慢隱退了。

但是，創(chuàng)導(dǎo)公司內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立富有活力的企業(yè)文化，樹(shù)立員工的危機(jī)意識(shí)，卻是公司高層從來(lái)沒(méi)有放棄的。中國(guó)那些經(jīng)歷多年的國(guó)企，雖然掌握著別人無(wú)法擁有的資源和優(yōu)勢(shì)，但還是逃脫不了老員工下崗，骨干員工跳槽的現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益低下的命運(yùn)。而作為中國(guó)IT業(yè)規(guī)模較大的華為，已經(jīng)走過(guò)了近10個(gè)年頭，發(fā)展至今，也同樣面對(duì)了一個(gè)不管是國(guó)企還是民企都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，那就是：隨著時(shí)間的推移，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)日趨不合理，員工缺乏工作活力，現(xiàn)行的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制收效甚微，公司利潤(rùn)逐年下滑。而這些問(wèn)題幾乎是任何一家企業(yè)在經(jīng)過(guò)多年高速發(fā)展以后都將面臨的問(wèn)題，華為也不例外。但是，華為的高層深知企業(yè)管理精髓，永遠(yuǎn)走在企業(yè)管理前沿，敢于將管理理念在企業(yè)中極致的發(fā)揮，于是一項(xiàng)在華為內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)了，伴隨著明年新法的實(shí)施，于是就有了今天的“華為集體辭職”事件。

個(gè)人認(rèn)為，此次華為在公司人力資源管理上作出的決策，可能成為公司發(fā)展史上里程碑式的決策，并將對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生深厚影響。從華為人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和公司未來(lái)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，此次舉動(dòng)可以說(shuō)具備了較大的膽識(shí)和謀略，因?yàn)樵谕瓿纱舜握{(diào)整的同時(shí)，公司也付出了相當(dāng)大的成本，當(dāng)然，還有不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。

華為此次人力資源調(diào)整的利弊分析

1?！袄?。華為此次人員調(diào)整的“利”，也是他的動(dòng)力，以上也已經(jīng)作了一定的分析，在這就不再重復(fù)。

2?！氨住薄ＨA為此次人員調(diào)整的“弊”，大致有以下三點(diǎn)：I 成本過(guò)高；據(jù)說(shuō)華為此次因員工“集體辭職”而支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金達(dá)到了驚人的10億元人民幣，如此之高的短時(shí)間內(nèi)的人員調(diào)整成本估計(jì)在國(guó)內(nèi)也就華為在心理上和實(shí)力上能夠應(yīng)付。II 華為目前作為既是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物，又是中國(guó)經(jīng)濟(jì)大城市深圳的標(biāo)桿性企業(yè)，如此大的人員調(diào)整行為，特別是采取此種形式，在社會(huì)上引起軒然大波也是情理之中。畢竟華為不管在行業(yè)內(nèi)還是在人才市場(chǎng)上，都對(duì)人才有一定的吸引力。但是此次對(duì)公司元老級(jí)的員工采取此種態(tài)度和做法，從中國(guó)人傳統(tǒng)的觀念上來(lái)說(shuō)，是很難讓人接受的，這也勢(shì)必會(huì)讓華為在行業(yè)內(nèi)和社會(huì)上給公司的聲譽(yù)帶來(lái)一定的損害，甚至?xí)绊懙揭院蟮恼胁偶{賢，這是其二。III 第三，公司內(nèi)部調(diào)整后，未來(lái)的發(fā)展能否彌補(bǔ)此次改革高昂的成本？公司聲譽(yù)的影響到底有多大？對(duì)公司現(xiàn)有員工，特別是作為骨干的老員工人積極性的打擊會(huì)在短時(shí)間內(nèi)顯示出來(lái)嗎？所有這些都讓此次改革不可避免存在風(fēng)險(xiǎn)。不管對(duì)誰(shuí)。

但是，華為就是華為，敢于取舍，既能認(rèn)清形勢(shì)，直面挑戰(zhàn)，又能依仗實(shí)力和魄力，把握主動(dòng)。

華為所付出的成本和風(fēng)險(xiǎn)可能都是暫時(shí)的，一方面，如果公司高層一旦有了這次內(nèi)部調(diào)整的決心，那么，以華為目前的實(shí)力，錢(qián)應(yīng)該不是問(wèn)題。況且對(duì)公司來(lái)說(shuō)，華為的發(fā)展和壯大遠(yuǎn)比這10億人民幣重要。當(dāng)然，公司高層也永遠(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)足華為目前的成就，也許，在他們的腦海中，已經(jīng)勾畫(huà)好了華為未來(lái)的宏偉藍(lán)圖。更值得一提的是，華為目前給“集體辭職”員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金是高于新法標(biāo)準(zhǔn)的，支付高標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)償金也體現(xiàn)了華為改革的決心。