第一篇：企業(yè)的危機(jī)管理方法

企業(yè)的危機(jī)管理方法

摘要：企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，隨時(shí)都有可能會(huì)面臨危急，破產(chǎn)、滯銷，或人才危機(jī)，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，就需要企業(yè)管理層力挽狂瀾，果斷采取措施，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，才能把危機(jī)轉(zhuǎn)化成良機(jī)?；C(jī)為機(jī)遇,讓企業(yè)從容不迫地越過陷阱,邁入發(fā)展的新階段，使企業(yè)立于不敗之地。危機(jī)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動(dòng)過程，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來(lái)的威脅和損失。

關(guān)鍵詞：危機(jī)管理 轉(zhuǎn)變機(jī)遇 處理能力 應(yīng)對(duì)策略

危機(jī)依據(jù)字面的意思可以解釋為生死存亡的重要關(guān)頭。從企業(yè)管理的層面看,危機(jī)主要是指在任何組織系統(tǒng)與子系統(tǒng)只中,由于外部環(huán)境或內(nèi)部條件的轉(zhuǎn)變而造成的對(duì)組織系統(tǒng)總體目標(biāo)及其利益所構(gòu)建的一種極為緊張的狀態(tài)。這種難以確定的重要事件,很有可能對(duì)組織和相關(guān)成員、產(chǎn)品服務(wù)、資產(chǎn)與聲譽(yù)等造成重大損害。危機(jī)管理則是對(duì)那些在事前無(wú)法預(yù)料到會(huì)在何時(shí)發(fā)生,但是假如發(fā)生又會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成極為嚴(yán)重的損害的各類事件的事前、事中、事后管理。危機(jī)管理作為一種新型管理模式,產(chǎn)生于20世紀(jì)的80年代至90 年代,其依據(jù)就是組織生命周期理論。這一理論的觀點(diǎn)是,任何一個(gè)組織或企業(yè)的成長(zhǎng),都要經(jīng)歷以下各個(gè)階段:一是創(chuàng)業(yè)階段,二是聚合階段,三是規(guī)范化階段,四是成熟階段,五是再發(fā)展或衰退階段。所以,開展危機(jī)管理的目標(biāo),就是化危機(jī)為機(jī)遇,讓企業(yè)從容不迫地越過陷阱,邁入發(fā)展的新階段。

現(xiàn)代企業(yè)都處在一個(gè)風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，企業(yè)無(wú)法避免可能發(fā)生的產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、財(cái)務(wù)、信譽(yù)等種種危機(jī)。無(wú)論是馳名世界、規(guī)模龐大的諸如可口可樂、微軟等跨國(guó)公司，還是那些默默無(wú)聞、為數(shù)眾多的諸如愛多、南京冠生園等中小企業(yè)，從來(lái)沒有哪一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是一帆風(fēng)順的。本危機(jī)管理論文就當(dāng)前企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的海洋中遨游的時(shí)候，隨時(shí)都有可能遭遇到巨浪的襲擊和危機(jī)的困擾。在實(shí)踐中，同樣是面對(duì)危機(jī)，有的企業(yè)沉著冷靜，轉(zhuǎn)危為安；有的企業(yè)則慌不擇路，越陷越深。那么，企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)危機(jī)管理呢？以下是淺析企業(yè)危機(jī)管理的應(yīng)對(duì)策略。

危機(jī)管理的最好辦法就是準(zhǔn)確預(yù)見危機(jī)。任何企業(yè)都不是在真空中開展?fàn)I銷活動(dòng)的，環(huán)境的變化既有可能給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，也隨時(shí)有可能引發(fā)種種企業(yè)危機(jī)。

建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，防微杜漸，對(duì)各種細(xì)小的變化多加注意，就可以防止一些危機(jī)的發(fā)生。

建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的一項(xiàng)重要工作就是樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。危機(jī)管理者應(yīng)未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生前就對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)并訓(xùn)練危機(jī)反應(yīng)能力，在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿危機(jī)感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機(jī)的可能性，用危機(jī)理念來(lái)激發(fā)員工的憂患意識(shí)和奮斗精神。

建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的另一項(xiàng)重要工作是成立危機(jī)管理論文小組。危機(jī)管理論文小組在危機(jī)處理中處于信息管理中樞，其決策水平和預(yù)見能力的高低將直接決定著危機(jī)處理進(jìn)程和結(jié)果。一般來(lái)說，危機(jī)管理論文小組應(yīng)由較高職位的管理人員和各專業(yè)部門的負(fù)責(zé)人組成，以增加它的權(quán)威性和快速應(yīng)變能力。英特爾公司一貫將危機(jī)管理作為企業(yè)管理的核心，從而得以在信息產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的今天立于不敗之地。在可口可樂公司，危機(jī)管理小組是常設(shè)機(jī)構(gòu)。其成員包括各部門的抽調(diào)人員，如裝瓶廠的經(jīng)理、生產(chǎn)人員、推廣銷售人員、技術(shù)管理人員、品質(zhì)管理人員，也包括消費(fèi)者熱線接線員?？煽诳蓸饭久磕甓紝?duì)危機(jī)管理小組成員進(jìn)行專門培訓(xùn)，提高其應(yīng)對(duì)危機(jī)的實(shí)戰(zhàn)能力。

危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者往往相信的是權(quán)威專家的結(jié)論，而不相信來(lái)自企業(yè)的“聲音”。邀請(qǐng)或協(xié)助公證性、權(quán)威性機(jī)構(gòu)（如消協(xié)、技監(jiān)、衛(wèi)生檢疫部門、質(zhì)量監(jiān)督部門等）幫助解決危機(jī)，是企業(yè)控制危機(jī)事態(tài)發(fā)展、轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵。雀巢公司的“奶粉**”惡化后，成立了一個(gè)由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名的醫(yī)學(xué)家、教授、大眾領(lǐng)袖、國(guó)際政策專家等，大大提升了公司在公眾心中的可信性。當(dāng)年可口可樂比利時(shí)中毒事件傳到中國(guó)后，可口可樂公司立即協(xié)調(diào)衛(wèi)生部對(duì)在中國(guó)灌裝的可口可樂進(jìn)行檢驗(yàn)，并最終由衛(wèi)生部對(duì)外公布，在國(guó)內(nèi)灌裝的可口可樂產(chǎn)品均符合國(guó)家食品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，不存在任何質(zhì)量問題。我國(guó)衛(wèi)生檢疫部門的這一權(quán)威論斷，對(duì)引導(dǎo)消費(fèi)者需求起了重要作用。

企業(yè)危機(jī)管理發(fā)生后，數(shù)不清的目光在注視著企業(yè)的一舉一動(dòng)，企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清事實(shí)真相，盡可能把真實(shí)的、完整的情況誠(chéng)心誠(chéng)意地公布于眾，避免公眾的各種無(wú)端猜疑。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，媒體和公眾最不能容忍的事情并

不在于事情本身，而在于企業(yè)千方百計(jì)隱瞞真相，故意說謊或者誤導(dǎo)公眾。以誠(chéng)相待是處理危機(jī)的一項(xiàng)重要原則。70年代初，日本本田公司發(fā)生過一次嚴(yán)重危機(jī)，這就是著名的“缺陷車事件”。當(dāng)時(shí)的本田剛擠入小轎車市場(chǎng)，在幾家實(shí)力雄厚提供的大企業(yè)的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360” 型小轎車出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟以示抗議，本田公司市場(chǎng)形象一落千丈，企業(yè)生存岌岌可危?？少F的是，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠(chéng)”的態(tài)度承認(rèn)失誤。本田馬上舉行記者招待會(huì)，通過新聞媒體向社會(huì)認(rèn)錯(cuò)，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職。同時(shí)，宣布收回所有“N360"型轎車，并向顧客賠償全部損失。本田的“誠(chéng)懇”感化了挑剔的日本人。本田的“以誠(chéng)相待”的危機(jī)公關(guān)挽救了本田。

遇到突發(fā)危機(jī)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工必須在最短的時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，不能回避、拖延，應(yīng)當(dāng)盡快建立專門的危機(jī)處理部門，負(fù)責(zé)處理危機(jī)發(fā)生后的有關(guān)事務(wù)。如果初期反應(yīng)滯后，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。如1996年，山東秦池酒廠在一系列市場(chǎng)營(yíng)銷手段的推動(dòng)下，成為了中國(guó)白酒市場(chǎng)上最為顯赫的新貴品牌，銷售收入9.8億元，利稅2.2 億元，并以5 倍的增長(zhǎng)速度迅速壯大著。然而，1997年初的一篇關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的報(bào)道，卻讓秦池一夜之間就陷入了無(wú)法自辯的大泥潭。1997年，秦池酒以3.2億元的價(jià)位捧回“標(biāo)王”寶座，并且預(yù)計(jì)秦池1997年的銷售額將達(dá)到15億元。正是“15億元”這個(gè)數(shù)字引起的北京《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》四位記者的懷疑：一個(gè)縣級(jí)酒廠，如何生產(chǎn)出15億元銷售額的白酒呢？帶著這一疑問，他們對(duì)秦池的一次暗訪，發(fā)現(xiàn)秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，他們銷往全國(guó)市場(chǎng)的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是從四川收購(gòu)的散酒，加上本廠的原酒、酒精，勾兌而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崍縣一家名叫“春泉”的白酒廠在當(dāng)?shù)厥召?gòu)后提供的?！督?jīng)濟(jì)參考報(bào)》把事件編輯成文，刊登在1997年1月中上旬的報(bào)道中。報(bào)道稱，1995年春泉給秦池供了4000 噸散酒，1996 年又供給秦池散酒7000多噸，春泉還收購(gòu)了當(dāng)?shù)匾恍┬【茝S的散酒供給秦池。這樣的描述和披露，對(duì)秦池來(lái)說意味的災(zāi)難簡(jiǎn)直和10級(jí)地震無(wú)異。在幾天內(nèi)，這則報(bào)道就被國(guó)內(nèi)無(wú)數(shù)家報(bào)刊轉(zhuǎn)載，秦池遭遇到了最兇險(xiǎn)、最猝不及防的一擊。令人遺憾的是，在危機(jī)面前，秦池表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)不該有的稚嫩，沒能做出任何有效的反應(yīng)。在傳媒一輪又一輪的反復(fù)

報(bào)道中，秦池被擊打得天旋地轉(zhuǎn)，連一絲無(wú)辜的聲音都沒來(lái)得及發(fā)出。秦池從此一蹶不振，最終從人們的視野中消逝了。其實(shí)，當(dāng)年秦池面對(duì)的危機(jī)的致命程度，遠(yuǎn)沒有強(qiáng)生制藥的1/10。媒體對(duì)池的攻擊也絕對(duì)不至于使秦池全線崩潰，至少秦池在面對(duì)媒體所描述的事實(shí)時(shí)，并沒有到無(wú)話可說的地步。因?yàn)樽怨乓詠?lái)，山東的啤酒、葡萄酒和酒精都是上等的，但白酒卻從來(lái)敵不過四川白酒。而在白酒業(yè)關(guān)于“川酒入魯”，也早已是公開的秘密。秦池不是第一家，也絕對(duì)不是惟一一家。而且，關(guān)于“白酒勾兌”，也并不是普通消費(fèi)者所理解的那樣，屬于假冒偽劣產(chǎn)品。實(shí)際上，以食用酒精為基礎(chǔ)，進(jìn)行“勾兌”的白酒，比傳統(tǒng)的發(fā)酵工藝更為衛(wèi)生、先進(jìn)，且絕不會(huì)影響白酒的質(zhì)量。再有，關(guān)于秦池的生產(chǎn)能力問題，秦池更應(yīng)該有辯解的理由。企業(yè)花費(fèi)大量的金錢和人力，通過廣告和有力推銷，形成了巨大的銷售空間。然后根據(jù)這個(gè)空間，來(lái)設(shè)定產(chǎn)量。如果需要的產(chǎn)品數(shù)量過多，除了擴(kuò)大生產(chǎn)，當(dāng)然也可以通過半成品加工或外加工等不同的方式，來(lái)滿足銷售的需求量。其實(shí)，這不但不應(yīng)該受到質(zhì)疑，甚至還可以說是一種先進(jìn)的產(chǎn)銷模式。秦池完全可以通過媒體，把這些理由向外界宣布?？蛇z憾的是，它并沒有。不善于將危機(jī)轉(zhuǎn)化成良機(jī)，是秦池所有悲劇的來(lái)源，也是所有失敗企業(yè)的共同病因。

當(dāng)企業(yè)面臨各種危機(jī)時(shí)，不同的危機(jī)處理方式將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)截然不同的后果。成功的危機(jī)管理案例處理不僅能成功地將企業(yè)所面臨的危機(jī)化解，而且還能夠通過危機(jī)管理案例處理過程中的種種措施增加外界對(duì)企業(yè)的了解，并利用這種機(jī)會(huì)重塑企業(yè)的良好形象，即所謂因禍得福，化危為機(jī)。與此相反的是，不成功的危機(jī)管理案例處理或不進(jìn)行危機(jī)處理，則會(huì)將企業(yè)置于極其不利的位置：以新聞媒介為代表的社會(huì)輿論壓力將使企業(yè)形象嚴(yán)重受損；危機(jī)來(lái)源一方的法律或者其他形式的追究行動(dòng)將使企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失；企業(yè)員工因?yàn)闊o(wú)法承受危機(jī)管理所帶來(lái)的壓力而信心動(dòng)搖甚至辭職；新老客戶紛紛流失等等。

企業(yè)的優(yōu)秀管理層，不僅要有危機(jī)意識(shí)，還必須在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，高瞻遠(yuǎn)矚，放棄一些眼前的利益，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，才能為企業(yè)以后的發(fā)展鋪平道路，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：羅伯特.希斯《危機(jī)管理》

張大亮//王希?！镀髽I(yè)經(jīng)營(yíng)定位》

第二篇：大企業(yè)管理方法

通過對(duì)企業(yè)潛在稅收風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和應(yīng)對(duì)，幫助企業(yè)防范和化解稅收風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高企業(yè)的稅法遵從度，是大企業(yè)稅源專業(yè)化管理的重要內(nèi)容。2010年5月25日至10月31日，省局大企業(yè)稅收管理局牽頭，聯(lián)合直屬分局、稽查局等部門對(duì)某省定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)納稅情況進(jìn)行了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。經(jīng)評(píng)估，該集團(tuán)本部及部分下屬企業(yè)應(yīng)補(bǔ)交營(yíng)業(yè)稅等各項(xiàng)地方稅收1.03億元，應(yīng)調(diào)增企業(yè)所得稅應(yīng)納稅所得額4.38億元。省局地稅局局長(zhǎng)吳昇文、書記王南健、黨組成員、總經(jīng)濟(jì)師楊榮華分別對(duì)該項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作給予充分肯定并作出批示。

吳昇文局長(zhǎng)批示：在目前管理制度下，大企業(yè)局對(duì)集團(tuán)公司的關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估做法很好，要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。要通過建立上下互動(dòng)機(jī)制，為下步基層征管機(jī)構(gòu)改革，探索建立基層大企業(yè)管理機(jī)構(gòu)做準(zhǔn)備。

王南健書記批示：這是一個(gè)很好的范例，它所提供的啟示對(duì)全省大企業(yè)稅收管理具有指導(dǎo)意義，并證明逐步建立和完善大企業(yè)管理的體制機(jī)制是十分必要的。希望大企業(yè)局的同志們認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再接再厲，為探索建立大企業(yè)管理的新模式、新路子做出新的更大的貢獻(xiàn)！

楊榮華總經(jīng)濟(jì)師批示：大企局的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，雖然是一項(xiàng)探索性工作，但成效明顯。既能幫助企業(yè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又能促進(jìn)屬地稅務(wù)機(jī)關(guān)完善征管措施，堵塞漏洞。應(yīng)認(rèn)真總結(jié)，為統(tǒng)一規(guī)范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作提供經(jīng)驗(yàn)。國(guó)家稅務(wù)總局王力副局長(zhǎng)發(fā)表了《積極探索，開拓創(chuàng)新，扎實(shí)推進(jìn)大企業(yè)稅收服務(wù)和管理工作》重要講話。會(huì)議主要精神如下：

一、總結(jié)過去一年以來(lái)全國(guó)大企業(yè)稅收工作。

一年來(lái)，各級(jí)大企業(yè)稅收管理部門按照總局黨組的工作部署和去年沈陽(yáng)會(huì)議確定的大企業(yè)稅收工作總體要求，在機(jī)構(gòu)新、人員少和工作經(jīng)驗(yàn)有限的情況下，主要取得了以下七個(gè)方面主要成績(jī)：

（一）大企業(yè)稅收管理機(jī)構(gòu)和人員基本到位

目前，全國(guó)國(guó)稅系統(tǒng)已有18個(gè)?。▍^(qū)、市）和計(jì)劃單列市局設(shè)立了大企業(yè)稅收管理處，17個(gè)省級(jí)局設(shè)立了大企業(yè)和國(guó)際稅務(wù)管理處，1個(gè)直轄市局設(shè)立了

納稅服務(wù)（大企業(yè)稅收管理）處。全國(guó)地方稅務(wù)系統(tǒng)有2個(gè)省級(jí)局設(shè)立了大企業(yè)稅收管理局。地市級(jí)稅務(wù)部門也設(shè)立了相應(yīng)的大企業(yè)稅收管理機(jī)構(gòu)。

（二）積極探索大企業(yè)稅收專業(yè)化管理模式

大企業(yè)稅收管理司編制《全國(guó)大企業(yè)稅收管理“十二五”工作規(guī)劃》初稿，初步明確了“十二五”期間大企業(yè)稅收工作的思路和目標(biāo)。編寫《大企業(yè)稅收服務(wù)和管理規(guī)程》，明確了大企業(yè)稅收服務(wù)和管理的具體事項(xiàng)、工作內(nèi)容、處理流程以及各層級(jí)的工作職責(zé)。各地結(jié)合自身實(shí)際情況，積極開展大企業(yè)稅源專業(yè)化管理模式探索。王力副局長(zhǎng)在講話中特別提到廣東省地稅局大企業(yè)稅收管理局，既具體承擔(dān)對(duì)總局、省局定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)的部分服務(wù)和管理工作，又指導(dǎo)、協(xié)調(diào)全省地稅系統(tǒng)大企業(yè)稅收服務(wù)和管理工作的模式，值得借鑒和推廣。

（三）為定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)提供針對(duì)性服務(wù)

總局大企業(yè)稅收管理司走訪定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)，收集和了解企業(yè)納稅服務(wù)需求，及時(shí)受理、協(xié)調(diào)和回復(fù)企業(yè)訴求，解決了一些企業(yè)涉稅問題；組織召開了多個(gè)行業(yè)工作小組會(huì)議，制定《關(guān)于完善大企業(yè)涉稅事項(xiàng)協(xié)調(diào)會(huì)議制度及有關(guān)工作機(jī)制的意見》。各地也在加強(qiáng)和改進(jìn)定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)納稅服務(wù)方面進(jìn)行積極探索。

（四）稅收風(fēng)險(xiǎn)管理探索初見成效

大企業(yè)稅收管理司主要做了四項(xiàng)工作：一是制定發(fā)布《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引（試行）》。二是組織對(duì)11戶總局定點(diǎn)聯(lián)系的內(nèi)資企業(yè)和10戶外資企業(yè)進(jìn)行了以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的評(píng)估自查。三是制定發(fā)了《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)有關(guān)問題的通知》（國(guó)稅函〔2010〕513號(hào)）。四是組織召開了總局定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)反避稅工作協(xié)調(diào)會(huì)議。

（五）信息化建設(shè)和稅收分析工作穩(wěn)步推進(jìn)

總局正在建立全國(guó)大企業(yè)稅收管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)總局定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)稅收風(fēng)險(xiǎn)管理各環(huán)節(jié)、全過程工作的技術(shù)支持和各管理層級(jí)的信息共享。一是組織編寫了大企業(yè)稅收管理信息平臺(tái)建設(shè)的業(yè)務(wù)需求，并提交立項(xiàng)；二是在系統(tǒng)中充實(shí)

大企業(yè)稅收管理層級(jí)識(shí)別信息；三是應(yīng)用現(xiàn)行重點(diǎn)稅源及統(tǒng)計(jì)報(bào)表軟件解決統(tǒng)一抽取和上報(bào)數(shù)據(jù)的問題；四是完成了大企業(yè)稅收管理信息平臺(tái)過渡期網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的測(cè)試工作。

（六）積極開展干部培訓(xùn)和工作研討

總局組織舉辦了多期大企業(yè)稅收業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)班，就稅收風(fēng)險(xiǎn)管理、納稅服務(wù)、行業(yè)稅收管理和相關(guān)工具軟件操作等方面進(jìn)行培訓(xùn)。先后組織專家組，進(jìn)行了有關(guān)大企業(yè)稅收管理的交流和培訓(xùn)。

一年來(lái)，全國(guó)各級(jí)大企業(yè)稅收管理部門按照專業(yè)化管理要求，克服工作起步階段的各種困難和阻力，取得了明顯成效。在肯定成績(jī)的同時(shí)，大企業(yè)稅收管理工作面臨的問題和困難還比較多：一是認(rèn)識(shí)不夠統(tǒng)一，個(gè)別地方對(duì)大企業(yè)稅收管理部門的工作不夠理解和支持；二是內(nèi)部管理體制和工作機(jī)制有待完善，各職能部門之間的關(guān)系和職責(zé)還沒有完全理順；三是先進(jìn)的服務(wù)和管理理念尚未完全運(yùn)用到具體工作中；四是大企業(yè)稅收管理部門的人員數(shù)量、專業(yè)素質(zhì)與工作要求還有較大差距。各級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)務(wù)必高度重視，切實(shí)加以解決。

二、認(rèn)清形勢(shì)，提高認(rèn)識(shí)，全面把握新時(shí)期大企業(yè)稅收工作總體要求 會(huì)議強(qiáng)調(diào)：今后一個(gè)時(shí)期我國(guó)大企業(yè)稅收管理工作的總體要求是，以黨的十七大和十七屆四中、五中全會(huì)精神為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，以提高大企業(yè)稅法遵從度為目標(biāo)，堅(jiān)持依法治稅，創(chuàng)新體制機(jī)制，推進(jìn)專業(yè)管理，優(yōu)化納稅服務(wù)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控，探索適合我國(guó)國(guó)情的大企業(yè)稅收管理模式，進(jìn)一步提高稅收征管的質(zhì)量和效率。

第一，要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，積極改革探索。

各級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要站在講政治、顧大局、支持改革的高度，進(jìn)一步提高做好大企業(yè)稅收管理工作必要性、重要性和緊迫性的認(rèn)識(shí)，要積極支持大企業(yè)稅收管理部門的工作，加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，形成工作合力，確保各項(xiàng)改革措施的順利推進(jìn)。

第二，要明確目標(biāo)和思路，穩(wěn)步推進(jìn)工作。

大企業(yè)實(shí)行稅收專業(yè)化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是：科學(xué)配置征管資源，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，有效實(shí)施遵從引導(dǎo)和遵從管控，持續(xù)改進(jìn)大企業(yè)的稅收遵從狀況，提高稅法遵從度。大企業(yè)稅收管理工作的具體目標(biāo)和思路：一是納稅服務(wù)個(gè)性化。二是稅源管理專業(yè)化。三是風(fēng)險(xiǎn)防控制度化。四是稅收遵從不斷優(yōu)化。

第三，要理順工作關(guān)系，形成管理合力。

大企業(yè)稅源專業(yè)化管理是一項(xiàng)涉及全局的工作，需要各個(gè)部門的支持配合。一是要理清屬地稅務(wù)機(jī)關(guān)與大企業(yè)稅收管理部門的關(guān)系。二是要理清大企業(yè)稅收管理部門與同級(jí)稅政、征管、服務(wù)、稽查等部門的關(guān)系。三是要理清總局、省、地（市）三級(jí)大企業(yè)稅收管理部門各自的工作職責(zé)與工作重點(diǎn)。

三、突出重點(diǎn)，統(tǒng)籌兼顧，扎實(shí)做好2011年各項(xiàng)工作

（一）研究制定好“十二五”大企業(yè)稅收服務(wù)和管理規(guī)劃

大企業(yè)稅收管理司要根據(jù)總局黨組的要求和“十二五”稅收發(fā)展規(guī)劃，借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)和做法，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，在認(rèn)真研究大企業(yè)稅收管理工作面臨形勢(shì)和任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照既勇于創(chuàng)新，又堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，制定“十二五”大企業(yè)稅收服務(wù)和管理規(guī)劃，明確工作方向，確定工作目標(biāo)，使規(guī)劃真正做到科學(xué)、合理、可行。

（二）逐步完善和落實(shí)大企業(yè)稅收服務(wù)和管理規(guī)程

總局大企業(yè)稅收管理司組織起草了《大企業(yè)稅收服務(wù)和管理規(guī)程》,以稅收風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以提高大企業(yè)稅法遵從度為目標(biāo)，以個(gè)性服務(wù)和針對(duì)性管理為主要內(nèi)容，明確了各級(jí)大企業(yè)稅收管理部門和主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的工作任務(wù)和工作要求，為推進(jìn)大企業(yè)稅收管理信息化奠定了基礎(chǔ)。各地要結(jié)合實(shí)際，貫徹落實(shí)好《規(guī)程》,并在實(shí)踐中不斷總結(jié)和完善。

（三）做好定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)納稅服務(wù)工作

要根據(jù)大企業(yè)稅收服務(wù)的特點(diǎn)和要求，積極主動(dòng)向定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)宣傳稅收政策，了解稅收政策執(zhí)行情況、企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)變化情況，并及時(shí)向有關(guān)部門反饋，同時(shí)積極受理定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)提出的重大涉稅訴求和個(gè)性化服務(wù)申請(qǐng)，牽頭組織協(xié)調(diào)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行研究并及時(shí)處理、回復(fù),引導(dǎo)和幫助定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)建立和完善稅收風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部防控體系。

（四）探索實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的專業(yè)化管理

要探索對(duì)定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)實(shí)行稅源專業(yè)化管理模式。要逐步探索制定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系、評(píng)估模型及風(fēng)險(xiǎn)特征庫(kù)。要探索對(duì)定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)按行業(yè)實(shí)施分類管理，穩(wěn)步推進(jìn)行業(yè)稅收征管制度建設(shè)。要認(rèn)真研究大企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)和商業(yè)模式，逐步建立行業(yè)稅收風(fēng)險(xiǎn)特征庫(kù)，設(shè)立行業(yè)分析模型和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，分行業(yè)制定征管辦法。

（五）積極推行信息管稅

要根據(jù)對(duì)總局定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)統(tǒng)籌服務(wù)和管理的需要，在目前組織開發(fā)的大企業(yè)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)完善和拓展有關(guān)功能，為稅源監(jiān)控、稅收分析和納稅評(píng)估提供技術(shù)支撐。

各地要在盡量不增加納稅人負(fù)擔(dān)的前提下，廣泛采集定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)相關(guān)涉稅信息和數(shù)據(jù)，逐步建立健全定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)涉稅信息數(shù)據(jù)庫(kù)，并做好數(shù)據(jù)的分析利用工作。要認(rèn)真研究和熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)核算軟件，研究制定大企業(yè)相關(guān)信息系統(tǒng)的報(bào)備規(guī)范及有效的監(jiān)管辦法。

（六）建立健全協(xié)調(diào)配合的工作機(jī)制

各級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)要按照統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動(dòng)，快速響應(yīng)的原則做好定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)稅收服務(wù)和管理的各項(xiàng)工作。各地稅務(wù)機(jī)關(guān)統(tǒng)一按照總局部署，落實(shí)各項(xiàng)工作制度和規(guī)程，統(tǒng)一規(guī)范開展定點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)稅收服務(wù)和管理工作。

（七）加強(qiáng)人才培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)

要按照建立一支政治過硬、業(yè)務(wù)熟練、作風(fēng)優(yōu)良的大企業(yè)稅收管理干部隊(duì)伍的目標(biāo)要求，選拔業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高、作風(fēng)過得硬、有一定管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才充實(shí)大企業(yè)稅收隊(duì)伍，同時(shí)開展全員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和加強(qiáng)廉政建設(shè)。

會(huì)議要求全國(guó)大企業(yè)稅收管理部門要積極探索，努力工作，不斷夯實(shí)大企業(yè)稅收管理工作基礎(chǔ)，堅(jiān)持依法治稅，創(chuàng)新體制機(jī)制，推進(jìn)專業(yè)管理，優(yōu)化納稅服務(wù)，探索適合我國(guó)國(guó)情的大企業(yè)稅收管理模式，進(jìn)一步提高質(zhì)量和效率。

第三篇：企業(yè)銷售管理方法

企業(yè)容易出現(xiàn)兩個(gè)問題，一是不顧實(shí)際能力擴(kuò)大投資，尤其是還沒有做穩(wěn)主業(yè)就大搞多元化的企業(yè)，實(shí)際上離資金鏈斷裂已經(jīng)不遠(yuǎn)了。在外部環(huán)境突變的打擊下，可能倒閉都是遲早的事情。如在金融危機(jī)中倒閉的一些著名企業(yè)和最近溫州出現(xiàn)的企業(yè)倒閉和老板“跑路”**，實(shí)際都是因?yàn)閮?nèi)部管理不善或利潤(rùn)低而對(duì)外積極擴(kuò)張，同時(shí)外部資金來(lái)源斷裂造成的。二是資金回籠管理不善。這些企業(yè)的問題實(shí)際來(lái)自內(nèi)部管理，因利潤(rùn)率低，資金管理不當(dāng)，貨款回收有問題，資金占?jí)涸阡N售環(huán)節(jié)和客戶手中，這時(shí)才需要外部資金支持，比如銀行貸款甚至高利貸。如問題得不到解決，一旦發(fā)生內(nèi)部現(xiàn)金流枯竭，外部條件變化，不能供給資金的情況，企業(yè)的變故就發(fā)生了。比如，有的企業(yè)的應(yīng)收賬款達(dá)到月銷售額的3～5倍，壞賬現(xiàn)象也頻繁發(fā)生。而商業(yè)上一般支付條件或合同支付條件通常是月結(jié)或2個(gè)月結(jié)算，最長(zhǎng)的像零售行業(yè)的結(jié)算慣例也是3個(gè)月。而這些企業(yè)的應(yīng)收賬款規(guī)模往往超出正常水平的一倍以上，資金都在客戶手上，自己的資金就緊張了。應(yīng)收賬款高企，導(dǎo)致支付能力不強(qiáng)、資金緊張、周轉(zhuǎn)不靈和所謂資金鏈斷裂等。

Enterprise easy to appear two problems, one is regardless of the actual ability to expand investment, especially haven't made the stability greatly diversified enterprise, is in fact not far from the capital chain rupture has.Battered by mutation in the external environment, may collapse is sooner or later.Such as the collapse of some famous enterprises in the financial crisis and the recent business failures and wenzhou boss “run road”, actually all because of internal mismanagement or low profit and aggressive expansion abroad, at the same time, external financing source caused by fracture.Second, the money collecting mismanagement.These business problems from internal management actually, because of low profit margins, mismanagement of funds, there is something wrong with the payment collection, funds tie up in the sales link and clients, at this time only need external funding support, such as bank loans or loan sharks.If problem is not solved, in case of internal cash flow drying up, external conditions change, can't supply situation of funds, enterprise change happens.For example, some enterprises accounts receivable at month 3 ~ 5 times of the sales, bad phenomenon also occur frequently.The commercial or general payment terms on the contract payment terms is usually monthly settlement or 2 months, the longest as settlement practices of retail industry is 3 months.And these enterprise receivables scale are beyond normal levels of more than double, funds in the customer hands, their money is nervous.High accounts receivable, resulting in the ability to pay is not strong, money is tight, delays, and the so-called capital chain rupture, etc.因此，企業(yè)加強(qiáng)自身的銷售財(cái)務(wù)管理、改善自身“造血功能”，對(duì)于預(yù)防資金不足、發(fā)生資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。本文就以在民營(yíng)企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)作為依據(jù)，從財(cái)務(wù)管理的角度論述銷售財(cái)務(wù)管理和資金回籠對(duì)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的影響、解決方案和企業(yè)銷售政策的制定。

Therefore, strengthen their own sales enterprise financial management and improve their own “hematopoiesis”, for the prevention of insufficient funds, the risk of capital chain rupture is very important.In this paper, with experience working in private enterprises as the basis, sales and financial management is discussed from the Angle of financial management pays to the enterprise capital turnover, solutions, and the influence of the company sales policy.二、銷售管理不當(dāng)帶來(lái)資金鏈緊張

Second, sales management lead to capital chain tension

筆者在多家外資、民營(yíng)企業(yè)工作，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理達(dá)20年，經(jīng)歷了所謂“黃金20年（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初）”，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)個(gè)體的發(fā)展變化，結(jié)合有關(guān)報(bào)表看，有如下普遍特點(diǎn)：

Working in more than foreign investment, private enterprises, the writer is responsible for the financial management of 20 years, experience the so-called “golden 20 years(in the 1990 s to early 21st century)”, you will find that the development of individual private enterprises, combining with the relevant statements, has the following common characteristics:

1.企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往憑借高額利潤(rùn)率和可靠的市場(chǎng)訂單為基礎(chǔ)，資金積累和資金周轉(zhuǎn)快速有效，創(chuàng)業(yè)者很少或幾乎不需要投入墊付資金，更不需要銀行等外部資金支持，資產(chǎn)負(fù)債表簡(jiǎn)單、“潔凈”，資產(chǎn)總額不大而現(xiàn)金存量大，負(fù)債部分只有應(yīng)付賬款項(xiàng)目。通俗說就是“不缺錢”，對(duì)于銷售賬款的回收管理很隨意，覺得客戶拖欠一下貨款問題不大，自己能夠承受。

1.At the beginning of the new businesses, often with high profit margins and reliable basis of market order, capital accumulation and capital turnover quickly and efficiently, entrepreneurs seldom or hardly need money paid into account, more do not need to bank and other external funding support, the balance sheet is simple, “clean”, total assets are cash and stock, only accounts payable liabilities part project.Popular said is “I don't lack of money”, for the sale of the recycling management is very casual, think the customer defaults on the payment problem, they can afford.2.幾年后，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和透明化，原先的高額利潤(rùn)率迅速降低，客戶拖欠賬款的規(guī)模和時(shí)間越來(lái)越惡化，經(jīng)營(yíng)者感到資金支付的壓力越來(lái)越大。資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)總額看上去很大，但現(xiàn)金存量越來(lái)越少，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款都越來(lái)越大，資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營(yíng)者對(duì)于客戶拖欠貨款感覺很為難，但又很無(wú)奈。

2.After a few years, due to fierce market competition and transparency, quickly reduce the original high profit margins, customer scale and time of delinquency is worsening, the operator feel money pay increasing pressure.Total assets on the balance sheet looks very big, but less cash inventory, accounts receivable and accounts payable are bigger and bigger, cash flow difficulties, the operator for default payment for goods customers feel very embarrassed, but very helpless.在筆者工作過的企業(yè)和平時(shí)接觸的同行及企業(yè)，幾乎都經(jīng)歷過這種創(chuàng)業(yè)早期“不缺錢”，如今資產(chǎn)身家龐大，但經(jīng)常為“錢”發(fā)愁的變化。這些企業(yè)，從財(cái)務(wù)的角度看，實(shí)際上就是企業(yè)利潤(rùn)率從高到低、應(yīng)收賬款發(fā)生從低到高的變化的過程；從管理的角度看，就是對(duì)銷售和客戶管理自始至終松懈，過去是由于資金充裕、“無(wú)所謂”，現(xiàn)在則是由于利潤(rùn)率降低、生意難做，不敢“得罪客戶”；從資產(chǎn)負(fù)債表的角度來(lái)看，則是由于以上原因，賬面現(xiàn)金流量和存量發(fā)生從高到低的變化，從而資金充裕狀況發(fā)生極大改變。

Worked in the peace peer contact and the enterprise, almost all experienced the early “is not short of money”, now worth huge assets, but often worry about “money”.The enterprise, from the financial point of view, in fact is from high to low profit margins, accounts receivable, the process

of changing from low to high;From the management point of view, that is, to sales and customers management lax from beginning to end, the past is because flush with cash, “whatever”, now it is due to reduced profit margins, business difficult to do, dare not offend customers;From the point of view of the balance sheet, it is because of these reasons, book cash flow and stock changing from high to low, to cash-rich conditions have changed greatly.企業(yè)利潤(rùn)率從創(chuàng)業(yè)初期的高位下降，銷售財(cái)務(wù)管理不當(dāng)，應(yīng)收賬款規(guī)模龐大，是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)資金困難的重要原因，需要銀行等外部幫助是其結(jié)果和解決手段。當(dāng)年資金充裕的時(shí)候，管理好壞無(wú)所謂，現(xiàn)在資金越來(lái)越緊張，卻不敢管理了，怕得罪客戶。有統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)創(chuàng)業(yè)5～8年是持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。筆者也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)的前3～5年往往利潤(rùn)率高、資金充裕，因而對(duì)于管理很松懈，但往后幾年，開始發(fā)生利潤(rùn)率降低、客戶拖欠貨款越來(lái)越嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)者想提高管理水平卻受到很多牽制的現(xiàn)象。

Profit margins are down from their high start-up stage, sales financial mismanagement, large scale of accounts receivable, is one of the important reasons, the current financial difficulties of private enterprises need Banks such as external help is the result and solution.Was flush with cash, the management is good or not doesn't matter, now money is more and more nervous, but can't manage, afraid to offend the client.There are statistics show that the enterprise entrepreneurship 5 ~ 8 years is a crucial period of sustained development.The author also found that many businesses before 3 ~ 5 years tend to high profit margins, well-funded, thus for management is very loose, but a few years back, and began to profit margins, customer default payment for goods is more and more serious, the operator wants to raise the level of management but by many contain phenomenon.我國(guó)的銀行體系是為國(guó)有制經(jīng)濟(jì)體系設(shè)計(jì)的，盡管20年來(lái)一直在不斷向民營(yíng)私人經(jīng)濟(jì)開放，但銀行體系真正行動(dòng)起來(lái)、面向民營(yíng)私人經(jīng)濟(jì)服務(wù)還是近5年的事情，自然還很不足，基本上不管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資金需求，只滿足部分投資需求。所以，筆者觀察到，上述企業(yè)資金面由一開始內(nèi)部很寬松到不斷緊張，變成需要外部支持的過程其實(shí)非常普遍，過去民營(yíng)私人經(jīng)濟(jì)都是依靠自身積累運(yùn)轉(zhuǎn)，銀行金融體系是基本上不給予支持的?，F(xiàn)在，一方面民營(yíng)私人經(jīng)濟(jì)規(guī)模壯大、固定資產(chǎn)投資或?qū)ν馔顿Y規(guī)模擴(kuò)大，資金需求多，另一方面，內(nèi)部管理尤其是銷售財(cái)務(wù)管理不足，資金大量占?jí)?，?dǎo)致日常周轉(zhuǎn)都出現(xiàn)困難，更遑論投資資金需求了。

Our country's banking system is designed for state ownership economy, although over the past 20 years has been open to private private economy, but real action and the banking system for private services or nearly five years, private economy, naturally also is insufficient, basically no matter enterprise business capital needs, only some investment demand.So, the author observed that the enterprise financing area by internal is very easy to constant tension for a start, become need external support process is actually very common, in the past private private economy is running on its own accumulation, the bank's financial system is basically not give support.Now, on the one hand, private private economies of scale expansion, investment in fixed assets, or foreign investment scale, capital requirements, on the other hand, the internal management, especially the sales of financial management, funds tie up in great quantities, cause daily turnover is difficult, let alone money demand.三、制定銷售政策，規(guī)定客戶賬期和信用額度

Third, sales policy, customer account period and credit limit

為了做好銷售財(cái)務(wù)管理，企業(yè)有必要制定明確的銷售政策，作為銷售部門和財(cái)務(wù)部門共同做好銷售財(cái)務(wù)管理的政策依據(jù)。很多企業(yè)就是沒有這方面的管理意識(shí)，兩個(gè)部門對(duì)于客戶管理、銷售管理、應(yīng)收賬款管理等非常松懈。銷售人員多半認(rèn)為只要發(fā)了貨，遲早能夠收回貨款，在客戶明顯超期或超信用額度的情況下，傾向無(wú)節(jié)制地發(fā)貨，不考慮風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致客戶無(wú)成本地拖欠賬款，企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模越來(lái)越龐大，資金周轉(zhuǎn)日益困難，最后難以解決。而財(cái)務(wù)部門，則由于人員的素質(zhì)水平不一，有的企業(yè)財(cái)務(wù)部能夠比較好的行使職責(zé)，主動(dòng)控制客戶賬款期限和信用；有的企業(yè)財(cái)務(wù)人員則完全不具備這種管理意識(shí)。即使財(cái)務(wù)人員具備管理意識(shí)和主動(dòng)性的，其管理效果也取決于經(jīng)營(yíng)者對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)，如老板或高層管理者不重視這個(gè)問題，則情況往往變成了財(cái)務(wù)部與銷售部門之間的“博弈”，誰(shuí)的主動(dòng)觀念更強(qiáng)、性格更強(qiáng)、部門地位更高，往往決定了經(jīng)營(yíng)者按誰(shuí)的意見辦事。

To handle sales of financial management, enterprise is necessary to set clear sales policy, as a sales department and finance department to handle sales the policy basis of financial management.Many companies is that there is no this aspect of the management consciousness, the two departments for customer management, sales management, accounts receivable management, and other very lax.Sooner or later, most sales people think that as long as the goods, can recover the payment for goods, the customer are obviously or super credit conditions, tend to be unrestrained delivery, does not consider risk, lead to customer without cost default accounts, corporate accounts receivable scale is more and more large, capital turnover is becoming more and more difficult, the difficult to solve.And finance department, personnel's quality level is differ, some enterprises accounting can better exercise the duties, take the initiative to control the customer payment term and credit;Some enterprise financial personnel simply does not have this kind of management consciousness.Even has financial personnel management consciousness and initiative, its effect also depends on management operators awareness of the problem, such as a boss or senior managers do not attach importance to this problem, which is often becomes a “game” between financial department and sales department, whose active concept is stronger and stronger personality, department, position higher, often determines the operator according to the who's advice.

第四篇：生產(chǎn)型企業(yè)管理方法

公 司 管 理

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通過各項(xiàng)規(guī)章制度和有形的無(wú)形的企業(yè)文化來(lái)保證正常理想的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的一系列手段。

一、現(xiàn)場(chǎng)管理即6S管理

整理：及時(shí)將無(wú)用的東西清除現(xiàn)場(chǎng)。

整頓：將所有的物品定置擺放。也叫定置管理。

清掃：自覺地把生產(chǎn)責(zé)任區(qū)域、設(shè)備等清掃干凈。

清潔：認(rèn)真維護(hù)生產(chǎn)、工作現(xiàn)場(chǎng)、確保清潔生產(chǎn)。

素養(yǎng)：養(yǎng)成自我管理、自我控制的習(xí)慣。

安全：貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，在生產(chǎn)工作中必須確保人身、設(shè)備、設(shè)施的安全、嚴(yán)守公司機(jī)密。優(yōu)秀的工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量取決三個(gè)方面：品質(zhì)文化、管理體系、人的能力。這三個(gè)方面與6S管理是分不開的。

一、人的能力與6S管理

舉例：愚化巧管理等措施來(lái)防止人的失誤。

如：一人的工作是在數(shù)背包插扣，你先數(shù)一百個(gè)或一千個(gè)用秤稱一下除以你所數(shù)的個(gè)數(shù)你就知道一個(gè)是多重，這樣你工作效率成千倍地增長(zhǎng)。

如，我們生產(chǎn)的小玩具，你作一個(gè)簡(jiǎn)易托盤，比方托盤的空格是100個(gè)，那么你裝滿它就是100，你連數(shù)都不用數(shù)。那他這個(gè)效率就成倍地提高。當(dāng)然這要建立在大批量的訂單的基礎(chǔ)上。

再比如通過紅牌作戰(zhàn)，定點(diǎn)攝影，能產(chǎn)生無(wú)形的壓力，即使不罰

款也激勵(lì)大家把工作做好。還有形跡管理等方法。能在幾秒內(nèi)一目了然地判斷工具柜等處物品的多少，什么東西不在什么東西在。

6S管理中的“三要素”（場(chǎng)所、方法、標(biāo)識(shí)）“三定原則”（定點(diǎn)、定容、定量）、目視管理等更是現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范管理、降低成本、提高效率、減少工作差錯(cuò)的基礎(chǔ)。管理與一線員工通過簡(jiǎn)單易懂的6S管理，就能在幾個(gè)月內(nèi)掌握許多能在質(zhì)量、效率、士氣、安全、成本方面取得良好效果的方法。提升自己的現(xiàn)場(chǎng)管理，改善能力，從而為企業(yè)今后導(dǎo)入精益生產(chǎn)全面設(shè)備管理等打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、品質(zhì)文化以6S為基礎(chǔ)，這從6S對(duì)人品質(zhì)提升的作用中可以看出。6S培養(yǎng)人按規(guī)定做事，凡事認(rèn)真的習(xí)慣。再好的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)，如果連按規(guī)定做事都不能保證，怎么能指望得到良好的結(jié)果。另外6S推行只有理念與優(yōu)秀的案例，沒有定式，強(qiáng)調(diào)結(jié)合企業(yè)自身的情況進(jìn)行推行，強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)，沒有終點(diǎn)。

三、6S管理是基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)，現(xiàn)場(chǎng)不推行6S管理。其他的基本管理有空中樓閣的感覺。在日常工作中精益求精，追求卓越的精神應(yīng)從6S管理開始?！?S有限，創(chuàng)意無(wú)限”，隨著6S的推行，干部職工發(fā)現(xiàn)問題的能力得到提升，尤其是自己動(dòng)腦能去解決問題的工作熱情被激發(fā)出來(lái)。

所謂及境界，淺說是氛圍，深說是文化，沒有良好的品質(zhì)文化要想獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的品質(zhì)是難以想象的，更不用說不斷提升品質(zhì)追求卓越了。

品質(zhì)文化、管理體系、人的能力，只有三者共同提高才能期待優(yōu)

秀的工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量。

總之，6S管理學(xué)習(xí)和推進(jìn)，必須同時(shí)做到，深入開展、內(nèi)化于心、外化于行，顯化于物。讓廣大的管理人員和員工潛移默化，把不好的事情堅(jiān)決去掉，讓好的事情做得更好。

二、企業(yè)創(chuàng)利來(lái)源

眾所周知，一個(gè)企業(yè)沒有規(guī)章制度，就等于一盤散沙。沒有管理就沒有效益，沒有執(zhí)行力就沒有發(fā)展。應(yīng)當(dāng)說我們公司的各項(xiàng)管理文件是比較全的，關(guān)鍵在于落實(shí)。能不能落實(shí)到實(shí)處，落實(shí)到每一個(gè)人是問題的關(guān)鍵。

企業(yè)的創(chuàng)利關(guān)鍵來(lái)源于三點(diǎn)：第一，管理費(fèi)用的成本控制。第二，生產(chǎn)費(fèi)用的成本控制。第三，材料成本和終端成本。所以企業(yè)在提高利潤(rùn)成本控制上，最關(guān)鍵的就是人員管理與生產(chǎn)流程系統(tǒng)的操作管理。

我今天主要講的一個(gè)問題是，生產(chǎn)流程中的過程控制。生產(chǎn)過程是一個(gè)轉(zhuǎn)換過程，生產(chǎn)過程控制就是轉(zhuǎn)換過程控制；轉(zhuǎn)換過程的質(zhì)量控制；轉(zhuǎn)換過程中的安全生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)控制；轉(zhuǎn)換過程中的定置管理控制以及運(yùn)輸過程控制。

目前我們公司存在的主要問題是生產(chǎn)過程中的細(xì)節(jié)和質(zhì)量控制。大家應(yīng)認(rèn)識(shí)一個(gè)問題，“細(xì)節(jié)決定企業(yè)成敗，質(zhì)量是企業(yè)的生命?！贝蠹覍?duì)我們企業(yè)的生產(chǎn)流程都比較了解，但是一談細(xì)節(jié)都以為做得不好，那么問題在哪？問題出在認(rèn)認(rèn)真真地做事的細(xì)節(jié)上。

例如:發(fā)錯(cuò)料，裁錯(cuò)料，貨物清尾補(bǔ)料，等到真的清完活，一看

發(fā)現(xiàn)這有一袋，那有一袋的剩料，造成人力、物力成本上的上升，工作效率的低下。還有到了包裝明明這個(gè)貨按訂單干完了，就是包不夠，問題在哪一環(huán)，沒人說得清??

大家想一想，這難道不是說明我們?cè)诩?xì)節(jié)上沒有做好嗎？下一步我們要嚴(yán)抓細(xì)節(jié)落實(shí)，實(shí)行責(zé)任追究問責(zé)制。對(duì)出現(xiàn)的責(zé)任心問題實(shí)行“四不放過”原則：

1.查不出責(zé)任原因不放過

2.拿不出整改方案不放過

3.責(zé)任人及責(zé)任人周圍的群眾沒有接受教育不放過

4.對(duì)責(zé)任人沒有處罰不放過

落實(shí)責(zé)任心，嚴(yán)抓細(xì)節(jié)是我們公司生存的必然要求。只有落實(shí)到位了，那我們才能談控制材料的浪費(fèi)，才能提高我們的生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，公司才能發(fā)展壯大。

三 材料成本控制決定企業(yè)利潤(rùn)

根據(jù)服裝行業(yè)數(shù)據(jù)測(cè)算，材料成本降低百分之二，相當(dāng)于一線員工提高生產(chǎn)效率百分之十。不算不知道、一算嚇一跳。

我們公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中材料成本有沒有進(jìn)一步下降空間呢？ 答案是肯定的。

1、向供應(yīng)商爭(zhēng)取下降價(jià)格空間，這個(gè)過程是一個(gè)艱苦的過

程、是一個(gè)藝術(shù)談判的較量過程。

2、業(yè)務(wù)人員一定嚴(yán)格按照采購(gòu)單要求采購(gòu)材料或商品。嚴(yán)

格執(zhí)行技術(shù)部門要求的質(zhì)量、數(shù)量和尺寸規(guī)定。在這里舉幾個(gè)例子: 一款天鵝絨、技術(shù)部門下達(dá)的采購(gòu)單幅寬

1.65米，但卻采購(gòu)回1.75米幅寬材料。大家算一下，多

出10厘米除以1.65米，百分之六就這么沒了。現(xiàn)在形

勢(shì)下有那一家服裝企業(yè)能有百分之六的利潤(rùn)。技術(shù)部

門下的采購(gòu)計(jì)劃都有明確的數(shù)量要求，但業(yè)務(wù)人員往往

為了工作方便超數(shù)量采購(gòu)。想一想倉(cāng)庫(kù)里那么多的庫(kù)存

是怎么來(lái)的？公司目前在做去庫(kù)存的努力工作，望有關(guān)

部門做好自己應(yīng)做的工作。材料質(zhì)量更是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)

節(jié)。在下達(dá)訂單之前就應(yīng)該了解供應(yīng)商是否確定能做我公司要求質(zhì)量的訂單，同時(shí)要明確說明此訂單要求的類

容。不要事后雙方爭(zhēng)的不可開膠于事無(wú)補(bǔ)，而我們的‘上

帝’可不管你三七二十一，質(zhì)量不好他絕對(duì)不會(huì)要你的貨的。

3、生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)造成浪費(fèi)材料的現(xiàn)象。

這一嚴(yán)重問題在我公司是經(jīng)常發(fā)生。比如在我們上面所

講的：發(fā)錯(cuò)料、裁錯(cuò)料、做錯(cuò)貨然后再補(bǔ)料，造成材料的浪費(fèi)。

總之，各單位、各部門在工作中認(rèn)真細(xì)致、嚴(yán)格把握工藝要求，增強(qiáng)責(zé)任心，對(duì)公司的節(jié)支增效，降低材料成本是大有可為的。

第五篇：企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理方法

冠盛汽車零部件有限公司

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理方法

A版

主題：企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法文件編號(hào)：

簽發(fā)者：簽發(fā)日期：

執(zhí)行部門：抄送部門：

第一章總則

第一條企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。為了加強(qiáng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，根據(jù)《中華人民共

和國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化》和《中華人民共和國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化法實(shí)施條例》及有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。

第二條企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的基本任務(wù)，是執(zhí)行國(guó)家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化的法律、法規(guī)，實(shí)施國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)，制定和實(shí)施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施進(jìn)行檢查。

第三條企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)范圍內(nèi)需要協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的技術(shù)要求、管理要求和工作要求所制定的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)組織生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。

第四條 企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，應(yīng)當(dāng)納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃。

第二章企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定

第五條企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)制定，由企業(yè)法人代表或法人代表授權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、發(fā)布，由

企業(yè)法人代表授權(quán)的部門統(tǒng)一管理。

第六條企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有以下幾種：

（一）企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，沒有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)的，制定的企業(yè)產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)；

（二）為提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步，制定的嚴(yán)于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或地方標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；

（三）對(duì)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的選擇或補(bǔ)充的標(biāo)準(zhǔn)；

（四）工藝、工裝、半成品和方法標(biāo)準(zhǔn)；

（五）生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。

第七條制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的原則：（（一）貫徹國(guó)家和地方有關(guān)的方針、政策、法律、法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行強(qiáng)制國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)；

（二）保證安全、衛(wèi)生，充分考慮使用要求，保護(hù)消費(fèi)者利益，保護(hù)環(huán)境；

（三）有利于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善經(jīng)營(yíng)管理和增加社會(huì)經(jīng)濟(jì)

效益；

（四）積極采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；

（五）有利于合理利用資源、能源、，推廣科學(xué)技術(shù)成果，有利于產(chǎn)品的通用互換，符合使用要求，技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理；

（六）有利于對(duì)外經(jīng)濟(jì)濟(jì)書合作和對(duì)外貿(mào)易；

（七）本企業(yè)內(nèi)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之間應(yīng)協(xié)調(diào)一致。

第八條制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一半程序是：編制計(jì)劃、調(diào)查研究，起草標(biāo)準(zhǔn)草案、征求意見，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)草案進(jìn)行必要的驗(yàn)證，審查、批準(zhǔn)、編號(hào)、發(fā)布。