第一篇：常用的六大企業(yè)管理方法

常用的六大企業(yè)管理方法

隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

方法/步驟

1抽屜式管理

抽屜式”管理，現(xiàn)代管理也稱之為“職務分析”。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度?！俺閷鲜健惫芾硇稳菰诿總€管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責 無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業(yè)進行“抽屜式”管理五個步驟:

第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組。第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權與分權的關系。

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍。

第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則。

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

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2危機式管理

隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公 司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾 向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產(chǎn)品質(zhì) 量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

3一分鐘管理

目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內(nèi)容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人 都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內(nèi)表達清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何 而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣

可以促使每位職員明確自己所做 的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你 是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。

一分鐘管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。4破格式管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的 創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導致企業(yè)組織 人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到 了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成 競

爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

5合攏式管理

合攏表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是:

1.既有整體性又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。

2.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

3.波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中進步和革新。

4.相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

5.個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。

6.韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

6走動式管理

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格已顯示出其優(yōu)越性，如:

1.主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管

日本東芝電器公司前，東芝 已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總 比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā) 展。

2.投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

4.現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

5.“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

第二篇：六大常用企業(yè)管理方法

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六大常用企業(yè)管理方法

一、抽屜式”管理。

抽屜式”管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。進行抽屜式”管理的五個步驟：

1．建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組。

2．正確處理企業(yè)內(nèi)部集權與分權的關系。

3．圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍。

4．編寫職務說明”、職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則。

5．必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

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二、危機式”管理。

隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股末日管理”的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。三、一分鐘”管理。

目前，西方許多企業(yè)采用了一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內(nèi)表達清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干、怎樣去

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干，并據(jù)此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。

一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

四、破格式”管理。

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級

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別和提高工資標準的年功制度”。這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導致企業(yè)組織人事的活力下降。

上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

五、合攏式”管理。

合攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：

1．既有整體性又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，我就是公司”是合攏式”管理中的一句響亮口號。

2．自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

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3．波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中進步和革新。

4．相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

5．個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。

6．韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

六、自動式”管理。

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格已顯示出其優(yōu)越性，如：

1．主管的部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)

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每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。

2．投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

3．看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J識他，甚至與他爭辯是非。

4．現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢·有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

5．得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些不對”，而不是只聽好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

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程

簽

證

六

類

案

例

總

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第三篇：大企業(yè)管理方法

通過對企業(yè)潛在稅收風險的識別和應對，幫助企業(yè)防范和化解稅收風險，不斷提高企業(yè)的稅法遵從度，是大企業(yè)稅源專業(yè)化管理的重要內(nèi)容。2010年5月25日至10月31日，省局大企業(yè)稅收管理局牽頭，聯(lián)合直屬分局、稽查局等部門對某省定點聯(lián)系企業(yè)集團納稅情況進行了稅務風險評估。經(jīng)評估，該集團本部及部分下屬企業(yè)應補交營業(yè)稅等各項地方稅收1.03億元，應調(diào)增企業(yè)所得稅應納稅所得額4.38億元。省局地稅局局長吳昇文、書記王南健、黨組成員、總經(jīng)濟師楊榮華分別對該項稅務風險評估工作給予充分肯定并作出批示。

吳昇文局長批示：在目前管理制度下，大企業(yè)局對集團公司的關聯(lián)企業(yè)進行稅務風險評估做法很好，要認真總結經(jīng)驗。要通過建立上下互動機制，為下步基層征管機構改革，探索建立基層大企業(yè)管理機構做準備。

王南健書記批示：這是一個很好的范例，它所提供的啟示對全省大企業(yè)稅收管理具有指導意義，并證明逐步建立和完善大企業(yè)管理的體制機制是十分必要的。希望大企業(yè)局的同志們認真總結經(jīng)驗，再接再厲，為探索建立大企業(yè)管理的新模式、新路子做出新的更大的貢獻！

楊榮華總經(jīng)濟師批示：大企局的稅務風險評估，雖然是一項探索性工作，但成效明顯。既能幫助企業(yè)規(guī)范經(jīng)營管理，防范稅務風險，又能促進屬地稅務機關完善征管措施，堵塞漏洞。應認真總結，為統(tǒng)一規(guī)范稅務風險評估工作提供經(jīng)驗。國家稅務總局王力副局長發(fā)表了《積極探索，開拓創(chuàng)新，扎實推進大企業(yè)稅收服務和管理工作》重要講話。會議主要精神如下：

一、總結過去一年以來全國大企業(yè)稅收工作。

一年來，各級大企業(yè)稅收管理部門按照總局黨組的工作部署和去年沈陽會議確定的大企業(yè)稅收工作總體要求，在機構新、人員少和工作經(jīng)驗有限的情況下，主要取得了以下七個方面主要成績：

（一）大企業(yè)稅收管理機構和人員基本到位

目前，全國國稅系統(tǒng)已有18個?。▍^(qū)、市）和計劃單列市局設立了大企業(yè)稅收管理處，17個省級局設立了大企業(yè)和國際稅務管理處，1個直轄市局設立了

納稅服務（大企業(yè)稅收管理）處。全國地方稅務系統(tǒng)有2個省級局設立了大企業(yè)稅收管理局。地市級稅務部門也設立了相應的大企業(yè)稅收管理機構。

（二）積極探索大企業(yè)稅收專業(yè)化管理模式

大企業(yè)稅收管理司編制《全國大企業(yè)稅收管理“十二五”工作規(guī)劃》初稿，初步明確了“十二五”期間大企業(yè)稅收工作的思路和目標。編寫《大企業(yè)稅收服務和管理規(guī)程》，明確了大企業(yè)稅收服務和管理的具體事項、工作內(nèi)容、處理流程以及各層級的工作職責。各地結合自身實際情況，積極開展大企業(yè)稅源專業(yè)化管理模式探索。王力副局長在講話中特別提到廣東省地稅局大企業(yè)稅收管理局，既具體承擔對總局、省局定點聯(lián)系企業(yè)的部分服務和管理工作，又指導、協(xié)調(diào)全省地稅系統(tǒng)大企業(yè)稅收服務和管理工作的模式，值得借鑒和推廣。

（三）為定點聯(lián)系企業(yè)提供針對性服務

總局大企業(yè)稅收管理司走訪定點聯(lián)系企業(yè)，收集和了解企業(yè)納稅服務需求，及時受理、協(xié)調(diào)和回復企業(yè)訴求，解決了一些企業(yè)涉稅問題；組織召開了多個行業(yè)工作小組會議，制定《關于完善大企業(yè)涉稅事項協(xié)調(diào)會議制度及有關工作機制的意見》。各地也在加強和改進定點聯(lián)系企業(yè)納稅服務方面進行積極探索。

（四）稅收風險管理探索初見成效

大企業(yè)稅收管理司主要做了四項工作：一是制定發(fā)布《大企業(yè)稅務風險管理指引（試行）》。二是組織對11戶總局定點聯(lián)系的內(nèi)資企業(yè)和10戶外資企業(yè)進行了以風險為導向的評估自查。三是制定發(fā)了《國家稅務總局關于定點聯(lián)系企業(yè)稅務風險管理信息系統(tǒng)有關問題的通知》（國稅函〔2010〕513號）。四是組織召開了總局定點聯(lián)系企業(yè)反避稅工作協(xié)調(diào)會議。

（五）信息化建設和稅收分析工作穩(wěn)步推進

總局正在建立全國大企業(yè)稅收管理信息平臺，實現(xiàn)對總局定點聯(lián)系企業(yè)稅收風險管理各環(huán)節(jié)、全過程工作的技術支持和各管理層級的信息共享。一是組織編寫了大企業(yè)稅收管理信息平臺建設的業(yè)務需求，并提交立項；二是在系統(tǒng)中充實

大企業(yè)稅收管理層級識別信息；三是應用現(xiàn)行重點稅源及統(tǒng)計報表軟件解決統(tǒng)一抽取和上報數(shù)據(jù)的問題；四是完成了大企業(yè)稅收管理信息平臺過渡期網(wǎng)絡環(huán)境的測試工作。

（六）積極開展干部培訓和工作研討

總局組織舉辦了多期大企業(yè)稅收業(yè)務骨干培訓班，就稅收風險管理、納稅服務、行業(yè)稅收管理和相關工具軟件操作等方面進行培訓。先后組織專家組，進行了有關大企業(yè)稅收管理的交流和培訓。

一年來，全國各級大企業(yè)稅收管理部門按照專業(yè)化管理要求，克服工作起步階段的各種困難和阻力，取得了明顯成效。在肯定成績的同時，大企業(yè)稅收管理工作面臨的問題和困難還比較多：一是認識不夠統(tǒng)一，個別地方對大企業(yè)稅收管理部門的工作不夠理解和支持；二是內(nèi)部管理體制和工作機制有待完善，各職能部門之間的關系和職責還沒有完全理順；三是先進的服務和管理理念尚未完全運用到具體工作中；四是大企業(yè)稅收管理部門的人員數(shù)量、專業(yè)素質(zhì)與工作要求還有較大差距。各級稅務機關務必高度重視，切實加以解決。

二、認清形勢，提高認識，全面把握新時期大企業(yè)稅收工作總體要求 會議強調(diào)：今后一個時期我國大企業(yè)稅收管理工作的總體要求是，以黨的十七大和十七屆四中、五中全會精神為指導，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，以提高大企業(yè)稅法遵從度為目標，堅持依法治稅，創(chuàng)新體制機制，推進專業(yè)管理，優(yōu)化納稅服務，強化風險防控，探索適合我國國情的大企業(yè)稅收管理模式，進一步提高稅收征管的質(zhì)量和效率。

第一，要進一步提高認識，積極改革探索。

各級稅務機關領導要站在講政治、顧大局、支持改革的高度，進一步提高做好大企業(yè)稅收管理工作必要性、重要性和緊迫性的認識，要積極支持大企業(yè)稅收管理部門的工作，加強協(xié)調(diào)配合，形成工作合力，確保各項改革措施的順利推進。

第二，要明確目標和思路，穩(wěn)步推進工作。

大企業(yè)實行稅收專業(yè)化管理的戰(zhàn)略目標是：科學配置征管資源，以風險為導向，有效實施遵從引導和遵從管控，持續(xù)改進大企業(yè)的稅收遵從狀況，提高稅法遵從度。大企業(yè)稅收管理工作的具體目標和思路：一是納稅服務個性化。二是稅源管理專業(yè)化。三是風險防控制度化。四是稅收遵從不斷優(yōu)化。

第三，要理順工作關系，形成管理合力。

大企業(yè)稅源專業(yè)化管理是一項涉及全局的工作，需要各個部門的支持配合。一是要理清屬地稅務機關與大企業(yè)稅收管理部門的關系。二是要理清大企業(yè)稅收管理部門與同級稅政、征管、服務、稽查等部門的關系。三是要理清總局、省、地（市）三級大企業(yè)稅收管理部門各自的工作職責與工作重點。

三、突出重點，統(tǒng)籌兼顧，扎實做好2011年各項工作

（一）研究制定好“十二五”大企業(yè)稅收服務和管理規(guī)劃

大企業(yè)稅收管理司要根據(jù)總局黨組的要求和“十二五”稅收發(fā)展規(guī)劃，借鑒國外經(jīng)驗和做法，結合我國實際，在認真研究大企業(yè)稅收管理工作面臨形勢和任務的基礎上，按照既勇于創(chuàng)新，又堅持實事求是的原則，制定“十二五”大企業(yè)稅收服務和管理規(guī)劃，明確工作方向，確定工作目標，使規(guī)劃真正做到科學、合理、可行。

（二）逐步完善和落實大企業(yè)稅收服務和管理規(guī)程

總局大企業(yè)稅收管理司組織起草了《大企業(yè)稅收服務和管理規(guī)程》,以稅收風險管理為導向，以提高大企業(yè)稅法遵從度為目標，以個性服務和針對性管理為主要內(nèi)容，明確了各級大企業(yè)稅收管理部門和主管稅務機關的工作任務和工作要求，為推進大企業(yè)稅收管理信息化奠定了基礎。各地要結合實際，貫徹落實好《規(guī)程》,并在實踐中不斷總結和完善。

（三）做好定點聯(lián)系企業(yè)納稅服務工作

要根據(jù)大企業(yè)稅收服務的特點和要求，積極主動向定點聯(lián)系企業(yè)宣傳稅收政策，了解稅收政策執(zhí)行情況、企業(yè)重大經(jīng)營變化情況，并及時向有關部門反饋，同時積極受理定點聯(lián)系企業(yè)提出的重大涉稅訴求和個性化服務申請，牽頭組織協(xié)調(diào)各相關業(yè)務部門進行研究并及時處理、回復,引導和幫助定點聯(lián)系企業(yè)建立和完善稅收風險內(nèi)部防控體系。

（四）探索實施以風險為導向的專業(yè)化管理

要探索對定點聯(lián)系企業(yè)實行稅源專業(yè)化管理模式。要逐步探索制定風險管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立定點聯(lián)系企業(yè)風險預警指標體系、評估模型及風險特征庫。要探索對定點聯(lián)系企業(yè)按行業(yè)實施分類管理，穩(wěn)步推進行業(yè)稅收征管制度建設。要認真研究大企業(yè)集團的行業(yè)特點和商業(yè)模式，逐步建立行業(yè)稅收風險特征庫，設立行業(yè)分析模型和風險指標，分行業(yè)制定征管辦法。

（五）積極推行信息管稅

要根據(jù)對總局定點聯(lián)系企業(yè)統(tǒng)籌服務和管理的需要，在目前組織開發(fā)的大企業(yè)管理信息系統(tǒng)的基礎上，繼續(xù)完善和拓展有關功能，為稅源監(jiān)控、稅收分析和納稅評估提供技術支撐。

各地要在盡量不增加納稅人負擔的前提下，廣泛采集定點聯(lián)系企業(yè)相關涉稅信息和數(shù)據(jù)，逐步建立健全定點聯(lián)系企業(yè)涉稅信息數(shù)據(jù)庫，并做好數(shù)據(jù)的分析利用工作。要認真研究和熟悉企業(yè)財務核算軟件，研究制定大企業(yè)相關信息系統(tǒng)的報備規(guī)范及有效的監(jiān)管辦法。

（六）建立健全協(xié)調(diào)配合的工作機制

各級稅務機關要按照統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動，快速響應的原則做好定點聯(lián)系企業(yè)稅收服務和管理的各項工作。各地稅務機關統(tǒng)一按照總局部署，落實各項工作制度和規(guī)程，統(tǒng)一規(guī)范開展定點聯(lián)系企業(yè)稅收服務和管理工作。

（七）加強人才培養(yǎng)和隊伍建設

要按照建立一支政治過硬、業(yè)務熟練、作風優(yōu)良的大企業(yè)稅收管理干部隊伍的目標要求，選拔業(yè)務能力強、綜合素質(zhì)高、作風過得硬、有一定管理經(jīng)驗的專業(yè)人才充實大企業(yè)稅收隊伍，同時開展全員業(yè)務培訓和加強廉政建設。

會議要求全國大企業(yè)稅收管理部門要積極探索，努力工作，不斷夯實大企業(yè)稅收管理工作基礎，堅持依法治稅，創(chuàng)新體制機制，推進專業(yè)管理，優(yōu)化納稅服務，探索適合我國國情的大企業(yè)稅收管理模式，進一步提高質(zhì)量和效率。

第四篇：企業(yè)銷售管理方法

企業(yè)容易出現(xiàn)兩個問題，一是不顧實際能力擴大投資，尤其是還沒有做穩(wěn)主業(yè)就大搞多元化的企業(yè)，實際上離資金鏈斷裂已經(jīng)不遠了。在外部環(huán)境突變的打擊下，可能倒閉都是遲早的事情。如在金融危機中倒閉的一些著名企業(yè)和最近溫州出現(xiàn)的企業(yè)倒閉和老板“跑路”**，實際都是因為內(nèi)部管理不善或利潤低而對外積極擴張，同時外部資金來源斷裂造成的。二是資金回籠管理不善。這些企業(yè)的問題實際來自內(nèi)部管理，因利潤率低，資金管理不當，貨款回收有問題，資金占壓在銷售環(huán)節(jié)和客戶手中，這時才需要外部資金支持，比如銀行貸款甚至高利貸。如問題得不到解決，一旦發(fā)生內(nèi)部現(xiàn)金流枯竭，外部條件變化，不能供給資金的情況，企業(yè)的變故就發(fā)生了。比如，有的企業(yè)的應收賬款達到月銷售額的3～5倍，壞賬現(xiàn)象也頻繁發(fā)生。而商業(yè)上一般支付條件或合同支付條件通常是月結或2個月結算，最長的像零售行業(yè)的結算慣例也是3個月。而這些企業(yè)的應收賬款規(guī)模往往超出正常水平的一倍以上，資金都在客戶手上，自己的資金就緊張了。應收賬款高企，導致支付能力不強、資金緊張、周轉(zhuǎn)不靈和所謂資金鏈斷裂等。

Enterprise easy to appear two problems, one is regardless of the actual ability to expand investment, especially haven't made the stability greatly diversified enterprise, is in fact not far from the capital chain rupture has.Battered by mutation in the external environment, may collapse is sooner or later.Such as the collapse of some famous enterprises in the financial crisis and the recent business failures and wenzhou boss “run road”, actually all because of internal mismanagement or low profit and aggressive expansion abroad, at the same time, external financing source caused by fracture.Second, the money collecting mismanagement.These business problems from internal management actually, because of low profit margins, mismanagement of funds, there is something wrong with the payment collection, funds tie up in the sales link and clients, at this time only need external funding support, such as bank loans or loan sharks.If problem is not solved, in case of internal cash flow drying up, external conditions change, can't supply situation of funds, enterprise change happens.For example, some enterprises accounts receivable at month 3 ~ 5 times of the sales, bad phenomenon also occur frequently.The commercial or general payment terms on the contract payment terms is usually monthly settlement or 2 months, the longest as settlement practices of retail industry is 3 months.And these enterprise receivables scale are beyond normal levels of more than double, funds in the customer hands, their money is nervous.High accounts receivable, resulting in the ability to pay is not strong, money is tight, delays, and the so-called capital chain rupture, etc.因此，企業(yè)加強自身的銷售財務管理、改善自身“造血功能”，對于預防資金不足、發(fā)生資金鏈斷裂的風險非常重要。本文就以在民營企業(yè)工作的經(jīng)驗作為依據(jù)，從財務管理的角度論述銷售財務管理和資金回籠對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的影響、解決方案和企業(yè)銷售政策的制定。

Therefore, strengthen their own sales enterprise financial management and improve their own “hematopoiesis”, for the prevention of insufficient funds, the risk of capital chain rupture is very important.In this paper, with experience working in private enterprises as the basis, sales and financial management is discussed from the Angle of financial management pays to the enterprise capital turnover, solutions, and the influence of the company sales policy.二、銷售管理不當帶來資金鏈緊張

Second, sales management lead to capital chain tension

筆者在多家外資、民營企業(yè)工作，負責財務管理達20年，經(jīng)歷了所謂“黃金20年（20世紀90年代至21世紀初）”，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)個體的發(fā)展變化，結合有關報表看，有如下普遍特點：

Working in more than foreign investment, private enterprises, the writer is responsible for the financial management of 20 years, experience the so-called “golden 20 years(in the 1990 s to early 21st century)”, you will find that the development of individual private enterprises, combining with the relevant statements, has the following common characteristics:

1.企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往憑借高額利潤率和可靠的市場訂單為基礎，資金積累和資金周轉(zhuǎn)快速有效，創(chuàng)業(yè)者很少或幾乎不需要投入墊付資金，更不需要銀行等外部資金支持，資產(chǎn)負債表簡單、“潔凈”，資產(chǎn)總額不大而現(xiàn)金存量大，負債部分只有應付賬款項目。通俗說就是“不缺錢”，對于銷售賬款的回收管理很隨意，覺得客戶拖欠一下貨款問題不大，自己能夠承受。

1.At the beginning of the new businesses, often with high profit margins and reliable basis of market order, capital accumulation and capital turnover quickly and efficiently, entrepreneurs seldom or hardly need money paid into account, more do not need to bank and other external funding support, the balance sheet is simple, “clean”, total assets are cash and stock, only accounts payable liabilities part project.Popular said is “I don't lack of money”, for the sale of the recycling management is very casual, think the customer defaults on the payment problem, they can afford.2.幾年后，由于市場競爭的激烈和透明化，原先的高額利潤率迅速降低，客戶拖欠賬款的規(guī)模和時間越來越惡化，經(jīng)營者感到資金支付的壓力越來越大。資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)總額看上去很大，但現(xiàn)金存量越來越少，應收賬款和應付賬款都越來越大，資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營者對于客戶拖欠貨款感覺很為難，但又很無奈。

2.After a few years, due to fierce market competition and transparency, quickly reduce the original high profit margins, customer scale and time of delinquency is worsening, the operator feel money pay increasing pressure.Total assets on the balance sheet looks very big, but less cash inventory, accounts receivable and accounts payable are bigger and bigger, cash flow difficulties, the operator for default payment for goods customers feel very embarrassed, but very helpless.在筆者工作過的企業(yè)和平時接觸的同行及企業(yè)，幾乎都經(jīng)歷過這種創(chuàng)業(yè)早期“不缺錢”，如今資產(chǎn)身家龐大，但經(jīng)常為“錢”發(fā)愁的變化。這些企業(yè)，從財務的角度看，實際上就是企業(yè)利潤率從高到低、應收賬款發(fā)生從低到高的變化的過程；從管理的角度看，就是對銷售和客戶管理自始至終松懈，過去是由于資金充裕、“無所謂”，現(xiàn)在則是由于利潤率降低、生意難做，不敢“得罪客戶”；從資產(chǎn)負債表的角度來看，則是由于以上原因，賬面現(xiàn)金流量和存量發(fā)生從高到低的變化，從而資金充裕狀況發(fā)生極大改變。

Worked in the peace peer contact and the enterprise, almost all experienced the early “is not short of money”, now worth huge assets, but often worry about “money”.The enterprise, from the financial point of view, in fact is from high to low profit margins, accounts receivable, the process

of changing from low to high;From the management point of view, that is, to sales and customers management lax from beginning to end, the past is because flush with cash, “whatever”, now it is due to reduced profit margins, business difficult to do, dare not offend customers;From the point of view of the balance sheet, it is because of these reasons, book cash flow and stock changing from high to low, to cash-rich conditions have changed greatly.企業(yè)利潤率從創(chuàng)業(yè)初期的高位下降，銷售財務管理不當，應收賬款規(guī)模龐大，是當前民營企業(yè)資金困難的重要原因，需要銀行等外部幫助是其結果和解決手段。當年資金充裕的時候，管理好壞無所謂，現(xiàn)在資金越來越緊張，卻不敢管理了，怕得罪客戶。有統(tǒng)計表明，企業(yè)創(chuàng)業(yè)5～8年是持續(xù)發(fā)展的一個關鍵時期。筆者也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)的前3～5年往往利潤率高、資金充裕，因而對于管理很松懈，但往后幾年，開始發(fā)生利潤率降低、客戶拖欠貨款越來越嚴重、經(jīng)營者想提高管理水平卻受到很多牽制的現(xiàn)象。

Profit margins are down from their high start-up stage, sales financial mismanagement, large scale of accounts receivable, is one of the important reasons, the current financial difficulties of private enterprises need Banks such as external help is the result and solution.Was flush with cash, the management is good or not doesn't matter, now money is more and more nervous, but can't manage, afraid to offend the client.There are statistics show that the enterprise entrepreneurship 5 ~ 8 years is a crucial period of sustained development.The author also found that many businesses before 3 ~ 5 years tend to high profit margins, well-funded, thus for management is very loose, but a few years back, and began to profit margins, customer default payment for goods is more and more serious, the operator wants to raise the level of management but by many contain phenomenon.我國的銀行體系是為國有制經(jīng)濟體系設計的，盡管20年來一直在不斷向民營私人經(jīng)濟開放，但銀行體系真正行動起來、面向民營私人經(jīng)濟服務還是近5年的事情，自然還很不足，基本上不管企業(yè)的經(jīng)營資金需求，只滿足部分投資需求。所以，筆者觀察到，上述企業(yè)資金面由一開始內(nèi)部很寬松到不斷緊張，變成需要外部支持的過程其實非常普遍，過去民營私人經(jīng)濟都是依靠自身積累運轉(zhuǎn)，銀行金融體系是基本上不給予支持的?，F(xiàn)在，一方面民營私人經(jīng)濟規(guī)模壯大、固定資產(chǎn)投資或?qū)ν馔顿Y規(guī)模擴大，資金需求多，另一方面，內(nèi)部管理尤其是銷售財務管理不足，資金大量占壓，導致日常周轉(zhuǎn)都出現(xiàn)困難，更遑論投資資金需求了。

Our country's banking system is designed for state ownership economy, although over the past 20 years has been open to private private economy, but real action and the banking system for private services or nearly five years, private economy, naturally also is insufficient, basically no matter enterprise business capital needs, only some investment demand.So, the author observed that the enterprise financing area by internal is very easy to constant tension for a start, become need external support process is actually very common, in the past private private economy is running on its own accumulation, the bank's financial system is basically not give support.Now, on the one hand, private private economies of scale expansion, investment in fixed assets, or foreign investment scale, capital requirements, on the other hand, the internal management, especially the sales of financial management, funds tie up in great quantities, cause daily turnover is difficult, let alone money demand.三、制定銷售政策，規(guī)定客戶賬期和信用額度

Third, sales policy, customer account period and credit limit

為了做好銷售財務管理，企業(yè)有必要制定明確的銷售政策，作為銷售部門和財務部門共同做好銷售財務管理的政策依據(jù)。很多企業(yè)就是沒有這方面的管理意識，兩個部門對于客戶管理、銷售管理、應收賬款管理等非常松懈。銷售人員多半認為只要發(fā)了貨，遲早能夠收回貨款，在客戶明顯超期或超信用額度的情況下，傾向無節(jié)制地發(fā)貨，不考慮風險，導致客戶無成本地拖欠賬款，企業(yè)應收賬款規(guī)模越來越龐大，資金周轉(zhuǎn)日益困難，最后難以解決。而財務部門，則由于人員的素質(zhì)水平不一，有的企業(yè)財務部能夠比較好的行使職責，主動控制客戶賬款期限和信用；有的企業(yè)財務人員則完全不具備這種管理意識。即使財務人員具備管理意識和主動性的，其管理效果也取決于經(jīng)營者對此問題的認識，如老板或高層管理者不重視這個問題，則情況往往變成了財務部與銷售部門之間的“博弈”，誰的主動觀念更強、性格更強、部門地位更高，往往決定了經(jīng)營者按誰的意見辦事。

To handle sales of financial management, enterprise is necessary to set clear sales policy, as a sales department and finance department to handle sales the policy basis of financial management.Many companies is that there is no this aspect of the management consciousness, the two departments for customer management, sales management, accounts receivable management, and other very lax.Sooner or later, most sales people think that as long as the goods, can recover the payment for goods, the customer are obviously or super credit conditions, tend to be unrestrained delivery, does not consider risk, lead to customer without cost default accounts, corporate accounts receivable scale is more and more large, capital turnover is becoming more and more difficult, the difficult to solve.And finance department, personnel's quality level is differ, some enterprises accounting can better exercise the duties, take the initiative to control the customer payment term and credit;Some enterprise financial personnel simply does not have this kind of management consciousness.Even has financial personnel management consciousness and initiative, its effect also depends on management operators awareness of the problem, such as a boss or senior managers do not attach importance to this problem, which is often becomes a “game” between financial department and sales department, whose active concept is stronger and stronger personality, department, position higher, often determines the operator according to the who's advice.

第五篇：生產(chǎn)型企業(yè)管理方法

公 司 管 理

企業(yè)在經(jīng)營活動中通過各項規(guī)章制度和有形的無形的企業(yè)文化來保證正常理想的經(jīng)營狀態(tài)的一系列手段。

一、現(xiàn)場管理即6S管理

整理：及時將無用的東西清除現(xiàn)場。

整頓：將所有的物品定置擺放。也叫定置管理。

清掃：自覺地把生產(chǎn)責任區(qū)域、設備等清掃干凈。

清潔：認真維護生產(chǎn)、工作現(xiàn)場、確保清潔生產(chǎn)。

素養(yǎng)：養(yǎng)成自我管理、自我控制的習慣。

安全：貫徹“安全第一、預防為主”的方針，在生產(chǎn)工作中必須確保人身、設備、設施的安全、嚴守公司機密。優(yōu)秀的工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量取決三個方面：品質(zhì)文化、管理體系、人的能力。這三個方面與6S管理是分不開的。

一、人的能力與6S管理

舉例：愚化巧管理等措施來防止人的失誤。

如：一人的工作是在數(shù)背包插扣，你先數(shù)一百個或一千個用秤稱一下除以你所數(shù)的個數(shù)你就知道一個是多重，這樣你工作效率成千倍地增長。

如，我們生產(chǎn)的小玩具，你作一個簡易托盤，比方托盤的空格是100個，那么你裝滿它就是100，你連數(shù)都不用數(shù)。那他這個效率就成倍地提高。當然這要建立在大批量的訂單的基礎上。

再比如通過紅牌作戰(zhàn)，定點攝影，能產(chǎn)生無形的壓力，即使不罰

款也激勵大家把工作做好。還有形跡管理等方法。能在幾秒內(nèi)一目了然地判斷工具柜等處物品的多少，什么東西不在什么東西在。

6S管理中的“三要素”（場所、方法、標識）“三定原則”（定點、定容、定量）、目視管理等更是現(xiàn)場規(guī)范管理、降低成本、提高效率、減少工作差錯的基礎。管理與一線員工通過簡單易懂的6S管理，就能在幾個月內(nèi)掌握許多能在質(zhì)量、效率、士氣、安全、成本方面取得良好效果的方法。提升自己的現(xiàn)場管理，改善能力，從而為企業(yè)今后導入精益生產(chǎn)全面設備管理等打下堅實的基礎。

二、品質(zhì)文化以6S為基礎，這從6S對人品質(zhì)提升的作用中可以看出。6S培養(yǎng)人按規(guī)定做事，凡事認真的習慣。再好的管理制度、標準，如果連按規(guī)定做事都不能保證，怎么能指望得到良好的結果。另外6S推行只有理念與優(yōu)秀的案例，沒有定式，強調(diào)結合企業(yè)自身的情況進行推行，強調(diào)不斷改進，沒有終點。

三、6S管理是基礎工作的基礎，現(xiàn)場不推行6S管理。其他的基本管理有空中樓閣的感覺。在日常工作中精益求精，追求卓越的精神應從6S管理開始?！?S有限，創(chuàng)意無限”，隨著6S的推行，干部職工發(fā)現(xiàn)問題的能力得到提升，尤其是自己動腦能去解決問題的工作熱情被激發(fā)出來。

所謂及境界，淺說是氛圍，深說是文化，沒有良好的品質(zhì)文化要想獲得長期穩(wěn)定的品質(zhì)是難以想象的，更不用說不斷提升品質(zhì)追求卓越了。

品質(zhì)文化、管理體系、人的能力，只有三者共同提高才能期待優(yōu)

秀的工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量。

總之，6S管理學習和推進，必須同時做到，深入開展、內(nèi)化于心、外化于行，顯化于物。讓廣大的管理人員和員工潛移默化，把不好的事情堅決去掉，讓好的事情做得更好。

二、企業(yè)創(chuàng)利來源

眾所周知，一個企業(yè)沒有規(guī)章制度，就等于一盤散沙。沒有管理就沒有效益，沒有執(zhí)行力就沒有發(fā)展。應當說我們公司的各項管理文件是比較全的，關鍵在于落實。能不能落實到實處，落實到每一個人是問題的關鍵。

企業(yè)的創(chuàng)利關鍵來源于三點：第一，管理費用的成本控制。第二，生產(chǎn)費用的成本控制。第三，材料成本和終端成本。所以企業(yè)在提高利潤成本控制上，最關鍵的就是人員管理與生產(chǎn)流程系統(tǒng)的操作管理。

我今天主要講的一個問題是，生產(chǎn)流程中的過程控制。生產(chǎn)過程是一個轉(zhuǎn)換過程，生產(chǎn)過程控制就是轉(zhuǎn)換過程控制；轉(zhuǎn)換過程的質(zhì)量控制；轉(zhuǎn)換過程中的安全生產(chǎn)的現(xiàn)場控制；轉(zhuǎn)換過程中的定置管理控制以及運輸過程控制。

目前我們公司存在的主要問題是生產(chǎn)過程中的細節(jié)和質(zhì)量控制。大家應認識一個問題，“細節(jié)決定企業(yè)成敗，質(zhì)量是企業(yè)的生命?！贝蠹覍ξ覀兤髽I(yè)的生產(chǎn)流程都比較了解，但是一談細節(jié)都以為做得不好，那么問題在哪？問題出在認認真真地做事的細節(jié)上。

例如:發(fā)錯料，裁錯料，貨物清尾補料，等到真的清完活，一看

發(fā)現(xiàn)這有一袋，那有一袋的剩料，造成人力、物力成本上的上升，工作效率的低下。還有到了包裝明明這個貨按訂單干完了，就是包不夠，問題在哪一環(huán)，沒人說得清??

大家想一想，這難道不是說明我們在細節(jié)上沒有做好嗎？下一步我們要嚴抓細節(jié)落實，實行責任追究問責制。對出現(xiàn)的責任心問題實行“四不放過”原則：

1.查不出責任原因不放過

2.拿不出整改方案不放過

3.責任人及責任人周圍的群眾沒有接受教育不放過

4.對責任人沒有處罰不放過

落實責任心，嚴抓細節(jié)是我們公司生存的必然要求。只有落實到位了，那我們才能談控制材料的浪費，才能提高我們的生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，公司才能發(fā)展壯大。

三 材料成本控制決定企業(yè)利潤

根據(jù)服裝行業(yè)數(shù)據(jù)測算，材料成本降低百分之二，相當于一線員工提高生產(chǎn)效率百分之十。不算不知道、一算嚇一跳。

我們公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中材料成本有沒有進一步下降空間呢？ 答案是肯定的。

1、向供應商爭取下降價格空間，這個過程是一個艱苦的過

程、是一個藝術談判的較量過程。

2、業(yè)務人員一定嚴格按照采購單要求采購材料或商品。嚴

格執(zhí)行技術部門要求的質(zhì)量、數(shù)量和尺寸規(guī)定。在這里舉幾個例子: 一款天鵝絨、技術部門下達的采購單幅寬

1.65米，但卻采購回1.75米幅寬材料。大家算一下，多

出10厘米除以1.65米，百分之六就這么沒了?，F(xiàn)在形

勢下有那一家服裝企業(yè)能有百分之六的利潤。技術部

門下的采購計劃都有明確的數(shù)量要求，但業(yè)務人員往往

為了工作方便超數(shù)量采購。想一想倉庫里那么多的庫存

是怎么來的？公司目前在做去庫存的努力工作，望有關

部門做好自己應做的工作。材料質(zhì)量更是一個關鍵環(huán)

節(jié)。在下達訂單之前就應該了解供應商是否確定能做我公司要求質(zhì)量的訂單，同時要明確說明此訂單要求的類

容。不要事后雙方爭的不可開膠于事無補，而我們的‘上

帝’可不管你三七二十一，質(zhì)量不好他絕對不會要你的貨的。

3、生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)造成浪費材料的現(xiàn)象。

這一嚴重問題在我公司是經(jīng)常發(fā)生。比如在我們上面所

講的：發(fā)錯料、裁錯料、做錯貨然后再補料，造成材料的浪費。

總之，各單位、各部門在工作中認真細致、嚴格把握工藝要求，增強責任心，對公司的節(jié)支增效，降低材料成本是大有可為的。