第一篇：【企業(yè)管理】央企如何做好品牌危機(jī)管理

慧靈網(wǎng) 【企業(yè)管理】央企如何做好品牌危機(jī)管理

品牌的原始含義是烙印，即你的產(chǎn)品、服務(wù)或者公司在顧客頭腦中綜合印象的總和。從企業(yè)角度來講是面向顧客做出的獨(dú)特價(jià)值承諾。成功的企業(yè)就是做對承諾并且履行承諾，成功之后又失敗的企業(yè)可能在于做對承諾但沒有履行承諾，后者的失敗關(guān)鍵在于一個(gè)或者一系列品牌事件造成品牌危機(jī)，從而傷及品牌資產(chǎn)。

品牌危機(jī)的由來

品牌是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，品牌資產(chǎn)來源于品牌聯(lián)想。品牌危機(jī)由品牌事件演化而成，是品牌聯(lián)想朝著不利于品牌的方向變化的狀態(tài)。品牌事件演化為品牌危機(jī)，是由于企業(yè)與公眾的認(rèn)知不一致，企業(yè)的行為與其做出的獨(dú)特價(jià)值承諾相背離，從而導(dǎo)致企業(yè)行為與公眾期望的沖突。如果品牌事件得到很好的處理，品牌事件就不會演化為品牌危機(jī)，因此，對品牌事件的處理總是影響了品牌事件的走向。

近幾年一些央企曝出的天價(jià)吊燈、天價(jià)酒、奢華消費(fèi)等問題，這些問題都是品牌事件，經(jīng)由媒體傳播以及企業(yè)缺乏智慧的回應(yīng)變成了品牌危機(jī)，使得部分央企喪失民眾的信任，已經(jīng)難獲民心。這就產(chǎn)生一種現(xiàn)象，當(dāng)某些央企一旦有任何風(fēng)吹草動，民眾會毫不吝嗇言語筆誅口伐，使得這些央企的品牌形象不斷受到二次或者多次傷害。

比如前段時(shí)間蘭州自來水超標(biāo)事件，網(wǎng)上到處是“蘭州自來水苯超標(biāo)系蘭州中石化管道泄漏所致”大標(biāo)題的新聞，微博上、微信上到處是罵中石化的聲音。事實(shí)是，中石化也是躺著中槍。蘭州石化是中石油旗下企業(yè)。但是消費(fèi)者和部分媒體不管你是中石油還是中石化，反正品牌形象一直不佳，既然蘭州石化帶有石化，那就一定是中石化的事，這是一種“認(rèn)知事實(shí)”。所以，盡管中石油本該是事件主角，但是還有很多人和媒體把“罪魁禍?zhǔn)住卑步o了中石化。

去年，中石化一位發(fā)言人曾在一次論壇上提到“每天平均有639人次在罵中石化，經(jīng)過媒體傳播放大的負(fù)面輿情492次”，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？就是因?yàn)槊看纹放剖?/p>

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件處理并不得當(dāng)，沒有做好品牌危機(jī)管理，導(dǎo)致每一次事件都在給自己的品牌減分，讓自己的品牌形象被公眾所厭惡。所以，品牌危機(jī)管理是擺在眾多央企面前的關(guān)鍵課題。

何為品牌危機(jī)管理

品牌危機(jī)管理是指企業(yè)要做好品牌危機(jī)的預(yù)警和防控，同時(shí)當(dāng)發(fā)生危機(jī)時(shí)企業(yè)對危機(jī)采取應(yīng)對措施，積極消減負(fù)面影響，爭取做到轉(zhuǎn)危為機(jī)，以確保品牌保值增值。

這里面包含三個(gè)方面，危機(jī)的預(yù)警，危機(jī)的處理和危機(jī)的恢復(fù)管理。

品牌危機(jī)預(yù)警是品牌危機(jī)管理的第一步，也是品牌危機(jī)管理的關(guān)鍵所在。所謂“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。品牌危機(jī)預(yù)警主要是指人們基于品牌危機(jī)的認(rèn)知和品牌危機(jī)意識，從而構(gòu)建的預(yù)警和防控系統(tǒng)。

危機(jī)的處理是指在面對危機(jī)時(shí)，要當(dāng)機(jī)立斷，能夠快速控制事態(tài)的發(fā)展。任何猶豫不決、等待觀望的行為都會使危機(jī)變得更加嚴(yán)重，更難處理。此時(shí)除了化解危機(jī)，更要懂得危機(jī)轉(zhuǎn)化的能力，畢竟危機(jī)的反面是機(jī)遇，危機(jī)管理的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機(jī)，使危機(jī)為企業(yè)所用。

危機(jī)的恢復(fù)管理是開展后危機(jī)時(shí)代的品牌管理。企業(yè)需完善后品牌危機(jī)管理機(jī)制，對具體事件進(jìn)行追溯、分析和總結(jié)，并對相關(guān)責(zé)任人作出相應(yīng)的獎懲處理，重點(diǎn)放在如何減小危機(jī)對品牌的負(fù)面影響，進(jìn)一步通過相關(guān)工作升級品牌資產(chǎn)的相關(guān)工作中來。

當(dāng)前，進(jìn)入全媒體時(shí)代，傳播的速度和廣度更勝以往。這對央企的品牌危機(jī)管理工作提出了挑戰(zhàn)。央企首先是要具備的一定是危機(jī)管理意識，企業(yè)領(lǐng)袖要起到引導(dǎo)作用，正如比爾蓋茨的名言是“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月”，張瑞敏的口頭禪是“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，成功企業(yè)都是具備品牌危機(jī)意識的企業(yè)。

美國某權(quán)威機(jī)構(gòu)在對全球500大企業(yè)核心競爭力進(jìn)行研究后指出，可口可樂、通用電氣這些品牌長青不墜的原因，不在技術(shù)優(yōu)勢而在其危機(jī)管理。所以，央企要想做到品牌長青，必須強(qiáng)化品牌危機(jī)管理能力，能夠不懼怕任何品牌事件，懂得化危機(jī)為品牌動力，推動品牌良性發(fā)展。

央企如何開展品牌危機(jī)管理

一般而言，央企品牌危機(jī)包括以下幾種情況：

1、出現(xiàn)重大產(chǎn)品質(zhì)量安全事故或服務(wù)問題，下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營危機(jī)，對社會造成不良影響的事件；

2、客戶、經(jīng)銷商、員工等利益相關(guān)者起訴公司；

3、出現(xiàn)重大領(lǐng)袖危機(jī)，例如領(lǐng)袖形象受到流言嚴(yán)重干擾；

4、面臨重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，例如并購?fù)顿Y、資本運(yùn)作等；

5、出現(xiàn)重大品牌傳播風(fēng)險(xiǎn)，例如傳播內(nèi)容引發(fā)公眾負(fù)面情緒和抵觸；

6、其他威脅公司品牌形象或給公司品牌形象造成不良影響的行為等。

為了防止出現(xiàn)上述問題以及出現(xiàn)上述問題后進(jìn)行有效管理，央企需按照如下三步開展品牌危機(jī)管理工作。

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一、危機(jī)預(yù)警

要想在危機(jī)來臨時(shí)做得不被動，就要建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，能夠及時(shí)捕捉企業(yè)危機(jī)征兆，及時(shí)為各種危機(jī)提供切實(shí)有利的應(yīng)對措施。既然是防微杜漸，員工的危機(jī)觀念就是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，此時(shí)，影響員工觀念的企業(yè)文化在支撐企業(yè)品牌危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)中起到至關(guān)重要的作用。

央企可通過企業(yè)文化宣貫來強(qiáng)化企業(yè)員工的品牌危機(jī)意識，以此實(shí)現(xiàn)對品牌危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的支持。只有樹立超前的、無形的、全面的品牌危機(jī)意識，才是企業(yè)品牌危機(jī)管理中最堅(jiān)固的防線。換言之，企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)品牌危機(jī)意識的企業(yè)文化，能夠使品牌危機(jī)意識在所有員工內(nèi)心中形成一種潛意識，有利于培養(yǎng)出一支品牌危機(jī)意識強(qiáng)的員工隊(duì)伍，不僅能夠強(qiáng)化對產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同感，逐漸養(yǎng)成對客戶負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，對自己負(fù)責(zé)的質(zhì)量行為，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低品牌危機(jī)發(fā)生的概率，也能夠強(qiáng)化品牌事關(guān)人人的意識，使企業(yè)在品牌危機(jī)發(fā)生時(shí)，快速認(rèn)知和迅速反應(yīng)，為捍衛(wèi)企業(yè)品牌而努力奮斗。

除了企業(yè)文化外，央企還應(yīng)該逐步建立和完善危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。包括以下幾個(gè)方面：

1、組建品牌危機(jī)管理小組。成員至少包括董事長、總經(jīng)理、品牌經(jīng)理以及危機(jī)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人；

2、每年至少由品牌部門負(fù)責(zé)組織開展一次品牌危機(jī)管理培訓(xùn)，強(qiáng)化品牌危機(jī)意識；

3、加強(qiáng)品牌資產(chǎn)評估管理，監(jiān)督品牌和檢查品牌危機(jī)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和捕捉品牌危機(jī)征兆。

二、品牌危機(jī)處理

當(dāng)出現(xiàn)品牌危機(jī)時(shí)，應(yīng)按以下流程處理品牌危機(jī)：

1、當(dāng)出現(xiàn)品牌危機(jī)事件時(shí)，自發(fā)現(xiàn)之時(shí)起二十四小時(shí)內(nèi)由品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各機(jī)構(gòu)及時(shí)組建品牌危機(jī)管理小組，并召開品牌危機(jī)管理會議商量對策；

2、為處理危機(jī)制定有關(guān)的策略和步驟，并對企業(yè)所有的員工進(jìn)行危機(jī)培訓(xùn)和宣貫，使每一位員工能夠展現(xiàn)規(guī)范的行為，全面、快速的處理危機(jī)，并能夠監(jiān)督危機(jī)的發(fā)展及有關(guān)公司政策的執(zhí)行；

3、由品牌部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)做好與大眾媒體和新媒體公關(guān)，必要時(shí)提請品牌危機(jī)管理小組委派代表或指定新聞發(fā)言人出面做好社會和媒體公關(guān)；

4、針對具體情況，對受害者和利益相關(guān)者及時(shí)做好溝通和賠償工作；

5、對于假冒商標(biāo)和品牌，應(yīng)根據(jù)事件的嚴(yán)重性，首先由品牌經(jīng)理代表公司向?qū)Ψ教岢霎愖h和警告；其次，根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)向法院提出訴訟；

6、對品牌危機(jī)管理事件進(jìn)行總結(jié)，分析，對相關(guān)責(zé)任人做出獎懲處理。

三、品牌危機(jī)后的恢復(fù)管理

品牌危機(jī)結(jié)束后，企業(yè)還需要做好善后處理工作，防止危機(jī)再度發(fā)生，并盡快恢復(fù)公司聲譽(yù)與品牌形象，重新取得社會、客戶、政府部門等利益相關(guān)方面的信任。

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此時(shí)，企業(yè)可以通過如下四步開展工作。

1、在品牌危機(jī)消除之后，品牌危機(jī)管理小組應(yīng)該及時(shí)分析危機(jī)發(fā)生的原因，總結(jié)危機(jī)處理過程中的經(jīng)驗(yàn)，有效避免類似危機(jī)的再次發(fā)生；

2、品牌委員會應(yīng)該針對品牌危機(jī)過程中暴露出來的問題，對品牌監(jiān)測和評估系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步完善與補(bǔ)充，確保有類似危機(jī)苗頭時(shí)可以早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)防，把危機(jī)消除在萌芽里；

3、同時(shí)，必須做好危機(jī)后品牌的正面宣傳工作，重新建立起公司的利益相關(guān)者對公司的信心，采取積極的實(shí)質(zhì)性的措施維護(hù)公司品牌的形象；

4、對外加強(qiáng)與主要媒體戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，確保未來危機(jī)處理的及時(shí)和有效性；對內(nèi)恢復(fù)組織成員的士氣，使得組織能夠早日恢復(fù)正常工作。

總之，央企作為國民經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，國民經(jīng)濟(jì)的頂梁柱，是實(shí)現(xiàn)中國夢的重要載體和中國品牌夢的“領(lǐng)頭羊”。此時(shí)，我們要意識到，品牌基業(yè)長青的根本是經(jīng)得起風(fēng)浪的能力，善于防范危機(jī)、化解危機(jī)、把每次危機(jī)都變成企業(yè)發(fā)展的動力。只有懂得預(yù)防、懂得化解、懂得轉(zhuǎn)化，不僅做到讓危機(jī)少之又少，而且做到每次危機(jī)后都能強(qiáng)化品牌承諾，履行央企責(zé)任，央企才能夠不斷贏得消費(fèi)者的信賴，社會公眾的尊重，利益相關(guān)者的認(rèn)可，逐漸成長為屹立于世界級品牌之林的強(qiáng)勢品牌。

第二篇：央企管理提升

中央企業(yè)要通過管理提升找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、止住“出血點(diǎn)”

新華網(wǎng)北京３月２３日電（記者 何宗渝）國務(wù)院國資委主任王勇２３日說，不少中央企業(yè)反映，當(dāng)前與２００８年金融危機(jī)相比，形勢可能更為嚴(yán)峻。一些在經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候容易被掩蓋、被忽視的薄弱環(huán)節(jié)和深層次問題更加顯露出來。中央企業(yè)“要通過管理提升找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，止住出血點(diǎn)，”保持生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運(yùn)行。

據(jù)王勇在２３日舉行的中央企業(yè)全面開展管理提升活動視頻會議上介紹，根據(jù)國資委近期從管理方面對中央企業(yè)與世界一流企業(yè)進(jìn)行的對比研究，中央企業(yè)仍存在較大差距：在基礎(chǔ)管理方面，總部高效管控能力薄弱，流程不順、標(biāo)準(zhǔn)不

一、信息不暢、集而不團(tuán)、管而不控的現(xiàn)象普遍存在，基礎(chǔ)管理有較大提升空間；在管理創(chuàng)新方面，中央企業(yè)還處在模仿世界一流企業(yè)的階段，沒有取得實(shí)質(zhì)性的突破；在投資并購方面，一些中央企業(yè)資源整合和有效管理力度不夠，甚至有的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，管理水平跟不上，帶來較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在管理信息化方面，大多數(shù)中央企業(yè)尚未形成全集團(tuán)統(tǒng)一、高效的管理信息系統(tǒng)，未能很好發(fā)揮信息化在經(jīng)營管理上的支撐作用；在國際化經(jīng)營管理方面，中央企業(yè)跨國指數(shù)還比較低，在全球布局、整合全球資源、打造全球產(chǎn)業(yè)鏈方面尚處于起步階段。

王勇表示，中央企業(yè)開展管理提升活動，要突出投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、采購管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會責(zé)任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等１３個(gè)方面重點(diǎn)，扎實(shí)落實(shí)各項(xiàng)工作措施，實(shí)現(xiàn)中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平。

他還特別提出，中央企業(yè)要努力實(shí)現(xiàn)管理短板和瓶頸問題的重點(diǎn)突破；狠抓開源節(jié)流、降本增效；切實(shí)加強(qiáng)和改善基礎(chǔ)管理；以專項(xiàng)提升促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平全面提高；固化成果，構(gòu)建持續(xù)推進(jìn)管理提升的長效機(jī)制。

據(jù)了解，國資委此次推動的中央企業(yè)管理提升活動為期兩年，分為全面啟動、自我診斷，專項(xiàng)提升、協(xié)同推進(jìn)和持續(xù)改進(jìn)、總結(jié)評價(jià)三個(gè)階段。“中央企業(yè)要以此次活動為契機(jī)，通過持續(xù)不斷的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要質(zhì)量、要水平，為培育世界一流企業(yè)奠定基礎(chǔ)?！蓖跤抡f。

第三篇：品牌危機(jī)如何管理

品牌危機(jī)如何管理

[摘要]三鹿奶粉驚現(xiàn)三聚氰胺，引起乳制品行業(yè)的軒然大波。綜觀市場，中國乳業(yè)是中國品牌戰(zhàn)略中碩果僅存的行業(yè)之一，而面對此次危機(jī)，在國際品牌的強(qiáng)烈沖擊下，中國乳業(yè)如何繼續(xù)保持本土品牌的掌權(quán)?文章從品牌危機(jī)的重要性出發(fā)。通過樹立危機(jī)意識、建立危機(jī)反應(yīng)機(jī)制等預(yù)警機(jī)制，圍繞迅速行動、確定危機(jī)級別等進(jìn)行危機(jī)處理，加強(qiáng)品牌危機(jī)管理。

[關(guān)鍵詞]品牌危機(jī)；危機(jī)預(yù)警；危機(jī)管理

[作者簡介]劉娜，廣西大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)研究生，研究方向：企業(yè)診斷與策劃，廣西南寧，530004

[中圖分類號]F273.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0051－0002

三鹿集團(tuán)公司，是目前國內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)、“航天乳飲料及乳粉”唯一合作伙伴、全國唯一“航天乳飲料”專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。三鹿奶粉是國內(nèi)第一批獲得“免檢”的奶粉、中國名牌產(chǎn)品、中國免檢產(chǎn)品。然而正是有著如此耀眼光環(huán)的企業(yè)和產(chǎn)品，在神州大地上制造出了讓一千多個(gè)家庭流淚的悲劇。

對三鹿事件的調(diào)查，更曝出22個(gè)含三聚氰胺的中國品牌幼兒奶粉，其中包括：伊利、蒙牛、圣元、施恩等知名品牌。如今三鹿的危機(jī)已經(jīng)演變成整個(gè)乳制品行業(yè)的危機(jī)，且品牌越知名，危機(jī)發(fā)生后傳播的速度越快、面越廣，處理不當(dāng)對品牌的損害也就更大。所以務(wù)實(shí)或當(dāng)務(wù)之急的做法是探討當(dāng)品牌在面臨危機(jī)降臨時(shí)，企業(yè)如何做才能把損失減到最小，才能從危機(jī)中站起來，才能變被動為主動。

一、正確認(rèn)識品牌危機(jī)

品牌危機(jī)是品牌生命歷程中無可回避的一種現(xiàn)象，國內(nèi)外知名品牌在其成長過程中也大都經(jīng)歷過。長期以來，人們對品牌危機(jī)管理沒能夠引起應(yīng)有的重視和研究，國內(nèi)品牌也普遍缺乏危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)。

(一)重視品牌價(jià)值

企業(yè)要增強(qiáng)競爭力，提高在市場中的地位和獲利能力，品牌的規(guī)劃和形成是一個(gè)重要的方面。品牌可以將企業(yè)自己的產(chǎn)品和服務(wù)同競爭者產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來，它既是與品牌有關(guān)的各種經(jīng)營管理活動的成果，也是社會對這些活動評價(jià)的結(jié)果，品牌給產(chǎn)品帶來的超越其功能效用的附加價(jià)值或附加利益就是品牌價(jià)值。

可口可樂的總裁曾經(jīng)說過：即使可口可樂公司在一夜之間化為灰燼，那么它在第二天，世界各大銀行都會爭相登門給公司提供貸款，因?yàn)榭煽诳蓸返钠放苾r(jià)值就高達(dá)600多億美元，而這，是大火燒不掉的財(cái)富。可見，許多世界知名企業(yè)的品牌資產(chǎn)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的有形資產(chǎn)和年銷售額。

(二)加強(qiáng)品牌危機(jī)管理

為什么在我們身邊多的是曇花一現(xiàn)的名牌?為什么媒介一篇文章和小小的質(zhì)量事故就可以葬送一個(gè)品牌(盡管雀巢、東芝出過很大的質(zhì)量事故但未傷及品牌元?dú)??究其根源在于企業(yè)面對危機(jī)處理的失誤，以致產(chǎn)生品牌危機(jī)。

品牌危機(jī)具有突發(fā)性、蔓延性、危害性、被動性等特征。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境突變、品牌運(yùn)營或營銷管理失常時(shí)，由于業(yè)品牌運(yùn)營活動適應(yīng)外部環(huán)境能力低下，以及品牌管理失誤，往往會產(chǎn)生品牌危機(jī)。品牌危機(jī)會對品牌整體形象構(gòu)成不良影響并會在很短的時(shí)間內(nèi)波及很廣的社會層面，使企業(yè)處于窘困的狀態(tài)。結(jié)果是企業(yè)的形象嚴(yán)重受損，從而影響到消費(fèi)者對企業(yè)及其產(chǎn)品的忠誠度和信任，直接威脅到企業(yè)的生存。

然而成功的品牌危機(jī)管理，不僅能使品牌渡過危機(jī)，甚至還能進(jìn)一步提升品牌的知名度，充分展示品牌對消費(fèi)者的承諾，使品牌聲譽(yù)更隆。品牌危機(jī)管理作為企業(yè)危機(jī)管理中一個(gè)類型，是指在品牌生命周期中，采取恰當(dāng)?shù)墓芾砘顒?，盡可能避免導(dǎo)致品牌價(jià)值損失事件的發(fā)生，以及在發(fā)生品牌危機(jī)后盡可能能降低品牌價(jià)值的損失。它可以分為品牌危機(jī)前的防范與預(yù)警，危機(jī)中的危機(jī)處理，以及危機(jī)后的形象恢復(fù)三個(gè)階段。

二、未雨綢繆，建立危機(jī)預(yù)警

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。品牌危機(jī)預(yù)警是品牌危機(jī)管理的第一步，也是品牌危機(jī)管理的關(guān)鍵所在。

(一)樹立危機(jī)意識

企業(yè)要不斷地穩(wěn)步發(fā)展，要想樹立百年品牌，就必須樹立這樣一種意識：危機(jī)遲早都會來的。危機(jī)意識是一種對企業(yè)環(huán)境時(shí)刻保持警覺并隨時(shí)作出反應(yīng)的意識。在傳媒高度發(fā)達(dá)的今天，信息傳播一日千里，關(guān)于品牌的任何一個(gè)壞消息都會以最快的速度向全國乃至全世界擴(kuò)散，甚至帶來滅頂之災(zāi)。企業(yè)的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應(yīng)“居安思危”，將危機(jī)的預(yù)防作為日常工作的組成部分。

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，作為企業(yè)的決策者，應(yīng)首先樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，在企業(yè)中營造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，訓(xùn)練員工在危機(jī)發(fā)生時(shí)的應(yīng)變能力和處理事件的能力。只有廣大員工真正認(rèn)識到市場競爭的殘酷性，樹立危機(jī)意識，才能及早防范，將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。超前的、全員和全面的品牌危機(jī)意識才是企業(yè)品牌危機(jī)防范中最堅(jiān)固的防線。

(二)建立危機(jī)反應(yīng)機(jī)制

在危機(jī)管理中，速度通常是決定危機(jī)能否消除甚至轉(zhuǎn)化為機(jī)遇的關(guān)鍵。要盡一切可能將危機(jī)扼殺在搖籃之中，避免危機(jī)擴(kuò)散，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的危機(jī)反應(yīng)機(jī)制。

有效的危機(jī)反應(yīng)機(jī)制包括：組織機(jī)構(gòu)保障、危機(jī)管理制度、危機(jī)管理制度的組織執(zhí)行三個(gè)方面。

(三)危機(jī)預(yù)警

完善有效的信息監(jiān)控系統(tǒng)，可以不斷地收集、分析與企業(yè)有關(guān)的國家政策、市場、競爭者等多方面的信息，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。因此，企業(yè)需要定期對品牌從各方面、各層次、各角度進(jìn)行全方位的檢查和監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營達(dá)到危機(jī)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)參數(shù)和指標(biāo)，就發(fā)出危機(jī)警報(bào)。

組建一個(gè)具有較高專業(yè)素質(zhì)和較高領(lǐng)導(dǎo)職位的人士組成的品牌危機(jī)管理小組，可以制定和審核品牌危機(jī)處理方案，清理品牌危機(jī)險(xiǎn)情，一旦發(fā)生品牌危機(jī)及時(shí)予以遏制，減少危機(jī)對品牌乃至整個(gè)企業(yè)的危害。

三、危機(jī)處理與形象恢復(fù)

從2008年3月，三鹿接到消費(fèi)者投訴，自稱送檢未發(fā)現(xiàn)問題，至9月11日三鹿集團(tuán)稱受到三聚氰胺污染的奶粉市場上大約有700噸，決定立即全部召回，這六個(gè)月的時(shí)間，三鹿對于接到的投訴和對問題奶粉的調(diào)查沒有作適當(dāng)?shù)奶幚?，直?月“毒奶粉”事件震動全國。其實(shí)，三鹿如果早作反應(yīng)，盡快地展示自己負(fù)責(zé)人的企業(yè)形象，也許這次危機(jī)的影響程度會減小很多。

在危機(jī)中，企業(yè)如果能正確面對、妥善處理，不僅能化解危機(jī)，甚至還能將其轉(zhuǎn)化成商機(jī)。

(一)迅速行動

危機(jī)公關(guān)最大的一個(gè)特點(diǎn)，就是反應(yīng)要迅速。以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息社會的到來，使得危機(jī)造成的負(fù)面影響能在極短的時(shí)間內(nèi)傳遍世界。企業(yè)應(yīng)在獲得品牌危機(jī)信息的第一時(shí)間成立危機(jī)公關(guān)小組，該小組一般由企業(yè)首腦、公關(guān)部門、相關(guān)責(zé)任部門成員、相關(guān)專家等組成，負(fù)責(zé)整個(gè)危機(jī)的評估、控制、處理。盡可能地爭取媒體甚至政府部門幫助自己說話，避免事態(tài)的無謂擴(kuò)大。

迅速的行動能給消費(fèi)者多一分信任，使媒體和消費(fèi)者處于興奮和關(guān)注狀態(tài)下，不斷報(bào)道和傳播企業(yè)積極的態(tài)度和真誠的行動，讓消費(fèi)者更多地感知到品牌的價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)的時(shí)刻，越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。

(二)確定真正的危機(jī)

由于危機(jī)處理的緊迫性，必須做到有的放矢――針對真正的危機(jī)根源進(jìn)行處理。要對危機(jī)的真正來源進(jìn)行調(diào)研，及時(shí)準(zhǔn)確地分析原因，確定各種來源中處理的重點(diǎn)，這個(gè)重點(diǎn)應(yīng)放在影響面廣、與公眾生活密切相關(guān)、大眾極為關(guān)注的方面。如果問題比較復(fù)雜，企業(yè)還可以延請有關(guān)的專家學(xué)者及管理咨詢公司，共同對危機(jī)問題進(jìn)行診斷，找出真正的危機(jī)癥結(jié)來作為處理的重點(diǎn)。

(三)正視危機(jī)，坦誠面對

面對危機(jī)時(shí)，態(tài)度決定一切。品牌發(fā)生危機(jī)后，許多企業(yè)采取的對策是隱瞞事實(shí)真相，不讓曝光。如果無法隱瞞，就推卸責(zé)任，不認(rèn)為自己有什么過錯。如此處理品牌危機(jī)是極端錯誤的。否認(rèn)、隱瞞或推卸責(zé)任，都是不誠實(shí)、不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。對這樣一個(gè)不負(fù)責(zé)的品牌，消費(fèi)者會自問：我們能給予信任嗎?回答當(dāng)然是不能!

對于品牌危機(jī)的產(chǎn)生原因這是個(gè)敏感問題，企業(yè)往往會避而不談，其實(shí)這種想法是錯誤的。與其掩耳盜鈴，還不如真相大白自曝隱私，袒露出企業(yè)的真誠來。

(四)加強(qiáng)溝通，爭取外援

危機(jī)發(fā)生后，最關(guān)注企業(yè)應(yīng)對舉措的是：受害者、新聞媒體、競爭對手、社會公眾。企業(yè)應(yīng)取得關(guān)于受害者的資料，了解實(shí)際情況；關(guān)注媒體報(bào)道；防止對手利用機(jī)會詆毀自己；尊重公眾的知情權(quán)。企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)該加強(qiáng)與媒體的溝通，建立信任關(guān)系，在危機(jī)發(fā)生后，更要密切注意新聞媒介的動態(tài)，以便掌握主動權(quán)。尋求專家、專業(yè)協(xié)會以及具有處理危機(jī)經(jīng)驗(yàn)的公關(guān)公司幫助，得到聯(lián)合團(tuán)體、政府、輿論領(lǐng)袖和可信評論員的支持。

(五)及時(shí)公布真實(shí)情況

品牌危機(jī)必須查明原因，而且必須快，越快越好。原因不明給人的感覺是在隱瞞什么，會產(chǎn)生懷疑心態(tài)。查明原因不能自己做，必須請第三方參與。而且這個(gè)第三方是一個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)，是公眾十分信賴的單位，是公正的象征。

原因查明后，必須及時(shí)讓媒體予以如實(shí)公布。這是打消消費(fèi)者和公眾顧慮的最后一環(huán)。在這個(gè)過程中，不要與顧客爭論不休。原則上應(yīng)盡快庭外解決，千萬不要在這上面耗精力。否則，不僅會失去消費(fèi)者，還會轉(zhuǎn)移公眾和媒體的視線，同時(shí)給公眾一種斤斤計(jì)較、缺乏社會責(zé)任感和同情心的感覺。品牌缺乏人情，沒有人文關(guān)懷，會失去顧客的偏好，破壞品牌的美好形象。

(六)危機(jī)后恢復(fù)

危機(jī)消除后，企業(yè)要善于通過新聞媒體把問題公開。是自己的責(zé)任，則應(yīng)當(dāng)勇于向社會承認(rèn)；如果是別人故意陷害，則應(yīng)通過各種手段使真相大白，最主要的是要隨時(shí)向新聞界說明事態(tài)的發(fā)展及澄清無事實(shí)根據(jù)的“小道消息”及流言蜚語。企業(yè)應(yīng)積極采取措施，重塑品牌形象。常用的措施有：切實(shí)落實(shí)兌現(xiàn)承諾、加大品牌促銷力度、強(qiáng)化品牌形象、適應(yīng)市場變化、進(jìn)行品牌更新等。

第四篇：央企品牌文化建設(shè)的三個(gè)要點(diǎn)

央企品牌文化建設(shè)的三個(gè)要點(diǎn)

提到品牌文化，可能大多數(shù)人都看似熟悉，但本質(zhì)上是陌生的。我們時(shí)常說，這個(gè)品牌很有特點(diǎn)，很有意思，這個(gè)品牌我很喜歡，我很信賴甚至我離不開這個(gè)品牌……實(shí)際上都表達(dá)對品牌的某種印象，這種印象的背后彰顯著一種品牌文化。然而，這種文化在多數(shù)情況下是只能意會而難以名狀的。就如同大多數(shù)人被問到，到底什么是品牌文化？幾乎得不到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但不代表顧客感受不到品牌文化，顧客對這個(gè)品牌是否有文化是絕對具有發(fā)言權(quán)的。

品牌文化到底是什么

既然顧客能夠感知，這說明品牌文化一定是存在的，也是可以經(jīng)過合理規(guī)劃進(jìn)行建設(shè)的，前提是企業(yè)必須弄清楚什么是品牌文化。

筆者認(rèn)為，任何優(yōu)秀的品牌背后都有文化，文化是品牌的靈魂。品牌文化就是通過賦予品牌深刻而豐富的文化內(nèi)涵，建立鮮明的品牌理念，并充分利用各種強(qiáng)而有效的內(nèi)外部傳播途徑，形成消費(fèi)者對品牌在精神上的高度認(rèn)同，創(chuàng)造品牌信仰，最終締造品牌忠誠。

品牌就像一面高高飄揚(yáng)的旗幟，品牌文化則代表著一種價(jià)值觀、一種信念、一種品位、一種格調(diào)、一種時(shí)尚、一種生活方式等。它的獨(dú)特魅力就在于它不僅僅提供給顧客某種效用，而且?guī)椭櫩蛯ふ倚撵`的歸屬，找到情感的寄托，實(shí)現(xiàn)一種價(jià)值追求。

所以，品牌文化更多是顧客的一種感受。就如同品牌的概念是烙印，是消費(fèi)者對某種產(chǎn)品或服務(wù)綜合印象的總和。品牌文化一定離不開消費(fèi)者的感受，離不開消費(fèi)者的心智。換言之，品牌文化是源于內(nèi)而展現(xiàn)于外的，它的作用對象更多是外部公眾。

品牌文化和企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)

與品牌文化相對應(yīng)的是企業(yè)文化。他們之間到底是什么關(guān)系。筆者認(rèn)為企業(yè)文化是品牌價(jià)值形成的內(nèi)功，許多品牌的危機(jī)本質(zhì)上是企業(yè)文化的危機(jī)，品牌價(jià)值是企業(yè)文化的歸宿和外顯。他們之間的區(qū)別可以通過下表四個(gè)維度來比較。

從上表可以清楚地看出二者的區(qū)別。最大的區(qū)別是內(nèi)外的區(qū)別。企業(yè)文化作用的對象主要是內(nèi)部，品牌文化作用的對象主要是外部。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以生生不息，不斷吸引和鍛造更多優(yōu)秀人才，凝聚員工的力量，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

優(yōu)秀的品牌文化可以源遠(yuǎn)流長，經(jīng)久不衰，引領(lǐng)時(shí)代的消費(fèi)潮流，改變億萬人的生活方式，甚至塑造幾代人的價(jià)值觀。

可以說，沒有好的企業(yè)文化，一個(gè)企業(yè)很難形成頑強(qiáng)的生命，滋養(yǎng)強(qiáng)勢的品牌文化。要鍛造良好的品牌文化并能夠產(chǎn)生持久的生命力，這個(gè)企業(yè)一定擁有比較好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是品牌文化的必要條件。但擁有好的企業(yè)文化，也未必能夠形成不錯的品牌文化，這里涉及一個(gè)內(nèi)部文化外化的問題，即如何為產(chǎn)品、服務(wù)注入文化，觸動消費(fèi)者，這方面需要一定的功力，而這正是央企普遍欠缺的能力。

央企的品牌文化現(xiàn)狀

無論何種文化，都離不開三個(gè)要素：精神、載體、群體，筆者稱之為“一神二體”。企業(yè)文化是如此，品牌文化也是如此。對于企業(yè)文化而言，精神是企業(yè)的文化理念，載體是制度和行為，群體是企業(yè)員工；對于品牌文化而言，精神是品牌的理念，載體是產(chǎn)品、服務(wù)、形象、行為等，群體是目標(biāo)消費(fèi)者。

當(dāng)前，央企越來越重視品牌文化建設(shè)，但是這里就遇到一個(gè)關(guān)鍵難題，也就是我們前面提到的文化外化的問題。很多央企在文化注入產(chǎn)品、注入服務(wù)、注入員工、注入消費(fèi)者方面都有一定的問題。

首先，央企品牌文化在精神層面，很多集團(tuán)企業(yè)是缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的品牌理念的。本身品牌理念就缺乏張力，沒有高度、深度、力度和寬度，就很難讓下面分子公司產(chǎn)生共鳴和認(rèn)同感。

其次，在載體層面，央企旗下業(yè)務(wù)多、分子公司多、產(chǎn)品多、子品牌形象多元，導(dǎo)致央企的品牌理念向下滲透過程中難以全面兼顧，自身理念也難以高度凝聚統(tǒng)一，給所有子品牌以普世價(jià)值，最終的結(jié)果仍然是各自為政，你做你的品牌太上皇，我做我的品牌小國王，彼此只是有點(diǎn)親戚關(guān)系而已。

最后，在群體方面，群體更多是對央企旗下的某些業(yè)務(wù)、某些公司甚至某些產(chǎn)品品牌有認(rèn)知概念，對央企的集團(tuán)品牌并不十分了解。即使知道央企的集團(tuán)品牌，也是一種品牌空心化的認(rèn)知，即我知道這個(gè)品牌，但我不知道這個(gè)品牌有何價(jià)值承諾。

筆者認(rèn)為，現(xiàn)在多數(shù)的央企品牌都面臨這三方面的困惑，品牌精神缺乏張力，品牌載體各自為政，品牌群體置若罔聞。

央企如何構(gòu)建強(qiáng)勢的品牌文化

那么，央企如何構(gòu)建強(qiáng)勢品牌文化呢？筆者結(jié)合前面提到的“一神二體”，總結(jié)為三個(gè)要點(diǎn)：

第一，從品牌精神層面要注入新的內(nèi)涵。這個(gè)內(nèi)涵必須能夠感染到旗下業(yè)務(wù)單元，讓大家感同身受，體現(xiàn)出集團(tuán)品牌的包容力，展現(xiàn)集團(tuán)品牌的核心價(jià)值。

比如，中國建筑的品牌使命在2012年進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，調(diào)整為“拓展幸福空間”，這個(gè)使命對于下屬成員企業(yè)是有號召力的。因?yàn)椤靶腋！笔且粋€(gè)永恒的主題和永遠(yuǎn)的追求，“拓展幸?？臻g”可以作為每一個(gè)成員單位存在的共同意義。這條使命具備燈塔的作用和統(tǒng)領(lǐng)旗下品牌共同發(fā)展的號召力。例如，中海地產(chǎn)作為中國建筑的子公司，其品牌非常知名，其品牌定位“精品?生活?創(chuàng)造”已經(jīng)深入人心。中國建筑的“拓展幸?？臻g”不僅不與之沖突，而且還能夠凸顯這種精品、生活、創(chuàng)造的終極意義，就是創(chuàng)造幸福的空間，幸福的生活方式。所以，從這個(gè)角度，中國建筑已經(jīng)在品牌精神層面找到了激發(fā)成員單位認(rèn)同的普世價(jià)值。

第二，從品牌載體層面要鼓勵廣泛參與。當(dāng)集團(tuán)確定新的品牌理念內(nèi)涵之后，要充分發(fā)揮下屬各單位的力量開展互動討論，討論過程是一個(gè)重要的宣貫過程，能夠助力品牌文化的完善和根植。

中國建筑的《中建信條》定稿之后，就開始積極的宣貫工作?！吨薪ㄐ艞l》雖然是中國建筑的企業(yè)文化體系，但也是中建品牌文化的濃縮凝練。比如它的使命是“拓展幸福空間”，核心價(jià)值觀是“品質(zhì)保障，價(jià)值創(chuàng)造”，這些都可以作為品牌的獨(dú)特價(jià)值承諾。當(dāng)這些內(nèi)容明確之后，中國建筑積極開展走進(jìn)各個(gè)成員企業(yè)培訓(xùn)宣貫活動。通過培訓(xùn)、互動和交流，不僅強(qiáng)化了成員單位對中建信條的認(rèn)同，更是連接更多人完成一種共同創(chuàng)造，形成由集團(tuán)、二級單位、員工眾多載體參與傳播的局面。

第五篇：品牌危機(jī)管理講解

品牌危機(jī)管理案例分析

一、成功品牌危機(jī)管理案例 ――美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件 美國強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在品牌危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆?博克的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到品牌危機(jī)管理時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。對此《華爾街日報(bào)》報(bào)道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的品牌危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時(shí)美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場份額的70%。強(qiáng)生處理這一品牌危機(jī)管理thldl.org.cn的做法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在品牌危機(jī)管理中高超的技巧。

二、不完全成功品牌危機(jī)管理案例 ――比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時(shí)120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知?？煽诳蓸饭玖⒓粗终{(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。近一個(gè)星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，因而并沒有啟動品牌危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。很快消費(fèi)者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時(shí)和法國政府還堅(jiān)持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉?？煽诳蓸饭疽?yàn)檫@一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機(jī)發(fā)生時(shí)沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時(shí)貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)； * 可口可樂公司總損失達(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽(yù)”

真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個(gè)龐大而錯綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)氐那闆r。隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。

三、完全不成功品牌危機(jī)管理案例 ――埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油事件 事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個(gè)行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采取合適的行動并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施？ * 公司對發(fā)生的事故是否很在意？ 埃克森既沒有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。* 發(fā)生了什么事； * 我們在做什么； * 對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立品牌危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡報(bào)及動態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對目前動態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國?？松?、?？松\(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。?？松?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道品牌危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。?？松衅放莆C(jī)管理計(jì)劃，吹噓說原油泄漏在5個(gè)小時(shí)內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過。當(dāng)油輪船體裂開時(shí)，兩天過去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗(yàn)的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和

重要性，計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時(shí)得以掌控和修正，?？松挠?jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個(gè)小時(shí)內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個(gè)多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實(shí)際行動之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道品牌危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。