第一篇:國美案例分析報告
國美案例分析報告
北京國美電器有限公司誕生于1987年1月1日,那時它只是一家位于北京宣武區(qū)珠市口東大街的100平方米左右的小門店,經(jīng)營進口家電。創(chuàng)始人黃光裕敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力,決定做長久生意。面對當時需求遠遠大于供給的賣方市場,他并未采用抬高售價賺取豐厚利潤的做法猛撈一把,而是確定了薄利多銷的經(jīng)營策略。此策略延續(xù)至今,成為國美經(jīng)營之本。國美目前采用了以低成本戰(zhàn)略為主,差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略
低成本戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段,降低企業(yè)的成本,成為市場競爭參與者中成本最低者,并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個方面 :一是如果以低于競爭者的價格銷售,將可以低價沖擊和滲透市場,獲得更高的市場占有率,市場占有率的提高又會促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大,從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻,規(guī)模的擴大又會降低成本,從而對競爭者設(shè)置成本門檻;二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品,成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢,低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。
國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點:
(1)實行包銷制
(2)大規(guī)模低價采購
(3)提高市場占有率
差異化戰(zhàn)略
在與永樂合并后,國美將重點實行門店差異化經(jīng)營戰(zhàn)略,門店將細分為旗艦店、標準電器店、超市電器店及專業(yè)品類電器店四種形態(tài)。國美的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓,這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國美的壓低供應(yīng)商價格的事件中,最為人所知的是“格力事件”。格力因為不滿國美擅自降低其空調(diào)價格,退出了國美賣場,兩方關(guān)系就此惡化。正是由于對廠商的不斷壓榨,才使國美具有了降的空間,這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。國美電器集團的組織文化分析
(一)表述組織文化的七個維度
1、員工導向 管理決策中考慮結(jié)果對組織內(nèi)成員影響的程度
2、團隊導向 圍繞團隊工作的程度
3、結(jié)果導向 管理者關(guān)注結(jié)果和成果
4、關(guān)注細節(jié) 期望員工提高關(guān)注細節(jié)的程度,表現(xiàn)出精確性
5、穩(wěn)定性 組織行為強調(diào)的維持現(xiàn)狀的程度
6、進取性 員工富于進取和競爭的程度
7、創(chuàng)新和風險承受力 強調(diào)員工改變現(xiàn)狀并承擔風險的程度 國美電器集團的戰(zhàn)略管理分析
(一)戰(zhàn)略管理的定義和分類
1、戰(zhàn)略管理的定義:
是一組戰(zhàn)略管理和行動,它決定了組織的長期績效。
2、戰(zhàn)略管理的分類:
1)公司層戰(zhàn)略:即確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè),以及希望計劃從事什么樣的事業(yè)。增長性戰(zhàn)略和穩(wěn)定性戰(zhàn)略都屬于公司層戰(zhàn)略,前者表現(xiàn)為尋求擴大組織規(guī)模,后者的特征為不進行重大變革。
2)事業(yè)層戰(zhàn)略:尋求決定組織應(yīng)該怎么在各項事業(yè)上展開競爭,每個組織都有其競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心能力,可使組織的表現(xiàn)別具一格、與眾不同。一般來說,企業(yè)通過低成本、差異化、聚焦戰(zhàn)略來建立和保持競爭優(yōu)勢,低成本戰(zhàn)略是企業(yè)嚴格控制成本,差異化戰(zhàn)略是尋求提供不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認同。
3)職能層戰(zhàn)略:服務(wù)于前兩種戰(zhàn)略。
(二)國美電器集團的戰(zhàn)略管理
1、國美電器集團的公司層戰(zhàn)略管理:
國美為中國大型家電連鎖零售企業(yè),目前屬于多事業(yè)公司。國美并購同行業(yè)的業(yè)務(wù)如大中、永樂、三聯(lián)商社來擴大市場份額,目前市場份額已達到15%,屬于增長性戰(zhàn)略的橫向一體化,同時在擴張的時候采用快速鋪展計劃,不斷地增開新店,通過內(nèi)部擴張來提高銷售額,屬于增長性的直接擴張??偟膩碚f,國美的發(fā)展是急速的,更多地傾向于增長性戰(zhàn)略。
國美目前存在的問題:
一,對整個產(chǎn)業(yè)鏈的破壞
從長遠看,國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點:
(1)低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力。
(2)國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機
二,管理問題
國美進入快速擴張,擴大其規(guī)模的時期,但任何一個快速擴張的企業(yè)都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業(yè)之所以成功,關(guān)鍵在于管理。管理水平不提高,擴張?zhí)熘粫又刎摀?,降低企業(yè)的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店,但是也有40家左右經(jīng)營效益不好、虧損比較嚴重,即將會被迫關(guān)閉。
三,企業(yè)發(fā)展緩慢
從國美2002-2004 年開店數(shù)與銷售額情況看,盡管店鋪數(shù)與銷售額都呈現(xiàn)逐年增加的趨勢,但是銷售額的增長率卻逐年下降,2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個百分點,而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個百分點,這在一定程度上表明了國美的銷售增長速度在放慢,企業(yè)發(fā)展可能缺乏后勁。
四,品牌危機
國美銷售總經(jīng)理華天談到國美的品牌戰(zhàn)略問題,他認為國美品牌有很強的競
爭力。“買家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡:談到國美,大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。
從以上分析可以看出,國美經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后,正面臨著種種困境,如果不能及時走出困境,將面臨經(jīng)營困難。因此,國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當前問題。
第二篇:國美案例分析
電子商務(wù)案例分析考試論文
論文題目:國美電器案例分析
學生姓名:
學生學號:專業(yè):
班級:成績:
國美電器案例分析 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)在面臨越來越多的機遇的同時也迎來了無數(shù)的挑戰(zhàn)。面對著競爭越來越激烈的國際市場,企業(yè)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢,牢牢把握住市場,不斷發(fā)展壯大自己,已成為企業(yè)領(lǐng)導者首要考慮的因素之一。
如今,國家經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型,各企業(yè)面臨經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,內(nèi)需消費拉力減低,產(chǎn)品的高度同質(zhì)化,營銷成本不斷上升等因素,企業(yè)間競爭進一步走向白熱化。在這樣的一個大背景下,該如何去應(yīng)對危機和挑戰(zhàn),如何在危機中尋找機遇,品類如何升級,渠道如何整合,品項如何創(chuàng)新,品牌如何樹立等等,都是擺在每個企業(yè)面前的嚴峻課題
國美,機遇與挑戰(zhàn)并存。
一、國美電器概況 國美電器有限公司(以下簡稱國美)作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè),成立于1987年元月一日,是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅持“薄利多銷,服務(wù)當先”的經(jīng)營理念,依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略,得以蓬勃發(fā)展。
在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強排名中,國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二,持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念,與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。
二、國美電器的低成本戰(zhàn)略降低企業(yè)的成本,成為市場競爭參與者中成本最低者,并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個方面 :一是如果以低于競爭者的價格銷售,將可以低價沖擊和滲透市場,獲得更高的市場占有率,市場占有率的提高又會促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大,從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻,規(guī)模的擴大又會降低成本,從而對競爭者設(shè)置成本門檻 ;二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品,成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢,低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。
國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點:
首先,隨著國美在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加,大大增強了國美與供應(yīng)商的議價能力,國美盡力壓低上游供貨商的進貨價格,從而取得成本優(yōu)勢。據(jù)有關(guān)資料顯示,隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升,家電供貨商的經(jīng)營利潤率可被壓低至2%。
第二,以低價策略吸引消費者。不難發(fā)現(xiàn),家電零售商之間的價格之戰(zhàn)是時有發(fā)生的,低廉的價格就是賣點,就是優(yōu)勢。低廉的價格體現(xiàn)在何處——毛利率。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的,平均水平在5%-6%之間。
第三,國美實行包銷制,通常,銷售商為了減少資金占壓,與廠家合作時大多采用代銷形式,即使同意經(jīng)銷,也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證,決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議,廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格,而國美則包銷產(chǎn)品,即承諾經(jīng)銷責任,且保證相當大的銷售量。這種越過中間商,與廠家直接貿(mào)易的營銷模式,使國美在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢,帶動銷量大增。
三、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題
(一)降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力 國美通過向廠商收取進場費、店慶費、促銷費,以及自行決定商品銷售價格及進貨價格,將絕大部分成本轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨,才使國美具有了降的空間,這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。但是從長遠看,國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點:
(1)低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力
國美的低價策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映,在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。在國美銷售家電,廠商只賺市場不賺錢,而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價格已逐漸成為家電行業(yè)的標桿價格。家電廠商在其他渠道的銷售,甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價的影響,不得不把價格降低到與國美接近的水平。結(jié)果在國美形成的利潤損失,在其他渠道也很難得到補償,這樣一來,家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降。
(2)國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機
國美模式引來了眾多效仿者,目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式,也在努力通過對上游廠商的價格打壓來獲得快速成長的動力,一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路,通過聯(lián)盟形成議價優(yōu)勢,以增強與上游廠商的議價能力。這種勢頭的發(fā)展,會加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化,使生產(chǎn)廠商的效益進一步萎縮,家電業(yè)面臨著進一步的生存危機。因此在國美的帶動下,家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化,這危及的絕不止是上游廠家,最終作為零售商家的渠道終端也將受害。
(二)品牌危機
國美銷售總經(jīng)理認為國美品牌有很強的競爭力?!百I家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡:談到國美,大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。這個被國美認為擴張之寶的品牌信息為國美的品牌危機埋下了伏筆。消費者作出
選購決策的依據(jù),主要來自品牌美譽度高和價格適中這兩個方面。但是,國美在壓低其價格的同時,其服務(wù)和商品質(zhì)量卻在實際中遭受到了來自消費者地價背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費號召力的品牌根本,如果國美不再這些方面多下些實在的功夫,將面臨失去顧客的結(jié)局。
從以上分析可以看出,國美經(jīng)歷了23年的發(fā)展后,正面臨著種種困境,如果不能及時走出困境,將面臨經(jīng)營困難。因此,國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當前問題。接下來,我們對國美進行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果,制定新的戰(zhàn)略。
四、國美電器有限公司解決辦法(1)加速網(wǎng)絡(luò)擴張,在原有的電子商務(wù)平臺上,重新規(guī)劃新的發(fā)展模式。
(2)加強對資源的整合。
(3)改善激勵制度,激發(fā)員工工作積極性。
(4)發(fā)展跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,實行強強聯(lián)合。
(5)依靠強大的融資能力,通過并購進一步擴大企業(yè)規(guī)模。
(6)依靠規(guī)模效應(yīng)降低銷售成本。
(7)加強企業(yè)文化建設(shè),提高企業(yè)信譽和形象,加強品牌管理。
第三篇:國美紛爭案例分析報告
國美紛爭案例分析報告
背景資料:
黃光裕十六七歲開始創(chuàng)業(yè),1987年創(chuàng)立第一家國美電器店,正式走上家電零售行業(yè)。緊接著他創(chuàng)辦了鵬潤投資有限公司,進行資本運作。2004年,黃光裕用市值只有2億元的上市公司鵬潤集團,通過發(fā)行可換股票據(jù),收購當時國美94家門店資產(chǎn)65%的股權(quán),實現(xiàn)國美的借殼上市,2006年7月,國美收購了永樂電器。永樂創(chuàng)始人兼任董事長陳曉被國美電器的董事會任命為總裁。2007年12月14日,國美宣布通過第三方機構(gòu)收購大中電器。他成為國內(nèi)最大的家電企業(yè)的掌舵人。隨著2008年黃光裕因操縱股價罪鋃鐺入獄,陳曉臨危受命出任國美總裁兼任董事會代理主席。2009年1月,黃光裕正式辭職,陳曉正式出任國美電器董事會主席,兼任總裁。
2008年,國美的現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴重問題。陳曉最終與貝恩資本達成協(xié)議。貝恩同意認購國美發(fā)行的18億港元可轉(zhuǎn)股債券,并獲得了國美董事會3個非執(zhí)行董事席位。國美還向老股東進行了配股,兩項共籌得32億港元,初步化解了現(xiàn)金流危機。至此國美舊部對陳曉印象大為改觀,但是黃光裕以及部分市場人士對陳曉的行為卻并不買賬。
引入了貝恩資本后,7月份陳曉又用股權(quán)激勵籠絡(luò)國美舊部。2009年7月7日,國美電器通過高管獎勵計劃,部分董事及上百名高級雇員可認購國美電器發(fā)行的3.83億股新股,行權(quán)價格為1.90港元。其中陳曉2200萬股。黃光裕則堅決反對此項計劃,因為自己完全被排除在外。
2010年5月11日,在國美電器的股東大會上,按照協(xié)議貝恩投資3人應(yīng)該進入國美董事會,這無疑將改變董事會投票權(quán)的分布。因此黃光裕堅決反對,利用自己的大股東地位否決了該議案。而根據(jù)協(xié)議,如果貝恩投資失去董事席位,國美電器將違約并須賠償人民幣24億元。黃光裕寧愿公司賠償24億元來達到他個人目的,這讓公司管理層徹底失望。
黃光裕通過其全資控制的公司要求國美董事會撤銷多位高管職位,其中包括董事會主席陳曉及執(zhí)行董事孫一丁,提名黃光裕胞妹黃燕虹及中關(guān)村副董事長鄒曉春出任國美電器執(zhí)行董事,除了取消董事會增發(fā)授權(quán)得以通過外,其他議案支持率均低于反對率約3個百分點。董事局主席陳曉、董事及副總裁孫一丁均得以留任。從公開資料看,黃光裕及其妻子為一方,陳曉為另一方,如果召開特別股東大會,雙方在股權(quán)上都沒有絕對優(yōu)勢。黃光裕及其妻子盡管擁有公司31.6%股權(quán),但如果陳曉及支持陳曉一方的參會股東持有32%股權(quán),黃光裕在沒有其他股東支持的情況下,撤銷陳曉董事局主席職務(wù)的動議無法獲得通過。至此,雙方徹底決裂。
案例分析:
一、關(guān)于國美的黃陳之爭:
國美大爭,一爭董事席位。在國美股東大會上,黃光裕方五項提議中四項圍繞董事局構(gòu)成:即時撤銷陳曉國美執(zhí)行董事兼董事局主席職位,即時撤銷孫一丁國美執(zhí)行董事職務(wù),即時委任鄒曉春為國美執(zhí)行董事,即時委任黃燕虹為國美執(zhí)行董事。
現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份公司特別是上市公司中,董事局是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu),經(jīng)股東大會授權(quán)后,董事局往往集經(jīng)營決策大權(quán)、財務(wù)大權(quán)、人事任免大權(quán)于一身。在這一點上,董事局是個組織,組織的背后是制度,制度的背后是利益。董事局由董事組成,董事是股東利益的代言人,對董事會議案有表決權(quán)。在股份公司的操作實踐中,董事局的構(gòu)成體現(xiàn)出一種出資比例和董事比例相匹配的特征,這反映了一種責權(quán)利相匹配的理念。大股東出資比例最大,承擔的風險也最大,因此與之相對應(yīng)的權(quán)力也應(yīng)該最大。
國美大爭主要原因之一便是國美董事局責權(quán)利嚴重不均衡。作為大股東,黃光裕出資最多(持有約32%的股權(quán)),但在董事局中代言董事席位為零;與之鮮明對比的是,在債轉(zhuǎn)股之后,擁有約10%股份的貝恩與陳曉合作,卻在11個董事席位中直接控制了至少5個。不能掌控董事局,就不能掌控整個國美,董事局話語權(quán)的旁落,使得黃光裕方對自己的利益是否能夠得到保障產(chǎn)生憂慮,因此黃光裕在五項提議中有四項是事關(guān)董事人選。
國美大爭,二爭股權(quán)比例。在國美股東大會上,黃光裕五項提議中第一項便是“即時撤銷國美2010年5月11日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣國美股份之一般授權(quán)”。
股份制企業(yè)股東靠股權(quán)說話,股權(quán)決定話語權(quán)和控制權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。在股份制公司特別是上市公司的各項章程中,股份比例與權(quán)力分配是完全成正比的關(guān)系。股份制公司或上市公司,遵循的是少數(shù)服從多數(shù)的票選原則,票選原則有很重要的兩點:一是議案獲某一規(guī)定的多數(shù)股權(quán)支持則通過,若議案通過,董事會需要履行股東大會的決定;二是股權(quán)達到一定數(shù)額的大股東可以就某議案要求召開臨時股東大會。
國美大爭原因之二是國美董事局決定增發(fā)20%的股份。在此之前,黃光裕方作為大股東,其持股比例達到32%,倘若進行股權(quán)增發(fā),大股東股權(quán)比例有被攤薄之風險,與之對應(yīng)的是大股東的影響力和控制力也勢必減弱。股權(quán)的重要性在國美大爭中已表現(xiàn)得淋漓盡致,一方面,由于黃光裕方股權(quán)比例達32%之多,才有權(quán)要求召開股東大會,對自己的提議進行表決;另一方面,由于黃光裕一方股權(quán)比例不足,才導致五項動議四項被否,這側(cè)面證明了黃光裕方對股權(quán)增發(fā)的擔憂不無道理。
至于陳曉去留問題,即使考慮到陳曉本人對于爭端和局勢影響很大,不過是黃陳之間的個人恩怨層面的小問題,不屬于戰(zhàn)略、制度、文化層面的大問題。
二、大股東能否罷免董事會主席
根據(jù)我國《公司法》第三十八條、第一百條的規(guī)定,股東大會享有選舉和更換董事的職權(quán)。而股東大會作出決議,必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過。從公開資料看,黃光裕及其妻子為一方,陳曉為另一方,如果召開特別股東大會,雙方在股權(quán)上都沒有絕對優(yōu)勢。黃光裕及其妻子盡管擁有公司31.6%股權(quán),是國美第一大股東,但如果陳曉及支持陳曉一方的參會股東持有32%股權(quán),黃光裕在沒有其他股東支持的情況下,撤銷陳曉董事局主席職務(wù)的動議無法獲得通過。
現(xiàn)代企業(yè)制度例如公司法人制度的建立,本質(zhì)上反映出對企業(yè)社會性的確認,股權(quán)的分立與多元化既要求同股同權(quán),更要求兼顧不同股東的利益訴求,以及企業(yè)的社會責任。如果我們承認作為公眾企業(yè)的利益主體多元是客觀存在的事實的話,承認大股東與中小股東的利益,股東與經(jīng)營者的利益、企業(yè)與社會的利益并非總是一致且常有沖突的話,那么現(xiàn)代企業(yè)治理無論在其內(nèi)部還是外部,一如一個國家的政治與社會治理,都需要平衡權(quán)利與權(quán)力的關(guān)系,同樣不能出現(xiàn)絕對性的權(quán)力。因此我們可以看到,為了解決企業(yè)被一方力量所控制的問題,在公司內(nèi)部,現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建了產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的制衡機制,小股東也能夠在一定程度上運用他們的比例投票權(quán)制衡大股東的侵權(quán)行為,同時董事會的表決機制、獨立董事制度、監(jiān)事會制度、職業(yè)經(jīng)理人乃至工會都可以被視為分解和制約企業(yè)實際控制人權(quán)力的有效手段。在外部,獨立的第三方機構(gòu)如財務(wù)審計、法律服務(wù)等社會服務(wù)組織則為政府和公眾獲取真實的企業(yè)經(jīng)營信息提供了保障,同時,政府的監(jiān)管都可視為對企業(yè)行為和權(quán)力的一種制約性手段。
在我國的資本市場上則不難發(fā)現(xiàn),雖然我們也借鑒西方企業(yè)制度模式建立了一套制度規(guī)范,但大股東侵害小股東利益、經(jīng)理人損害股東利益、企業(yè)侵害職工利益、壟斷企業(yè)損害社會利益的事情層出不窮,究其根本,癥結(jié)就在于企業(yè)內(nèi)部權(quán)力關(guān)系失衡與外部制約機制的缺失,很多制度架構(gòu)徒有其形,股東大會形式大于實質(zhì),監(jiān)事會形同虛設(shè),獨立董事缺乏獨立性,工會能夠發(fā)揮的作用也非常有限,并沒有真正發(fā)揮權(quán)力制衡的機制作用。
就國美而言,雖然距離現(xiàn)代企業(yè)良好的公司治理依然有諸多差距,但至少通過這場控制權(quán)之爭,可以肯定的是,“獲勝”的一方雖然在表面上可以實現(xiàn)對公司的相對“控制”,但未來其掌控企業(yè)的“權(quán)力”行使如果不能以公司利益最大化和全體股東利益最大化為出發(fā)點的話,其將受到的制約也會是巨大的,在這一意義上,洗牌后的國美距離現(xiàn)代公司法律制度中的合理權(quán)力關(guān)系又走近了一步。
三、從控制權(quán)爭奪看委托-代理危機
委托-代理問題主要包括兩類:逆向選擇和道德風險。委托-代理關(guān)系本身就存在著委托者與代理者利益目標不一致的矛盾,委托人由于顧慮代理人的道德風險行為最終導致逆向選擇,致使市場效率大打折扣。國美控制權(quán)爭奪戰(zhàn)作為創(chuàng)始大股東與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾沖突,在委托-代理問題中屬于道德風險問題。民營家族公司最典型的特征是所有權(quán)與控制權(quán)高度統(tǒng)一,其委托-代理問題的根源是創(chuàng)始股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機。根據(jù)一企業(yè)調(diào)查問卷顯示,民營企業(yè)創(chuàng)始人對職業(yè)經(jīng)理人的信任問題的表現(xiàn)形式之一是企業(yè)創(chuàng)始人對于喪失實際控制權(quán),而使其蛻變成經(jīng)理人控制的企業(yè)的擔心。從公司發(fā)展的歷史上來看,公司創(chuàng)始人被職業(yè)經(jīng)理人“撞過腰”的不在少數(shù)。由于民營企業(yè)大多是依靠企業(yè)創(chuàng)始人的權(quán)威和內(nèi)部忠誠來實現(xiàn)控制的,如果公司治理結(jié)構(gòu)沒有得到合理的改造,則控制權(quán)交接的同時就意味著經(jīng)理人可能利用權(quán)威和忠誠形成內(nèi)部人控制,利用信息不對稱偏離委托人的利益目標而使得自身的利益最大化。
在國美電器控制權(quán)爭奪中,導致創(chuàng)始股東對以陳曉為代表的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信任危機的直接誘因有兩個:其一,引入貝恩資本。2009年6月22日,在以陳曉為代表的董事會的主導下引入貝恩資本,并接受貝恩資本的一系列苛刻條款,此舉引起創(chuàng)始大股東對股份被稀釋,恐其控制權(quán)不保的擔心和不滿,從而導致創(chuàng)始股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任產(chǎn)生深度裂痕。為了保證自己的控制權(quán),2010年5月11日,在國美股東周年大會上,黃光裕連續(xù)三次使用否決權(quán):首先,否決外資股東貝恩資本的三名代表進入董事會;其次,否決董事會對董事薪酬的厘定,顯示出對董事會的整體不信任;最后,還否決了董事會“以所購回之股份數(shù)目擴大”所授出有關(guān)配發(fā)、發(fā)行及處置股份的一般授權(quán)。5月12日,國美電器召開緊急董事會,董事會一致同意貝恩資本的三名代表進入董事會。至此,黃光裕與國美董事會及管理層的信任危機公開化,并由此拉開了貝恩、國美管理層共同對抗創(chuàng)始股東黃光裕的控制權(quán)之爭。其二,股權(quán)激勵方案的實施。2009年7月,在以陳曉為代表的董事會的主導下,國美電器通過對全國總監(jiān)級以上核心骨干高管團隊的期權(quán)激勵計劃,包括部分董事及上百名高級雇員可以認購國美電器發(fā)行的新股。黃光裕得知期權(quán)激勵方案后,再次表現(xiàn)出了對董事會的不滿,并要求董事會采取措施,取消期權(quán)激勵,但他的意見再次沒有被采納。在家族企業(yè)中,股權(quán)激勵制度與公司控制權(quán)之間時常發(fā)生沖突:一方面,為了統(tǒng)一公司經(jīng)營管理者與家族股東的利益以及吸引并留住優(yōu)秀人才往往采用股權(quán)激勵制度;另一方面,家族股東常常希望保持家族對企業(yè)的絕對控制權(quán),實行股權(quán)激勵不可避免地會稀釋家族股份,削弱家族股東對于公司的控制權(quán)。在黃光?!皥?zhí)政”期間,公司的外姓高管沒有一個通過股權(quán)激勵獲得公司的股份,經(jīng)此股權(quán)激勵方案,國美電器高管層利益團隊站到了陳曉一邊。信任危機暴露后,創(chuàng)始股東下決心要讓陳曉“下課”。
可見,在國美電器控制權(quán)的爭奪過程中,正是由于雙方的信任危機所引起的委托-代理危機導致博弈各方的行動背道而馳,由于意見不合而致使決策失效,甚至引起股東之間相互攻擊;而這種信任危機則是源于資本市場的不完善。
四、股權(quán)激勵合法但不盡合理
在職員層面實施股權(quán)激勵,這個不需要回避。但在公司高層中實施股權(quán)激勵,應(yīng)該由股東會來通過,董事會可提出方案,由股東大會來決定。完全由董事會來決定,涉嫌侵害股東利益。從目前公開的信息來看,國美董事會公布的股權(quán)激勵方案是按照法律法規(guī)和公司章程來的,并經(jīng)過合法程序所制定和通過的,并不存在違法情形。但市場對這一股權(quán)激勵方案似乎并不認同,該公告發(fā)布次日,國美股價下跌4.21%,遠遠高于恒生指數(shù)0.79%的跌幅。
經(jīng)理人和股東實際上是一個委托代理的關(guān)系,股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上,在委托代理關(guān)系中,由于信息不對稱,股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全,需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標是不一致的,股東希望其持有的股權(quán)價值最大化,經(jīng)理人則希望自身效用最大化,因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風險”,需要通過激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為。股權(quán)激勵不是分福利、也不是“分餅”,而是一套制度安排。我們知道,股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”,客觀要求企業(yè)在實施股權(quán)激勵時要遵循其客觀規(guī)律,實施必要的專業(yè)化過程。在安排股權(quán)激勵制度時,不僅要建立激勵機制,還必須建立相應(yīng)的約束機制,只有這樣,才能真正從制度上來確保中小股東利益、公司利益!
五、國美監(jiān)事會及獨立董事失聲?
按照現(xiàn)行的《公司法》的規(guī)定,股份有限公司由股東大會;董事會、經(jīng)理;監(jiān)事會三部分組成,分別擁有所有權(quán),經(jīng)營權(quán),監(jiān)督權(quán)。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中非常顯著的特點就是公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,如此,必然存在所有權(quán)擁有者的股東,與利益相關(guān)者之經(jīng)營者的利益均衡問題,這就需要公司對股東大會授權(quán)的董事會(及經(jīng)營者)進行有效的監(jiān)督。這就是監(jiān)事會。
股份有限公司監(jiān)事會為公司的監(jiān)督機構(gòu)。股份有限公司一般都有相當規(guī)模,經(jīng)營活動復雜,專業(yè)要求高,所有者與經(jīng)營者分離明顯,在這種情況下對公司的監(jiān)督、對經(jīng)營者的監(jiān)督有顯著的必要性。公司法規(guī)定,股份有限公司設(shè)監(jiān)事會,其成員不得少于三人。規(guī)定不少于三人,但又未規(guī)定組成人員的上限,是因為至少三名監(jiān)事才能形成集體,才可以發(fā)揮集體的職能。
公司監(jiān)事會作為公司內(nèi)部專門行使監(jiān)督權(quán)的監(jiān)督機構(gòu),是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分,其職權(quán)的充分發(fā)揮對公司的正常運行起著很大的作用。
而在國美事件中,無論是國美公司的行為、黃光裕個人之行為、陳曉與貝恩公司協(xié)議、陳曉之股權(quán)激勵計劃實施等等,承擔監(jiān)督職責的國美監(jiān)事會竟然一直沒有做出任何形式的表態(tài)。從中我們也可以看出國美監(jiān)事會處于“失靈”狀態(tài),無法發(fā)揮正常和應(yīng)有的作用。這不得不說是監(jiān)事會的失職之處。
縱觀整個國美如果黃光裕在當初成立國美之時就能清楚的認識到監(jiān)事會的重要作用,能夠知曉監(jiān)事會制度架構(gòu)中的法律風險,并能夠事先合理建設(shè),那么國美遇到一些問題時,完全可以由監(jiān)事會發(fā)揮積極作用從而實現(xiàn)避免,黃光裕本人甚至可以免去牢獄之苦,或者是在黃陳之爭中,黃光裕牢獄之中也能夠通過監(jiān)事會發(fā)揮積極的作用,黃光裕可能就不會出現(xiàn)當前監(jiān)事會“失聲”的局面了,這樣一來國美所遇到的大部分的問題就可以避免,黃光裕也不用為了那僅僅34%黃金股份的股權(quán)而爭奪了。
案例啟示:
1.委托代理機制下構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)始人保護機制?,F(xiàn)代公司已經(jīng)發(fā)生了“所有與控制的分離”,公司實際已由職業(yè)經(jīng)理組成的“控制者集團”所控制。兩權(quán)分離理論認為,股權(quán)分散的加劇和管理的專業(yè)化,使得擁有專門管理知識并壟斷了專門經(jīng)營信息的經(jīng)理實際上掌握了對企業(yè)的控制權(quán),導致“兩權(quán)分離”。現(xiàn)代公司,特別是股份制上市公司,所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)分離的現(xiàn)象更是十分明顯。股份制上市公司中,出資人是社會公眾,社會公眾不可能直接管理、運作公司,必須依靠專業(yè)人士進行,何況社會公眾更注重于間接投資股票,關(guān)注自己的股權(quán)收益,這更促進了所有權(quán)與控制權(quán)的兩權(quán)分離。
2.控股權(quán)的安全邊際設(shè)置。企業(yè)若想獲得快速發(fā)展,對資金的需求是巨大的,企業(yè)對資金的渴求可以理解,但無論是通過何種方式募資,股權(quán)是自己權(quán)益的最大后盾。股權(quán)決定話語權(quán)和控制權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。因此,企業(yè)創(chuàng)始人或大股東若想掌控企業(yè),一個很重要的問題就是對自己的持股比例進行安全邊際設(shè)置,確保自己所擁有的股份能夠戰(zhàn)勝各種不穩(wěn)定因素。
3.職業(yè)經(jīng)理人在情理法之間的抉擇。股東與職業(yè)經(jīng)理人本是魚水的關(guān)系,多數(shù)情況下,雙方之間默契配合,共同推動企業(yè)向前發(fā)展,但是身為個人,職業(yè)經(jīng)理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。
4.合理選擇時機,慎用股權(quán)激勵機制,在公司高層中實施股權(quán)激勵,應(yīng)該由股東會來通過,由股東大會來決定,完全由董事會來決定,涉嫌侵害股東利益,本案中就是國美采用了股權(quán)激勵機制以后,導致了股票市場的跌宕,損害了作為創(chuàng)始人,也就是大股東黃光裕的利益。
5.建立健全監(jiān)督管理機制,監(jiān)事會的作用在大公司,尤其是股份有限公司的作用尤其重要,可以幫助企業(yè)及時矯正方向,規(guī)避錯誤,同時可以更多的保護股東們的利益。
第四篇:國美電器戰(zhàn)略案例分析
商者無域國美非常道國美戰(zhàn)略案例分析2 時世造英雄,還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才,或者是國美的“商業(yè)模式”的成功不同。在某種意義上說,黃光裕乃至國美的成功,是拜家電行業(yè)轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業(yè)初起步時非常弱小,當時,家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時,全國只有幾百臺,一直到上世紀90年代中期,彩電銷售量也不過數(shù)百萬臺;最初能夠買得起空調(diào)的,更是鳳毛麟角。之后,通過大規(guī)模的降價,家電產(chǎn)品開始在中國普及。國美的崛起,亦得益于此。當年國美確立“薄利多銷”的策略,以及其以連鎖模式實現(xiàn)規(guī)模擴張,都促使家電從貴胄降臨人間,國美與家電制造商一起,造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說,國美的崛起,亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖,江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環(huán)境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業(yè)的發(fā)展商業(yè)模式分析競爭分析當前國美發(fā)展建議4 1987年1月1日,北京珠市口一個100平方米的小店,“國美電器店”正是掛牌,這也標志著黃光裕的正式創(chuàng)業(yè)邁出了第一步。1987年7月11日,北京晚報-中縫廣告:“買電器,到國美”,成就了一個永恒的第一。開創(chuàng)了一個新的廣告模式,創(chuàng)中國商界之先河。1992年,國美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”,形成中國最早的連鎖雛形。1992年底,黃氏家族發(fā)生了一件大事:曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人,分道揚鑣。奠定基礎(chǔ)。1998年,國美出臺《國美經(jīng)營管理手冊》,建立了完善的連鎖經(jīng)營管理范本,為走向全國打下堅實的基礎(chǔ)。1999年7月,國美在天津開設(shè)兩家連鎖店,遭到當?shù)厥笊碳业膹娏业种?,反倒使國美的知名度極大提高,被業(yè)界稱之為“國美現(xiàn)象”1999年12月,國美進軍上海,實現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。
國美成長三部曲:創(chuàng)業(yè)神話5 國美成長三部曲:連鎖帝國2000年12月,國美在成都、重慶的連鎖店同時開業(yè)。自此之后,國美在全國的名氣如日中天,開始大踏步地開拓全國市場,迎來了全國連鎖店的高速發(fā)展時期。2001年5月,國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業(yè)。8月,國美在沈陽的連鎖店開業(yè)。9月,國美在青島的連鎖店開業(yè)。2002年1月,濟南國美開元商城和八一商城同時開業(yè)。10月,國美在廣州的連鎖店開業(yè)。11月,國美在深圳的連鎖店開業(yè)。12月,國美在武漢的連鎖店開業(yè)。2003年1月,國美在杭州的連鎖店開業(yè)。4月,國美在昆明的連鎖店開業(yè)。9月,國美電器在福州和寧波相繼開業(yè)。10月,國美在大連的連鎖店開業(yè)。2003年11月,國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業(yè),標志著國美在實施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步,國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2003年11月,國美在河北的連鎖店開業(yè),至此國美在全國的連鎖城市已經(jīng)達到20家,直營門店數(shù)量突破100家,繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國家電連鎖零售領(lǐng)域。2004年1月,國美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。2月,國美在包頭的連鎖店開業(yè)。2月,國美在長春的連鎖店開業(yè)。3月,國美在無錫和湖南的連鎖店開業(yè)。9月,國美在新疆的連鎖店開業(yè)。10月,國美在南昌的連鎖店開業(yè)。2005年1月1日,國美在南寧的連鎖店開業(yè)。2月,國美在廈門的連鎖店開業(yè)。4月,國美在貴陽的連鎖店正式開業(yè)。2005年7月,南京國美成功開業(yè),為國美全面完成國內(nèi)一級市場網(wǎng)絡(luò)布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲:并購擴張
2005年4月,國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年8月,國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年11月,國美收購武漢中商家電品牌及所有網(wǎng)絡(luò)。2005年12月,國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2006年7月,國美電器有限公司與永樂(中國)電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月,國美全面托管大中電器。2007年12月,國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月,國美收購山西大同北方電器。2008年1月,國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月,國美電器控股三聯(lián)商社。宏觀環(huán)境因素(PEST)分析政治經(jīng)濟社會和文化技術(shù)8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩(wěn)定壓倒一切”,平息在北京發(fā)生的反革命**,捍衛(wèi)了社會主義國家政權(quán),維護了人民的根本利益,保證了改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)前進。1991年,隨著“八??一九”事件發(fā)生,蘇聯(lián)迅速解體,東歐國家易幟劇變,國際共產(chǎn)主義運動頓時陷入低潮。當時,西方國家加緊對原社會主義國家進行爭奪和滲透,一些發(fā)展中國家在全球化進程中迅速發(fā)展,中國面臨著嚴峻的挑戰(zhàn),再次引起了人們對我國前途命運的關(guān)注。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路,革命是解放生產(chǎn)力,改革也是解放生產(chǎn)力。關(guān)鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線,一百年不動1992年以來,中國政局相當穩(wěn)定,甚至可以說是中國近代百年以來最穩(wěn)定的時期9 經(jīng)濟因素上世紀80年代是中國改革開放的初期,隨著生活水平的提高,老百姓的消費結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化,由“溫飽型”過渡到“小康型”,家用電器逐步成為消費的熱點,巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提,也是家電行業(yè)發(fā)展的原動力。中國經(jīng)濟自1991年開始出現(xiàn)回升,GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發(fā)表,經(jīng)濟增長迅速加快,全年GDP實際增長達13.2[%]。1992年10月召開的十四大,進一步刺激了本已旺盛的投資熱情,使經(jīng)濟形勢更趨高漲。1993年上半年,GDP的增長幅度高達14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經(jīng)濟增長勢頭趨緩,全年GDP增長仍高達13.4[%] 1994年,在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時,政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調(diào)控,使經(jīng)濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經(jīng)濟目標,形成總體開放格局。1996~2000,宏觀調(diào)控使經(jīng)濟軟著陸;2001年,跨入世貿(mào)組織大門 社會和文化因素改革開放以來,中國人的消費心理發(fā)生了很大的變化,從精打細算、滿足吃穿到講究生活質(zhì)量,提高生活水平。隨著中國經(jīng)歷了社會的巨變,人們生活發(fā)生了前所未有的改變,對家電有了一定的需求,直到90年代家電業(yè)達到高峰,企業(yè)紛紛投向家電業(yè),家電渠道也經(jīng)歷一次次變革。截至1986年12月31日止,全國總?cè)丝跒?057210000人,受20世紀80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響,2000年11月1日全國總?cè)丝跒?29533萬人。城鎮(zhèn)化發(fā)展,促進農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)定居,有利于拉動國內(nèi)需求,特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮(zhèn)化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮(zhèn)化率36.2%20世紀90年代,中國經(jīng)濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發(fā)展速度快,而且經(jīng)濟規(guī)模占全國的比重越來越高。數(shù)據(jù)顯示,這三大城市群以不足3[%]的國土面積,聚集了全國14[%]的人口,創(chuàng)造了42[%]的國內(nèi)生產(chǎn)總值,吸引了79[%]的外來投資,在輻射帶動城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。上世紀90年代中期以后,每年有大量的農(nóng)村剩余勞動力(約1億多)流向沿海大中城市,成為城市人口增長的主要“后備軍”。11
自20世紀80年代后,隨著我國改革開放大潮的推進,中國家電業(yè)開始迅速發(fā)展,經(jīng)歷 了從無到有,到掌握自主尖端技術(shù)的幾次飛躍。尤其是在上世紀90年代初開始突破定點生產(chǎn),迎來家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。同時也是家電業(yè)最為猛烈的并購時期的到來。經(jīng)過第一輪的紛戰(zhàn),家電企業(yè)間你追我趕,擴規(guī)模、搶市場,誕生了一大批家電業(yè)巨頭。在這10年的家電大革命中,家電巨頭并購廝殺血腥濃濃,最為慘烈的要算彩電行業(yè)。中國家電業(yè)自90年代初開始,相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業(yè),企業(yè)的成長與發(fā)展,主要依靠自身的市場意識、產(chǎn)品進步、營銷進步、人才進步、管理進步和資本進步而取得,當之無愧地是中國市場經(jīng)濟發(fā)展初期的一個樣板行業(yè)。中國家電行業(yè)的運氣太好了,中國人對于家電消費可以用狂熱來形容,這個時間中國經(jīng)濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術(shù)因素12 優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業(yè)成功來自于個人的成功,企業(yè)家的秉性影響著企業(yè)的發(fā)展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光?!坝腥职盐站腿プ龅墓麛唷睘閲赖目焖侔l(fā)展提供了依據(jù)。價格優(yōu)勢:連鎖經(jīng)營,降低成本,薄利多銷,服務(wù)爭先,“成本控制專家”“供應(yīng)鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在??此破狡綗o奇的一個簡單的商戰(zhàn)道理,卻因為國美在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c,打了一場恰當?shù)膽?zhàn)役,而變成一個無法復制的神話。1987年國美電器創(chuàng)立之初黃光裕就確定了國美的經(jīng)營原則:堅持只做零售,不做中間商,走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。低價策略的實施是整個國美發(fā)展過程中最關(guān)鍵的因素。20世紀90年代,在中國家電市場競爭激烈的情況下,國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞,很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進程中,國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當?shù)厥袌龅拈T戶,繼而迅速占領(lǐng)市場份額的。廣告是一個不得不說的話題,國美在1987年7月11日,北京晚報--中縫廣告:“買電器,到國美”,成就了,一個永恒的第一。開創(chuàng)了一個新的廣告模式,創(chuàng)中國商界之先河。發(fā)展到后來基本上是整版廣告,包括開業(yè)店慶等活動的開展。S(內(nèi)部優(yōu)勢)14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業(yè)巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發(fā)后,對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發(fā)展W(內(nèi)部劣勢)15 20世紀90年代中期,中國的家電業(yè)高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額,不斷壯大起來的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖,使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發(fā)展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創(chuàng)維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭,首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起,面對百家新聞媒體宣告,結(jié)成價格聯(lián)盟,聯(lián)合上調(diào)彩電價格,漲幅在10%左右。沒過幾天,國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎,7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯(lián)盟,在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象;毫無疑問,這場彩電價格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市名聲大起,一連多少個周末,成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機,媒體稱國美是此次價格戰(zhàn)的最大獲利者,有關(guān)專家學者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。
O(外部機會)16 國美發(fā)展初期,全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行,而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力,比如在天津等地。全國各地層出不窮的當?shù)剡B鎖業(yè)態(tài),北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯(lián)、武漢工貿(mào)、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當時名噪一時的區(qū)域強勢連鎖家電企業(yè)。T(外部威脅)17 20世紀80年代~90年代初,中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中,家電銷售主要以傳統(tǒng)百貨商場為主,那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀90年代初~90年代中期,家電批發(fā)市場興起,區(qū)域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業(yè)十幾年的發(fā)展,在全國各地均誕生出不同規(guī)模的大型家電批發(fā)市場,批發(fā)市場的優(yōu)勢是輻射廣、交易量大,甚至很多家電商場都從批發(fā)商那里進貨。上世紀90年代中期~90年代末,由于家電品牌的興起,加上批發(fā)市場產(chǎn)品的質(zhì)量問題,便出現(xiàn)了家電專賣店。渠道模式主要是:直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網(wǎng)絡(luò),催生
第五篇:國美并購永樂案例分析
國美并購永樂案例分析
組員:
龔瑩瑩、張艷芳、張彩霞、郭艷、楊 柳、丁社肖、陳慧娟、汪 建
“黃光裕有著驚人的財技”,這是業(yè)界人士對黃光裕成功之道的普遍看法。他的這一“驚人財技”到底是什么?除了“敢想、敢做和堅持不懈”之外,還有就是借別人的力量成就自己的事業(yè)的“借雞生蛋”的過人能力。這對于那些想創(chuàng)業(yè)而自己的“力量”不足的人而言,黃光裕的“借雞生蛋”法無疑是一個很好的借鑒。
講到這里,也許大家想問了,黃光裕是何許人也?沒錯,他就是2006年福布斯中國富豪榜第一名,國美電器集團的董事長。
一、國美的基本情況
1987年1月1日國美電器有限公司成立,是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。隸屬于北京鵬潤投資集團。1999年,國美電器公司被北京市消費者協(xié)會授予“售后服務(wù)信得過單位”稱號。2000年7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯(lián)盟,在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象。
2001年,在國家經(jīng)貿(mào)委公布的商業(yè)連鎖百強排名中,國美電器以驕人的業(yè)績跨入前六強。此外,國美還被中國消費者協(xié)會評為“誠信單位”;2001年4月,“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會”在北京舉行,并從此成為每年一度的空調(diào)業(yè)盛會; 2001年11月,“國美服務(wù)工程”在全國的推廣在各地掀起了服務(wù)高潮,率先在家電流通領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)。
2002年7月,國美成功舉辦“中國手機高峰論”,奠定了國美在手機零售行業(yè)的領(lǐng)先地位。2002年,國美的年銷售額將突破150億元;2003年,國美將在香港上市。
2004年,國美將進入國際市場,逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。2005年,國美電器加快了行業(yè)并購步伐,用8個月時間成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡(luò)。
2006年6月,國美電器以品牌價值301.25億元位列第20位躋身“中國500最具價值品牌”,成為中國家電連鎖企業(yè)第一品牌。2006年在國家商務(wù)部公布的2005年中國商業(yè)連鎖企業(yè)30強中,國美電器以498.4億元銷售額連續(xù)5年蟬聯(lián)中國家電連鎖企業(yè)榜首。
在2006年的中國,國美、蘇寧、永樂成為了國內(nèi)家電行業(yè)的三大巨
頭,而就在這時,銷售額連續(xù)五年蟬聯(lián)中國家電連鎖企業(yè)榜首的國美是出于何種原因收購永樂?而一家凈資產(chǎn)達數(shù)十億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)—永樂,又是出于什么何種無奈被國美收購的呢?
二、國美并購永樂的動因
? ?
? ?
? ?
? 1.獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大,生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)出增加而下降,收益不斷遞增的現(xiàn)象。通過橫向并購企業(yè)可以快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來,從而提高單位投資的經(jīng)濟效益或降低單位交易費用和成本,獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟。為此,企業(yè)有動力擴大生產(chǎn)規(guī)模,而并購,特別是橫向并購時企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。國美并購永樂折射出國美的兩項發(fā)展戰(zhàn)略: 一是保持行業(yè)領(lǐng)先者的進攻型戰(zhàn)略,通過并購提高競爭力,做大做強企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略,主要是應(yīng)對美國電器連鎖巨頭百思買。百思買集團是目前全球最大的家電連鎖零售商,涉足的領(lǐng)域包括家用電器、消費電子產(chǎn)品、個人電腦、娛樂軟件和設(shè)備等,2005年營業(yè)額高達240多億沒元、位列全球500強企業(yè)前200強。如此態(tài)勢,勢必會引起包括國美在內(nèi)的中國本土家電連鎖巨頭的警惕與防范,帶著國際企業(yè)經(jīng)營成功經(jīng)驗的百思買將是國美最大的競爭對手。從永樂方面分析: 由于競爭激烈,2005年以來,永樂門店每平方米銷售額下降了2.8%,毛利率也下降0。6%----6.9%。而對永樂來說,最大的壓力還是來自于一項今日團購。為了這個“對賭協(xié)議”,為了維持利潤增長,永樂不得不出售旗下7家非核心業(yè)務(wù)的附屬公司股權(quán),并大規(guī)模裁員、減薪。而永樂被美國并購之后,雖與摩根斯坦利旗下私募基金的“對賭協(xié)議”仍然有效,不過,國美可能會與私募基金協(xié)議修改相關(guān)條款,以化解“對賭協(xié)議”僵局。在這種情況下,國美并購永樂成了一種理所當然的局面。
三、國美和永樂并購的效益 國美和永樂的經(jīng)營業(yè)態(tài)相同,供貨渠道、管理模式也基本相同,而且兩家的網(wǎng)絡(luò)資源也有很好的互補性,合并后可以充分發(fā)揮資源和貨源優(yōu)勢,體現(xiàn)了證券市場快速實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的優(yōu)勢,有利于做大做強,實現(xiàn)雙贏。從國美方面分析:
? 2007年5月10日,國美電器(HK:493)在香港發(fā)布了2007年第一季度財報,這是合并后第一份將永樂各項銷售數(shù)據(jù)在國美業(yè)績中完整體現(xiàn)的財報,可以說全面反映了國美收購永樂對其業(yè)績的真實影響。
? 2007年第一季度國美電器銷售額由2006年的56.04億元激增至100.88億元,同比增長80%,毛利達9.18億元,同比增長79.4%;凈利潤達1.69億元,同比上升75.1%。排除非經(jīng)營因素,國美一季度凈利潤達3.21億元,同比大福上升231.8%。
? 2007年第一季度,國美已新開門店36家,而2007年國美的新開門店計劃是300家,其中的100家傳統(tǒng)家電門店和70家手機專業(yè)連鎖門店將裝入上市公司。
四、如何才能有利于實現(xiàn)并購的正效應(yīng)?
? 由于規(guī)模經(jīng)濟、交易成本、價值低估以及代理理論等的長足發(fā)展,使得企業(yè)并購理論的發(fā)展非常迅速,成為目前西方經(jīng)濟學最活躍的領(lǐng)域之一。?(1)競爭優(yōu)勢理論: 并購動機理論的出發(fā)點是競爭優(yōu)勢理論的原因在于以下三方面:第一,并購的動機根源于競爭的壓力,并購方在競爭中通過消除或控制對方來提高自身的競爭實力。第二,企業(yè)競爭優(yōu)勢的存在是企業(yè)并購產(chǎn)生的基礎(chǔ),企業(yè)通過并購從外部獲得競爭優(yōu)勢。第三,并購動機的實現(xiàn)過程是競爭優(yōu)勢的雙向選擇過程,并產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。并購方在選擇目標企業(yè)時正是針對自己所需的目標企業(yè)的特定優(yōu)勢。
?(2)規(guī)模經(jīng)濟理論: 古典經(jīng)濟學和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對規(guī)模經(jīng)濟的追求給予解釋。古典經(jīng)濟學主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟,同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競爭費用和效用的比較。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn),實行一體化經(jīng)營,獲得規(guī)模效益。
?(3)交易成本理論: 在適當?shù)慕灰讞l件下,企業(yè)的組織成本有可能低于在市場上進行同樣交易的成本,市場為企業(yè)所替代,當然,企業(yè)規(guī)模擴大,組織費用將增加,考慮并購規(guī)模的邊界條件是企業(yè)邊際組織費用增加額等于企業(yè)邊際交易費用的減少額。
?(4)價值低估理論: 企業(yè)并購的發(fā)生主要是因為目標公司的價值被低估。低估的主要原因有三個方面:經(jīng)濟管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力;并購方有外部市場所沒有的有關(guān)目標公司真實價值的內(nèi)部信息,認為并購會得到收益;由于通貨膨脹等原因造成目標企業(yè)資產(chǎn)的市場價值與重置成本之間存在的差異,如果當時目標企業(yè)的股票市場價格小于該企業(yè)全部重置成本,并購的可能性大。價值低估理論預言,在技術(shù)變化快,市場銷售條件及經(jīng)濟不穩(wěn)定的情況下,企業(yè)的并購活動頻繁。
五、國美并購永樂的啟示
? 要讓我們的家電產(chǎn)業(yè)走向強盛和繁榮,提高整體利潤水平,就必須提高自主創(chuàng)新能力。這是中國家電產(chǎn)業(yè)的使命,也是制造商與國美這類流通渠道商共同的責任。因此,實現(xiàn)差異化競爭、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機能、適當提高產(chǎn)業(yè)集中度、高效整合及使用資源是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
一、實現(xiàn)差異化競爭。今天的消費需求日益多元化、個性化。中國目前的同質(zhì)化競爭不僅代價慘重,也不能滿足消費者差異化的需求。差異化是擺脫同質(zhì)
? 化競爭、惡性競爭的必然選擇,這就要求更多將目光投向市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等的深層次開發(fā)和經(jīng)營之中。
二、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機能。發(fā)達國家的經(jīng)濟增長歷程表明,經(jīng)濟增長速度愈快、技術(shù)水平愈先進,則社會的分工程度愈高,不同的企業(yè)愈益憑借專業(yè)能力、核心競爭能力獲得優(yōu)異的經(jīng)營能力,企業(yè)之間的合作愈益緊密和重要。例如,聯(lián)合庫存管理等先進的廠商合作模式顯示出非常強大的競爭優(yōu)勢。制造商和零售商在未來會更加相互依賴、緊密合作,提高廠商的合作能力是未來連鎖零售企業(yè)的重要發(fā)展趨勢。
三、適當提高產(chǎn)業(yè)集中度。通過市場競爭,擴大企業(yè)規(guī)模,能夠有效提高產(chǎn)業(yè)集中度。目前,中國家電業(yè)已經(jīng)走過了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段,迫切提高產(chǎn)業(yè)集中度,遏制惡性競爭,要求企業(yè)能夠運用較大規(guī)模的資金,使用較先進的技術(shù)等提高企業(yè)的管理水平、服務(wù)能力,在經(jīng)營理念、管理手段等多個方面有所提高。
四、高效整合及使用資源。大規(guī)模企業(yè)最主要的優(yōu)勢之一就是集聚資源,只有資源集聚,方可放大使用效能。
在新集團職能架構(gòu)中,國美、永樂以及鵬潤在集團發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)導下,按照統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團采購、統(tǒng)一選址、統(tǒng)一物流倉儲、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一制度管理的原則,在經(jīng)營層面實現(xiàn)門店形象、目標消費者、營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異化,提高新集團多品牌的核心競爭力。如此,國美永樂整合后,新國美集團將促進品牌經(jīng)營差異化和互補性,強化進行資源共享,資源配置效率將大幅提高。